物流企业人力资源管理

第一篇：物流企业人力资源管理

河北科技大学2010——2011学年第2学期

《物流企业管理》论文

学院纺织服装学院班级服工091姓名 樊冬梅学号 090902109总分

物理企业人力资源管理

一、物流企业人力资源管理概述

1、人力资源管理的定义

人力资源管理，就是指运用线代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的调配、组织和培训，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理。

a、对人力资源外在要素“量”的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力、物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使两者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

b、对人力资源内在要素“质”的管理。充分发挥人的主观能动性，以达到组织目

标。

2、物流企业人力资源管理的内容

物流且人力资源管理的内容有一下几个方面。

a、人力资源规划。根据企业长期经营发展的要求，预测人才需求，制定企业人力资源规划及其发展战略，并组织落实各项措施。

b、职务设计与职务分析。通过对工作任务的分解，根据不同的工作内容设计不同的职务，规定每个职务对员工能力和水平的要求，明确其应承担的职责和作用，使员工与岗位相匹配。

c、招聘和选拔员工。招聘前进行职务设计与分析，提高招聘与录用工作的质量。吸引并网罗企业所需人才，为企业配备符合职务（岗位）要求、能够认真履行岗位职责的合格人才。

d、培训与开发。加强教育与培训工作，提高员工的思想道德水平、科技文化知识水平、专业技能水平，不断提高员工素质，以适应当代社会的发展。

e、绩效评估与奖酬管理。健全人员绩效的考评体系，规范岗位工作标准、劳动纪律和员工的工作行为，完善奖酬管理体系，保证奖励与惩罚的公平和公正，激励员工不断提高工作绩效水平。

3、物流企业人力资源管理机构

a、人才的培养开发机制。招聘和培养企业所需的专业人才，通过培训等方式对企业所需的人力资源进行合理的开发。

b、人才配置机制。要建立健全人才配置机制，使人才能够在企业内部各个部门，如仓储部门、运输部门、配送中心等合理流动，合理配置，使人才与岗位尽可能得到最有效的配置和安排，做到人尽其才，人尽其用。

c、人才竞争机制。通过人才竞争机制，企业可以更好的发现潜在人才，“识才才能用才”；人才竞争上岗，“能者上，平者让，庸者下，劣者汰”，更能实现人才自身的价值。在人才竞争的过程中，企业要坚持“公开、公平、竞争、择优”的原则，促进人才结构的优化，提高人才的综合素质，使企业内部物流从业人员的潜能得到最大限度的开发和利用。

d、人才激励制度。线代人力资源管理更加重视激励机制在人才管理中的巨大作用。作为竞争较弱的国内物流企业，更应通过完美人才激励机制，把企业各层次人才的积极性充分调动起来，把人才的创造性充分发挥出来。要坚持效率优先，兼顾公平的原则，结合工作岗位、数量、质量和效益，拉开工资分配层次，实行一流业绩一流报酬，特殊岗位特殊待遇。有条件的企业还可以探讨实施期权、股权制度等现代激励手段。

e、人才保障制度。企业要不断改善员工的工作、培训和生活条件，解决其后顾之忧，使其能够全身心投入到日常工作中去，更好的发挥气聪明才智。

二、物流企业人力资源规划

1、物流企业人力资源规划的概论

物流企业人力资源规划也称人力资源计划，是根据本企业的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发战略，确保组织对人力资源在数量上、质量上和结构上的需求和个人获得长远利益。

2、物流企业人力资源规划的内容

人力资源规划按时间可分为中长期计划，年度计划，季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。一个完整的人力资源规划应该包括总计划，职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划，人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

3、物流企业人力资源需求计划和供给计划

物流企业在制定人力资源计划时，核心问题是做好人力资源需求计划和供给计划。

a、人力资源需求计划。在制定人力资源需求计划时，首先要确定需求的结构层次，其

次是预测不同层次的需求量。结构层次的划分可依企业的具体情况而定，如可分为

高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员；也可以分为高层经营管理人员、技术人员、一般管理人员、普通员工等。

高层管理人员一般通晓外语、现代经济贸易和物流系统化管理理论，掌握现代网络信息技术，能从事物流软件开发并进行物流规划设计。

中层管理人员应掌握除传统的储存和运输管理、营销与组织管理等知识和技能外，还应重点掌握进出口贸易业务流程、电子商务商品配送和成本核算等相关知识和操作方法。

基层管理人员应具有线代物流服务理念，能利用现代专业化物流设备、设施对货物装卸、运输、配送、代理等业务流程进行熟练操作。

物流企业人力资源需求量的预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量进行预测。预测的基础是企业发展规划和年度预算，同时要考虑预测期内劳动生产率的提高，机械化、自动化水平的提高等变化因素。

b、人力资源供给计划。企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题，只有有效的保证了对企业供给状况分析、人员流动的损益分析等。制定人力资源供给计划时既要关注企业内部人力资源状况，也要分析企业外部人力资源状况，尤其是本行业其他企业的人力资源状况。

三、物流企业人力资源的开发与培训

当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视。企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10%，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10%。

1、人力资源开发的含义

“人力资源开发”一词，通常用来描述企业改进员工能力水平和业绩的一种有计划、连续性的努力，有时也称为培训。及时的、连续地、有计划地培训开发人力资源，是保持和增进企业活力的可行、有效的途径；也是提高生产力，增加就业能力，挽留人才、避免其跳槽的一个重要途径。

