国有企业人力资源管理与开发的几点思考（优秀范文五篇）

第一篇：国有企业人力资源管理与开发的几点思考

国有企业人力资源管理与开发的几点思考

内容提要 人力资源是企业最重要的资源，是企业参与市场竞争之根本。人力资源的管理与开发是企业成长的基本点，是企业发展的关键。而在传统的人力资源管理模式下，国有企业人力资源并未得到充分合理的开发和利用，这极大地阻碍了国企的改革与发展。国有企业要建立与现代企业制度相一致的人力资源管理模式，加强对人力资源的有效开发管理，应当注重几个问题，包括理顺体制问题，树立‚以人为本‛的管理理念问题，以及完善选拔、激励、开发、竞争等一系列人力资源开发管理机制问题。本文就人力资源管理与开发的重要性，国有企业传统的人力资源管理模式存在的种种弊端及解决办法等方面阐述作者的观点。

新世纪早已来临，随着新经济和高新科技的发展，要实现经济发展全球化和企业经营国际化，企业人力资源的管理与开发已经成为企业的首要任务。人力资源是企业最重要的资源，是企业参与市场竞争之根本。充分合理的利用人力资源，是企业开拓和创造财富的最有发展前景的源泉。加强对人力资源的开发管理，提高利用效率，实现优化配置，真正做到‚人尽其才‛，是现代企业成长与发展之关键。长期以来，传统的人力资源管理模式，使国有企业人力资源得不到充分合理的开发和利用，这与现代企业制度是相悖的。国有企业转换经营机制，实现经营方式由粗放型向集约型转变，就必须深挖内潜，加强企业内部管理，尤其应加强人力资源的开发管理。树立‚以人为本‛的管理理念，完善人力资源开发管理机制，提高职工整体素质。最大限度地调动广大职工的积极性和主动性是增强企业竞争力和战斗力的保证。企业是国民经济的细胞，是创造社会财富的支柱。而国有企业则是国民经济的重要支柱，只有拥有合理的人才群体才能适应社会主义市场经济发展的要求。二十一世纪的企业竞争，是知识的竞争，科技的竞争，智慧的竞争，但归根到底是人才的竞争。

一、人力资源的管理与开发是企业成长的基本点 １、人才是现代企业最重要、最稀缺的资源。

在传统的企业管理中，人们普遍认为企业可利用的资源是有限的，人们常把资源或生产要素分为三种：资金、劳动力和土地。企业要发展生产力，就必须有这三方面的投入，但大量的实践证明，劳动力多、土地大、资金充裕的国家或企业并不一定富裕和效益好。人们开始认识到管理也是一种资源。有人称管理是企业的第四种资源，是一种能把资金、劳动力和土地有机结合起来，形成现实生产力的特殊资源。在20世纪初、中叶，一些管理学家通过对管理职能的实证分析与研究，认为一个厂商可用来创造股东利润和员工福利的资源有五种，即人力、资金、原材料、机器设备、产销方法或技术。在以后的年代里，随着现代科学技术的发展和市场竞争的日趋激烈，又先后出现过企业资源的六分说和七分说，即在上面五种资源基础上再加上时间和情报。如今，人们已形成共识：企业的资源无论如何细分和深化，而人力资源却是最重要和最稀缺的资源。

现在，许多管理学家都认为，早期的传统产品属‚集成资源‛，而未来的产品属‚集成知识‛。企业应当更加注重人的智慧、技艺和综合能力的提高与全面发展。人才作为企业的智能资本将会引起企业财富的大转移。企业的经营成功，将会从依靠自然资源转到依靠拥有创新思维和智商的人才。也就是说，未来企业的经营成功，不只是靠技术精、设备好、资金多和信息快等资源，关键是要靠那些能有效地掌握并很好地利用有关资源，具有高智慧的人才。可见，人才不仅对社会经济的发展，而且对企业的经营成功，都是第一资源。人类社会已经进入继工业文明之后的崭新经济时代——知识经济时代。在这一时代，人力资源成为一个企业首要的战略资源，其重要性千万不可忽视。人力资源不仅是企业的宝贵财富，而且是带来财富的财富，是企业的‚摇钱树‛、‚聚宝盆‛。２、掌握和利用人力资源管理和开发的规律是企业管理的重点。

长期以来，在企业管理工作中，是人管事，事管人，管人和管事并重，还是以人为中心进行管理，直到20世纪60年代，人本管理受到企业普遍重视以后，大家才取得比较一致的共识。这就是要把对人、对事、对物的管理有机结合起来，并以人的管理为中心，这就是常说的‚人本管理‛，而人力资源的开发管理则是人本管理的核心内容。

