人力资源管理之人员培训与开发5篇

第一篇：人力资源管理之人员培训与开发

人力资源管理之人员培训与开发

摘要：

培训与开发是现代组织人力资源管理的重要组成部分。组织发展最基本，也是最核心的制约因素就是人力资源。适应外部环境变化的能力是组织具有生命力与否的重要标志。要增强组织的应变能力，关键是不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源，现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养，代表着一种现代管理哲学观的用人原则：开发潜能，终身培养，适度使用。组织通过培训与开发的手段，掌握用人的原则，推动组织的发展。与此同时，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业发展道路。因此，培训与开发带来了组织与个人的共同发展。关键词：

人力资源管理 培训 培训形式与方法 开发 开发的原则 正文：

员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和练习的治理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的进步和组织目标的实现。

一、员工培训的分类

员工培训按培训形式来分，可以分两种：公然课和企业内训。

1、公然课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公然培训课程。

2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公然。

3、员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培训。

二、员工培训的8种形式

1、讲授法

属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。

2、视听技术法

通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。

3、讨论法

按照用度与操纵的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，用度较低。多用于巩固知识，练习学员分析、解决题目的能力与人际交往的能力。

4、案例研讨法

通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用用度低，反馈效果好，可以有效练习学员分析解决题目的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。

5、角色扮演法

授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、用度低，因而多用于人际关系能力的练习。

6、自学法

这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监视性差的缺陷。

7、互动小组法

也称敏感练习法。此法主要适用于治理职员的人际关系与沟通练习。让学员在培训活动中的亲身体验来进步他们处理人际关系的能力。其优点是可明显进步人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依靠于培训教师的水平。

8、网络培训法

是一种新型的计算机网络信息培训方式，投进较大。这种方式信息量大，新知识、新观念传递上风明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。

三、培训与开发的原则

为了保证培训与开发的方向不偏离组织预定的目标企业必须制定基本原则，并以此为指导。具体包括以下几个方面：

1、战略原则

很多企业往往只重视当前利益,安排”闲人”往参加培训，结果就出现了所学知识不会用或根本不用的“培训专业户”使培训真正变成了只见投进不见产出的”赔本”买卖。因此企业必须树立战略观念，根据企业发展目标及战略制定培训规划,使培训与开发与企业的长远发展紧密结合。

2、理论联系实际,学以致用原则

员工培训应当有明确的针对性,从实际工作的需要出发与职位特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合,目的在于通过培训让员工把握必要的技能以完成规定的工作,终极为进步企业的经济效益服务。

3、知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则

培训与开发的内容，除了文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应包括理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又要与企业目标、企业文化、企业制度、企业优良传统等结合起来，使员工在各方面都能够符合企业的要求。

4、全员培训与重点进步相结合的原则

全员培训就是有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训，这是进步全体员工素质的必经之路。为了进步培训投进的回报率，培训必须有重点，更应该有计划地进行培训与开发。

5、培训效果的反馈与强化原则

培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节。培训效果的反馈指的是在培训后对员工进行检验，其作用在于巩固员工学习的技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、正确培训的效果就越好。强化则是指由于反馈而对接受培训职员进行的奖励或惩罚。其目的一方面是为了奖励接受培训并取得绩效的职员、另一方面是为了加强其他员工的培训意识，使培训效果得到进一步强化。

四、如何建立有效的员工培训体系

（一）员工培训：人力资本再生产的重要方式

二十世纪九十年代，人类社会进进了知识经济时代，企业竞争的焦点建立在人力资本基础之上的创新能力。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共叫。

强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标同一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。

（二）有效员工培训体系的特点

培训体系是否有效的判定标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：

1、有效的培训体系以企业战略为导向

企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

2、有效的培训体系着眼于企业核心需求

有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深进发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标猜测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

3、有效的培训体系是多层次全方位的

员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的练习技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的练习计划。在效益最大化的条件下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

（三）有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要

按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。培训工作的终极目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳进企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

（四）建立有效培训体系的基本原则

1、理论联系实际、学以致用的原则

员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

2、全员培训与重点进步的原则

有计划有步骤的对在职的各级各类职员进行培训，进步全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、治理骨干，特别是对中高层治理职员。

3、因材施教的原则

针对每个职员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

4、讲求实效的原则

效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。

5、激励的原则

将职员培训与职员任职、提升、赏罚、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时治理者应当多关心培训职员的学习、工作和生活。

