市场营销_最全_案例分析集锦

第一篇：市场营销_最全_案例分析集锦

案例1

非洲卖鞋

一个美国鞋业公司派它的财务主管到一个非洲国家，去了解公司的鞋能否在那里找到销路。一星期后，这位主管打电报回来说：“这里的人不穿鞋，因而这里没有鞋的市场”。接着该鞋业公司总经理决定派最好的推销员到这个国家，对此进行仔细的调查。一星期后，推销员打电报回来说：“这里的人不穿鞋，是一个巨大的市场”。

鞋业公司总经理为弄清情况，在派他的市场营销副总经理去解决这个问题。两星期后，市场营销副总经理打电报回来说：“这里的人不穿鞋，然而他们有脚气，穿鞋对脚会有好处。无论如何，我们必须再行设计我们的鞋子，因为他们的脚步比较小，我们必须在教育懂得穿鞋有益方面花一笔钱，我们在开始之前必须得到部落首领的合作。这里的人没有什么钱，但他们生产有我未曾尝过的最甜的菠萝。我估计鞋的潜在销售量在3年以上，因而我们的一切费用包括推销菠萝给一家欧洲连锁超级市场的费用，都得到补偿。总算起来，我们还可以赚得垫付款的30％利润。我认为，我们应该毫不迟疑地去干。” 思考分析：

1、为什么三个调查员得到的结果不一致？

2、该公司的副总经理的分析是否正确？其结果是否可作为企业的营销机会？

答：

1、三个调查员发现需求的角度不一样：第一个（财务主管）的眼光还停留在生产观念和产品观念的阶段，没看到现实的市场感觉很悲观；第二个（推销员）从市场营销观念的角度发现了当地市场的潜在需求，但没有思考如何开发这个市场；第三个（营销副总）比较厉害，分析比较系统，不仅做了市场调查和市场分析，发现了当地市场的潜在需求，而且考虑了如何将潜在的市场开发为现实的市场，并且开始了初步的营销策划。

2.正确。可以带来机会。产品要重新设计，适合当地人步子小的特点和脚气问题。推销方面只能靠对方的菠萝赚钱了，这样对方也消费的起。要获得对方首领的支持，这样销售会变得更加容易，因为首领就是意见领袖。渠道方面要方便他们购买就行，主要就是处理好与欧洲连锁超级市场的关系，这样就能大获成功！案例2

希尔顿的微笑服务

美国“旅馆大王”希尔顿于1919年把父亲留给他的12000美元连同自己挣来的几千元投资出去。开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从1500美元奇迹般地增值到几千万美元的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根本没有什么两样...事实上你必须把握比5100万美元更值钱的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客。这样你的旅馆才有前途。”

母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行之久远”这四大条件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，得出了准确的答案：“微笑服务”。只有它才实实在在地同时具备母亲提出的四大条件。从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。每天他对服务员的第一句话是“你对顾客微笑了没有？”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响的时候，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们的心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员睑上的微笑永远是属于旅客的阳光。”

为了满足顾客的要求，希尔顿“帝国”除了到处都充满着“微笑”外，在组织结构上，希尔顿尽力创造一个尽可能完整的系统，以便成为一个综合性的服务机构。因此，希尔顿饭店除了提供完善的食宿外，还设有咖啡厅、会议室、宴会厅、游泳池、购物中心、银行、邮电局、花店、服装店、航空公司代理处、旅行社、出租汽车站等一套完整的服务机构和设施，使得到希尔顿饭店投宿的旅客，真正有一种“宾至如归”的感觉。当他再一次寻问他的员工们：“你认为还需要添置什么？”员工们回答不出来，他笑了：“还是一流的微笑！如果是我，单有一流设备，没有一流服务，我宁愿弃之而去，住进虽然地毯陈旧，却处处可见到微笑的旅馆。”

思考：微笑服务体现了一种什么观念?希尔顿之所以能留住顾客仅仅是靠微笑服务吗? 答：1.体现了顾客为中心的市场营销观念。

2．微笑服务吸引了顾客，但之所以能够留住顾客决不仅仅是靠对顾客微笑。微笑只是一种形式。其含义是非常丰富的。它体现了一种观念、一种心态。一种把顾客利益置于中心位置的经营理念。在这种理念的支配下，为了满足顾客的要求，希尔顿“帝国”除了到处都充满着“微笑”外，在组织结构上，希尔顿尽力创造一个尽可能完整的系统，以便成为一个综合性的服务机构。饭店除了提供完善的食宿外，还设有咖啡厅、会议室、宴会厅、游泳池、购物中心、银行、邮电局、花店、服装店、航空公司代理处、出租汽车站等一套完整的服务机构和设施，使得到希尔顿饭店投宿的旅客有一种“宾至如归”的感觉。这才是留住顾客的根本原因。

案例3

中国彩电价格大战

20世纪80-90年代，我国彩电生产能力急剧扩张，加上外商转移到大陆的生产能力，到90年代末总生产能力突破4000万台/年，但内需加上出口总计不足3000万台/年。此外，一些核心技术仍控制在外商手中，并存在着国产彩电严重趋同化等问题。自1989年长虹首次发动价格战以来，彩电市场频频爆发价格大战。其中，（1）我国彩电市场为什么会频频爆发价格大战？

（2）彩电降价为什么会有利于扩大销售？在以后的价格大战中，长虹失败的基本原因是什么？

（3）你认为振兴我国彩电产业的出路何在？ 答：（1）我国彩电市场之所以会爆发价格战主要原因在于：彩电市场产品供大于求，各大彩电制造商为了争夺市场份额相互竞争，由于各个制造商在产品方面没有太大的差异，只有通过降价的方式才能吸引顾客，这样必然会爆发价格战。

（2）因为通过降价可以吸引对价格比较敏感的顾客群，因此通过降价可以扩大销售量。但是当对价格敏感的市场饱和以后，再降价就没有多大效果了。而市场上出现了更新换代的新产品，吸引了一部分顾客，所以长虹的市场份额不但没有上升反而下降了。

（3）我国彩电行业之所以停留在低水平的价格上，主要原因在于没有自主的知识产权，没有先进的技术。所以我国彩电行业未来要加大在研究开发方面的投入，加快新产品开发的速度，增强售后服务水平，这样才能打造核心竞争力。案例4

一个珠宝定价的有趣故事

位于深圳的异彩珠宝店，专门经营由少数民族手工制成的珠宝首饰。位于游客众多，风景秀丽的华侨城（周围有著名的旅游景点：世界之窗，民族文化村，欢乐谷等），生意一直比较稳定。客户主要来自两部分：游客和华侨城社区居民（华侨城社区在深圳属于高档社区，生活水平较高）。

几个月前，珠宝店店主易麦克特（维吾尔族）进了一批由珍珠质宝石和银制成的手镯、耳环和项链的精选品。与典型的绿松石造型中的青绿色调不同的是，珍珠质宝石是粉红色略带大理石花纹的颜色。就大小和样式而言，这一系列珠宝中包括了很多种类。有的珠宝小而圆，式样很简单，而别的珠宝则要大一些，式样别致、大胆。不仅如此，该系列还包括了各种传统样式的由珠宝点缀的丝制领带。

与以前的进货相比，易麦克特认为这批珍珠质宝石制成的首饰的进价还是比较合理的。他对这批货十分满意，因为它比较独特，可能会比较好销。在进价的基础上，加上其它相关的费用和平均水平的利润，他定了一个价格，觉得这个价格应该十分合理，肯定能让顾客觉得物超所值。