企业不只是物质资源的集合体，更重要的是人的结合体。企业由人组成，由人运营，为人而存在。企业的运营管理，实质上就是发动人去工作。只有人的才能和潜力都得到充分发挥，人才资源不虚耗和浪费，企业的生存和发展才有取之不尽、用之不竭的源泉。日本索尼公司董事长盛田昭夫说：‚如果说日本式经营真有什么秘密的话，那么，我觉得‘人’就是一切秘密最根本的出发点‛。美国的李•亚科卡以自己在美国福特和克莱斯两大公司长期管理的实践经验，总结出‚管理就是发动其他人去工作‛，认为：企业的成功在于人，在于那些富于激情和敬业精神的管理人才。被人们称为‚经营之神‛的松下幸之助也曾说，松下公司的口号是‚企业即人‛，并多次宣称，‚要造松下产品，先造松下人‛。人才对于企业经营成功的重要性可见一般。

二、国有企业应改变传统的人力资源管理模式，以适应建立现代企业制度的要求

1、国有企业传统的人力资源管理模式存在种种弊端。我国传统的人力资源管理模式是适应计划经济体制而建立的，其特点是实行高度的集权与统一。在职工来源上，企业领导由上级委任，一般管理干部由国家统一分配，生产工人由有关部门统一招收，企业和劳动者没有双向选择的自主权。更为重要的是，干部难以上下，分配难以拉开差距，职工难以进出，缺乏流动机制。毫无疑问，这种传统的人力资源管理模式难以形成激励机制，其弊端是：（1）企业领导者约束机制的目标指向难以与企业发展方向相吻合，企业领导者易以自身利益最大化为目标，其行为难以与企业利益最大化相一致。（2）激励机制的不完善导致企业效率低下，人力资源的配置效率低下，人浮于事，无法真正做到‚人尽其才‛，人力资本存在大量闲置。（3）人力资源管理不注重长期目标，企业职工的一般培训和特殊培训投入不足，导致企业发展潜力不足。

2、现阶段国有企业人力资源管理模式仍须调整。近几年，国有企业人事管理的改革从落实企业经营自主权开始，着重进行了劳动用工制度、干部管理制度以及企业分配制度‚三项制度‛的改革和企业经营机制的转换。这对国有企业人力资源管理带来了新的生机。企业在吸引人、激励人、开发人等方面都较传统人事管理有明显的改善。然而，现阶段国有企业的人力资源现状与市场经济的要求仍有较大的差距，企业人力资源的素质、积极性和潜能有待进一步开发、提高与利用。具体表现在以下三个方面：

一是人才的选择和配置。（1）企业经营管理层人员的选拔仍以国家行政机关委任为主。目前，虽然一部分国企进行了股份制改制，实行了董事会领导下的总经理负责制，但由于国有资产产权尚未理顺，董事会的组成绝大部分仍是原来企业的领导班子，而且为了避免董事会与总经理分权的矛盾，董事长与总经理往往由同一人担任。这种企业领导人员的行政委任制和集权制不利于引入竞争机制，也是国企进一步改革和发展的障碍。（2）对于专业管理人员，由于采用‚四化‛标准和竞争手段，使大批素质好、能力强、有敬业精神的人才脱颖而出。但在实际操作中仍存在种种问题，如在选人时往往还是主管领导说了算，选人标准欠科学，‚论资排辈‛的思想尚未根除等。（3）对于企业职工，由于劳动力市场和社会保障体系不健全，企业还难以实现用人自主权。二是人力资源的激励方式。从物质激励来看，近几年，虽然职工收入大幅度增加，但与其他所有制企业职工的高工资收入相比，仍使国企职工感到自己付出的劳动与所得报酬不相称，这种不公平感使职工有意识地减少劳动投入。对于企业经营者的收入，虽然能做到与企业业绩挂钩，但是仍与经营者付出的劳动、责任和风险不相称，从而降低了他们的积极性和创造性。（2）从社会报酬激励来看，企业应用最多的晋职（或晋级）和优先分配住房。但要获得这两项激励对大多数职工来说不是件容易的事。而且已经实行货币化分房的企业已不能再用优先分配住房的激励方式激励职工。三是人力资源的培训方式。在企业转换经营机制的过程中，国有企业人力资源培训呈现新的动向，一些企业从奉命办学、计划导向，向自主办学、市场导向转变，自主确立培训目标和内容，自行选择培训模式。但是仍存在不少问题，如培训目标不明确，规划不具体；培训流于形式，过于教条；培训与企业发展战略相脱节；培训的短期行为等等。