五、建立有效的培训体系

对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：

1、业务分析：通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳进培训范畴。

2、组织分析：培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的条件，否则培训后，假如造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定练习的范围与重点。

3、工作分析：培训的目的之一在于进步工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责职员素质，并界定培训的内涵。

4、调查分析：对各级主管和承办职员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明练习的主题或应强化的能力是什么。

5、绩效考评：公道而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

6、评价中心：员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。

总之，面对知识经济时代的来临和国际化竞争加剧的现实，人力资源人员的培训与开发成为人力资源管理中至关重要的环节，通过有效和成功的培训与开发为组织获取高质量的人力资源，这是组织生存和发展的关键。因此我们应该从多

个角度看待人力资源管理，灵活地运用各种方式方法，巧妙地寻找最佳途径，科学合理的对员工进行培训与开发，这样企业的人力资源管理工作才会更加多元化，人力资源管理工作者的视野也更加开阔，从而更好的促进人力资源管理的发展，实现单位核心竞争力的有效提高。

第二篇：人力资源管理与开发复习资料

第一章人力资源概述

1.人力资源：是指全部人口中具有劳动能力的人。狭义的人力资源是指具有劳动能力的劳动适龄人口；广义的是指劳动适龄人口再加上超过劳动年龄仍有劳动能力的那部分人口。人力资源率=被考察范围内人力资源人口/被考察范围的总人口*100%

2.人力资本：是指人们以某种代价获得的并在劳动力市场上具有一定价格的能力或者技能。

3.影响人力资源数量的因素： ①.人口总量及其再生产状况②.人口年龄结构及其变动③.人口迁移

第二章人力资源开发与管理理论

1.早期的人力资本的基本观：1）有技能的人力资源是一切资源中最为重要的资源。2）人力资本投资的效益大于物理资本投资的效益。3）教育

投资是人力资本投资的主要成分。4)人力资本理论是经济学中的重大问题等。

2.舒尔茨的人力资本理论：1）人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、经验、和熟练程度，即变现为人的体力、智力、能力等素质的总和。2）人力资本通常用人的数量、质量以及有效的劳动时间来计算。3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。4）既然人力是一种资本，无论对个人还是对社会，其投资必然有收益，即

人力资本可以带来利润。

3.贝克尔的人力资本论：突出表现在人力资源的微观经济分析上。

第三章人力资源规划

1.人力资源规划: 是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对企业现有的里人品资源进

行分析与规划，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性计划。

2.人力资源规划的程序：1）调查分析准备2）预测3)制定规划4）规划实施评估反馈阶段

3.人力资源规划的作用：1）确保企业发展中人力资源的需求2）保证人力资源管理活动的序化3）提高人力资源的利用效率4）有利于协调人

力资源管理计划5)使个人行为与组织目标相吻合。

4.企业内部人力资源供给预测方法———马尔科夫模型步骤：P（85）第一步：根据企业历史资料，计算出每一类的每一职员流向另一类或另一

级别的平均概率第二步：根据每一类职员的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表第三步：根

据组织年底的种类人数和步骤二中的人员变动矩阵表，预测未来企业可供给的人数。

第四章工作分析

1.工作分析：是指人力资源管理在短时间内，用以了解相关工作信息与情况的一种科学手段。具体是分析者采用科学的手段与技术，直接搜集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。

3.工作分析方法：1）工作实践法2）典型事例发3）观察法4）座谈法5）写实法

4.工作分析具体内容：1>工作内容（做什么）2>工作方法（怎么做）3>工作目的与原因（为什么做）4>工作过程与结构（完成工作的过程包括哪些环节与要素）

5.职位说明书编写五个步骤1了解工作分析的相关术语2明确工作分析的程序3选择工作分析的方法4收集工作分析的信息5编写职位说明书

第五章人员招聘

1.人员招聘：是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。

2.人员招聘的管理工作：1）建设人才库2)设计相关文件及工具3）建立笔试与面试题库4）培训面试主持人和参加者5)构建招聘网络平台。

3.人员招聘程序：1）制定招聘计划2）成立招聘组织机构3）选择招聘渠道4）考核录用5）办理录用手续6）签订劳动合同

第七章绩效管理

1.绩效管理：是指从员工和企业的需求分析出发，工员工和企业的系统管理角度，通过对员工的工作表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分析，改善员工的工作行为，改善改革企业的管理方式，从而达到从分发挥员工的潜能和积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好的实现企业的各项目标的过程。

