人力资源管理之激励（精选合集）

第一篇：人力资源管理之激励

人力资源管理之激励

汪 洵

一、激励的内涵

（一）什么是激励

激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

（二）激励的三层含义

1、激励是一种引导、教育和管理活动，是通过外部的刺激、灌输和影响，把激励机制的内容转化为个人的思想和自觉行为。

2、激励是从人的需要出发，把人的需要和社会需要相结合和相统一的过程。

3、激励是通过外部刺激和影响，把原本不属于个体的思想和行为主体化，以产生超常的作用和力量。

（三）激励的类型

不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。

（1）物质激励与精神激励

虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。（随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。）

（2）正激励与负激励

所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。

所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。

正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

（3）内激励与外激励

所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。

——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。

——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。

（四）激励的基本原则

1、目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确；

其二，公开；

其三，直观。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。

所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。

正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（五）激励的机制

（1）激励时机

超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。

（2）激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

一般来说有下列几种情形：

——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。

——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。

——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。

——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。

（3）激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。

超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。

（4）激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。

比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

二、激励理论

（一）内容型激励理论

1、赫兹伯格的双因素理论：保健因素

激励因素

保健因素——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

激励因素——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

 赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格的双因素理论明确地指出，并不是所有需要的满足都能够激发人的积极性，只有满足了激励因素的需要，才能激发人的积极性。

双因素理论还指出，不具备保健因素将引起许多不满，但具备保健因素并不一定能调动积极性；另一方面，具备激励因素会激发积极性，但不具备激励因素也会引起抱怨。

双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。

2、奥尔德弗的ERG理论

existence生存需要

relatednes关系需要 growth

成长需要

奥尔德弗的ERG理论

ERG理论至少在两个重要的方面比马斯洛的需要层级理论更为灵活：

①三个层级的动机在某种程度上可同时被激活；

②ERG很少需要被固定在一个层级序列上。

3、麦克利兰的成就需要理论

成就需要 权利需要 归属需要

追求卓越；

达到标准；

争取成功的内驱力 控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要 建立友好的和亲密的人际关系的愿望

4、弗鲁姆的期望理论

 该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。 效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。 期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。

 这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。

比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。

第二篇：人力资源管理之有效激励

目录

目录一、二、三、四、案例简介...........1 案例剖析...........1 理论支持...........2 新邦物流的HR成功管理经验........3(一)新邦物流用人之观...............3

(二)新邦物流人才资源解决之道..............31、选聘人——树苗培植“理论”。.......32、培育人——人才快速复制“理论”。..........43、选用人——人才定格“理论”。.......44、留住人——候鸟选地“理论”。.......4(三)新邦物流未来人力资源管理展望..........4

五、总结...............4I

人力资源管理之有效激励

一、案例简介

在猎人听到猎狗说自己是为食物而跑，而兔子是为生命而跑的时候，猎人想出了多买几条猎狗让他们互相竞争，凭它们捕捉到猎物的数量来给予食物，以此来提高它们捕捉猎物的效率的想法。起初是有一定的效果，猎人得到的猎物有所增加。但是没多少时间又出现了猎狗们只捉小的兔子，理由是小兔子比大兔子好捉。

为此猎人又想出了按猎物总重量来分配食物的办法，但效果持续没多久又出现了问题，猎狗觉得等它们老了不能捕捉到猎物了就不能得到食物了，于是失去了捕捉猎物的动力。

猎人又想出了应对策略，猎狗只要捕捉到的猎物达到一定的数量与重量后即使捉不到猎物也能得到食物，保证其生存。然而后来猎狗又有了想法，它们认为如果自己给自己捕捉猎物它们可以得到更多的食物，因此他们离开了猎人自力更生去了。

二、案例剖析

首先，对于猎狗第一次的懈怠不积极捕捉猎物，以至于连兔子也跑不过，对于猎狗与兔子来说，他们跑的动机不同，兔子为了性命而跑，猎狗只是只是为了一顿饭。在企业里，如果员工工作的动机也仅仅是公司给的那点基本工资，那他们也会像猎狗一样缺少“捕猎”的动力。猎人多买来几条猎狗让他们竞争，捉到的有的吃，捉不到的没得吃，在企业里，这就是内部竞争，通过让员工之间互相竞争，业绩高的给予奖励，业绩差的给予惩罚，以此来激励员工，提高他们的工作效率。

