县域中小企业人力资源管理与开发

第一篇：县域中小企业人力资源管理与开发

县域中小企业人力资源管理与开发

摘要：随着市场经济的发展,人力资源管理与开发对县域中小企业发展的影响越来越重要，其存在问题严重束缚了县域中小企业的发展，中小企业自身必须重视人力资源的管理与开发，建立科学的人力资源开发、使用、管理机制，从而使企业获得持续不断的发展动力。关键词：县域中小企业；人力资源；管理与开发

人力资源是企业的第一资源，是推动中小企业发展的关键，人力资源管理与开发是阻碍当前县域中小企业持续健康发展的最核心的问题。中小企业的发展，要想取得长远的竞争优势，就必须吸引、留住人才，就必须重视人力资源管理与开发。

一、县域中小企业人力资源管理与开发现状

1.1 对人力资源管理不重视

在我国特色的政治、经济、文化背景之下，县域中小企业大多是由家族企业发展起来的，它们的成长背景是特殊的，在企业创业期，以人为本的观念还未被企业业主接受，中小企业对员工的管理是非理性和随意化的。县域中小企业对人力资源管理的不重视，导致员工流动性较大，导致县域中小企业对人力资源的投资更加谨慎，进而出现了一个恶性循环的过程。很多县域中小企业管理者还未认识到人力资源管理与人事管理的区别。大多数的县域中小企业没有设置人力资源管理这个部门，即使有人力资源部门的也只是从事一些简单的人事工作。

2．2 用人机制不科学

县域中小企业在员工招聘时受能力以外更多因素的影响，缺乏科学、统一、客观的评价标准。第一，县域中小企业“家族”式管理特点，导致其在招聘选拔时对内外人员存在不同的评定标准。比如对职工子弟在招工时有更多的优惠政策。第二，由于没有独立的人力资源管理部门使招聘者在招聘员工时考虑自身利益而多于企业需求。部分县域中小企业没有独立的人力资源部门，负责招聘的人员多为技术骨干、相关部门的负责人。招聘双方的竞争性使招聘者在招聘时会选择相对平庸的员工，以求得自身利益的保全。第三，部分地方国有中小企业在选人和用人时还要受到上级管理部门的制约，企业想要的未必进得来，企业不想要的也顶不住。

2．3 对人力资源培训缺乏投入

由于缺少认识，县域中小企业对传统的竞争资源更加注重，如技术、设备等。资金的紧张以及人力资源的投资周期长而见效慢，使县域中小企业对人力资源培训缺乏兴趣。很有限的一点培训费用也是用在技术培训上，县域中小企业没有长期的人力资源规划，很难建立系统的人力资源培训机制。但是随着经济的发展和人们受教育水平的提高，在求职中人们已不仅仅满足于企业所提供薪酬和福利，而是更加关注能否为自己提供培训的机会和职业生涯规划。人力资源培训缺少投入导致县域中小企业一方面自身培养人才的能力欠缺，另一方面在吸引人才方面处于劣势。

2．4 绩效考核和激励措施不完善

在县域中小企业中，缺乏科学的绩效考核体系。由于受传统人事管理思想的影响，对员工的考核主要由其上级完成，很难形成全方位的考

核体系。在考核过程中缺乏有说服力的数据性指标，更多是上级的主观印象。首先，在县域中小企业采取激励的措施更多的是物质激励，激励手段单一，对人多层次的需求缺乏认识；其次，由于绩效考核缺乏科学性，对员工积极性和创造性调动作用不大；第三，激励制度执行缺乏有效性，即使有限的激励措施，有时也很难以得到兑现，进而引发消极行为。

二、县域中小企业人力资源管理与开发采取的措施

3．1 全面科学认识人力资源管理对企业发展的重要性

首先是政府要切实转变观念，重视对县域中小企业人力资源的开发和引进，为人才的开发和引进构建完善的人才机制。其次，企业的各级管理者也要认识到人也是一种资源，也能创造效益，而且能使其他资源的优势得以最大程度地发挥。良好的人力资源管理不仅可以增强企业员工的凝聚力，还能激发员工的创造力。第三，使企业所有员工认识到人力资源管理不仅仅对企业有价值，而且更有助个人发展。通过人力资源规划，帮助员工量身制定职业生涯规划。

3．2 建立完善的用人机制

县域中小企业在选择人才时要与本企业的战略目标相匹配，与行业环境和企业地位相适宜，结合地域的经济水平和人文环境状况，充分考虑人力资源市场的供应现状，兼顾短期和长期人才需求，形成合理的人才储备，还要考虑合适的人力资源成本。不能把引进人才当成“选秀”，对求来的人才束之高阁，而应该通过科学的评估来合理配置人才，使优秀的人员充分发挥其才能；同时充分挖掘企业内部人才，发