2.绩效考评的作用：

一、对企业来说，绩效考评可以促进以下方面的工作;1)改进绩效2）提高个性化培训3）奖惩员工4）调配人力资源5）调整薪酬6）改进管理者与员工之间的工作关系；

二、对员工来说，考评可以使员工获得以下方面的信息和认知：1）加深反对自我工作职责和工作目标的了解2）提供了自我能力或成就的获得上司赏识的机会3）提供了说明困难和解释误会的机会4）有利于了解企业中与自己有关的各项政策推行情况5）有利于了解自己在企业中的发展前程6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

3.绩效考评过程中产生的错误倾向：1）宽厚性错误2）晕轮性错误3）角错误4）偏见性错误5）暗箱作业6）对人不对事

第八章薪酬管理

1.薪酬概述：广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，狭义的薪酬是指经济性报酬。

2.薪酬管理的基本原则：1）公平原则2）竞争原则3）激励原则4）合法原则5）战略原则。

3.影响薪酬水平决策的因素：

一、外部因素，①.人力市场的供求状况②.行业行情③.当地生活水平④.国家有关的法令和法规

二、内部因素，①.企业的生产经营状况②.员工的绩效状况③.企业战略与价值观

英文翻译：1.人力资源管理（human resource management）2.工作分析（job analysis）3.工作描述（job description）4.工作规范（job

specification）5.绩效（performance）

6.薪酬（compensation）7.招聘（recruitment）8.绩效评估（performance evaluation）

人力资源的开发：是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。

人力资源自我开发途径：

勤于学习是自我开发的根本途径

调查研究是自我开发的重要手段

掌握信息是自我开发的必要条件

员工培训：是指企业有计划，有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识，技能，态度及行为发生定向改进以及潜力的发挥，确保员工按照预期的标准或水平完成工作任务

第三篇：县域中小企业人力资源管理与开发

县域中小企业人力资源管理与开发

摘要：随着市场经济的发展,人力资源管理与开发对县域中小企业发展的影响越来越重要，其存在问题严重束缚了县域中小企业的发展，中小企业自身必须重视人力资源的管理与开发，建立科学的人力资源开发、使用、管理机制，从而使企业获得持续不断的发展动力。关键词：县域中小企业；人力资源；管理与开发

人力资源是企业的第一资源，是推动中小企业发展的关键，人力资源管理与开发是阻碍当前县域中小企业持续健康发展的最核心的问题。中小企业的发展，要想取得长远的竞争优势，就必须吸引、留住人才，就必须重视人力资源管理与开发。

一、县域中小企业人力资源管理与开发现状

1.1 对人力资源管理不重视

在我国特色的政治、经济、文化背景之下，县域中小企业大多是由家族企业发展起来的，它们的成长背景是特殊的，在企业创业期，以人为本的观念还未被企业业主接受，中小企业对员工的管理是非理性和随意化的。县域中小企业对人力资源管理的不重视，导致员工流动性较大，导致县域中小企业对人力资源的投资更加谨慎，进而出现了一个恶性循环的过程。很多县域中小企业管理者还未认识到人力资源管理与人事管理的区别。大多数的县域中小企业没有设置人力资源管理这个部门，即使有人力资源部门的也只是从事一些简单的人事工作。

2．2 用人机制不科学

县域中小企业在员工招聘时受能力以外更多因素的影响，缺乏科学、统一、客观的评价标准。第一，县域中小企业“家族”式管理特点，导致其在招聘选拔时对内外人员存在不同的评定标准。比如对职工子弟在招工时有更多的优惠政策。第二，由于没有独立的人力资源管理部门使招聘者在招聘员工时考虑自身利益而多于企业需求。部分县域中小企业没有独立的人力资源部门，负责招聘的人员多为技术骨干、相关部门的负责人。招聘双方的竞争性使招聘者在招聘时会选择相对平庸的员工，以求得自身利益的保全。第三，部分地方国有中小企业在选人和用人时还要受到上级管理部门的制约，企业想要的未必进得来，企业不想要的也顶不住。