之后猎狗的第二次偷懒，是因为猎人给他们的标准不精确，只说了数量而忽略了质量。就像企业里只要求员工完成多少的工作量而忽略的员工对工作的完成质量，就算做的多了但对企业实际上的贡献还是少的。另外也可以说是企业给员工的目标没有明确，给员工的目标只是工作量，自然的员工就会偷工减料或者想法设法的找简单的做，相应的工作效率就会降低。

对此猎人的办法是把猎狗捕猎的目标定位成猎物重量，这样明确了目标之后猎狗捕捉到的猎物量有所提高。企业中，明确员工的工作目标，综合考评员工的工作量和工作质量，以此来决定对其的奖惩。但是，时间久了猎狗又有了新的想法，它们开始考虑等它们老了捕捉不到猎物的时候怎么办，就如员工，在工作之初，只是追求当前的待遇，但慢慢的他们会越来越关注等他们退休之后的待遇。如果没有好的待遇，他们就会缺乏工作的动力和激情。猎人决定统计猎狗捕捉猎物的数量，制定标准，等数量达到这个标准猎狗就可以得到“长期的骨头”。企

业里，给予员工良好稳定的退休待遇，才能更好的留住员工，更有效的激励他们的工作热情。

猎狗经过长时间的为猎人捕猎之后，掌握的捕猎的技巧，积累了捕猎的经验，它们开始有了新的想法，它们认为如果不再为猎人捕捉猎物而是为自己工作，它们可以得到更多的食物。离开的猎狗让猎人得到的猎物变少，同时离开的猎狗还开始和猎人抢夺猎物，使得猎人的猎物更加的有限。在企业中，如果员工得到的收益与他们预想的不符，他们会产生不满足敢，甚至产生抱怨，动摇对企业的忠诚度，最终离开，或自立公司，或加人这个公司的竞争对手，从而让公司失去人才资源的同时还增加的竞争程度，公司之前对它们的培养现在都变成了对手的竞争优势。

从猎狗的角度来看，猎狗最终觉得如果自己捕捉猎物自己吃可以获得更多，但是它忽略了如果这样那它就不再是猎狗而是野狗，捕捉猎物的同时极有可能自己也成为猎物，并且在它老的不能在捕捉到猎物的时候只能被自然淘汰。另外，作为猎狗时，它们至少有骨头吃，但作为野狗，虽然会有肉吃，但很多情况下甚至连骨头都没得吃。这条路并不是所有猎狗都有勇气去走的。同样，不愿做别人的员工而是想自己做自己事业，也是要比做他人员工需要承担更大的风险，不是每个人都能有这样的胆魄。就算不是自己创业，而是加入其他的公司，但是作为一个从竞争对手那来的员工，公司未必会有多大的重用，至少一开始没有。同时作为一个新人，陌生的工作环境也是一个障碍。同事之间的沟通，业务的处理流程，公司的不成文规定，等等的一切都需要时间来熟悉。所以，若是能给与员工足够的能符合他们能力待遇，他们也还是未必会去自己“找肉吃”的。就像猎人，在这个猎狗很多都开始离开的时候，如果猎人能想出让猎狗满足的办法，比如不在只是给猎狗骨头，而是同时的分享猎物，给猎狗一定的数量肉，并且随着时间增长，贡献变大，可以慢慢的获得越来越多的肉，这样就可以长时间的留住猎狗。对于公司来说，那些对于公司来说价值高的重要的员工，有爱想留住他们，并且让他们继续努力的为公司工作，就要和他们分享收益，让他们的收入与公司的盈利息息相关，并且慢慢的增加他们的分红比例，那么时间越长他们越不会离开，并且越加积极的工作。

三、理论支持

从管理学理论来看这个案例，管理学的五个职能：计划与决策、组织、领导、控制、创新，在这里体现的是管理的控制职能。对于公司人员的控制，是一种管理的艺术，也是管理的一大难题。尤其是现在社会上企业竞争激烈，对于人才的争夺更是严重。做好人员控制，更好的留住人才，这是企业发展的一大前提。同时，如何激发员工的工作积极性，也是员工控制的一大内容。