三、加强国有企业人力资源开发管理，应当注意的几个问题

1、加强国有企业人力资源管理，不仅涉及到经济体制改革，还涉及到国企领导干部人事制度改革。目前，国企的经营自主权尚未完全落实，存在着党委与行政首长同时发号施令的状况，政出多门，严重破坏了管理统一的原则，也使企业难以实现科学管理，这对企业的人力资源管理是十分不利的，这种状况亟待改变。企业党委的基本功能应是确保党的方针政策在企业中的贯彻；维护企业和职工的利益；监督企业经营者的行为；做好思想政治工作；促进企业文化发展和精神文明、政治文明建设等。企业党委应加强与企业工会、职代会、监事会等内部组织机构的密切联系，努力完善其监督保障功能，而不是直接掌管企业的经营决策权和人事权。要实现这一转变，必须深入进行政治体制改革，把管理企业与管理政府区分开来。在体制问题没有解决的情况下，要根本解决人力资源管理问题是不可能的。因此，政治体制改革应当成为完善我国国企人力资源管理的一项战略选择。

2、以邓小平理论和‚三个代表‛重要思想为指导，贯彻落实十六大精神和十六届四中全会精神，贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》，树立‚以员工为中心‛的经营管理思想，努力创造学习型企业。未来真正出色的企业，将是学习型企业。企业和个人必须不断地自我调整、与时俱进、开拓创新。企业管理者必须充分认识创造学习型企业对于企业前途命运的重大作用，把创建学习型企业作为一项战略目标并付诸实践，努力把本企业建成学习型企业，以适应快速变化的环境。只有这样，企业才能在激烈竞争中站稳脚跟，创新、发展。职工是企业的主体，企业的决策依赖于人，企业目标的实施依赖于人，企业决策的执行及其执行质量的高低也取决于人。因此，国有企业，尤其是企业的领导和管理人员，必须尽快转变观念，真正树立‚以员工为本‛的管理思想，树立职工是企业主人翁的观念，树立只有全心全意依靠全体职工的共同努力才能成功地参与市场竞争的意识。只有尊重职工，激励职工，合理使用职工，才能发挥每个职工的潜能，充分发挥他们的积极性和创造性，让他们都能自觉地关心企业，爱护企业，奉献企业。

3、建立完善的人才选拔机制。人才与企业之间应建立双项选择机制。作为国有企业，在激烈竞争的市场经济中，应根据自身的人力资源规划，建立统一的选才标准，引入竞争机制和采用科学合理的考评方法，主动向市场要人才。另一方面必须依靠企业自身的吸引力，吸引人才。应该说，目前国企难以吸引到优秀的人才或是人才外流的最主要原因就是企业内在的吸引力下降，缺乏吸引和留住人才的机制和人事政策。

4、建立完善的人才激励和奖惩机制。如何激励职工通过自身的潜能和积极性的发挥提高工作效率为实现企业目标作出应有的贡献，这是人力资源管理的关键。激励的方式主要有：物质激励、精神激励、感情激励和压力激励。物质激励是最根本的，企业在发挥其作用的时候，要注意提高透明度，体现公平、公正、竞争和效率原则。精神激励和感情激励也是必要的，不可忽视其积极作用。而压力激励是当前国企应大胆而广泛创设的，因为它有助于在企业内形成创新和竞争机制，使职工在实践中既感到工作的紧迫感，又有一种事业的成就感。要建立合理的绩效考核机制，公平、公正、公开地对每一位员工进行绩效考核，根据考核结果决定他们的奖惩：真正做到岗位能升能降，人员能进能出，干部能上能下。在企业形成‚岗位靠竞争，收入凭贡献‛的良好氛围。

5、建立完善的人才资源开发机制。这实质上是对人才的培训问题。培训开发是人力资源再生的重要途径，培训既是企业的需要，也是职工个人的需求。企业应把职工个人的需求，职业抱负和企业目标有机结合起来，不断向职工灌输企业精神，进行专业技术、知识、能力的开发性培训，并辅以经常性的指导。国有企业应根据企业的长远发展战略，确定紧密联系实际的培训内容和培训方式，并进行严格的培训效果评估。在人才资源开发上最终要实现职工个人需求、抱负与企业目标的一致。真正做到‚缺什么，学什么‛。

6、建立完善的人才资源竞争机制。竞争是动力之源。市场竞争能实现优胜劣汰，促进社会进步和企业发展。多数长期陷入困境的国有企业，正是由于没有引入人才竞争机制。所以，国有企业只有在内部建立完善的竞争机制，才能加速企业内部人才的流动，使企业内人力资源得到合理的配置和利用，促使优秀人才因竞争脱颖而出，使职工因竞争而勤奋努力，从而使整个企业充满生机和活力。

第二篇：铁路人力资源管理与开发的思考

铁路人力资源管理与开发的思考

摘要：分析铁路企业人力资源的特点，指出铁路企业在人力资源管理和开发中存在的问题，提出树立科学的人才观念、建立人力资源管理和开发保障机制、以新的科学理论指导实践、积极营造企业文化和为人力资源向人才资本转变奠定基础等建议。