2、职工培训

现在是知识经济时代，信息和知识是绝大多数组织前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径。物流行业因其服务的对象涉及整个经济领域，因此需要的知识具有范围广内容多的特点，物流又是一门应用科学，由于新技术、新材料、新方法、新工艺的不断导入，其知识还具有更新速度快的特点。物流企业要跟上时代的发展，必须建立学习型组织，而培训开发是给人才最好的礼物，是对人才最好的保养方式，只有保养好人才，才能够不断为组织创造价值。

职工培训的完整内容应该通过各种教导或经验的方式，在知识、技能、态度等诸多方

面改进职工的行为方式，已达到期望的标准。

一个物流企业完整的职工培训工作应包括知识的培训、技能的培训、工作态度的培训、协调人际关系能力的培训。

培训的原则：

1）、因材施教的原则

2）、实践原则

3）、培训过程中的反馈和强化原则

4)、有利于个人发展原则

5）、注重系统思维能力培训的原则

四、物流企业员工激励管理

管理的首要问题是如何调动人的积极性。研究人们的需要就是为了了解和掌握人们的心理和行为规律，以调动其积极性。人的一切活动都是为了满足自己的某种要求，需要是人的行为的出发点。所以，作为管理者，要实行有效的管理，就必须了解员工需要。

1、满意感与绩效

员工满意感是指员工对本职工作各个方面的积极或消极感情，它表明的是一种态度即是否喜欢自己的工作。许多研究表明，影响员工满意的因素主要有几方面：薪酬结构、工作内容、工作环境、人际关系、管理状况、晋升机会、人格特质。

2、激励的运用

对管理者来说，能够理解激励的作用是一回事，如何运用激励这种方法又是另外一回

事。如何恰到好处地把激励与管理实践结合起来，也是一大挑战。

激励的方式有很多种，包括目标激励方法、产权激励方法、事业激励方法、强化激励

方法、组织激励方法、参与激励、关心激励、公平激励、认同激励、危机激励方法。

3、建立科学合理的激励体制

在建立激励体制时应以下面三点为基础：首先是建立和培育一种积极向上，符合企业实际的激励文化，形成本企业的人力资源特色，正如松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念那样，是企业的激励具有良好的氛围和持续性，从而保证这个软环境对员工工作效率和出色完成团队目标产生积极的影响。其次，是把员工放在他所适合的岗位上，增强其工作的热情和积极性，并在可能的条件下轮换工作工作岗位以增加员工的新奇感，让员工更了解自己的责任和担子，激发其活力。最后，在对员工需求、状况进行调查的基础上，根据不同层次对经济性和非经济性激励的侧重点不同，合理制定不同的激励政策和采用不同的激励组合方法，并对其效果进行跟踪评价，以便适当地调整、补充和完善，使激励手段更加灵活有效。

第二篇：物流企业人力资源管理研究初探（模版）

物流企业人力资源管理研究初探

论文提纲：

一、我国物流企业人力资源现状

1、物流企业人力资源量上不足

2、物流企业人力资源质上不高

3、物流企业的人才培养力度不够,员工的后期教育投入过少

二、现代物流企业所需的人才特征

1、知识型人才

2、网络型人才

3、决策和管理型人才

三、现代物流企业人力资源管理的精细化策略

1、人力资源规划

2、岗位管理

3、招聘甄选

4、绩效管理

5、薪酬管理

6、培训开发

7、职业生涯设计

四、结论

摘要:

在经济高速发展的今天,加快我国现代物流企业发展,对于优化资源配置,调整经济结构,改善投资环境,增强综合国力和企业竞争能力,提高经济效益,实现可持续发展战略,推进我国经济体制与经济增长方式的根本性转变,具有非常重要和深远的意义。国家已把发展物流产业纳入到“十五”规划中,我国的物流产业进入一个高速发展时期,但随着我国加入WTO以后,我国物流产业将面临着严峻的竞争和挑战.企业间的竞争归根结底是人才的竞争,国内企业如果没有科学、合理、有效的人力资源开发与管理方案,没有高素质人才,将无法适应这种形势.关键词:人力资源管理;物流企业;精细化管理;策略

正文：

21世纪的国际社会，知识经济给传统的经济管理模式带来了诸多新的情况和变化，与工业经济时代企业管理中尽可能多地利用自然资源，以获取最大利润的单一指导思想完全不同的是，知识经济时代企业管理的核心是知识管理，即充分运用人力资源集体的智慧促进企业发展能力及适应能力的提升，由此传统人力资源开始为集知识、资讯、科技于一身的知识型人力资源所代替，开始具有知识性和创造性的特点。知识型人力资源的培养与管理成为物流企业人力资源管理工作的崭新内容。在经济高速发展的今天,加快我国现代物流企业发展,对于优化资源配置,调整经济结构,改善投资环境,增强综合国力和企业竞争能力,提高经济效益,实现可持续发展战略,推进我国经济体制与经济增长方式的根本性转变,具

有非常重要和深远的意义。国家已把发展物流产业纳入到“十五”规划中,我国的物流产业进入一个高速发展时期,但随着我国加入WTO以后,我国物流产业将面临着严峻的竞争和挑战.企业间的竞争归根结底是人才的竞争,国内企业如果没有科学、合理、有效的人力资源开发与管理方案,没有高素质人才,将无法适应这种形势.将使我国的物流企业发展面临严峻的挑战,人才因素将会成为制约我国物流业发展的“瓶颈”。因此,加快物流企业人力资源开发与管理是物流企业急需解决的重大问题。本文通过对我国物流企业的人力资源现状进行了解,初步分析了适合我国物流企业现状的人力资源现状成因并针对目前我国物流企业人力资源管理上存在的量上不足、质上不高以及员工培训投入过少等问题,结合现代物流企业所需的人力资源特征,运用精细管理方法,从人力资源管理常用的七大模块出发,探讨我国物流企业人力资源管理的现代化。