从激励理论角度来看，从头到尾，猎人就是在对猎狗进行激励。在激励理论中的需要层次理论，从生理、安全、社交或情感、尊重、自我实现五个方面的需要，由浅到深，满足人员的需求，让他们感到满足，从而认真工作，对企业忠诚。而激励的最佳手段就是给予员工自我实现的机会和感觉，让他们感受到自己的价值，这样他们即使工资稍微不如自己所想，但同样会认真的工作，因为他得到了

肯定，得到了价值的自我实现。从激励的双因素理论来看，激励因素是激发员工工作积极性的途径，而保健因素则是保证人员不流失的手段。像猎人多买狗、按贡献分配食物就是属于激励因素，而猎人对捕猎打到标准的给予“长期的骨头”这就是属于保健因素。有效的结合激励和保健因素，激发积极性，做好人才保留，为公司的长远发展打下基础。

四、新邦物流的HR成功管理经验

力资源管理贯穿在任何一个企业的团队管理中，每个团队主管为了使自己的团队能够取得最佳的成绩，都进行着相关的人力资源管理实践。

物流是社会经济得以有效运转的重要载体，进入新世纪以来，我国物流行业总体规模快速增长，2008年物流行业增加值占全部服务业增加值的16.5％，社会物流总额达89.9万亿元，比2000年增长了4.2倍。但是与发达国家相比，我国物流行业的总体水平仍然偏低，还存在一些突出问题，例如全社会物流运行效率偏低，物流技术、人才培养和物流标准不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度不高等，这些问题都与物流行业人力资源管理密切相关。

下面从新邦物流的HR管理来看看物流行业的HR管理。

(一)新邦物流用人之观

在新邦，“适应公司，胜任本职”就是人才。在新邦，整个用人机制，没有地域局限、没有学历要求、没有时间限制、没有背景约束，只讲能力大小，只讲企业忠诚，只讲工作效能。在新邦人才无地域之分，无国籍之别。只要符合“适应新邦，胜任本职”就是公司所需之才，所用之才！新邦物流管理人才的选拔标准：“有才有德，破格重用；有德无才，培养录用，有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。”新邦物流人才的道德观：“忠诚于职业，忠守于职业道德而非某一个人。”

(二)新邦物流人才资源解决之道

1、选聘人——树苗培植“理论”。

新邦物流在选骋人才方面，如同园圃选种树苗一般，根据不同的需求选择不同大小、不同年限的树苗作为培植对象，即“多渠道、广选种”。比如对一个新开部门经理，选聘的方法有几种：可能是自己培养的人员去担任，也可能就在当地招聘一名经理马上任用，更有可能提前招聘到一名可做经理的人员培养一段时间再任用。

2、培育人——人才快速复制“理论”。

新邦物流在人才培养方面，强调的是一种人才快速复制理论，即快速地按自己的人才模板进行人才复制，以满足公司快速扩张的需要，为此，公司在软硬件方面都加大了投入，在夏茅建立培训中心，数间教室可同时开课，每间教室都配备电脑及固定式投影仪，同时装置单机板开单系统的电脑，新员工不需到营业部即可完全学到那些在营业部才学到的实操技能。主要是以下四个方面：自我独立培养人才、院企合作培养人才、外部引进再培养人才、部门订单式培养人才。

3、选用人——人才定格“理论”。

新邦物流在选用人才方面按自己的定格来进行筛选，不同的人才在新邦都会找到最适合自己的定格，在自己的定格里将自己的优势发挥到最大。每个员工都有自己的优势与弱势，新邦用人尽力用人之长，避其之短，使其在自己的工作岗位发挥到最佳状态。

4、留住人——候鸟选地“理论”。

各类人才能否在某一企业长外服务，关键在乎该企业能否适于其置身。这正如候鸟总要找到适合它置身的地域一样。为此，新邦物流从各方面入手，尽力打造适于各类人才“置身”的环境。首先，在薪酬福利方面，新邦物流推出了一个系列的福利制度，如配房配车计划，小孩学费补助计划，学车补助计划等；另外，在用人理念方面，推行“唯才是用”，且用人用长处，让每个人的能力发挥尽致；在企业文化方面，推行“敬”的文化，上下级之间，同事之间，主客之间都以“敬”字为先；再者，在制度化建设方面，公司实行“六大制度体系”，使各项事务能“照章办事”。