关键词：铁路；人力资源；管理；培训；人才资本

１铁路企业人力资源的特性

（１）战略性。人力资源管理和开发是经营战略的一个重要组成部分。铁路企业的人力资源管理和开发是根据铁路的发展目标，为充分发挥铁路员工的潜在能力，制定相应的人力资源规划与战略。

（２）系统性。铁路企业人力资源的管理和开发是一项系统工程，它将铁路企业现有人员，以及有可能利用的外部人力资源作为统一的系统加以规划，制定恰当的选拔、培养、任用、调配和激励等政策。

（３）全局性。铁路人力资源管理和开发是整个国家人力资源管理的有机组成部分，在构思管理和开发战略时，应把国家人力资源管理和开发的要求作为重要依据之一。

（４）时代性。人力资源的管理和开发总是受特定时空条件的制约，并体现该时期的特征。铁路企业人力资源的管理和开发同样体现前瞻性、国际化、信息化的特征。

（５）特殊性。铁路企业人力资源管理和开发要反映铁路员工的行业特征、社会心理，要符合铁路企业对人才需求和培养的特殊性。

（６）增值性。人力资源管理和开发过程是资本的投入过程，只有把人力资源转变为人才资本，才能得到投资的高回报率。

２铁路企业人力资源管理现状

目前，铁路员工队伍的职业道德水平、职业技能水平和职业创新素质与我国经济社会发展相比、与国外发达国家相比，还存在明显的差距。

２．１人才观念存在误区

（１）法人治理结构不完善。企业经营目标不明确，现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。

（２）闲置和浪费人才。有的部门、单位在重视引进外来人才的同时，忽视对内部已有人才的培养，使部分员工难以展示自己的能力。

（３）论资排辈风气比较普遍。优秀员工缺少脱颖而出的机会，人才流失严重。２０００年—２００２年，全路共调出专业技术人员５４９０人，其中４０岁以下青年占８７％，运输主业人员占５２％。随着我国加入ＷＴＯ，必然会加剧对铁路高技术、经营管理人才和熟练技术员工的争夺，铁路专业人才将进

一步外流。

２．２员工期望值与现实存在差距

铁路员工在收入待遇、住房条件、继续教育等激励机制方面普遍期望值较高。在接受继续教育方面，需要有新的挑战来拓展自己的能力，使自身有更大的提升空间。同时希望在企业的发展中看到自己的发展方向，但限于各种原因，目前还不能给予充分满足。

２．３企业人力资源结构不尽合理

（１）专业结构不合理。铁路运输专业人才比重偏低，熟悉铁路高速、重载、物流等高新技术，以及金融、财会、外贸、法律的人才普遍短缺，复合型人才更少。

（２）能级结构不合理。初中级人才相对较多，学科带头人等高级人才奇缺。人员素质不能适应职责要求和满足对科技、管理的发展需要。截至２００３年底，全路专业技术人员中，高、中、初级专业技术职务比例为０．５４∶３．３６∶６．１０，与人事部提出的１∶３∶６的要求相比，高级职务的差距较大。

（３）地区分布不合理。各铁路局之间、大中城市与沿线非发达地区之间，人才分布不均衡，人才短缺和浪费的情况并存。这种人力资源分布不均衡，一方面造成人力资源浪费，一方面企业因人才匮乏，也制约管理及技术水平的提高。

２．４缺乏有效的人力资源管理机制

铁路企业现行的激励机制、选拔任用机制、人才培养开发机制等与时代发展要求存在差距。工资分配与人事制度、劳动用工制度改革的需要还不相匹配，这些都制约了人力资源的良性循环，影响了铁路人力资源的科学管理和合理开发。

２．５人力资源开发力度不够

（１）教育资源存在浪费现象。铁路局、铁路分局的中专、职校、技校及教育培训基地，各自独立，资源没有整合共享，利用率低，师资闲置现象较为普遍。

（２）对员工培训力度不够。有相当部分员工没有参加过系统的培训，随着产业结构调整的加快和新技术的运用，铁路员工的素质亟待提高，管理者凭经验、生产者凭旧的知识和实践进行生产操作的现象不能再继续下去了。

（３）培训方式单

一、内容枯燥，缺乏针对性和实用性。

２．６铁路人力资源呈下降趋势

市场开放对铁路人力资源形成冲击，造成铁路产业新的结构性失调。铁路主辅分离中有２０多万人从铁路系统剥离出去，下一步铁路部门的多种经营企业也将与铁路主业剥离。今后 ３年，全路每年将有６０００多名专业技术人员退休，其中高级职称的约占２０％以上。而铁路人力资源的引进，目前只有接收