这些珠宝在店中摆了一个月之后，销售统计报表显示其销售状况很不好，易麦克特十分失望，不过他认为问题原因并不是在首饰本身，而是在营销的某个环节没有做好。于是，他决定试试在中国营销传播网上学到的几种销售策略。比如，令店中某种商品的位置有形化往往可使顾客产生更浓厚的兴趣。因此，他把这些珍珠质宝石装入玻璃展示箱，并将其摆放在该店入口的右手侧。可是，当他发现位置改变之后，这些珠宝的销售情况仍然没有什么起色。

她认为应该在一周一次的见面会上与员工好好谈谈了。他建议销售小姐花更多的精力来推销这一独特的产品系列，并安排了一个销售小姐专门促销这批首饰。他不仅给员工们详尽描述了珍珠质宝石，还给他们发了一篇简短的介绍性文章以便他们能记住并讲给顾客。不幸的是，这个方法也失败了。

就在此时，易麦克特正准备外出选购产品。因对珍珠质宝石首饰销售下降感到十分失望，他急于减少库存以便给更新的首饰腾出地方来存放。他决心采取一项重大行动，选择将这一系列珠宝半价出售。临走时，他给副经理匆忙地留下了一张字条。告诉她：“调整一下那些珍珠质宝石首饰的价格，所有都×1/2”。

当他回来的时候，易麦克特惊喜地发现该系列所有的珠宝已销售一空。“我真不明白，这是为什么，”他对副经理说，“看来这批首饰并不合顾客的胃口。下次我在新添宝石品种的时候一定要慎之又慎。”而副经理对易麦克特说，她虽然不懂为什么要对滞销商品进行提价，但她惊诧于提价后商品出售速度惊人。易麦克特不解地问：“什么提价？我留的字条上是说价格减半啊。”“减半？”副经理吃惊地问，“我认为你的字条上写的是这一系列的所有商品的价格一律按双倍计。”结果，副经理将价格增加了一倍而不是减半。思考：通过案例分析加深对定价目标与定价方法的理解

答：

1、这里其实就是一个消费群体对某种类型的消费品的心里价位回应问题。因为珠宝这类奢侈品的消费者消费的并非珠宝本身，所以在定价上和其他商品不一样。易麦克特本来是想让顾客觉得物超所值，所以价格应该是定在了相对低的位置，但珠宝这种商品的需求曲线比较特殊，往往价格越高需求越多。当本来的价格翻了一倍就适应了这个规律，从而被抢购一空。所以对珠宝来说，心理定价法可以使易麦克特获得更大的利润，但是一定要考虑极限问题，否则会适得其反。

2、定价不是一件简单容易的事，它要考虑的因素很多。从案例中看，异彩珠宝店应该是在垄断市场中经营的。因为在易麦克特定价的时候采取的是在进价的基础上加上其它相关的费用和平均水平的利润，并没有考虑竞争者，说明在他的覆盖范围内并没有与之竞争的对手。同时华侨城的珠宝店，他的客户往往都是高端客户，消费能力很高，他们只会嫌价格不够高，不能彰显自己的身份。只有定价让他们觉得值，才会去购买。

3、不是所有不好卖的商品都可以通过提价的办法或者是仅从价格上有所变化就行了，这里面还涉及到产品问题、周期问题、消费观念等等。总之一个正确的商品营销包括产品定位、价格定位、销售渠道定位、消费群体定位、品牌定位、心智定位等，经营者应全面分析后在做决定。中国的市场仍处于低端阶段，动用价格来引导销售，是当前每一行业都屡试不爽的法宝。这个案例从这方面来说，也应该是定价中的一个成功案例。案例5

脑白金广告策略

在很多人看来，脑白金广告一无是处，打开电视就是铺天盖地的这个广告，更有业内人士骂其毫无创意、“土得令人恶心”。有趣的是，就靠着这在网上被传为“第一恶俗”的广告，脑白金创下了几十个亿的销售额，在2001年，更是每月平均销售额高达2亿，“巨人”史玉柱也翻了身，再次踌躇满志地重出江湖。土广告打下大市场，不是用偶然性能解释的。对其广告策略进行剖析，对我们一定能有不少启示。

答：1.脑白金定位为礼品，这个定位非常正确，中国是礼仪之邦，对礼品非常重视，这个定位可以说是广告的灵魂，相比之下，设计不过是躯壳而已。一旦确定了有优势的定位，先就把握几分胜算了。

2.广告的密集程度称得上是铺天盖地！他的频频亮相使“脑白金”这个词成功地深深地烙在了我们心里，让消费者一提起送礼就会条件反射地想起“脑白金”。

3.广告词通俗易懂，这就是所谓的“下里巴人”广告不是纯艺术，通俗易懂的广告能给消费者留下深刻的印象。

案例6 “炭”里寻商机（学生手册19页）

我们都知道白居易笔下有个卖炭翁，在北京朝阳区东四北大街151号，也有一家当代“卖炭翁”。店主李晶，是位精干的女士。涉足过广告行业的她，为何会看上并不起眼的黑竹炭，并认定其有巨大市场呢？一次偶然的机会，李晶在一本杂志上看到关于“卖炭翁”的介绍。一心想创业的她，对陶吧、咖啡厅都有过考虑，但技术和资金的壁垒成为李晶实现理想的障碍。关于“卖炭翁”的介绍引起了她的注意。李晶同先生一道来到了“卖炭翁”总部——杭州遂昌县。在那里，李晶亲自验证了竹炭的功效。这坚定了她把经营竹炭作为创业方向的信心。此前，李晶不知道炭除了燃烧外，还有其他功能。“我认为，这就是潜在的市场。” 2004年4月24日，第一家“卖炭翁”终于落户北京，店主就是李晶。令李晶欣慰的是：在开张前三天，店面还在装修时，小店就创造了近400元的营业额。“那时，我还在忙着装修。就有不少顾客十分好奇，知道竹炭产品后，他们都很感兴趣。甚至都不管店面是否开张，就买了我的商品。现在，他们几乎都是我的常客。而回头客带来的利益，几乎占到总营业额的60%。”李晶说起来特开心。当然，也有让李晶费心的事。“卖炭翁”经营的竹炭产品属于新面孔，加上配套的市场宣传滞后，李晶不得不耐心地就顾客提出的诸多问题进行仔细解答。一位女士听说竹炭能与饭一同蒸煮，便担心会举把饭煮黑，一位男士也对一张炭制凉席标价500元而耿耿于怀。李晶对每个问题都细心回答，“只有顾客了解了这一产品，才可能去买它！”

李晶对产品前景充满信心：竹炭产品，利用最多的是其吸附和除湿功能。吸附除味、除湿保健——这都与老百姓生活贴近，冰箱有味了、鱼缸水质变坏了都能用竹炭改善。

商店开张后，李晶非常注重质量和服务。一次，一位女士反映：她所购买的竹炭腰带尺寸大小，根本无法佩带。李晶在收回该顾客的商品后，便向总公司反馈，要求解决这一问题。“不要看只是一个顾客，他的背后是一个市场。”

开业第六天，北京通县的顾客就表示想加盟。随后，怀柔、回龙等五处也相继有了加盟店。“卖炭翁”的市场在不断地扩大，麻烦事也在增多。由于“卖炭翁”系列刚涉足市场，产品有待完善，如该产品包装过于简单，导致产品价位不能提升，包装袋上也没有生产日期等。顾客难免心中犯嘀咕：这炭怎么这么贵？没有生产日期会不会过期？李晶坦言：如果我是顾客，也会这样想。但她说，一个竹炭风铃制作过程需1个月，价格自然要高一些。“如能换上精美的包装，价格高一点顾客应该能接受。”