(三)新邦物流未来人力资源管理展望

随着物流业的发展，新邦物流在未来的五年内也会处于快速发展的时期，营业网点会不断地延伸，市场领域会不断地细化，为此，公司人力资源部会根据市场的变化、社会环境、公司战略等一系列因素而不断地调整人力资源管理思路，让人力资源管理紧跟公司发展的步伐，让人力资源管理促使公司发展的效益最大化。

五、总结

社会进步迅速，同样的管理技术的更新也迅猛发展，以往的管理经验已经不能再完全适应当今快速发展的企业，照搬照抄是行不通的。同样的，生活水品也随着社会进步而进步，人们的想法和需求也在不断改变，想的自然也越来越

多，所以人力资源管理也越显困难。在这样的形势下，借鉴以往成功的HR管理经验，结合企业自身实际状况，制定好适用的HR管理机制，才能有效的激励员工，同时防止人才流失。

第三篇：人力资源管理与激励（范文模版）

人力资源管理与激励

[摘 要]人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，本文着重从激励的概念以及激励理论对人力资源的启示，来论述激励机制在企业管理中的作用，在企业中的建立及运用，从而调动员工的积极性和创造性，推动企业健康发展。

[关键词] 人力资源；激励理论；激励机制

随着知识经济的发展，人力资源特别是高素质人才在企业中的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质资源。而激励是人力资源管理的重要内容。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，运用好激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励理论对人力资源管理的启示

激励理论可分为：内在激励理论、过程激励理论以及外在激励理论。内在激励理论主要考虑的是导致一个人的动机和行为产生的那些内在需求是什么，其中最典型的代表就是马斯洛的需求层次论。过程激励理论所强调的是人与环境之间的互动，最典型的代表是期望理论；而外在激励理论所关注的则是通过了解一些环境变量来预测人在工作中的行为，最典型的代表是学习理论。从这些基本原理，我们不难得到以下三方面启示：第一，人会有各种各样的需要，并且这种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。为此企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，并在一定的前提下通过管理实践、政策等等去调整，尽量去满足他们的各种个性化需要。第二，人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的。而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的，所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现，或者况“满意的员工并不一定就是高生产率的员工”。第三，人的行为是可以塑造的。有意义的目标确实能够对员工的行为产生引导和指引作用，从而强化他们的努力程度。因此，企业只有建立起完善的绩效管理体系，通过确定富有挑战的绩效目标，制定客观、准确的绩效评价系统，提供及时的绩效反馈意见，为员工提供绩效改善的机会和条件，才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的不断提升。

二、合理的激励机制相结合1．物质激励要和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到。职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。

2．制定精确、公平的激励机制激励机制首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格制度的执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，最后是在制定制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在其适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予其更大的挑战性，培养员工对工作的积极性。此外，现在荣誉激励的方式在企业中采用得比较普遍，这是一种比较好的方法，在西方的企业中普遍采用。事实上激励的方式多种多样，要想方设法采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度。创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定会激发员工的积极性、创造性，使企业得到进一步的发展。

三、考虑员工的个体差异，注重软环境投入

现代企业竞争日趋激烈，只有有效开发人力资源，并合理、科学地管理人力资源，企业才会蓬勃发展。企业在制定激励机制时，一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。激励的目的是为了提高员工工作的积极性。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。在现代社会，企业员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入到员工中，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。总之，管理者要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励。近年来国家出台的对管理者(企业家)的年薪制就是要充分调动管理者(企业家)工作的积极性，进一步推动企业向前发展。企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

科学技术的迅速发展，已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力资源的竞争，人力资源的开发、利用和管理将是人类社会经济发展的关键制约因素。笔者认为，应对我国企业人力资源管理中存在的问题进行分析，来不断研究、完善人力资源会计，大胆尝试运用多种计量方法和假设条件，建立企业人力资源报告体系，反映企业人力资源相关信息。并且，按照市场经济交易原则拟定企业收入分配制度，按照知识经济对人才的要求，开发人力资源。运用人力资源理论，用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感积极性。