挥其潜力。在感情留人、事业留人、环境留人的基础上，制定合理的人才流动政策，这样不但会减少人才外流，还会吸引更多的人才加入到本区域中小企业的建设中来。

3．3 加强员工培训

有效的员工培训不仅是员工成长的基础，更是企业发展的需要。首先，要有制度做保证。企业要根据发展的需要制定出科学的培训制度，并在此基础上划出专项经费。其次，要有针对性。要针对不同员工采取不同的培训方式和途径。第三，要与员工的使用结合。培训是有目的的提高员工素质和技能的过程，培训的结果要与员工的使用挂钩，否则培训就失去意义。

3．4 建立完善的绩效考核与激励机制

县域中小企业应根据发展的实际，确定科学合理的绩效考核标准，建立多方位的考评体系，对员工进行全面公正的考核。首先，要科学选择考核指标，并合理确定其标准。其次，要确定考核的组织者与实施者。第三，考绩结果要与被考核者沟通，分析原因并共同找出改善的方法。第四，考核的结果要与激励结合。在激励方面，要根据不同员工不同层次需要选择不同的激励方法。物质奖励与精神鼓励相结合，短期利益与长远发展相结合，个人发展与企业发展相结合。

【参考文献】

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[2]李强《县域中小企业人力资源现状及其对策探讨》[J]《山东纺织经济》20l1年第9期

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[4]成玉玲 《关于中小型企业人力资源管理的几个问题》代经贸》20l0年8月

《时[J]

第二篇：小企业人力资源管理

小企业人力资源管理

人力资源管理概念

人力资源管理，是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和；或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

小企业人力资源管理案例分析

公司创始及历史与人力资源管理现状

桐乡市博德电子科技有限公司现有员工50多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，其他很多部门的也是缺失状态。其中行政管理人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。

公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。

公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式，工人则为计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资。公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。

公司人力资源管理问题及原因

小企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多小企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现

了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。

在公司中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。

据中国社会科学院2004年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。根据最新的一次全国小企业普查资料．小企业内部已婚企业主的配偶50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负责购销。已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13.8%负责购销工作。

在对浙江省小企业进行调查时也发现了这样一个问题，除了几家规模较大的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业。这些企业在创立之初经历了比较好的发展，但随着行业整体的发展，需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的时候，却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发展，以致于很多企业面临困境。

对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的小企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。

小企业人力资源管理问题及对策

制定人力资源规划

首先小企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由小企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。

任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。

外部招聘与内部招聘结合的招聘方式

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

其他人力资源管理方式

人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。

小企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小小企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，小企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

企业文化的建立与培养

小企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。浙江小企业非常多，但

在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人力资源是小企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前的情况来看，小企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。

现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江大部分小企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面，利用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

第三篇：小企业人力资源管理现状

小型民营企业人力资源管理现状

由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题：

（一）人力资源战略缺乏科学性

人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义

但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

（二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求

现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。

（三）管理机构设置不科学，人员素质不高

要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

（四）人力资本的投入严重不足

经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营

企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。

（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

（六）人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低

我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。

中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。

第四篇：人力资源管理与开发复习资料

第一章人力资源概述

1.人力资源：是指全部人口中具有劳动能力的人。狭义的人力资源是指具有劳动能力的劳动适龄人口；广义的是指劳动适龄人口再加上超过劳动年龄仍有劳动能力的那部分人口。人力资源率=被考察范围内人力资源人口/被考察范围的总人口*100%

2.人力资本：是指人们以某种代价获得的并在劳动力市场上具有一定价格的能力或者技能。

3.影响人力资源数量的因素： ①.人口总量及其再生产状况②.人口年龄结构及其变动③.人口迁移

第二章人力资源开发与管理理论

1.早期的人力资本的基本观：1）有技能的人力资源是一切资源中最为重要的资源。2）人力资本投资的效益大于物理资本投资的效益。3）教育

投资是人力资本投资的主要成分。4)人力资本理论是经济学中的重大问题等。

2.舒尔茨的人力资本理论：1）人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、经验、和熟练程度，即变现为人的体力、智力、能力等素质的总和。2）人力资本通常用人的数量、质量以及有效的劳动时间来计算。3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。4）既然人力是一种资本，无论对个人还是对社会，其投资必然有收益，即

人力资本可以带来利润。

3.贝克尔的人力资本论：突出表现在人力资源的微观经济分析上。

第三章人力资源规划

1.人力资源规划: 是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对企业现有的里人品资源进

行分析与规划，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性计划。

2.人力资源规划的程序：1）调查分析准备2）预测3)制定规划4）规划实施评估反馈阶段

3.人力资源规划的作用：1）确保企业发展中人力资源的需求2）保证人力资源管理活动的序化3）提高人力资源的利用效率4）有利于协调人

力资源管理计划5)使个人行为与组织目标相吻合。

4.企业内部人力资源供给预测方法———马尔科夫模型步骤：P（85）第一步：根据企业历史资料，计算出每一类的每一职员流向另一类或另一

级别的平均概率第二步：根据每一类职员的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表第三步：根

据组织年底的种类人数和步骤二中的人员变动矩阵表，预测未来企业可供给的人数。

第四章工作分析

1.工作分析：是指人力资源管理在短时间内，用以了解相关工作信息与情况的一种科学手段。具体是分析者采用科学的手段与技术，直接搜集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。