李晶特别善于打开市场。有些顾客对竹炭不很了解，她坚持以诚动人：“您只要花几块钱，就会知道产品的好坏。我没有必要为这点小钱，砸自己的市场。”就这样，李晶凭着一股拼劲，把“卖炭翁”经营得井井有条，并逐步在北京打开了市场，获得了可观的赢利。李晶正是因为找准了市场，抓住了市场机会，获得了经营的成功。

1、请你分析一下李晶的成功经验有哪些？

李晶之所以成功，在于她找准了市场，抓住了市场机会。

2、谈谈你对“企业市场机会”的理解，并说明企业如何寻找和利用企业机会？

通过这个案例，我认识到市场机会对一个企业的重要性，它能为企业产品的生产指明方向，使企业产品适销对路，为企业带来收益。企业要认识到市场机会是市场上所存在的尚未满足或未完全满足的需求，也可以说是潜在的需求，因此哪里有消费者的需求，那里就有市场机会。现代企业要对市场进行深入的调查，要随时关注消费者未满足的需求，并根据企业自身的资源条件抓住可利用的市场机会。案例7

本田妙案

日本横滨本田汽车公司汽车大王——青木勤社长。别出心裁地出了一个退小汽车而绿化街道的“本田妙案”。此方案一推出，即受到意想不到的效果。“本田妙案’’是怎样产生的呢?青木勤社长在每天外出和上下班的途中发现，汽车在—飞跑过程中排出：大量废气直接污染了城市的环境，不但乌烟瘴气，而且还造成街道旁绿树的枯萎。青木勤社长看到自己的产品给环境带来的不利影响，心情非常沉重。他决心解决这个问题，恢复大自然的本来面目于是乎，青木勤社长亲自制定了“今后每卖一辆车，就要在街道两侧种一颗纪念树”的经营方针；随后本田公司又将卖车所得的利润一部分转为植树的费用，以减轻越来越多的汽车排气对城市环境的污染。‘本田妙案’’实施后，汽车一辆辆地开出厂门，街上的树木也一棵棵栽上，绿化地带也一块块铺开、消费者心中自然产生了一种强烈的需求愿望，同样是买汽车，为什么不买绿化街道的本田汽车呢?既可买到需要的产品，还可以美化生活环境，这可真是有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。

这种别出心裁的“我为你植树”的营销策略，使本田汽车的营销量与“绿”俱增，在汽车行业激烈的市场场竞争中，一直立于不败之地。

分析：

1、请分析说明本田在利用环境方面有什么特色？

第一，该公司能够正视环境。公司面临的环境并不全是该公司造成的，但公司能从社会的角度、持续发展的角度看待这一问题。第二，公司主动适应与本公司有关的经营环境。如确定买一辆汽车种一棵树的方针。第三，及时作出有效正确的对策。通过种树这种人们普遍喜爱的方式，减缓了人们消费汽车的心理上的威胁。

2、我国大中城市目前面临的汽车污染也十分严重，许多消费者感到交通越来越拥挤，汽车污染越来越严重，据此，你认为案例对我国企业汽车营销有什么启示？

第一，我国企业要转变市场营销观念，正确处理企业利益和社会利益的关系，注意自觉营造市场环境。第二，我国城市绿化面积相对较少，城市污染越来越重，居住条件越来越不理想。我国汽车营销企业也可以在绿化方面多做一些贡献。如种树、城市公园建设等。第三，营销方式要别具一格。

案例8

奇特的价格策略

休布雷公司在美国伏特加酒的市场中，属于营销出色的企业，他们生产的史密诺夫酒在伏特加酒的市场占有率中达23%。60年代，另一家公司推出了一种新型伏特加酒，其质量不比罗密诺夫酒低，而每瓶酒的价格却比史密诺夫酒低1美元。按照惯例，休布雷公司面前有三条对策可用： 第一，降低1美元，以保住市场占有率。

第二，维持原价，通过增加广告费用和推销支出与竞争对手竞争。第三，维持原价，听任市场占有率低。

由此看来，不论休布雷采取以上哪种策略，都很被动，似乎将是输定了。

但是，该公司的市场营销人员经过深思熟虑后，却采取了令人们大吃一惊、意想不到的第四种策略。那就是：将史密诺夫酒的价格再提高一美元，同时推出一种与竞争对手的新伏特加价格一样的瑞色加酒和另一种价格更低的波波酒。问题分析：

1、第四种策略是否恰当？为什么？（或第四种策略对扭转局面有哪些作用？）

2、这一策略使公司的目标市场策略发生了怎样的变化？（1）第四种策略是恰当的。其一，它使史密诺夫酒从单一产品变成了系列产品，大大提高了产品的声望与地位。其二，它使另一家公司推出的新型伏特加酒价格上处于休布雷公司的“夹击”之中，消费者无论是想喝好一点的伏特加酒还是便宜一点的伏特加酒，或者喝原先水平的伏特加酒，都有可能选购休布雷公司的产品。

（2）这一策略使休布雷公司的目标市场策略由原来的无差异性市场策略转化为差异性市场策略，这对于更为广泛地占领市场奠定了坚实的基础。例9

寻找漏洞——功能性泡泡糖

日本泡泡糖市场的年销售额约为740亿日元，其中大部分为“劳特”所垄断，其他企业想挤进泡泡糖市场真是难上加难。可江崎糖业对此却并不畏惧，总经理江崎相信，即使是已经成熟的市场也并不是无缝可钻，市场在不断变化，机会总是能找到的。

为此，江崎糖业成立了新市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找现有市场的缝隙。经过周密调查，他们发现“劳特”的一些漏洞。①以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大，而“劳特”却仍旧把生产重点放在儿童泡泡糖市场上；②“劳特”的产品主要是果味型泡泡糖，而现在消费者正在多样化；③“劳特”产品的价格是110日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往感到不便。

乘其不意，而攻其不备。江崎糖业决定采用孙子兵法打入泡泡糖市场。他们详细了解了成年人对泡泡糖的需要，决定生产功能性泡泡糖，以对付“劳特”的果味型泡泡糖。不久，江崎糖业便推出四大产品。司机用泡泡糖，使用了浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松性泡泡糖通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。除此之外，江崎糖业还对泡泡糖的包装和造型进行了改进，如专门为开车者生产了一种可以单手拆开糖纸的泡泡糖，考虑到市场中硬币流通的情况和消费者付款的心理，公司把价格定为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。

功夫不负有心人。功能性泡泡糖问世后，像飓风一样席卷泡泡糖市场，江崎糖业的市场份额从零猛升到35%，当年销售额为150亿日元。创历史纪录。（参见1991年7月12日《经济日报》）

分析：

1、你认为江崎糖业公司成功的原因是什么？

（1）对市场进行周密调研，发现该产品需求的多样性和原有产品的不足。（2）选择成人作为自己的目标市场，目标市场定位准确。

（3）采取了差异性目标市场策略，如分别提供司机用、交际用、体育用等泡泡糖，迎合不同的消费需要。

（4）价格低于竞争对手，且定为50日元和100日元两种，方便交易。

2、从营销角度看，该公司以后应采取哪些策略？ 为防止竞争对手的反击，企业不可掉以轻心，应积极采取：继续开发新产品，如健康环保型、营养型等泡泡糖；通过电视、营业推广等方式进行促销，让更多的消费者了解信息；扩大和拓宽销售渠道。

案例10

“小白免”牙膏挺进市场

牙膏是日用消费品，按理在中国应当有广阔的市场。可是当杭州牙膏厂陈厂长走马上任时，全国牙膏库存7亿多支，他们厂也积压了2000多万支。而外地同行的广告牌在杭州大街小巷举目可见，真可谓“兵临城下”。