1我国物流企业人力资源现状

通过对现有物流企业的人力资源现状进行调查后我们发现,目前我国物流企业人力资源普遍存在下述问题。

1.1物流企业人力资源量上不足

目前,我国物流企业从业人员的待遇一直处于中下水平,再加上现有的人才自主择业、自主流动政策,一般技术人才都不愿意进入物流行业,甚至出现本行业专业人才外流的现象。同时,由于处于政府的附属物地位,物流企业在长期发展中思想观念一直比较落后,自身发展的意识淡薄,忽视对人才的引进,因而长期得不 <优麦电子商务论文>到人才的补充,使得整个行业不可避免地出现知识老化和人才缺乏的状况。

1.2物流企业人力资源质上不高

美国奥尔良大学进行了一项为期20年的全美物流职业类型调查,该调查报告指出,在被调查的物流业管理者中,92%具有学士学位,41%具有硕士学位,22%具有从业资格证书。其中,本科生的专业结构为:物流专业占12%,商科专业占52%,工程类专业占23%,其它专业占13%;而研究生的专业结构为:物流专业占13%,商科专业占73%,工程类专业占12%,其它专业占2%。

而据有关资料介绍,我国物流行业具有中专以上学历的人才仅占该行业总人数的7.5%;在高等院校中,开设物流课程或设置物流专业的高校有10所左右,仅占我国高等院校总数的1%左右;硕士教育刚刚起步,博士教育远未开始。由此可见,我国物流企业人力资源学历较低,这将会影响到人员素质,从而对我国物流企业参与国际竞争带来巨大挑战。

1.3物流企业的人才培养力度不够,员工的后期教育投入过少

我国物流人力资源开发刚刚起步,从事物流研究的大学和专业研究机构还很少,企业层面的研究和投入更微乎其微。另外,物流企业的职业教育也较贫乏,短期培训仍是目前物流企业人力资源培训的主要方式。

物流企业的人才培养力度不够,突出表现为企业在人才管理上视员工为蜡烛,不停地燃烧直至其退出社会舞台;而现代人才管理把人才看作资源,人好比蓄电池,需要不断对其充电,他也才能不断放电。据了解,目前还有相当多的物流从业人员对现代物流概念缺乏深刻理解和完整认识,很多人仍然持有物流就是“物资流通”,或物流就是“储运”的错误观点。这些都反映出许多企业缺乏对员工后期知识培训和再教育的必要人力资源投入。

2现代物流企业所需的人才特征

现代物流是人类社会发展的产物,其核心竞争力集中在反映以市场开发能力为标志的物流能力上,而人力资源是打造核心竞争力的关键因素之一,因此,培育训练有素的人力资源对推动现代物流发展有重要影响。

2.1知识型人才

知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产,物流企业拥有的创新知识已成为不断推动企业提高生产率、创造持久竞争优势的源泉。而作为知识和技能“承载者”的人力资源,代表了物流企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是物流企业创造独占性创新知识和垄断技涵盖人、物、机械、电脑等有机组成。它是一个不断优化的、统一的、快速的、高效的合成和运转的“三维”立交式“高速公路”。现代物流是科技含量很高的行业,它的发展离不开懂信息技术与物流技术的高层次和富于经验的专业人员。

2.2网络型人才

随着电子商务的兴起,人们的消费需求日益倾向于个性化、方便化,相应的配送等物流服务的需求将增加。网络化的发展改变了传统的时空观念,创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。新技术的飞速发展不仅提高了物流企业的经营生产效率,大大降低了交易费用,而且对物流企业管理方式也产生了巨大的冲击,如计算机系统的运用,客观上重新分配了企业的内部权力;通讯手段和网络技术的发展,使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上,提高反应速度和灵活性,创造更多的机会。因此,现代物流企业需要一批能够熟练操作计算机、运用电脑软件管理系统的网络型人才。

2.3决策和管理型人才

全球化已彻底改变了竞争边界,使物流企业同时面临国内、国外两个市场的挑战。为在全球化背景下获取竞争优势,物流企业各部门的人力资源管理者必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题,建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉与核心能力。现代物流企业需要高素质的决策和管理人才,他们不仅要了解世界各地著名港口城市的人文地理,而且要精通世界贸易组织通行的海关报关规则及单证知识,要具有全新的现代物流理念,熟悉海外港口业务转型、传统港口企业如何向现代物流转变、港口物流政策和物流环境设施建设及港航物流合作机制,还要具备海事海商法律知识功底和丰富的海运、空运、铁路、汽车运输经验。

3现代物流企业人力资源管理的精细化策略

精细管理不是简单的繁琐管理、复杂管理,也不是“只见树木、不见森林”,更不是简单地关注细节、片面地注重量化的管理,而是从系统的角度出发,抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键和重点。其中,“精”是经营管理的关键环节,“细”是关键环节的主要控制点。因此,人力资源“精细”管理就是系统解决经营管理

<优麦电子商务论文>过程中的各个关键环节及其主要控制点的匹配性,以适应市场经济的需要,确保企业健康、稳步的发展。根据一般人力资源管理的七大模块及物流企业特征,本文认为对于物流企业来说,其人力资源精细化管理应从以下几个方面着手。