2．3 对人力资源培训缺乏投入

由于缺少认识，县域中小企业对传统的竞争资源更加注重，如技术、设备等。资金的紧张以及人力资源的投资周期长而见效慢，使县域中小企业对人力资源培训缺乏兴趣。很有限的一点培训费用也是用在技术培训上，县域中小企业没有长期的人力资源规划，很难建立系统的人力资源培训机制。但是随着经济的发展和人们受教育水平的提高，在求职中人们已不仅仅满足于企业所提供薪酬和福利，而是更加关注能否为自己提供培训的机会和职业生涯规划。人力资源培训缺少投入导致县域中小企业一方面自身培养人才的能力欠缺，另一方面在吸引人才方面处于劣势。

2．4 绩效考核和激励措施不完善

在县域中小企业中，缺乏科学的绩效考核体系。由于受传统人事管理思想的影响，对员工的考核主要由其上级完成，很难形成全方位的考

核体系。在考核过程中缺乏有说服力的数据性指标，更多是上级的主观印象。首先，在县域中小企业采取激励的措施更多的是物质激励，激励手段单一，对人多层次的需求缺乏认识；其次，由于绩效考核缺乏科学性，对员工积极性和创造性调动作用不大；第三，激励制度执行缺乏有效性，即使有限的激励措施，有时也很难以得到兑现，进而引发消极行为。

二、县域中小企业人力资源管理与开发采取的措施

3．1 全面科学认识人力资源管理对企业发展的重要性

首先是政府要切实转变观念，重视对县域中小企业人力资源的开发和引进，为人才的开发和引进构建完善的人才机制。其次，企业的各级管理者也要认识到人也是一种资源，也能创造效益，而且能使其他资源的优势得以最大程度地发挥。良好的人力资源管理不仅可以增强企业员工的凝聚力，还能激发员工的创造力。第三，使企业所有员工认识到人力资源管理不仅仅对企业有价值，而且更有助个人发展。通过人力资源规划，帮助员工量身制定职业生涯规划。

3．2 建立完善的用人机制

县域中小企业在选择人才时要与本企业的战略目标相匹配，与行业环境和企业地位相适宜，结合地域的经济水平和人文环境状况，充分考虑人力资源市场的供应现状，兼顾短期和长期人才需求，形成合理的人才储备，还要考虑合适的人力资源成本。不能把引进人才当成“选秀”，对求来的人才束之高阁，而应该通过科学的评估来合理配置人才，使优秀的人员充分发挥其才能；同时充分挖掘企业内部人才，发

挥其潜力。在感情留人、事业留人、环境留人的基础上，制定合理的人才流动政策，这样不但会减少人才外流，还会吸引更多的人才加入到本区域中小企业的建设中来。

3．3 加强员工培训

有效的员工培训不仅是员工成长的基础，更是企业发展的需要。首先，要有制度做保证。企业要根据发展的需要制定出科学的培训制度，并在此基础上划出专项经费。其次，要有针对性。要针对不同员工采取不同的培训方式和途径。第三，要与员工的使用结合。培训是有目的的提高员工素质和技能的过程，培训的结果要与员工的使用挂钩，否则培训就失去意义。

3．4 建立完善的绩效考核与激励机制

县域中小企业应根据发展的实际，确定科学合理的绩效考核标准，建立多方位的考评体系，对员工进行全面公正的考核。首先，要科学选择考核指标，并合理确定其标准。其次，要确定考核的组织者与实施者。第三，考绩结果要与被考核者沟通，分析原因并共同找出改善的方法。第四，考核的结果要与激励结合。在激励方面，要根据不同员工不同层次需要选择不同的激励方法。物质奖励与精神鼓励相结合，短期利益与长远发展相结合，个人发展与企业发展相结合。

【参考文献】

[1]汤世华《中小企业人力资源管理研究》[J] 《中国商界》20l3年第l期

[2]张隽《论中小企业人力资源开发与管理》[J] 《人力资源管

理》20l3年第3期

[2]李强《县域中小企业人力资源现状及其对策探讨》[J]《山东纺织经济》20l1年第9期

[3]马建新 《欠发达地区中小企业人力资源管理研究》[J]《山西经济管理干部学院学报》20l1年第1期

[4]成玉玲 《关于中小型企业人力资源管理的几个问题》代经贸》20l0年8月

《时[J]