第四篇：公共部门人力资源管理激励方法探讨[范文]

公共部门人力资源管理激励方法探讨。

如何有效激励公共部门人力资源是公共部门人力资源管理的重要问题，因为这直接关系到公共部门人力资源的管理效率和管理效果。根据当前我国公共部门的人力资源的特点和管理现状，笔者认为应从以下几个方面展开激励：

（一）健全薪酬制度和社会保障制度，为公共部门的人员激励奠定物质基础。物质基础是人赖以生存和发展的根本，如果缺乏以物质基础为后盾而大谈如何进行有效激励都是不现实的，其所实施的激励方法所产生的效果也不具有长远的现实意义。具体到公共部门人力资源这个具体也不例外。要对公共部门的人力资源进行有效激励，首先就要健全薪酬制度和社会保障制度，只有这样才能使公共部门的工作人员在物质条件得到基本满足的情况下进行有效工作。就我国当前公共部门的工作人员的薪酬和社会保障来说，制度是很不健全的。一方面人员的薪酬水平比较低，几乎很难以对其产生激励作用，另一方面隐形薪酬的模糊化，导致不同部门的工作人员收入差距较大。同时，这也在一定程度上对权钱交易、滋生腐败起到了推波助澜的作用，直接导致公共部门产出效率低下，社会现象收到严重损害。所以，对公共部门的人力资源的有效激励必须建立在物质保障基础上，建立健全的薪酬制度和社会保障制度。

（二）进行有效的精神激励。这里讲的精神激励主要是指通过公共组织授予各种荣誉称号和在公共部门体系树立榜样，使工作人员在心理上和精神上有一种满足感和不断自我发展的需求。我们应重视物质激励，但更应重视精神激励的作用。根据马斯洛的层次需求理论，人是有被尊重的需要要求的，这种需要既包括自我尊重方面，如独立、自由、自信、成就等，也包括社会尊重方面，如名誉、地位、社会认可、被他人尊敬等等。向工作人员授予荣誉称号，在组织中树立榜样，既是公共组织对其工作成果的认可，同时也能满足其社会尊重的需要。让其在需求得到满足的基础上产生更高的需求，从而产生自我激励。人们在满足了基本的物质需求以后，精神上的需求就变得

更为迫切，此时在精神方面的激励往往会取得意想不到的效果。正因如此，现代的人力资源管理中极为重视精神激励因素。在进行对公共部门人员激励是也应抓住精神激励这一重要激励因素。

（三）健全公共部门的绩效管理制度。绩效管理就是指通过对组织成员的工作行为和工作结果进行评估，依据评估结果展开惩罚、培训与开发等一系列活动的全过程。将公共部门与私人部门比较，我们不难发现公共部门内部缺一种竞争机制，或者说竞争的激烈程度没有私人部门高，这就必然导致一部分公共部门的工作人员的潜能未得到有效的刺激和开发。通过健全绩效管理制度，对公共部门及其工作人员开展绩效评估，从而在公共部门之间和部门内部人员之间引入竞争机制，让其在竞争环境的压力下不断地进行自我学习，自我发展，提高工作技能和工作效率。这也有利于带动整个公共部门全体的运转效率提高，国际竞争的实力增强。同时，另一方面通过绩效管理，可以明确了解部门内部的人力资源素质和能力状况，以便为人力资源的培训和开发提供科学依据。总的说来，健全公共部门绩效管理制度，在公共部门引入竞争机制进行人员管理，其实质就是通过竞争压力手段和竞争环境来激励公共部门人员的潜力，推动其职业生涯发展。但，这里要强调的是，进行绩效管理并不单纯是对人员进行奖惩，而且也包括对人员进行培训和开发。如果过多的注重于奖励和惩罚，而不注意人力资源的培训于开发，不仅不利于构建和谐的组织环境，也不利于部门人员整体素质的提高，其所发挥的激励作用也是十分有限的。