3.1人力资源规划

人力资源规划重在界定核心人才。物流企业人力资源规划的关键不在于规划的多么远大、规划的多么美好,而在于界定企业在当前和未来3～5年到底需要什

么样的人才、哪些岗位是最为关键的。

3.2岗位管理

受国有企业传统管理体制的长期影响,物流企业的岗位管理与其说是岗位设置,还不如说是等级划分。通常的岗位设置是笼统的岗位等级划分,每一等级里面有若干岗位。这种粗放的岗位管理方式使得员工不是关注自己干什么工作,而是关注自己处在哪一级岗、岗位等级和薪酬待遇。因此,物流企业需要摒弃过去的岗位管理方法,全面设定岗位,评价各岗位之间的相对价值,细化岗位等级,形成“岗位排行榜”。随着知识经济时代的到来，企业中知识型人力资源越来越多且贡献越来越大，传统的按劳、按资分配制度已无法满足对知识型人力资源激励和管理需要，应进行按知分配的制度创新。物流企业可按照人力资源掌握的知识来分配企业权力和经济利益，充分肯定知识在企业中的重要地位，公正客观地评价知识型人力资源的工作能力及其创造的价值，以满足知识型人力资源所具有的强烈独立自主工作、自我价值实现等方面的需要，这对知识型人力资源是最适应、最有效的激励方式，也是物流企业人力资源管理重要的制度创新。

3.3招聘甄选

物流在我国是一个新兴的行业,具有行业经验的人才不很充分。在招聘时,尤其是一些重要岗位,要重点考虑从那些物流发展已经非常成熟的国家引进国际型人才。同时,要尽快从人力资源管理的角度提高自身的管理水平,以适应先进的管理机制引进所带来的变革。此外,物流又是一个相对简单的劳动,也就是说,有相当多的职位,并不需要多高的学历,只要有责任心、有条理,一样可以干好。因此,物流企业在招聘时需要注意:高级职位引进先进物流专业的管理人士和专业技术人才;在引进人才的同时,要注意引进先进国家物流管理的先进理念;在国内招聘一些基本素质好、有发展潜力、善于学习和创新的人;对一些技能要求不高的岗位,在招聘时注重形象和谈吐,以保持对外的整体形象水平。

3.4绩效管理

绩效管理的重点在于改进和提升,而非考核。通常人们把绩效管理和考核混为一谈。这是一个错误的认识。绩效管理是以改进和提升绩效为目的的过程。绩效考核只是绩效管理的一个环节而已。绩效管理的目的不仅在于评价员工的日常工作,更在于通过工作态度和成果的评价寻找差距,并采取措施改进工作能力以提升绩效。绩效管理的重心不在于评价本身,而在于评价结束后改进员工能力和绩效的措施。我国物流企业应根据自身特点,设定适合本企业的绩效管理方法。

3.5薪酬管理

薪酬管理

是企业人力资源管理中最重要的部分,要兼顾内外公平。薪酬管理追求用最低的成本获取最大的收益,核心在于用高于市场水平的价格吸引和留住核心人才,用与市场水平一致或略低于市场水平的价格稳定一般员工。但一些物流企业的现状却反其道而行之,一般员工的收入普遍高于市场水平,而核心人才的收入低于市场水平。其最终结果是核心人才留不住,不

合格的员工赖着不走。因此,现代物流企业需要考虑如何调整薪酬曲线,通过薪酬精细管理兼顾内外公平。

3.6培训开发

物流企业本身应重视物流基础理论和先进物流应用技术研究,尤其重视在企业内部普及现代物流知识等。物流基础理论和先进物流应用技术研究,可为企业领导判断本企业状况及决策提供相应依据,普及现代物流知识则可提高员工素质。一般而言,企业可采取请进来、送出去,师傅带徒弟、鼓励员工自学等方式实施物流教育,尤其以定期、不定期对不同层次人员进行培训为主,以实现提高员工素质的目的。注重学习是物流企业为迎接信息技术革命、知识经济的挑战以及适应急剧变化的环境而在企业管理模式方面进行的创新选择，也是企业增加和保持核心竞争能力唯一有效的方法和途径。物流企业人力资源管理创新强调企业和人力资源对终生学习的关注，通过学习提升组织和人力资源，满足用户需要，不断提高识别和解决问题能力，有效实现组织的再造，维持企业的竞争力。因此，物流企业人力资源管理创新工作应以学习型组织的打造作为创新的永恒主题。

3.7职业生涯设计

按照马斯洛的需求层次理论,职业生涯规划可以满足员工最高层次的需求,即帮助员工实现自我、获得自尊。因此,对员工的职业生涯进行规划,表达了企业尊重员工和以人为本的企业管理理念。职业生涯设计可以简单定义为根据企业对不同岗位的职位设定和发展途径,在基于员工个人兴趣、技能、潜质的基础上所做出的员工发展规划与设计。与传统的人事规划不同,职业生涯设计更强调双向性和系统性。职业生涯设计不仅考虑企业的职位设定和发展途径,而且考虑个人的意愿;职业生涯设计是基于组织设定、岗位设定和描述、员工培训等的系统工程,是物流企业人力资源管理较高层次的工作内容。