第四篇：人力资源管理与开发(管理技能)=。=

人力资源管理与开发管理技能

田宝男首都师范大学副教授，硕导，博士

河北大学学校教育专业学士，武汉体育学院运动心理学专业硕士，首都师范大学教科院心理系发展与教育心理学专业博士，中国科学院心理研究所人力资源开发与管理专业博士后。现为首都师范大学教育科学学院心理系副教授，硕士研究生导师。

研究方向：动机和情绪，人力资源开发与管理。

任孝鹏男中国科学院心理所博士后 副教授

1990~1995 山东省济宁医学院 获医学学士

1995~1998中南大学获心理学硕士，研究方向为心理测量和咨询

1998~2001 中南大学获心理学博士，研究方向为心理测量和咨询

2001~ 中国科学院心理所 博士后，研究方向为人力资源管理和组织行为

曾经在《中国临床心理学杂志》上发表“双相情感障碍患者人格特征的初步研究”，“非文字智力测验中老年常模”两篇文章。担任过中国科学院研究生院、中国人民大学、北京邮电大学MBA班的组织行为和人力资源管理的授课老师。现主要从事职业兴趣的发展、心理测评技术的研究。

人力资源管理的主要授课内容包括雇员与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬设计、就业安全和健康以及战略性人力资源管理七个部分。在讲课过程中会介绍结构化面试、360度反馈、三元工资和职业生涯设计等具体操作性技术。

薪酬与期权设计

王二平男中国科学院心理所博士，研究员

王二平博士，男，1953年生。1982年西北师范大学教育系本科生毕业。1985年北京师范大学心理系硕士学位研究生毕业，1985年7月至1988年12月任北京经济学院劳动经济系讲师。1991年于中国科学院心理研究所获博士学位，遂留所从事研究工作，主要研究方向为人事心理。1991年以来，王二平博士共承担国家自然科学基金资助项目5个，在其中的3个项目担任主持人，他还主持过多项政府部门和企业委托的应用项目。1997年，王二平博士作为高级访问学者在柏林技术大学心理系工作。王二平现任中国科学院心理研究所研究员，博士生导师；所学术委员会委员，所职称评定委员会委员；

2、中国心理学会会员，中国心理学会工业心理专业委员会委员兼秘书。

3、国际应用心理学联合会会员。

4、美国管理科学院外籍会员。

自1985年起，王二平博士一直致力于人事心理学的教学与研究。其研究工作主要集中在两个领域。

1、组织的内部分配。主要研究：内部分配的形式及其激励作用；影响分配公平感的社会心理因素；制定工资标准及确定职务间差异比例、制定职务等级的职务评价方法。

2、计效与效标测量。主要研究：效标测量的多维结构；作业绩效与关系绩效的内容；判断性与非判断性绩效测量的意义；人格因素对作中的应用；知晓结果和喜爱对绩效评定的影响。目前，王二平博士正在开拓新的研究领域：复杂社会技术系统中人的绩效。业绩效与关系绩效的意义；绩效评定误差及多质-多评定者程序在分析评定误差