(四)正确处理任务绩效与周边绩效的关系，明确公共责任，保证绩效管理的公正性。绩效管理的一个最基本的要求就是必须公平公正。若是缺乏了公共这一重要要素，那实施绩效管理起不到任何激励作用，反而会使组织环境恶化。为此，鲍曼（Boman）和摩托威德罗(Motowidlo)为保证绩效管理的公正性，提出了正确处理任务绩效和周边绩效的新理念。工作行为分类的一种重要方法就是依据行为事件对组织目标的完成是做出了贡献还是阻碍了目标的达成。鲍曼（Boman）和摩托威德罗(Motowidlo)依据此基础将绩效区分为任务绩

效和周边绩效。周边绩效是指通过工作所处的社会、组织以及心理背景的支持为组织目标做出贡献的影响性因素。组织当中的个体终究是组织这个整体的个体，组织成员的行为方式和工作效果必将要受到组织中其他成员和组织环境等各个方面因素的干扰。因此，公共组织应当对组织成员的绩效进行全面的衡量，既考虑到组织的任务绩效，又要对组织的周边绩效进行有效分析。周边绩效虽然没有直接对组织目标的实现做出贡献。但是，我们要看到其为组织目标的实现提供了必须的组织、社会和心理环境。如帮助他人，遵守法律法规，认可组织文化等，这些都有助于组织氛围更为融洽，个体与团队的工作更为协调。正确处理二者之间的关系，一方面要考虑到周边绩效对任务绩效的积极作用，另一方面又要考虑其对任务绩效的消极作用。公共部门不能求全责备，过多的要求任务绩效的提高，而忽视周边绩效水平的改善。在对公职人员进行绩效评估就要全面考虑到影响绩效水平的因素，查找相关的原因所在，明确公共责任。只有这样才能使公共部门的绩效管理产生实际性的效果。

公共部门的人力资源管理的效果直接关系到整个公共部门在社会公众的威信和形象，也关系着我国参与21世纪以人才为中心的科技竞争的实力和水平。我们应当不断研究新方法和新理念，对我国公共部门的人力资源的潜能进行有效开发，提高整个公共部门的从业人员的整体素质和服务能力，更大程度上满足公众对公共服务产品的需求。

第五篇：浅谈人力资源管理的有效激励

浅谈人力资源管理的有效激励

摘要：从人力资源管理有效性的角度来看如何有效地激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，本文从多侧面分析如何在人力资源管理中提高对员工的有效激励。

关键词：人力资源管理；有效激励

从人力资源管理有效性的角度来看，员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，建立和运用有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要。

一、有效激励机制的作用

激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润，相当于公司1年利润的18%.激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励，可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的单位文化氛围。

二、影响有效激励的因素

1.对员工的激励缺乏针对性。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。

2.对员工的激励缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。

3.对员工的激励缺乏系统性。要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励，激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。

4.对员工的激励缺乏灵活性。员工的需求在变化，单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法，很难取得预期的激励效果。

5.对员工的激励缺乏人文性。不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和本单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。

6.对员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，激励效果也就大打折扣。

三、实现有效激励的途径

1.做好激励的需求分析

需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析，发现其主导需求。根据单位的需求，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使单位和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

2.建立综合系统激励机制

（1）建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。例如，激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。

（2）选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如，如果单位是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合；强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。

3.使用多途径的激励手段

（1）薪酬激励。薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的；第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。

（2）股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面，它在一定程度上改变了单位股东股权结构，也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩，从而密切了职工与单位的关系；另一方面，职工入股，不仅提高了职工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。

（3）智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化；而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。

（4）目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。

（5）情感激励。一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围，增强员工的认同感。

4.把握好有效激励的原则

（1）综合考虑单位的发展环境。在设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。

（2）设置激励措施要有柔性。要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法，并顾及到应付各种不确定情况，使单位可以根据出现的临时情况灵活机动地设置激励措施。

（3）建立与激励相应的约束机制。不仅给予奖赏是一种激励，约束及惩罚也是一种激励。只有建立激励与约束的机制，才能从规章制度上保证二者的统一。

（4）注重激励的投资回报分析。激励方法有多种，不同的方法成本不相同，管理者应该选择经济有效的激励手段，把握好成本与收益的关系。在考虑人员激励时，要分析好成本和收益的关系，争取用最小的成本取得最大的收益。