4结论

对于一个企业来说,最具活力的是人的因素,是职工饱满的热情、高效的工作、积极创新的意识。人力资源精细管理就是运用科学管理手段,将那些优秀的人才招聘进来,为其提供合适的岗位,并根据其自身优势制定相应的职业生涯规划和培训计划,通过物质及精神方面的激励使其为企业创造更多的价值,促进企业更进一步的发展。因此,物流企业应摒弃原有的人力资源管理弊端,通过人力资源精细化管理来提升自身竞争力。随着知识更新的加快和知识经济的发展，物流企业管理员工的能力开发与使用将越来越重要，因此要重视人力资源管理的创新，同时，以柔性的用人政策和多方面表现出来的竞争力，吸引更多的物流人才到企业工作。加强物流企业的人力资源管理创新，是现代物流企业管理发展的根本。人力资源的开发与管理，没有标准的模式，适合的就是最好的。所以，我们既要学习国外先进的管理经验，又要结合企业自身的特点，探索建立融合东西方管理精髓的适合中国特点的管理方式，从公司目前及未来对人力资源的需要出发，制定全面的、科学的人力资源开发与管理计划，建立有效的激励机制，提高企业的竞争力。

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第三篇：新形势下物流企业人力资源管理对策

新经济形势下物流企业人力资源管理对策

——以A公司为例

摘要：文章以颇具代表性的国内中型物流企业A公司为例，阐述在后金融危机下，调整产业结构，企业转变发展战略，人力资源管理战略从人力资源规划调整、优化人员招聘与配置、建立健全培训体系、改革薪酬激励机制等方面入手，提出配套策略，提升企业核心竞争力，促进企业实现转型目标。

关键词：物流企业人力资源管理对策

一、选题的背景与意义：

近来，随着世界经济形势缓和，调整产业结构，转变生产方式，成为当下经济发展的主旋律，加上中国经济的强劲复苏，外贸进出口贸易量快速恢复，物流企业又迎来了良好的发展机遇。2009年底，国务院发布的《物流业调整和振兴规划》中提出“到2011年，培育一批具有国际竞争力的大型综合物流企业集团”目标，并明确了配套措施，为物流企业的壮大提供了发展条件。文章试通过A公司人力资源战略如何适应企业发展战略调整，以建设“优秀的、品牌的、民族的百年老店”为愿景，探索物流企业在新经济形势下，依靠企业创新驱动、内生增长力，提高产品附加值，提升企业核心竞争力。

二、新经济形势下A公司的战略转变

A公司是一家股份制企业，集物流与贸易功能于一体，在全国各口岸城市有38家子分公司、海外有8家分公司，员工总数2000人左右，其中上海总部员工367名。2007年至2009年，企业销售额连续三年保持在人民币25亿左右，名列中国物流百强综合实力第17位。

面对新的经济形势，A公司提出战略转型目标：

（一）“做精货代，做实转型”，是要在做精传统货代口岸业务的基础上，发展中高端物流，在3~5年内，转型成为客户提供一揽子物流服务，开展工程、IC产品、汽车及零部件等行业物流、工厂项目物流、保税区物流、国际会展物流等综合性、难度大、多点多程多式的精细物流企业。

（二）拓展差异化竞争优势，提升可持续发展能力。从注重低成本的红海战略，向差异化、集中化的蓝海战略转变。

（三）以大客户、大项目为驱动，将商务、贸易、金融、物流有机融为一体，延伸服务链、产业链形成企业新的经济增长点。

（四）全面提升公司国际化、网络化、专业化的综合性第三方物流水平。

三、制约公司战略转变的人力资源因素

根据企业发展战略的转变，人力资源部对企业内外人力资源的需求与供给进

1行分析预测，盘点现有人员情况，找出制约公司战略转变的人力资源主要因素：

（一）人才结构不合理

1.高级专业人才专业分布不均匀

货代、港口、陆路运输、仓储等传统业务的人才较为集中，国际商务、国际贸易、国际营销、企业管理、物流策划、物流管理等企业转型所需的专业人才十分缺乏，公司高级物流人才仅占总人才数量的6%，国际商务、贸易人才则更是凤毛麟角。

2.复合型、综合管理型人才奇缺

目前，A公司复合型人才占总人才数量的0.8%，既懂物流、又掌握现代管理理念的复合型人才奇缺。特别是缺乏系统掌握管理、经济、法律和贸易等方面知识并能从事组织管理、企业管理和项目运作管理的综合性管理人才。据调查，目前A公司里，拥有工商管理专业学习背景并同时具备物流领域专业知识的人员寥寥无几。

（二）培训项目与新战略意图结合不紧密

员工培训项目停留于新员工入司教育、操作技能培训、应急事务处理等初级阶段，没有将企业战略转变的目标、企业发展方向、企业文化等内容有机的融于培训项目之中，培育员工的创新精神和合作精神，统一员工的思想观念，形成合力。另外，绝大多数员工忙于日常业务工作，无法及时跟踪和把握现代物流管理理论及最新发展动态，思想观念、专业知识体系陈旧。

（三）薪酬结构不合理，缺乏外部竞争性和内部激励性

A公司的薪酬缺乏战略性，现行薪酬沿用了十多年的“工资+奖金”结构，历年来考虑低成本因素，工资长期没有调整，整体薪酬已落后于行业P50分位，对外缺乏竞争性，对内缺乏激励性，导致骨干员工年流失率在8%左右。

（四）绩效考核内容单一，与公司发展战略目标相脱节

目前，A公司对经营管理人员的绩效考核指标倚重于经济增加值，企业战略转变后，差异化、中高端物流产品与大项目、大客户开发，商务、贸易、金融、物流四位一体的业务增长比例等考核指标体系不健全。考核周期一年一次，不能及时反映被考核者现状，导致激励措施滞后。

四、基于A公司战略转变下的人力资源管理对策

为实现A公司新的战略，人力资源管理战略首先从调整人力资源规划起步，重新设定人力资源管理目标和任务，修订企业人力资源管理制度，在分析企业内外部人力资源供给与需求的基础上，预测A公司未来3~5年内人力资源净需求数量，改进员工招聘、升迁、退休、解聘、培训和职业发展等相关内容，使人力