在这种情况下，陈厂长把敏锐的目光投向了儿童市场。他算了一笔帐，全国11亿人口就有3亿多儿童。而儿童中患龋齿者更是十之七八。经过一番市场确分，市场潜力显示出来了。如果采用国际防龋药刑，配以国际流行的草莓香料生产，新一代“小白兔”儿童牙膏可谓是“投孩所好”。但要孩子们养成爱刷牙的习惯，还得寓教于乐。于是。杭州牙膏厂断然买下中央电视台“小喇叭”节目全年广告，“小白兔吃萝卜”的电视广告乐得小朋友合不拢嘴。每逢开学前，“小白兔”包书皮送到了小学生的手里，“六一”还被定为“小白兔”的生日，每年进行一次声势浩大的宣传。就这样，“小白兔”名声大振，每年销售3000多万支，独占全国儿童牙膏销量2／3以上，连续7年被各大商场推荐为“全国最受欢迎的轻工产品”，最近，他们又针对不会刷牙的儿童推出了“小白免”儿童漱口水，向幼童们献出了一片爱心。分析与思考：

1．小白兔牙膏厂是怎样进行市场细分的？

有针对性地对牙膏市场进行了细分。按年龄分，牙膏市场可分为老年人、成年人和儿童型市场；按消费者偏好分，牙膏市场又可分为口味清爽型、防治牙病型和洁齿美容型。“小白兔”正是抓住了儿童市场这一块，并针对儿童患龋齿多的特点开发产品，准确地选择了自己的目标市场。

2．小白兔牙膏的促销方式是否有效？为什么？ 小白兔牙膏的促销方式是有效的。因为其促销方式充分利用了儿童的心理，如小喇叭节目中的小白兔吃大萝卜、小白兔包书皮，小白兔生日等。案例11

阿Q桶面的定位策略

在台湾，对年轻的学生族而言，尤其是男孩子，正处在精力旺盛、体力消耗大，因而饭量也大的阶段。到底什么样的速食面才对他们的胃口，令他们感到畅意呢？在统一牌阿Q捅面那里，消费者找到了答案。自l991年l0月上市，其知名度迅速上升，销售量大大提高。推入市场后的2个月，即销售了20万箱，成为中价位碗面的新尖兵。并获得1992年行销传播卓越奖。

当初在构思这项新产品时，企业将目标消费群锁定在16—20岁男性学生族，21—35岁上班族为次要的目标消费者。这群年轻的消费者，在食用习惯上讲求快速便利，不论正餐或是宵夜，速食面很自然成为生活中不可缺的必需品。然而时下一般速食面大多份量少，口味缺乏变化，难以满足一次需要量，他们要的是更大、更多、更新口味的速食面。

在此前提下，广告计划设定以上目标消费群是属于愿意尝试新口味的现代族群。于是，在包装上选定1000cc大杯装，其内容物足以提供一顿饱餐。口味方面由“统一”的研究部门调配开发蒜香珍肉、鸡汁排骨、红被牛肉等几种全新料理，能够提供消费者耳目一新的选择，有助于试购率的提高。

在命名策略方面，运用“桶面”的新概念取代传统的“大杯团”，份量感更足。而“阿Q”之名，并非仅诉求面条的香Q顺口、好念易记。更显示出产品所提出的新生活观——做一个乐观实际，自我肯定的现代阿Q，而非鲁迅笔下“精神胜利”式的传统阿Q。建立认同感是阿Q捅面新上市的目的。合理的价格则是刺激购买的利器。采用个性价切入。每桶新台币25元，快速区隔了大餐与低价速食面、在同容量的竞争品牌中，它又具有极强的价格优势，符合目标消费群的经济算盘。量大丰足。一次解决，平衡了目标对象梦想与现实的小冲突。“大碗满意”的口号打响了阿Q桶面的名声，同时也打动了消费者的心。上市初期以短秒数电视广告影片交替播放、密集出现，快速建立商品知名度，塑造阿Q的品牌个性。在周边的配合上。于台北、台中、台南举办三场新产品发表会。在发表会之前，他们还举行了阿Q广告明星活动。替阿Q造势，获得了积极的影响，收到来函2400多封。足见年轻人的自信、活泼。与阿Q桶面的形象贴切吻合了!发表会之后，他们广发新闻稿，邀请意见领袖试吃以发挥影响力。

为使上市初期的试购率能提高，寄了折价券给目标消费者。刺激初次购买。为了激励经销商购销货积极性，他们还通过奖励办法鼓励业务员，促使销售前线全力销货。甚至对零售商也给予新口味试吃奖励，增加进货意愿。针对目标消费群成功地区别市场，塑造凸显品牌个性，商品上市前的造势活动，以及上市后密集而持续的推广运作，再加上广告策略的灵活运用，都是造成新阿Q桶面上市成功的因素。分析与思考：

阿Q桶面的成功主要是应用了什么营销原理？

从营销组合角度看，阿Q桶面是怎样运用营销组合策略的？

（1）阿Q桶面的成功主要在于运用了目标市场选择策略。其目标市场选择准确，并通过运用市场营销组合策略成功地进行了市场定位。

（2）从营销组合角度看，阿Q桶面对“4P”组合策略中的各因素都进行了设计，并配合起来，发挥出了整体功效。

第一，针对年轻目标消费者讲求快速便利的食用习惯、追求口味变化的特点，设计出了更大包装、更多容量、更新口味的速食面；同时以“阿Q桶面”命名，既诉求出面条的香Q顺口，名称好念易记，又显示出产品所提出的新生活观——做一个乐观实际，自我肯定的现代阿Q，而非鲁迅笔下“精神胜利”式的传统阿Q，正对消费者胃口，符合年轻消费者的心理，使产品很容易被年轻消费者接受。

第二，采用个性价切入。价格介于大餐和低价速食面之间，同时在同容量竞争品牌中，价格优势明显，符合目标消费群的经济算盘，使之很快打动了消费者的心，建立了认同感。第三，运用促销组合策略，开展了攻势强大的促销活动：①上市初期通过高密度的广告快速建立了产品的知名度，塑造了阿Q的品牌个性；②通过一系列的营业推广活动，提高消费者的试购率、经销商的购销积极性，如寄折价券给目标消费者，举行阿Q广告明星活动造势，鼓励业务员到销售前线全力销货，对零售商给予新口味试吃奖励等；③通过一系列的公关活动扩大了影响，如举办新产品发表会，广发新闻稿等。

从产品包装、口味、价格，直到广告宣传等营销组合策略的有效实施，使阿Q桶面以新产品姿态稳稳进入速食面市场，“命中”目标，大获成功。案例12

“袖珍宾馆”的竞争策略

上海南京西路，有座“袖珍宾馆”——海港宾馆。在大饭店、高档宾馆林立的上海，经理们大多为住客率低而犯愁。可在这里，却常常出现10多批客人等在大厅中，抢住刚刚退出的客房的情形。生意如此兴隆，奥妙何在? 夜晚，走进海港宾馆的客房，两张席梦思占据着客房的主要位置，与一般的宾馆一样，看不出有什么特别之处。可是，当你清晨起床后，轻轻按一下机关，床就会缓缓翘起翻嵌进暗门里，这时，你才会惊讶地发现，一间客房俨然变成一间标准的“经理室”。对生意人来说，既不需要多付房租，又不落身价，花了标准房的钱，派了“套房'"的用场。