大中专毕业生和转业军人两种渠道。铁路员工人力资源下降、配置失衡将导致铁路长期发展动力不足。

３铁路人力资源管理和开发的建议

３．１坚持树立科学的人才观念

（１）树立人才资源是第一资源的观念。充分认识人才资源开发在经济社会发展中的决定性作用。

（２）树立人人皆可成才的观念。积极为员工创造成才条件，提供施展才华的机会。

（３）树立以人为本的观念。充分尊重员工的特点和个性，调动其积极性、主动性和创造性。

（４）树立铁路人才队伍建设决定铁路发展的观念。人力资源管理部门要从传统的人事行政管理和事务工作中解脱出来，把人力资源的开发与广纳人才放在战略位置，提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平。

３．２建立人力资源管理和开发保障机制

人力资源的开发是一项系统工程，要将铁路企业人力资源管理和开发纳入企业管理的流程，进入企业大系统、大循环，甚至是社会大系统、大循环之中。建立由相关职能部门组成的铁路人力资源管理和开发领导小组，制定相应政策，促使铁路各项工作措施与铁路有关政策、法规相接轨，制定预测与规划、培养与使用、配置与管理方面的总体规划，加强日常检查监督考核，促使工作落到实处。

３．３以新的科学理论指导实践

理论既是对实践经验的科学总结，又对实践具有重要的指导作用。但目前人才理论研究尚显不足，有关人才资源的一些重大理论与实际问题的研究有待深入。如铁路人力资源开发系统的优化组合；铁路人力资源开发投入及资金的有效利用；铁路人力资源配置的市场化与人才合理流动；铁路人才资源的素质能力测评；创建科学有效的铁路人力资源激励机制与约束机制等。对这些具有现实意义的理论和实际问题，给予科学的解答，能够为有效实施人才强路战略提供具体的理论指导。

３．４积极营造企业文化

企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的，一个拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。要把企业文化作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。将企业文化纳入人力资源管理，形成有利于人才发现、引进、使用、培养和成长的机制，建立促进人才成长与合理使用的政策体制环境。

３．５完善铁路人力资源管理和开发工作机制

（１）建立新绩效考核机制。传统的绩效考核机制属于非参与性的评价制度，员工被动地接受工作任务，责任不明确。工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性。新型的绩效考核则主要采用目标管理的方式，为每位员工确定明确的工作目标，增加上下级间的沟通。通过给每个员工确定明确的目标和不断地考核，使员工在企业内部合理流动。

（２）建立新激励机制。主要是针对员工群体，通过完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制。主要包括：①目标激励。通过给各层次员工制定各时期的工作目标，从而构成企业的总体目标，再以企业发展的蓝图激励每位员工，使员工产生强烈的成就感。②管理激励。让员工通过民主管理，参与企业重大决策，从而激发员工的责任感。③人群关系激励。通过建立协调的人际关系、增强员工的归属感。④竞争激励。合理运用内外部的竞争，使员工时刻保持危机感，从而激发其潜力。

（３）建立人力资源科学管理机制。加强对人力资源的科学管理，是促进人力资源向人才资本转变的重要环节。建立铁路人才库，加快人才的聚集与整合，充分利用各种组织体系来吸引人才。

（４）探索建立铁路人力资源配置市场化机制。尝试建立铁路人力资源模拟市场，制定铁路人力资源市场管理机制，推动人力资源和用人单位两个主体进入市场。通过市场配置把作为生产要素的人力资源，配置到最合理、最能创造价值、最有效率的地方，使生产要素配置始终处于最佳状态。缓解低层次安置与大范围调剂困难、总量控制与结构性缺员的矛盾，实现人力供求的动态平衡。

３．６为人力资源向人才资本转变奠定基础

（１）整合铁路现有培训资源。以铁路对人力资源的需求为依据，形成规模，进行系统性开发利用。

（２）积极实施员工职业生涯导航计划。在不断提高员工学历档次的同时，制定各层次员工的培训内容、方法，短期及长远的发展规划，明确培训目标，保证培训质量。

（３）建立铁路人才培养动态信息库，搞好培训对象的动态调查和信息反馈，及时调整培训策略。

（４）加强教育培训研讨，在培训体制、机制、手段和方法上不断创新，把培训目标由一次性上岗培训转向可持续发展的人力资源开发性培训，把培训内容由普及型、考核型向提高型、储备型转变，由单一型人才培训向复合型人才培训转变，由重视员工的显能培训向重视潜能培训转变。

（５）以新的思维、大的视野看待人才，破除“论资排辈”的陈旧观念，大胆启用人才，积极制定和落实培养措施，有计划、有步骤地把各类人才放在重点岗位、重点工程项目和科研一线经受锻炼，在实践中培育、促进人才成长。