资源战略规划与企业发展战略保持一致。

（一）根据企业高级专业人才专业分布不均匀和复合型、综合管理型人才奇缺的现状，首先对A公司现有人才的专业、特长、能力及分布情况进行盘点，建立企业人才库。其次以新的企业战略目标为依据，优化公司内人才配置，鼓励专业人才内部合理流动。最后采取外部引进和内部培养相结合的方法解决人才供需矛盾。

1.外部引进人才： 通过行业协会、专业猎头公司等渠道选拔行在业内有丰富经验的商务、贸易、金融、物流类资深人士和专家，通过评价中心技术筛选、聘用与企业发展战略和企业文化、企业工作环境、企业团队精神相契合的高级专业人才和综合型管理人才。

2.内部培养人才：在公司内部选拔高潜能人才，将岗位上有突出业绩表现的人挑选出来，通过制定竞赛模型，考核评估高潜能人才的各项素质，建立高潜能人才发展通道和关键岗位胜任模型，通过组织高潜能人才参加企业内外培训，深入一线实践锻炼，师徒带教等方式，不断磨合高潜能人才与国际商务、国际贸易、国际营销、企业管理、物流策划、物流管理等岗位胜任素质的匹配度，使之适应岗位所需，适应企业发展战略所需。

（二）构建培训开发新体系，发挥培训效用

搭建公司培训平台，健全培训机制，完善培训制度。围绕公司新战略，开展培训需求调查和分析，按照岗位和职责需求，设计分层、分类、分阶段培训方案和实施计划，做好效果评估等环节工作。培训项目既有业务技能知识的培训，又有企业新战略目标、企业文化、创新思维、团队精神等内容的培训，让每位员工都知晓公司的战略变化，统一员工的思想，提高适应企业内外环境变化能力。加大物流领域新知识、新理论、新动态的培训和创新精神以及信息化知识的培训，更新员工知识结构，激发创新能力，满足企业内部人才梯队建设需要，提高组织绩效，增强企业竞争优势。

（三）创新机制，建立战略驱动型薪酬管理体系

着手开展薪酬调查和岗位评估，建立以3P模型为基础的薪酬体系，以职位决定薪酬，以绩效决定薪酬，以胜任能力决定薪酬。在经济性、合法性的前提下，采取混合型的薪酬策略，强化薪酬的竞争性和激励性。调整薪酬结构中激励部分和保健部分的比例，将薪酬结构调整为：“基本工资+岗位工资+绩效奖金+股票期权（核心员工、关键岗位）”，使关键岗位、核心员工薪酬达到P75分位，普通岗位员工薪酬达到P50分位。

此外，建立以员工的个人需求为中心的弹性福利制度，员工根据个人需求选

择自己福利组合项目，满足员工不同层次需求。

（四）建立健全全员绩效考核机制

变革唯经济指标考核模式，依据职责将公司新战略目标层层分解，形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的绩效考核格局。

在绩效考核方式上，A公司对经营管理人员采取平衡计分卡的方法，通过财务指标、客户指标、内部经营流程执行指标、带领团队学习与成长指标进行综合考评。对非经营管理人员设立KPI关键绩效指标，从定性与定量两个方面给予考评。将对各类人员的考评结果与其薪酬福利、劳动合同续签、岗位调整、职务变动等奖惩措施挂钩。

在绩效考核周期上，由一年一次考核改为关键事件考核和半年考核、总评相结合，对照绩效考核指标及时给以奖惩。

在绩效考核过程中，公司高层管理与人力资源部、直线经理每季度召开专题会议，听取、检查、督促目标达成情况，并针对下属碰到的问题提供必要的支持和帮助，形成“能者上，平者让，庸者下”的激励机制。

结论

后金融危机下，随着中国经济的全面复苏，调整产业结构，转变企业经济增长方式已成为大家的共识，国内物流企业又迎来大发展的机遇，人力资源管理实践要与时俱进，及时调整与企业发展战略相匹配，均衡发展人力资源管理各模块的工作，使人力资源管理战略支撑和服务于企业发展战略，促进企业实现战略目标。

与此同时，A公司大力加强企业文化建设，以“诚信致远，厚德载物”为理念，以“为客户、为员工、为社会创造更多价值”为核心价值观，打造雇主品牌。重视员工发展，实施员工职业生涯管理，将企业战略目标与个人发展目标结合起来，凝心聚力为实现企业新战略目标作贡献，营造企业发展员工受益，员工进步企业受益的双赢格局，共同构建和谐的劳动关系。

撰稿：龚祖伟

二0一0年三月

第四篇：浅谈企业人力资源管理

浅谈企业人力资源管理

【内容摘要】：新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点。，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战，这是企业内外环境变化的迫切要求。因此，在新经济时代，我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新。

【关键词】：企业人力资源管理

企业的资源无论怎么划分和深化，人力资源是最重要的资源。特别是竞争高度激烈的现在与未来，人力资源的地位更为突出。因为企业的人力资源与经营战略、成本战略、科技战略一样，都是一种重要的职能战略，配合和支持着总体战略的实施，推动着企业发展目标的实现，因此，必须高度重视企业人力资源管理。任何企业要在激烈竞争中，求得生存与发展，必须认真做好人力资源管理这篇文章。