市场细分的内容之一就是根据消费者的不同需要，投其所好。就说旅游者吧，有身背行囊走天下的学生仔，也有洞房花烛夜的蜜月夫妻，还有老来相伴的华发翁偶等。并且，随着我国市场经济的发展，商务性旅游更是来势汹汹。你要招揽客人进店，就必须了解你的服务对象是哪些人?他们需要什么。如果服务对象是商务旅游者，那么对这些生意人，你就得增加会客室、接待室、小型会议室、写字间等公共活动场所。同时、还应当增加新的服务项目，如外文翻译、复印誊写、通信传真、外汇结算等等。“袖珍宾馆”的决策者正是根据自己目标市场消费者——商务旅游者的需要。别出心裁地设计了客房的接待室两用间，既为客人节省了开支，又提高了自身的经济效益。除了巧妙的客房设计外，海港宾馆的决策者还广泛调查客人的其它要求。通过调查发现，很多客人为整个上海没有一个为寻找合作者而提供企业资料的信息库而大伤脑筋。他们立即与—上海旅游学会合作，开办了上海第一个商务信息电脑库，分门别类地储存上海的主要经济信息和各类机构的“花名册”。企业也可以申请在电脑库中立一个“户头”，储入企业简介和合作意向。这项软件服务为商务旅行者提供了大量合作机会和洽谈线索，大受他们的欢迎。

分析与思考： 1．“袖珍宾馆”的成功运用了营销学中的那些原理？ 2．假定你是一个中小宾馆的经理，得到了什么启示？

1、“袖珍宾馆”的成功运用了营销学中的目标市场营销原理。具体讲，“袖珍宾馆”首先进行了市场细分，然后选择了自己的目标顾客——商务旅游者，进而针对商务旅游者的特殊需要，别出心裁地设计了客房和接待室两用间，既为客人节省了开支，又提高了自身的经济效益。

第二篇：市场营销案例分析

市场营销案例分析

雅芳中国

• 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年创立于美国纽约。目前在45个国家和地区有

直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。现有产品2万余种，博及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。全美最大的500家企业之一。

雅芳于1990年进入中国。雅芳（中国）有限公司现有74家分公司，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员约2000人。位于广州的雅芳生产基地，累计投资超过6000多万美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中国）有限公司为中国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理品、香品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等。1998年转型后，中国雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店与专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。

案例背景

案例中雅芳所面临的状况。1998年4月 在中国全面禁止传销的情况下，雅芳不得不寻找新的销售渠道，即 建立专卖店，在雅芳成功的成为直销试点后，店铺的经营模式与直销之间的渠道冲突也成为雅芳待解决的难题。1.目标差异性

实际上，雅芳在中国所实行的经营方式也并非纯粹意义上的单层次直销，而更多是倾向于批零店铺的经营模式，因为它没有形成推销员团队，也没有推销员集体激励机制，而且它的主要收入来自于专卖店及专柜。即使是彰显雅芳“转型最彻底”的6000家专卖店中，占95%的店铺也是授权加盟连锁店。

也就是说，雅芳与经销商所形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”，其最大特征就是成员之间保持着不同而又相对独立的目标体系。当然，出于对提高效率和节省成本的考虑，雅芳与经销商都有为渠道整体目标贡献自己力量的努力。但是，对于如何达到渠道的整体目标，他们却都会有各自的主张和要求。例如，作为中国市场中唯一一家取得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然希望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势从而提高竞争力、实现其长期发展战略；然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，因为直销试点不但降低了他们的销售预期，而且还使相当数量的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定投资付之东流……

当然，雅芳更愿意保持直销员与经销商共存的局面，从而共同为雅芳的终端消费者提供优质的服务。不过，这似乎只是雅芳一厢情愿的想法，它与经销商之间的目标差异性所导致的渠道冲突，将最大程度地考验着雅芳高层的营销技能与渠道管理能力。

2.领域冲突

渠道中不同的成员会扮演不同的角色。每个渠道成员都有自己的领域和活动范围，而且每个渠道成员也会为自己争取一片独享的决策领域。目前雅芳的销售收入主要来自于商场专柜与专卖店，它们是雅芳为顾客服务、促进雅芳发展的主力军。然而，直销试点的展开将对

这些专柜与专卖店造成巨大冲击，它可能使目前分工明确的局面被完全打破。由于销售员可直接到公司拿货，直接销售将可以降低各种直接或间接的费用，所以直销员将具有更多的价格优势。同时，由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”制度，并推行量化业绩指标，雅芳店铺销售员在转型后可能带走大量的店铺消费者。或许在不久的将来，雅芳产品将完全跳过经销商而通过直销人员销售，专卖店、专柜则可能沦为免费展示雅芳产品、免费退换问题产品的场所。

尽管雅芳方面一再坚称，直销试点的体系将完全独立于目前的专卖店运作体系，无论在试点区还是非试点区，专卖店都将正常运营，但是不可否认的是，直销试点已经在各个方面对原有的、界线分明的领域范围造成冲击。领域范围的重新“改写”是此次经销商“逼宫”事件重要根源之一，经销商退货只是一个表面问题，深层次问题是成员的领域冲突而导致的新、旧渠道之间利益的冲突。经此一役，对成员领域的重新界定、从而实现对渠道冲突的有效管理，相信将会是雅芳不可或缺的重要议程之一。

3.多渠道冲突

目前，消费者可以从不同渠道购买到适合自己的雅芳产品，其中包括商场专柜、专卖店、网上商店，也有一些非正式的渠道如灰色营销渠道、地下黑店等，众多的渠道方便了顾客的消费。当然，在取得直销试点之前，由于专柜与专卖店的贡献最大，雅芳对经销商也就非常倚重，雅芳主要是通过高额的批零利润来保持经销商的忠诚度。然而，直销经营活动需要大批推销人员来彰显其最大的竞争优势，雅芳为了适应新的直销游戏规则，就不得不逐渐减少对经销商的依赖程度，转而重视对推销员的培养，这在经销商们看来有一种“过河拆桥”的味道。经销商将被置于何种地位呢？难道商场专柜、专卖店只是起到做美容或产品展示的作用？或仅是专为雅芳设立一个直销提货点？对于前期已经投入一定固定资金的经销商们当然不愿意看到这种情况的发生。

自从1998年转型以来，雅芳的经销商为雅芳在中国的发展作出了不可磨灭的贡献。正是这些授权专卖店，给雅芳中国公司带来了每年40%的销售增长率。2004年雅芳在中国取得的20多个亿的销售额中，来自专卖店的贡献达到了70%。雅芳当然对经销商们是心存感激的，给予了他们丰厚的回报。正如一位也参加“逼宫”的经销商所说：她非常感谢多年来雅芳给予了她赚钱的机会。

然而，现在的情况已经完全变了！直销试点将使店铺的业绩受到致命打击，甚至已经出现一些专卖店的销售员利用专卖店来直接销售产品的现象。直销员现在可以直接向雅芳公司提货，这导致专卖店的销售额急剧缩水。人员推销与传统的经销商形成的多渠道冲突是雅芳在经营模式转型中的一种阵痛，然而却是很难回避的。

另外，随着雅芳直销试点的纵深发展，相信作为直销主要方式之一的网上直销，将会成为雅芳直销帝国蓝图中的重要内容之一。而且，日新月异的Internet技术、现代物流技术、现代营销技术也为网上直销提供坚强的物质保证。然而，正是网上直销的引入，在筑固雅芳直销帝国的同时，也对现有的渠道（包括人员推销和店铺销售）形成激烈的冲击。前几年雅芳在导入网上商店后，引起众多经销商的强烈抵制就是很好的一个例证！

由于雅芳在未来几年仍将处于经营模式的转型阶段，而且中国的直销进程也是一个循序

渐进的过程，因此，专卖店（专柜）、人员推销、网上直销等在一定时期内都将共存于雅芳的销售网络中，不同的渠道有不同的利益诉求，因此多渠道冲突将很难避免，这是对雅芳的营销技术与管理能力的重