（６）加大对员工教育的投入，建立相应的专项激励基金，激发员工参与教育，增加培训的活力。

（７）构筑终身学习理念、建设现代企业文化、树立企业核心价值观、培育团队精神，创建学习型组织，创建学习型站段、学习型车间。

作者:万明 来源:铁道运输与经济2004年第26卷第10期

第三篇：人力资源管理与开发复习资料

第一章人力资源概述

1.人力资源：是指全部人口中具有劳动能力的人。狭义的人力资源是指具有劳动能力的劳动适龄人口；广义的是指劳动适龄人口再加上超过劳动年龄仍有劳动能力的那部分人口。人力资源率=被考察范围内人力资源人口/被考察范围的总人口*100%

2.人力资本：是指人们以某种代价获得的并在劳动力市场上具有一定价格的能力或者技能。

3.影响人力资源数量的因素： ①.人口总量及其再生产状况②.人口年龄结构及其变动③.人口迁移

第二章人力资源开发与管理理论

1.早期的人力资本的基本观：1）有技能的人力资源是一切资源中最为重要的资源。2）人力资本投资的效益大于物理资本投资的效益。3）教育

投资是人力资本投资的主要成分。4)人力资本理论是经济学中的重大问题等。

2.舒尔茨的人力资本理论：1）人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、经验、和熟练程度，即变现为人的体力、智力、能力等素质的总和。2）人力资本通常用人的数量、质量以及有效的劳动时间来计算。3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。4）既然人力是一种资本，无论对个人还是对社会，其投资必然有收益，即

人力资本可以带来利润。

3.贝克尔的人力资本论：突出表现在人力资源的微观经济分析上。

第三章人力资源规划

1.人力资源规划: 是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对企业现有的里人品资源进

行分析与规划，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性计划。

2.人力资源规划的程序：1）调查分析准备2）预测3)制定规划4）规划实施评估反馈阶段

3.人力资源规划的作用：1）确保企业发展中人力资源的需求2）保证人力资源管理活动的序化3）提高人力资源的利用效率4）有利于协调人

力资源管理计划5)使个人行为与组织目标相吻合。

4.企业内部人力资源供给预测方法———马尔科夫模型步骤：P（85）第一步：根据企业历史资料，计算出每一类的每一职员流向另一类或另一

级别的平均概率第二步：根据每一类职员的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表第三步：根

据组织年底的种类人数和步骤二中的人员变动矩阵表，预测未来企业可供给的人数。

第四章工作分析

1.工作分析：是指人力资源管理在短时间内，用以了解相关工作信息与情况的一种科学手段。具体是分析者采用科学的手段与技术，直接搜集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。

3.工作分析方法：1）工作实践法2）典型事例发3）观察法4）座谈法5）写实法

4.工作分析具体内容：1>工作内容（做什么）2>工作方法（怎么做）3>工作目的与原因（为什么做）4>工作过程与结构（完成工作的过程包括哪些环节与要素）

5.职位说明书编写五个步骤1了解工作分析的相关术语2明确工作分析的程序3选择工作分析的方法4收集工作分析的信息5编写职位说明书

第五章人员招聘

1.人员招聘：是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。

2.人员招聘的管理工作：1）建设人才库2)设计相关文件及工具3）建立笔试与面试题库4）培训面试主持人和参加者5)构建招聘网络平台。

3.人员招聘程序：1）制定招聘计划2）成立招聘组织机构3）选择招聘渠道4）考核录用5）办理录用手续6）签订劳动合同

第七章绩效管理

1.绩效管理：是指从员工和企业的需求分析出发，工员工和企业的系统管理角度，通过对员工的工作表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分析，改善员工的工作行为，改善改革企业的管理方式，从而达到从分发挥员工的潜能和积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好的实现企业的各项目标的过程。

2.绩效考评的作用：

一、对企业来说，绩效考评可以促进以下方面的工作;1)改进绩效2）提高个性化培训3）奖惩员工4）调配人力资源5）调整薪酬6）改进管理者与员工之间的工作关系；

二、对员工来说，考评可以使员工获得以下方面的信息和认知：1）加深反对自我工作职责和工作目标的了解2）提供了自我能力或成就的获得上司赏识的机会3）提供了说明困难和解释误会的机会4）有利于了解企业中与自己有关的各项政策推行情况5）有利于了解自己在企业中的发展前程6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