一、企业人力资源管理存在的主要问题。

（一）人力资源管理观念落后。

目前很多企业的人力资源管理基础比较薄弱，观念落后，与传统的人事管理相差无异。传统的人事管理是以事为中心，未能树立以人为本的观念，强调一种静态的控制和管理，其目的是控制人，把员工视为被管理和控制的工具;是一种封闭式的、不注重培训与开发的、对员工欠缺激励的落后的管理观念，这种落后的观念已难以适应市场经济的发展，其结果必然造成企业人才大量流失。市场经济的建立，使很多企业面临严峻的挑战，同时也给我们带来了机遇，并将促使很多企业的人力资源管理观念不断更新。

（二）未能建立科学、完善的人力资源管理体系。

很多企业的人力资源管理部门按惯例来工作，政策依据不足，制度不健全，领导说了算，人力资源部门忙于应付一般性的事务工作，缺乏积极性和主动性;人力资源管理框架体系不完善，职能不健全，管理混乱，无章可循。有的人力资源管理部门只是办办手续，登记考勤，发放员工工资了事，未能突出人力资源管理的规划、组织、协调、整合的职能;有的人力资源管理部门对员工从来未进行过培训，员工素质低，不能适应市场经济发展的需要。

（三）人力资源管理部门定位低。

很多企业的人力资源管理部门定位低，领导也不重视，认为人力资源管理部门就是办办手续而已，可有可无，根本难以参与企业的经营决策。由于传统的劳动人事管理方式的存在，人力资源管理部门的职权受到限制，未能与其他职能部门进行沟通，无法统筹整个单位的人力资源，难以突出人力资源管理部门的重要地位和作用，人力资源管理未能上升到战略管理的地位。

（四）未能建立有效的激励机制。

在计划经济体制下，一方面是统得过紧，限制了企业和员工的主动性；另一方面是员工吃企业的“大锅饭”，企业吃国家的“大锅饭”，管理者和生产者的积极性都不能很好的发挥。收入分配平均主义严重，分配方式单一，没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在分配体系中的关系，难以激励员工努力工作。这种机械式的人力资源管理难以调动员工的积极性和主动性。

二、企业人力资源管理的基本思路。

（一）通过组织制度的创新，解决领导班子问题。

企业从经济发展的需要，注重德才兼备优秀管理干部的培训，推行责任承担制的体制改革，建立起一套有利于企业经营管理的组织制度。

1、领导班子推行“风险制”。企业的管理方式实行的是责任制，企业能否取得效益，归根究底在于经营策略是否适应市场经济规律，经营管理水平是否符合企业的需要，这最终取决与企业领导班子的责任心，应建立起真正的风险管理机制，进一步加大行政管理力度，实现经营绩效考评任免制，按照经济指标的完成情况，综合考虑监管改造工作的情况和个人素质，做好该奖励的奖励，该提拔的提拔，该免职的坚决免职，决不能迁就照顾，真正体现责、权、利的有机统一。

2、组织机构推行“职能化”。既然人力资源是最重要的资源，就应有一个相应的职能化管理部门，对人力资源进行统一的规范和控制，为企业对所需人力资源进行吸引、使用和激励。我们应该将传统的人事管理逐步过渡 到人力资源管理上来，建立一种以人为本的企业文化和管理价值观；成立一个人力资源开发与管理为中心的职能部门，专门负责企业内部对人力资源的获取、整合、激励、利用和培养，并将人力资源战略与企业的产品战略、营销战略、成本战略等进行科学的协调配合，以实现企业的总体战略目标。

（二）通过用人机制的创新，解决人才缺乏的问题。

1、对外实行“招聘制”，多渠道、多形式地引进人才。在知识经济到来的今天，“人才”应理解为技术人才和管理人才。企业要在较短的时间内实现大发展，必须实行性的人才引进机制，积极从社会上吸取企业急需的人才，可以借鉴社会企业的有关做法，多渠道、多形式地引进技术骨干，通过与被引进人才签订一定时间的合同，形成一种劳务关系。

2、对内实行“竞聘制”，增强竞争、危机等激励机制。必须大力深化人事制度改革，强化用人机制，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，全面推行竞聘上岗，做到岗位能上能下，待遇能高能低；岗上有危机，岗下有机会。这样，才能增强全体职工的紧迫感和危机意识，才能是人力资源得到充分的开发。所有的工作岗位要按需要进行竞争，聘任上岗，谁的管理能力强，谁就上领导岗位；谁的技术水平高，谁就任技术领导人；谁在岗位上不称职，谁就立即被解聘下岗。以此化解所谓身份制度带来的矛盾，让职工感到既有压力，又有动力。同时，对管理层人员要定期进行综合考评，实行末位淘汰制和黄牌警告制；对普通岗位人员则实行待岗制，形成一种动态的竞争管理机制。只有不论身份、不谈资论辈，才能不断增强企业发展的活力和后劲。

（三）通过激励措施的创新，解决效率低下的问题。

为适应市场经济发展的需要，必须建立一种与市场经济相配套的性的分配制度，实行与单位效益相挂钩的分配原则，把干警职工的收入分为基本工资、效益工资和奖励工资三部分，把对企业贡献的大小来决定它们的收入。这样才有利于调动工作的积极性和创造性。

（四）通过培训教育的创新，解决企业人力资源后劲不足的问题。

企业的多级管理人员必须具备综合的素质，就企业管理知识培训而言，其层次和内容大致可以分为以下几个类型：

1、高层管理人员的培训。主要是领导艺术培训，如何管理和指导下层为单位、多部分的工作，保证企业多项任务的完成；同时，还包括高级管理和决策技能，如何进行生产管理、项目管理、成本管理、营销管理和财务管理；如何帮助职工制定工作计划，完成工作任务。