雅芳直销，路在何方？

敢问路在何方？雅芳如何妥善处理目前渠道冲突局面，如何充分利用直销试点“牌照”来取得最大的竞争优势，相信这是雅芳高层和业界共同关注的话题。直销试点资格是雅芳领先于竞争对手进行直销经营活动的“尚方宝剑”，但它也不总是给雅芳带来鲜花和掌声，经销商在广州总部的“逼宫”事件使雅芳直销模式面临巨大的考验。

鉴于目前的渠道冲突现状，业界一般认为，雅芳可能采取两种解决方案。一是实行“商场专柜、专卖店产品区分销售”，如商场专柜走高端路线、专卖店实行“收费美容”的方式，来达到安抚经销商的目的。二是将直销员划拨到一定的经销店铺管辖范围，从而实现对直销员的二级管理，可能也不失为雅芳协调直销员与经销商利益冲突的最佳办法。

问题在于，这些“解决之道”有仅对问题“头痛医头，脚痛医脚”之嫌。这是因为，一是渠道冲突的目标差异与领域冲突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直销员与加盟经销商两者的利益的重大问题。二是如果对直销员实行二级管理，那么雅芳是否将不具有直销企业的竞争优势，而沦落为一个与传统批零店铺经营无异的企业呢？最后，引入网上直销是不可逆挡的态势，那么，网上直销会对其它的渠道形成怎么样的冲击呢？况且，随着技术的不断创新，相信更多的渠道形式也是涌现出来为雅芳等直销企业所用，到时渠道冲突将会是另一种不同的局面。因此，从长远来看，这些解决的对策并不能对雅芳的渠道冲突起到“标本兼治”的功效。大考验。

总结

其实，直销试点只是雅芳渠道冲突的导火线而已，雅芳多年来削足适履的转型，进而引发的一系列问题才是冲突的真正根源。

在经历了转型中渠道冲突的阵痛之后，雅芳也许才能真正意识到渠道中时刻隐伏的危机，并寻求有效的管理手段，进而打造出一个健康的雅芳直销帝国。

关于雅芳的优势和劣势及解决方案

• 劣势；

• 仓库分散和信息不畅通，库存多，周转不畅，成本高

• 重点规划是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理

• 信息系统不够完善，供应链环节协调不到位，效率低下，客服满意度下降 解决方案。

• 建立完善的电子商务平台，建立重要的区域物流服务中心，且服务中心功

能完善，辐射的范围大

• 完善物流信息系统，使信息更流通，能及时响应市场需求变化

• 加强供应链上各环节的合作，加强与第三方物流公司合作，开展多渠道的销售模式。

雅芳的SWOT分析

优势

行业地位--处于世界领先地位。

品牌上风---有很好的着名度和美誉度

质量的保证---全球雅芳在美国新泽西沙芬（SUFFERN）和日本东京设立了新产品的研发机构。销售网络---超过6,000多个销售及服务网点和数十万名直销员。

历史悠久，品牌深远，进进中国较早--有较多的忠诚客户产品更新快，有季价产品和主打品牌---满足不同客户的需求

劣势

低档产品对高档形象的影响！

店主满足程度的下降--不能及时解决题目，产品的破损以及窜货题目！

如何解决---减少内部劣势，回避外部威胁

规范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟体系．（２）加强协调与服务的能力．（３）总部为其提供既是市场消息，进行广告宣传，促进销售．

2：严厉打击窜货题目－－－

（１）建立巡访制度和严格的奖罚制度－－各加盟店之间可相互监视．（２）签订不窜货协议．（３）加强销售通路的治理－－＜a＞积极主动，加强监控：区域销售与价格的变化，及时检查是否窜货题目． ＜b＞畅通讯息沟通渠道：掌控窜货市场．＜c＞出了题目严厉处理．＜d＞在数目上控制促销品．＜e＞包装上的识别． 3：树立优化意识---从产品质量和服务层次上战胜对手！

09营销一班 60号

邹颖

第三篇：市场营销案例分析（定稿）

组织市场的相关内容

组织市场是指工商企业为从事生产、销售等业务活动以及政府部门和非盈利组织为履行职责而购买产品和服务所构成的市场。简言之，组织市场是以某种正规组织为购买者所构成的市场，与消费者市场相对应。

一、组织市场包括：

生产者市场、中间商市场、非盈利组织市场和政府市场。

（一）、生产者市场是指购买产品或服务用于制造其他产品或服务，然后销售或租赁给他人以获取利润的单位和个人。而组成生产者市场的主要产业有工业、农业、林业、渔业、采矿业、建筑业、运输业、通信业、公共事业、银行业、金融业、保险业和服务业等。

（二）、中间商市场也称为转卖者市场，指购买产品用于转售或租赁以获取利润的单位和个人，包括批发商和零售商。

（三）、非盈利组织市场是指为了维持正常运作和履行职能而购买产品和服务的各类非盈利组织所构成的市场。而非盈利组织泛指所有不以营利为目的、不从事营利性活动的组织，我国通常把非盈利组织称为“机关团体、事业单位”。

（四）、政府市场是指为了执行政府职能而购买或租用产品的各级政府和下属各部门。各国政府通过税收、财政预算掌握了相当部分的国名收入，形成了潜力极大的政府采购市场，也成为非盈利组织市场的主要组成部分。

二、组织市场的特点：（1）、购买者比较少。组织市场营销人员比消费品营销人员接触的顾客要少得多。

（2）、购买数量大。组织市场的顾客每次购买数量都比较大，有时可能一位买主就能买下一个企业较长时期内的全部产量，有时有一张订单的金额就能达到数千万元甚至数亿元。

（3）、供需双方关系密切。组织市场的购买者需要有源源不断的货源，供应商需要有长期稳定的销路，每一方对另一方都具有重要的意义，因此供需双方互相保持着密切的关系。

（4）、购买者的地理位置相对集中。组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务用品购买量占据全国市场的很大比重。

（5）、派生需求，也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品或服务是为了给自己的服务对象提供所需的变化而变化。因此，业务用品需求由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。

（6）、需求弹性小。组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般规律是在需求链条上距离消费者越远的产品，其价格的波动越大，需求弹性越小。

（7）、需求波动大。组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度，一些新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比，为了生产出满足这一追加需求的产品，工厂的设备和原材料会以更大的百分比增长，经济学家把这一现象称为加速原理。当消费需求不变时，企业用原有设备就可以生产出所需的产量，仅需支出更新折旧费，无需增加原材料购买量；消费需求增加时，许多企业要增加机器设备，这笔费用远大于单纯的更新折旧费用，原材料购买也会大幅度增加。组织市场需求的这种波动使得许多企业向经营多元化发展，以避免风险。

（8）、专业人员采购。组织市场的采购人员都经过专业训练，具有丰富的专业知识，清楚的了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。（9）、影响购买的人较多。与消费者市场相比，影响组织市场购买决策的人较多，大多数企业有专门的采购组织，重要的采购决策往往由技术专家和高级管理人员共同做出，其他人也直接或间接地参与，这些组织和人员形成事实上的“采购中心”。

（10）、销售访问多。由于需求方参与够买过程的人较多，供应者也较多，因而竞争激烈，所以需要更多的销售访问来获得商业订单，有时销售周期可达数年以上。

（11）、直接采购。组织市场的购买者往往向供应方直接采购，而不经过中间商环节，特别是价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。（12）、互惠购买。组织市场的购买者往往是“你买我的产品，我就买你的产品”，即买卖双方经常互换角色，互为买方和卖方。（13）、租赁。组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆等昂贵产品，许多企业无力购买或需要融资购买，采用租赁的方式可以节约成本。