主讲课程：心理学研究方法（含个案研究与民意调查）、内部分配管 理与职务评价 内部分配管理与职务评

价

工资、奖金的分配是职工最敏感的管理问题。按劳分配说来容易，但当

同质的劳动难以度量和比较，市场机制又不健全时，内部分配也可能是主观性最大的管理问题，于是会影

响到职工的公平感，从而降低分配的激励成效。职务评价是心理学关于制定工资标准的研究，也可以用来

评价组织内部分配政策的得失。近一个世纪来，国内外心理学家开发出许多制定工资标准的职务评价方法。

本课程介绍内部分配的心理学理论，比较不同质劳动的心理测量方法，制定或评价不同类型组织的工资标

准的职务评价方法。

近年来，国内企业纷纷效法国外，采取给职工内部认股权，以期激励职工、保留理和业务骨干。内部认股

权也是分配中的一种期权。本课程还分析内部认股权的利弊，介绍应用内部认股权的策略。

心理学在人力资源管理中的应用

尹文刚男中国科学院心理研究所研究员、博士生导师

1978年毕业于首都医科大学医疗系。1983年获中国科技大学研究生院理学硕士学位。

1981年获英国伦敦大学神经心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，参与和主持过

多项国际性大脑科研项目。现为中国科学院心理研究所研究员、博士生导师。

尹文刚长期从事人类大脑功能的研究，特别关注儿童大脑潜能的开发。他通过大量实验

总结出来的开发大脑的原理和许多具体的操作方法，已被应用到全国各地众多的幼儿园和中

小学校的教育实践中，并且取得了显著的效果。

高级资深培训师。英国伦敦大学心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，中国科

学院心理研究所教授，兼任加拿大阿尔伯特大学客座教授，北京光华管理研修中心高级培训

师，中外管理学院、途锦管理学院客座教授，以及郑州大学心理系客座教授。尹文刚博士多

年来从管理心理和管理行为的角度探讨企业运营的问题。对现代组织行为学理论在企业活动

中的应用颇有研究。除学术研究与教学外，尹博士亦在一些跨国企业任职，先后担任过捷利

康医药公司医学部经理，奥美健康发展公司高级顾问，并开办过管理咨询公司专门从事人力

资源、CIS等领域的咨询和培训工作。从管理行为的角度将理论与实践紧密结合是尹文刚博

士进行管理培训的主要特长。在咨询和培训工作的同时，将理论与实践紧密结合，在国内外

学术刊物上发表多篇有关组织行为、人力资源开发和跨文化管理的论文。目前正在撰写有关

方面的专著。尹文刚博士培训或咨询的客户有：国家计委、联想集团、中国兴发集团、中国

电信（深圳）、倍肯集团、招商银行、北京清华紫光软件公司、大连港务局、无锡小天鹅、全聚德集团、法国波坦、阿姆斯壮世界工业（中国）有限公司、SERVICEMASTER、联合利华、北方制药、新亚药业、欧莱雅公司等等。