3.绩效考评过程中产生的错误倾向：1）宽厚性错误2）晕轮性错误3）角错误4）偏见性错误5）暗箱作业6）对人不对事

第八章薪酬管理

1.薪酬概述：广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，狭义的薪酬是指经济性报酬。

2.薪酬管理的基本原则：1）公平原则2）竞争原则3）激励原则4）合法原则5）战略原则。

3.影响薪酬水平决策的因素：

一、外部因素，①.人力市场的供求状况②.行业行情③.当地生活水平④.国家有关的法令和法规

二、内部因素，①.企业的生产经营状况②.员工的绩效状况③.企业战略与价值观

英文翻译：1.人力资源管理（human resource management）2.工作分析（job analysis）3.工作描述（job description）4.工作规范（job

specification）5.绩效（performance）

6.薪酬（compensation）7.招聘（recruitment）8.绩效评估（performance evaluation）

人力资源的开发：是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。

人力资源自我开发途径：

勤于学习是自我开发的根本途径

调查研究是自我开发的重要手段

掌握信息是自我开发的必要条件

员工培训：是指企业有计划，有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识，技能，态度及行为发生定向改进以及潜力的发挥，确保员工按照预期的标准或水平完成工作任务

第四篇：浅谈国有企业人力资源管理

浅谈国有企业人力资源管理

【摘要】分析知识经济条件下人力资源管理新趋势的基础上，对我国国有企业人力资源管理中存在的问题进行了论述，就如何建立与我国社会主义市场经济体制和国有企业管理体制相适应的人力资源管理新机制，最大限度地发挥人力资源的作用进行了分析。

【关键词】国有企业；人力资源管理；知识经济

在知识经济条件下，企业掌握和运用的各种生产要素中，人作为资本的重要性和作用日益凸显，成为企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯•克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着当前企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。在这样的背景下，我国国有企业作为国民经济的主要支柱，要想在激励的市场竞争中立于不败之地，必须树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的管理理念，才能突破传统的计划、行政人事管理模式，构建新的激励与约束机制，最太限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。

一、现代人力资源管理含义及发展趋势

(一)现代人力资源管理的含义人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

(二)人力资源管理的发展趋势．传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发。在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，在工作中充分地考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。随着世界经济的发展和变化，企业人力资源管理也迅速发生着变化，“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的理念正逐渐融人到人力资源管理的理论和实践中。

1．人力资源不再被简单地视为“劳动力”，而成为企业中最关键的资本。

传统的人事管理中的“劳动力”，是在既定的规则下组合、使用资源，对企业带来的价值限定在岗位职责的范围之内，人的价值仅仅体现在劳动报酬，员工仅仅被看作是生产的“成本”。而在知识经济时代，由于关键资源是知识、技术和信息，对人力资本的经营已经成为企业获得竞争优势的重要手段。

2．人力资源管理趋向于电子信息化。

人力资源管理电子信息化是将先进的技术力量运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络项目，使得管理更加科学化。组织结构由复杂向简单过渡，员工的工作时间更具弹性，工作内容有更多的选择，工作流程越来越简单，工作标准化将逐渐被更多的员工个性和创造性所代替，以信息网为工具的虚拟化工作呈现不断增长的趋势，人力资源管理将有更多的灵活性。

3．注重“以人为本”的人性化管理。

“以人为本”综合了人性假设的各种观点，是最适合现代企业的一种人力资源管理方法。未来经济的发展取决于人的智能的开发，只有通过发挥人的能动性和创造性，才能开发人的潜能，从而推动经济的发展。

因此，现代管理由“规范管理”转变为“柔性管理”，尊重人、信任人、激励人，以感情调动职工的责任感和参与感，充分了解员工的心理需要、价值观的变化及自我实现的需要，最充分的调动所有员工的工作积极性和主动性，以实现人力资源的优化配置。

二、国有企业人力资源管理中存在的问题

我国国有企业人力资源存在的问题是旧的计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。随着我国市场经济的深入发展，行业的开放，以及经济全球化的进程，这一模式将越来越难以适应市场竞争的需要。国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

1．人力资源管理的理念落后。

人力资源管理理念的滞后，直接导致了我国国有企业人力资源目前所面临的困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的垄断国企能够吸引一部分人之外(他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥)，大多数国有企业由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题，造成了人才的严重流失，致使企业的人才缺乏，尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少。同时我们还应该看到，随着我国经济体制改革开放的深入发展，由少数同企垄断市场的局面必将打破，那些国企的优势也将不复存在，如果不及时调整，届时将会面临同样的人才困境。其次，人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来，国企的人才出多进少，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业人力资源面临的困境越来越大。

2．缺乏行之有效的薪酬激励机制。

在国有企业中，虽然在分配上突破了平均主义的局限，但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。

3．缺乏完善的人力资源开发和培养体系。

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。不少企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。因此，国有企业职工的培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。