对于生产者市场而言，其中生产者购买行为的主要类型包括三个方面：

（1）、直接重购。指生产者用户的采购部门按照过去的订货目录和基本要求继续向原先的供应商购买产品。这也是最简单的购买类型。（2）、修正重购。指生产者用户改变原先所购买产品的规格、价格或其他交易条件后再行购买。这种决策过程较为复杂，买卖双方都有较多的人参与。

（3）、新购。指生产者用户初次购买某种产品或服务。新购产品大多是不长购买的项目，如大型生产设备、建造新的厂房或办公大楼等，采购者要在一系列的问题上做出决策，而购买的成本和风险越大，购买决策的参与者就越多，需要收集的信息就越多，购买过程就越复杂。这也是最复杂的购买类型。

生产者通过一次性购买而获得某项目所需要全部产品的采购方法称为系统购买、供应商所采用的与系统购买相应的销售方法称为系统销售。系统销售有多种不同的形式：一是供应商销售一组连续产品，二是系统承包，即一个单独的供应商给购买者提供维护、修理、操作所需的全部物料。

购买类型不同，购买决策的参与者也不同。生产者的采购决策组织称为采购中心，指围绕同一目标而直接或间接参与采购决策并共同承担决策风险的所有个人和群体。又分为发起者、使用者、影响者、决策者、批准者、采购者和信息控制者。

影响生产者购买决策的基础性因素是经济因素，即商品的质量、价格和服务。影响生产者用户购买决策的主要因素可分为4大类：（1）、环境因素。指生产者无法控制的宏观环境因素，包括国家的经济前景、市场需求水平、技术发展、竞争态势和政治法律状况等。（2）、组织因素。指生产者用户自身的经营战略、组织和制度等因素，包括经营目标和战略、政策、程序、组织结构、制度等。

（3）、人际因素。指生产者内部参与购买过程的各种角色（使用者、影响者、决策者、批准者、采购者和信息控制者）的职务、地位、态度、利益和相互关系对购买行为的影响。

（4）、个人因素。指生产在用户内部参与购买过程的有关人员的年龄、教育、个性、偏好、风险意识等因素对购买行为的影响，与影响消费者购买行为的个人因素相似。

生产者采购的基本原则是用相对较低的成本获得最高的利益（经济、技术、服务和社会效益等），生产者有三种交易导向：购买导向、采购导向和供应管理导向。

对于中间商市场而言，其购买类型有：新产品采购、最佳供应商选择、改善交易条件的采购和直接重购。

第四篇：市场营销案例分析

市场营销·案例分析

题目：

10万元费用，怎样在3个月内打开H省市场

余杰是H省的第三任业务代表。公司说，如果余杰把H省市场做起来，就任命他为该省的办事处主任。他的前两任各坚持了3个月，还没熬到主任的位置就下了课。

公司的产品是大众化的系列休闲食品（膨化、饼干、糖果类），定位稍偏向城市市场，较富裕的农村地区也能消费。目前产品价格在市场上处于中等水平，价差空间也属于行业平均水平，有部分产品系列价差稍高。27岁的余杰在公司市场部已经呆了两年，对于H省，他一直很看好：H省的人口有6000多万，做消费品的都知道人气旺财气就旺的道理；另外，H省靠近沿海地区，居民消费观念超前，舍得花钱；再就是该省电视媒体比较发达，居民容易受媒体宣传影响，如果投入得当，应该会产生立竿见影的销售。当然不利的因素也有：首先就是管理环境复杂，搞不好会被罚得一穷二白；其次是经销商实力不大，没有能够覆盖全省的大经销商。

余杰明白，公司的支持就是10万元，公司的忍耐就是3个月。他决定集中优势兵力，在局部市场首先有所突破，让公司看到希望，再追加投入，向全省推开。

首先进入余杰眼中的有四个城市：

A市：H省的省会，下辖5县1市，人口500多万，是全省经济最发达的地区，终端比较发达，同类产品在该城市都取得了很好的销量。当然竞争也是最残酷的，该市能够收到的电视台很多，户外和流动宣传载体也很多，各大终端索取的各种费用一般企业更是难以承受，最要命的是其他本地和外埠的4个品牌已经在此打得不可开交。

B市：与A市有2小时的公路里程，距离省会最近，消费习惯基本和省会一样，但是人均收入相对A市要低，人口也明显少于A市。市区主要由几个大型企业的生活区组成，城市管理较严。市区大型超市也有一定数量，主要有2个同类品牌占据主导地位，市区终端基本从省会进货，下面两个县城的终端则从B市区的一些大超市拿货。当地电视台的广告发布价格略低于A市，市区各企业也有自己的电视台，都有一定的收视率。

C市：与A市处于同一条铁路线上，交通便利，经济比较发达，是H省第二大市，人口远多于B市。该市城区中等规模，市容不是很好，县城较多，城区的经销商和省会的经销商关系密切，基本能够覆盖下面的县城和富裕的乡镇，且城区内的大型超市不多，都是本地人开的。终端内同类品牌有8个，没有哪个品牌有明显销售优势。

D市：距A市有超过6个小时的公路里程，与A、C在地图上呈三角关系，市区很小，下辖6个县，其中一个县是国家级的药材批发市场所在地。人口比B市多，但少于C市，人均收入在全省处于中上水平。市区超市不发达，各县城终端进货渠道多样。终端内同类品牌有9个，但单一终端品种最多只有4个，各品种在各终端的销售量也不完全相同。当地自己的电视也有一定的收视率。

余杰计划首先在3个月内打开一个市场，然后再向其他市场扩展，最后实现全省开花。他也知道，一招不慎，就可能会满盘皆输，前两任在公司办理交接的场面仿佛还历历在目。他该如何从中做出选择，又如何来开发这些新市场呢？或者，还有更全面的考虑吗？

某学生分析：

该公司的产品是大众化的休闲食品，客户群体应该是有一定经济实力且喜欢食用休闲食品的人，大多为中年以下的人群，因此定位是需要一定人口数量的城市和富裕农村；要想在三个月内用十万块钱打开整个H省的市场有困难，因为省内重要城市间市场差异较大、环境复杂，且资金、时间有限，要想最终打开该省市场，可以以一个适宜的市作为开拓者，并留下向全省铺开的余地。因此，需要先选定一个较为适宜的市场作为突破口。

H省中重要的市有四个，以现有的资源分析是否适宜进入该市场。

A市是省会，因此各种经济资源相对为最雄厚，但成本也是最高的。一是各种宣传载体的费用不是一般企业能够承受的，当然以现有的条件几乎无法做广告宣传，而没有宣传要打开市场是需要十分长的时间的、也是比较困难（成本较高）；二是同类产品已经有四个品牌，且竞争激烈，如果进入势必成本巨大（难以在短期内打开市场），对于相对弱势品牌（本品牌）来说不适宜现在进入，但却是适宜最终开发的市场。

B市的资源也比较丰富，但相对于余杰的情况来讲，最大的问题是，当地的同类产品已经有两个主导品牌，就算余杰有再多一点资金和时间，都不适宜在自己的品牌产品（在全国）还处于不够强势的情况下进入一个同类产品有主导品牌的市场，更何况资金、时间极其有限，在这个市场中，成本是极其巨大的、风险也是极其大的。

C市的好处在于与省会联系密切（无论在交通上、经销商网络上）；且经济发达、经销商网络覆盖较全、终端内各类品牌均没有销售优势。相对于余杰现有的条件，应该说既比较容易进入和打开这一市场，对于后期辐射其他重要城市也是十分有利的，可以考虑以其为出发点和根据地来打开整个H省市场。