组织行为学

裴利芳北京科技大学管理学院副教授，硕士生导师

1982年考入山西大学教育系学校教育专业，1986年毕业，获学士学位。1986年考入天津师

范大学教育系发展心理学专业，1989年6月毕业，获硕士学位。1989年至1993年在天津

师范大学教育系从事教学和科研工作。1993年9月考入中国科学院心理研究所，攻读博士

学位。1996年6月毕业获博士学位。1996年7月进入北京科技大学管理学院任教。现为管

理学院工商管理系副教授，硕士生导师。

研究方向：组织管理、人力资源管理，企业文化，消费者行为等

林春中国科学院心理研究所副教授博士、硕士生导师

多次以心理学专家身份应邀参加《新京报》、《南方周末》、《北京青年报》、中央电视台等

国内重要媒体的采访和咨询。在应用心理学方面有很深的造诣，2006年上半年命题副组长。

王青中国人民大学博士，副教授

中国人民大学劳动人事学院教师，心理学博士。主讲组织行为学、人力资源管理、人才

测评，社会心理学等。曾参与多家企业管理人员测评，人力资源管理制度设计、管理人员培

训等。

企业形象设计与组织文化建设

王詠男中国科学院心理研究所博士，副教授，硕导

1996年毕业于北京大学心理学系，2001年获得博士学位。现为中国科学院心理研究所“社

会与经济行为”研究中心副研究员、硕士生导师、中国科学院心理研究所继续教育中心副教

授；兼任中国管理科学学会咨询委员会理事、中国广告协会学术委员会委员。普参与多项国

家自然科学基金研究项目及企业合作研究课题。目前，主持承担国家自然科学基金项目：“品

牌特质、品类关注特性与消费者的品牌选择决策”研究。

企业人力资源变革

王东晖男旺德行商业投资咨询公司执行总裁博士，副教授

清华大学本科毕业，法国高等工艺学院(ENSAM)硕士、博士。旺德行商业投

资咨询公司执行总裁。二十年著名跨国公司的职业经历，长期为海外地区、政府、商会及企业服务，多次组织并主持政府级商务、技术等各项交流活动„„在商业

项目的组织、管理、资源整合和信息交流方面具有丰富经验。兼任世界法语国家

及地区商会（FFA）中国区专员。擅长商业地产资源整合及本地化运作。为中国

本土十余个大型商业项目的投资、开发、招商和运营管理提供咨询服务。主持中

关村广场、中关村商业街、枫蓝国际中心、河南建业、北宫门皇家园林等多个大

型商业地产项目的融资、商业市场调研、商业定位、商业规划及招商工作。

人力资源管理讲座

时勘男中国科学院心理研究所博士，教授，博士生导师我国著名心理学家、人力资源管理专家

1987年北京师范大学心理学系教育心理学硕士毕业，1990年在中国科学院心理研究所获

心理学理学博士学位。现任中国科学院心理研究所研究员、博士生导师、工业与经济心理研

究室主任、心理所学术委员会副主任。兼任清华大学现代管理理论研究中心教授、中国人民

大学人力资源开发研究中心教授。时勘博士是中国心理学会工业心理专业委员会副主任、北

京心理学会常务理事、北京社会心理学会常务理事、中国宇航学会航天医学专业委员会委员，国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心专家组成员。时勘博士主要从事人力资源开发的心

理学研究，目前，承担着国家自然科学重点基金“企业人力资源开发的理论基础及对策”、“高层管理者胜任特征模型的评价研究”、国家科技部软科学项目“科技创新中的人力资源

管理”、国家教育部项目“智力优异学生培养模式的研究”、中央组织部和国家人事部“高层

管理者胜任特征模型评价研究”和“航天员心理选拔和训练模式研究”等重大科研项目。时

勘博士提出的“智能模拟培训法”被亚太经合组织推荐为“亚洲地区样板培训模式”，所研

制开发的人力资源管理计算机辅助评价系统和职业心理测试系统在企事业和学校得到了广

泛的应用。目前，时勘博士已正式发表学术论文、论著100余篇，并荣获国务院特殊贡献津

贴，获得多项国家部委级和中国人民解放军总装备部科技进步奖。时勘博士多次应邀在中央

各部委、著名公司、高级论坛做人力资源管理和开发的讲座。

他具有一个从博士后、博士到硕士的高素质的研究开发队伍。目前，与国外著名人

力资源管理和组织行为研究机构和咨询公司有良好的合作关系，通过承担人力资源管理和开

发的咨询工作，为我国政府社会调查、高层人员招聘和培训、企业重组和市场发展战略、科

研单位的绩效评价提供了有效的咨询和指导。

时勘博士课题组的管理咨询和培训内容包括：组织发展战略、领导者的选拔和管理技能

培训、职位分析、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯管理、组织变革管理、科技创

新管理、360度反馈评价、时间管理、团队建设和跨文化冲突管理等。

第五篇：人力资源管理与开发作业（模版）

人力资源管理与开发作业

一、招聘计划

1、根据所需人员的类型和数目确定招聘目标

2、制定招聘策略： 1）招聘地点的选择

2）招聘时间的选择

招聘日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期

3）招聘渠道和方法的选择

4）招聘中的组织宣传

3、按照计划进行招聘

4、按照计划和拟定的规则确定录用人员

5、总结招聘过程，为以后招聘积攒经验教训

二、案例二

1、我认为建立一个正式的绩效考评制度很有必要，理由如下：

1、“无规矩不成方圆”，任何一个组织部门都需要一个章程来保证其工作的正常进行。同样，公司的内部绩效考评制度也是一个必不可少的规章制度。其在建立健全一个公司的内部组织及文化等有着不可或缺的意义。

2、从公司的角度看，一个健全的绩效考评制有利于公司的各项工作顺利进行。它不仅涉及到根据绩效发放工资的问题，更关系到公司内部人员的有目的有计划的培训，也就是关系到公司人力组织的健康发展。同时，一个健全的绩效考评制有利于公司的对外宣传和招聘，用以吸引优质人才。

3、从员工的角度看，一个完善的绩效考评制度有利于公司对其工作的肯定及自我价值的认知。同时，一个好的绩效考评制度可以在很大程度上刺激并提高员工的工作积极性，这对于公司的发展和员工个人的进步是有很大好处的。

2、管理人员的绩效考评方案

①分析管理人员的职责职能，拟定其绩效考评办法

②根据考评方法，由人力资源部门对其进行考核，在适当和必要的条件下，与被考核管理人员的上级商谈其工作情况、出勤状况、工作业绩等然后进行综合考评

③汇总各项考评表，总结各项考评

④在公司内部或管理阶层展示考评结果

注：

1、鉴于管理人员工作的复杂性，考评时要注意技巧灵活。

2、注意月度考评和考评的结合及考核的总结与存档，以利于以

后考核的便于进行。