4．与企业的发展战略相脱节。

我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。在传统计划经济体制下，国有企业是由国家统配人力资源，企业的人事管理简单化，企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自主权，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。

三、我国国有企业人力资源管理的改革思路

(一)树立“以人为本”的管理理念，加强企业文化建设更新用人观念，确立人力资源是企业发展的重要资源。

企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。良好的企业文化，即以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的。先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。企业要通过培育富有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。职工在这种文化理念影响下，将企业的昌盛作为共同的目标，并且在实际工作中，发挥良好的团队精神，使职工之间取长补短，将个人才能体现在集体中，集体又充分发挥个体优势．让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。在国有企业文化建设中应将传统文化和现代文化相结合，突出“特色”、体现“个性”，借助人力资源管理的观念和技术激励员工，如参观、学习、考察，外出旅游等，通过潜移默化的企业文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，达到企业与员工交心，使员工有归属感，企业有凝聚力，充分发挥员工的积极性

和创造性，保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。

(二)建立以绩效工资为基础的薪酬制度大幅提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献辞退。

当然，绩效指标不能片面化，必须考虑企业团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为企业的发展战略服务。传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，激励作用欠佳。随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。主要表现在：第一，强调在职务分析的基础上制定基本工资，使每一岗位的价值和贡献大小更加明了；第二，强调在绩效考核的基础上制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报；第三，制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本收益。

(三)建立以竞争机制为主体的人才使用机制一些国有企业在人才的选拔任用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题，限制了企业员工个人的职业生涯发展和企业长远发展。

随着市场经济规则的建立和的人力资本价值和地位的提高，企业应根据企业发展的要求，制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，及时发现和使用人才。在国有企业人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下，实行竞争上岗的形式，有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出，调动员工长期沉淀的积极性和工作热情．使之看到企业和员工共同发展的前景。岗位交流，目的是通过多岗位锻炼和培养人才，提高人才的综合素质，这样，既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才潜在的能力，又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，防止一些重要岗位不良现象的发生。

(四)依据企业发展战略实施人力资源规划人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求．根据企业的发展战略和经营目标，分析企业人力资源的内外部的机遇与威胁，制定必要的人力资源管理的政策和措施。

在人力资源管理职能中，人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能，它是企业人力资源管理各职能的联系纽带。要做好人力资源规划，首先要了鳃企业的战略决策，经营环境和企业内部人力资源的状况，因为企业发展的不同阶段对人力资源的配置会提出不同的要求。因此，人力资源管理部门要在调查研

究的基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制订人力资源管理与开发的总体计划和分阶段、分部门的配置方案，并认真实施，最后对人力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。

四、结语

在21世纪经济全球化的背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一，人力资源管理部门也已经逐渐由功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，更多地从事战略性人力资源工作。人力资源能否为企业的生存和发展提供必要的优势，完全取决于企业对人力资源的管理。随着我国加入世界贸易组织，我国的国有企业也随之加入到国际的激烈竞争中，国有企业只有努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，才能实现人力资源的最优配置，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。

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第五篇：国有企业人力资源管理与可持续发展 - 副本

题目：国有企业人力资源管理与可持续发展

序论

中心论题： 本文从国有企业人力资源管理概念、现状、成因分析其与企业可持续发展的关系，并提出实现国有企业可持续发展的人力资源管理对策。本论

一、我国国有企业人力资源管理现状分析

1.、人力资源管理的概念及内涵

2、人力资源管理的观念落后

3、人力资源管理的方法单

一、落后，管理效率低

4、投资过少，培训体制不先进

5、人力资源结构欠合理，国企人才流失严重

6、国企制度不严，管理行为散漫

二、我国国有企业人力资源管理现状成因分析

1、国企改革跟不上经济体制的改革

2、对人力资源管理的认识不到位

3、国企经营者行政配置不尽合理

4、人力资源管理缺乏有效的激励机制

三、人力资源管理与可持续发展的关系

1、可持续发展的概念

2、人是企业中最活跃的要素，人力资源的管理意义重大

3、企业要发展就要在竞争中获胜，归根到底就是人才的竞争

4、有效的人力资源管理是企业实现可持续发展的重要法宝

四、实现国有企业可持续发展的人人力资源管理对策

1、统一思想认识，加速现代化的人力资源管理结构的建立

2、由国家宏观政策引导支持

3、重视人力资源管理，加大投资，实现科学有效的内部变革

4、建立职业经理人制度，实行经理人的优化配置，以提高管理效率，实现可持续发展

5、重视企业文化的建设，为可持续发展打下基础

6、形成有效的激励机制，带动员工积极性

结论

概述当前的国企发展形势和实现国企可持续发展，我们的任务是要不断改进，使人力资源真正成为国有企业的第一资源，真正成为国有企业可持续发展的根本支撑