3.工作分析方法：1）工作实践法2）典型事例发3）观察法4）座谈法5）写实法

4.工作分析具体内容：1>工作内容（做什么）2>工作方法（怎么做）3>工作目的与原因（为什么做）4>工作过程与结构（完成工作的过程包括哪些环节与要素）

5.职位说明书编写五个步骤1了解工作分析的相关术语2明确工作分析的程序3选择工作分析的方法4收集工作分析的信息5编写职位说明书

第五章人员招聘

1.人员招聘：是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。

2.人员招聘的管理工作：1）建设人才库2)设计相关文件及工具3）建立笔试与面试题库4）培训面试主持人和参加者5)构建招聘网络平台。

3.人员招聘程序：1）制定招聘计划2）成立招聘组织机构3）选择招聘渠道4）考核录用5）办理录用手续6）签订劳动合同

第七章绩效管理

1.绩效管理：是指从员工和企业的需求分析出发，工员工和企业的系统管理角度，通过对员工的工作表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分析，改善员工的工作行为，改善改革企业的管理方式，从而达到从分发挥员工的潜能和积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好的实现企业的各项目标的过程。

2.绩效考评的作用：

一、对企业来说，绩效考评可以促进以下方面的工作;1)改进绩效2）提高个性化培训3）奖惩员工4）调配人力资源5）调整薪酬6）改进管理者与员工之间的工作关系；

二、对员工来说，考评可以使员工获得以下方面的信息和认知：1）加深反对自我工作职责和工作目标的了解2）提供了自我能力或成就的获得上司赏识的机会3）提供了说明困难和解释误会的机会4）有利于了解企业中与自己有关的各项政策推行情况5）有利于了解自己在企业中的发展前程6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

3.绩效考评过程中产生的错误倾向：1）宽厚性错误2）晕轮性错误3）角错误4）偏见性错误5）暗箱作业6）对人不对事

第八章薪酬管理

1.薪酬概述：广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，狭义的薪酬是指经济性报酬。

2.薪酬管理的基本原则：1）公平原则2）竞争原则3）激励原则4）合法原则5）战略原则。

3.影响薪酬水平决策的因素：

一、外部因素，①.人力市场的供求状况②.行业行情③.当地生活水平④.国家有关的法令和法规

二、内部因素，①.企业的生产经营状况②.员工的绩效状况③.企业战略与价值观

英文翻译：1.人力资源管理（human resource management）2.工作分析（job analysis）3.工作描述（job description）4.工作规范（job

specification）5.绩效（performance）

6.薪酬（compensation）7.招聘（recruitment）8.绩效评估（performance evaluation）

人力资源的开发：是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。

人力资源自我开发途径：

勤于学习是自我开发的根本途径

调查研究是自我开发的重要手段

掌握信息是自我开发的必要条件

员工培训：是指企业有计划，有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识，技能，态度及行为发生定向改进以及潜力的发挥，确保员工按照预期的标准或水平完成工作任务

第五篇：人力资源管理与开发作业（模版）

人力资源管理与开发作业

一、招聘计划

1、根据所需人员的类型和数目确定招聘目标

2、制定招聘策略： 1）招聘地点的选择

2）招聘时间的选择

招聘日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期

3）招聘渠道和方法的选择

4）招聘中的组织宣传

3、按照计划进行招聘

4、按照计划和拟定的规则确定录用人员

5、总结招聘过程，为以后招聘积攒经验教训

二、案例二

1、我认为建立一个正式的绩效考评制度很有必要，理由如下：

1、“无规矩不成方圆”，任何一个组织部门都需要一个章程来保证其工作的正常进行。同样，公司的内部绩效考评制度也是一个必不可少的规章制度。其在建立健全一个公司的内部组织及文化等有着不可或缺的意义。

2、从公司的角度看，一个健全的绩效考评制有利于公司的各项工作顺利进行。它不仅涉及到根据绩效发放工资的问题，更关系到公司内部人员的有目的有计划的培训，也就是关系到公司人力组织的健康发展。同时，一个健全的绩效考评制有利于公司的对外宣传和招聘，用以吸引优质人才。

3、从员工的角度看，一个完善的绩效考评制度有利于公司对其工作的肯定及自我价值的认知。同时，一个好的绩效考评制度可以在很大程度上刺激并提高员工的工作积极性，这对于公司的发展和员工个人的进步是有很大好处的。

2、管理人员的绩效考评方案

①分析管理人员的职责职能，拟定其绩效考评办法

②根据考评方法，由人力资源部门对其进行考核，在适当和必要的条件下，与被考核管理人员的上级商谈其工作情况、出勤状况、工作业绩等然后进行综合考评

③汇总各项考评表，总结各项考评

④在公司内部或管理阶层展示考评结果

注：

1、鉴于管理人员工作的复杂性，考评时要注意技巧灵活。

2、注意月度考评和考评的结合及考核的总结与存档，以利于以

后考核的便于进行。