2、职业技能培训。包括企业管理者和生产经营的具体操作人员所必须具备的广泛内容，职业技能培训应根据每个人的不同职业有所侧重。

3、岗位技术培训。这时完成多项工作和生产任务所必须进行的培训。培训内容包括生产工艺、操作设备、产品质量以及执行有关政策和规程、培训对象一般为生产操作人员。

4、安全生产和健康培训。这项培训的目的是确保生产安全和人员健康。内容涉及到生产系统及设备系统的特性，安全操作法规，劳动保护注意事项以及必要的安全防护和卫生常识。这既是提高企业安全系数的有效措施，有时减少人力资源损耗的重要环节。

5、上岗操作培训。这是确保新上岗人员迅速适应岗位环境，及时掌握生产及管理等技能，为其上岗创造良好开端的培训方式。主要是让新上岗人员能够了解企业的产品生产、产品工艺、质量要求。

6、职业道德和企业精神培训。培训的目的在于培养敬业爱岗、无私奉献的主人翁精神，从思想、情感及心理上对企业认同和忠诚，增强归属感和责任感，从而积极创造优良的业绩。

如果能按以上六种类型建立起一个有效的培训体系，就能够源源不断地培养出优秀的复合型管理人才和实际操作的专业人才，也就能够为企业的发展注入无限的生机和活力。

第五篇：企业人力资源管理浅析

企业人力资源管理浅析

人力资源

[论文摘要]:人力资源管理是促进企业经济增长的最重要因素,因其重要性而被越来越多的企业所重视.尤其是我国在进入到21世纪的今天,企业的发展已经从旧的体制束缚中挣脱出来,赢得了生机,但由于历史的原因,原有的体制隐藏和遗留下来的一些困难与问题,也因此被暴露出来.如何促进企业

在人力资源方面进行有效的管理是当前企业新的经济增长点,对发展中的企业人力资源管理研究是我国经济快速发展,也是建立完整的社会主义市场经济体系的需要.本文首先论述了知识经济时代人力资源的作用,并对现在企业在人力资源管理方面的状况进行了分析.最后针对企业在人力资源管理方面存在的弊端在企业理念,职工整体素质,控制人员流动,企业文化四个方面提出了自己的见解.[关键词]:企业人力资源管理

一,人力资源是促进经济增长的重要因素

高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素,可以说人才是知识经济的灵魂,因为知识生产,传播和使用都离不开人才.在知识经济时代,一个国家要在世界上取得优势地位,依靠的不是物质资源,而是人力资源,特别是掌握先进思想和技术的高素质人才,现在世界范围的经济竞争,综合国力的竞争,实质上是人才和全民族素质的竞争,谁拥有高素质人才,谁将是知识经济时代的胜利者,谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位.美国经济之所以处于世界的首位,其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源.美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家,众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量.国家是这样,企业也是这样,世界许多成功企业的发展历程表明,人力资源优势在企业中的作用非常明显.全球著名的微软公司自1975年创立以来,始终以超常速度发展.该公司成功的秘诀正是拥有以比尔,盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才.而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业,短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业,这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的.从中可以看出,适应时代发展的高素质人力资源是企业实力的象征,是企业最富有挑战力和竞争力的资本,人力资源已成为国家,企业在知识经济时代竞争中保持主动,赢得优势的第一资源.我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用.该方法把形成社会财富的因素分为四大类.第一类是自然资本(土地,水源,木材以及地下资源的价值);第二类是创造的价值(机器,工厂,基础设施,水利系统,公路和铁路等);第三类是人力资本(人们的生产能力所代表的价值);第四类是社会资本(它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值).其中第四类财富尚未统计.根据前三类财富的统计,越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家,其人力资本所占的财富比重越高,而且在整个世界财富中,这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高.据统计,目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67,世界总财富的63,9是人力资本.据此,我们可以说,知识财富在各类财富中占主导地位,哪一国拥有的知识量多,既该国的人力资源拥有量大,则该国在世界经济中的地位就越高.事实上,自然资本,创造的资本也离不开人力资本,离不开知识,因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本,其价值才会越大.充分利用人力资源,无疑是未来企业管理的中心任务.二,当前企业人力资源管理存在的状况

当今世界,科学技术突飞猛进,知识经济已见端倪,国际竞争日趋激烈,综观世界各国之间以经济,科技,国防实力为主要内容的综合国力的竞争,归根到底都是对人才的竞争.入世使我国的国际交往更加频繁,人员往来更加便捷,信息共享,人才共用表现得更加明显,国际间的人才争夺战也进一步加剧.在这场争夺战中,我国人才资源管理中存在的问题已显露了出来.我国的企业如果没有科学的,合理的,有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑,那将无法适应经济市场化,知识化和全球化的要求,届时高素质的人才也将大量流失.目前我们企业人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,轻开发的现象普遍存在;目前,我们国家的劳动力资源数量众多,但是整体素质不高,大量潜在人才有待开发,然而我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益,而没有把员工的前期培训开发工作做好,结果许多工作没法进行,最后导致效益低下.二是忽视对各级管理者素质的提高;在激烈的市场竞争中,企业管理工作的好坏,已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素,而企业管理的好坏,很大程度上又取决于企业领导者的综合素质.管理者的功能不单是服从和执行,更应该是创新和开拓.国外人力资源的开发,首先强调开发管理者,其次才是开发员工,目前我们的企业搞得不好,关键是管理者的问题."将帅无能