D市最大的机遇是终端内同类品牌的单一终端品种只有四个，且各品种在各个终端的销量也不完全相同，也就是说在各个终端内都没有主导的品种（即该市没有该类产品的主导品牌），对于余来说是非常大的机遇，可以在各个终端都施展开手脚且成本相对较小；另外，当地电视有一定收视率，渠道多样，对于打开市场有利，人均收入处于中上水平，人口较多，因此就当前余的情况，本市是可以进入的；关于后期辐射市场，D最大的优势是与A和C在地理上呈三角关系，也就是说可以同时辐射A、C，或后期先进入C再来辐射A，等等。

综合上述分析，要想在三个月内用三万元打开一个市场进而辐射周围并最终打开整个H省，我认为需要以下几个步骤：

首先应该选定D市作为突破口，进入这个市场，因为本地没有休闲食品的主导品牌，竞争成本相对较低，市场剩余空间较大，余杰的机会就比较大；利用当地具有一定收视率的电视来让消费者熟知；调查、分析各个休闲食品品牌在各个终端的市场占有情况，根据终端市场需求和适当的自身差异化有选择地进入不同的终端，并利用当地多样的供货渠道进入终端，保证在三个月内要迅速在不同的终端里树立起自己的特色和份额；

三个月后，主要分析当地休闲食品未出现主导品牌的原因，并以此尽力成为D市在休闲食品领域的主导品牌，占有这一市场；

占有这一市场后，利用当地作为国家级药材批发市场所在地的物流运送能力及配套设施等将市场瞄准C市，尽力去开拓C市市场；正如我上面所述的，C市经济发达、经销商网络覆盖较全、终端内各类品牌均没有销售优势，因此，竞争成本不会很高且商业运作资源（经济发达、经销网络等）丰富，只要找准需求，C市场还是比较好开发的，关键是分析明确为什么当地的同类品牌都没有销售优势，找出原因、制定策略后尽快占领该市场；

接下来，利用与A市（省会）的交通、经销网的便利，进入省会市场，省会市场的经济资源是最丰富的，如果能进入并有一定的市场份额，收益应该不会少，但进入该市场的成本和难度都较大，一是宣传成本高，二是竞争激烈，可以在销售上或产品上走一条不同于其他同类品牌的路，比如开发A市/省网络销售平台，即做B2C，或者分析市场需求、寻找细分市场、开发潜在市场等，做与其他品牌不一样的东西，也就是差异化；

当在省会市场有一定份额的时候，就可以考虑向其他有潜力的小市场进军，而此时的难度就相对不那么大了。

我不推荐进入B市场，因为B市的人口不怎么多，且宣传成本高，最要命的是当地有占据主导地位的同类品牌，要想从中获得份额相当困难。

第五篇：市场营销案例分析

市场营销学

天津顶益国际食品有限公司

洛阳分公司案例分析

班级：10工商管理第二学位（1）班 小组：第三小组 组员：卢艳玲 周强

姜看看 原堃 翟雪艳 张晨 张峰领 张弛

指导老师：刘玉来 针对这个题目，我们组调查了位于洛阳海瑞君临大厦康师傅方便面办公点——天津顶益国际食品有限公司洛阳分公司的一位在康师傅公司工作多年的策划人员——翟瑞瑞，这位翟策划将她在康师傅公司将近十年间的所见、所闻、所感告诉了我们。我们都知道，每个企业都是一步步成长起来的，而企业在营销方面的策略也是一步步发展起来的。

她用了专业的SWOT分析法为我们分析了康师傅公司所面临的市场环境：

一、康师傅公司优势分析：

1、康师傅拥有品牌效应，并把握机遇，并建立了强大的渠道优势，其品牌扩张和影响力能够深入到市场的每一个角落。将营销深入到最低端的销售行为成就了康师傅的成功。此外，还有借助品牌、商标效应，实惠，价钱合理，广告宣传到位等。康师傅方便面的促销，有大超市的内场促销、大型活动促销、小村镇的外场促销等多种促销形式。

2、康师傅公司具有深刻洞察市场的战略眼光和远见性，作为引领中国快销领域的佼佼者。其资金实力雄厚，技术研发能力在同行业中处理领先地位。康师傅方便面由经典的红烧牛肉面到现在的多种口味，他的成功很大程度上是由于他新产品的不断推出。此外，他还更具季节的变化而不断变换产品。例如，冬天推出千椒百味系列的方便面，夏天推出干拌面、食面八方。据翟策划说冬天推出的千椒百味系列的爆椒牛肉面以及夏天推出的红烧牛肉干拌面销售的特别好。

3、康师傅的广告投放度极其高，像康师傅干拌面推出时是请“五月天组合”做的代言，广告覆盖率极其广。此外，康师傅还有现场试吃活动，他们的促销员规定每天煮试吃面不能少于24包。

4、康师傅企业及品牌文化被广大消费者接受，康师傅方便面与其他品牌的方便面相比更加深入人心。翟策划说在康师傅第一次推出干拌面时，销售的并不好，经过市场调查后找出问题，并对干拌面重新研发，第二年夏季干拌面上市时销售的异常火爆。康师傅公司对自己的产品质量要求的特别高，每年都会在销售城市进行两次市场调查，了解自己的不足，不断改进。

5、康师傅公司在国内的食品行业知名度非常高，市场认可度和市场占有率也很高。他的营销和组织能力强，在洛阳的营销活动，促销员全是经过几轮帅选的高校学生，此外每周周四都对促销员进行专业培训，尤其注重培养组织能力强的促销员。

6、康师傅公司针对消费者的消费水平推出了不同档次价位的方便面。市场上低价面有康师傅好滋味系列的方便面，中价面有袋装的红烧牛肉系列及其他口味的面，高价面主要是盒装、桶装、碗装面，能满足不同消费水平的消费者的需求。

二、康师傅公司的劣势：

1、康师傅“水源门”事件让许多的消费者对康师傅产品产生了质疑，让康师傅的形象，信誉和销售量大大受损。直接导致康师傅矿泉水的销量大幅度下降，在许多城市康师傅的矿泉水被不断的下架。这一事件影响了康师傅方便面的销售。

2、员工的忠诚度不高，人才优势不明显。康师傅用人用尽，换人换得很快，像方便面促销员，每个月都会换掉一批，很少有长期做的。

三、康师傅公司的机会：

1、随着广大消费者的收入不断增加，生活水平越来越好，人们有更多的可支配收入用于饮食方面的消费。而且消费者的消费观也随着生活水平的提高不断改变。对知名品牌的信任度越来越高。

2、政府对康师傅公司的大力支持。作为最早来大陆的台湾企业之一，我国政府对康师傅公司一直对康师傅公司采取了很大政策支持和帮助。

3、人们的生活节奏不断加快，很多上班族没时间做饭，他们大多选买方便面这种速食食品来充饥。

四、康师傅公司的威胁：

1、康师傅公司的竞争者实力强大，而且其每个产品所在的行业竞争激烈，代替品多。例如方便面方面，有统一、白象、今麦郎等强劲对手。

2、随着经济的发展，人们的生活水平不断的提高，对吃的东西越来越讲究，越来越注重营养，这对康师傅方便面有些不利。

3、来自竞争对手的威胁，统一公司推出的系列方便面知名度也越来越高，尤其是统一的老坛酸菜方便面是康师傅比不了的。

在市场营销课程中，我们学习了营销组合4P’S策略。那天通过

策划的讲授，我们在实际中加深了对产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略的理解。我们了解到康师傅公司在市场营销方面的发展，以康师傅方便面西南市场为例：

营销策略之一

进驻西南设厂 减少配送成本 快速抢占市场： 一是降低运输费用，从而降低销售成本；

二是市场价格合理化，更好吸引消费者，抢占市场； 三是市场细分化，更好服务消费者。营销策略之二

适应市场 策略特征阶段化

一、初创期策略：理清乱麻；

二、开拓期策略：量的突破；

三、扩张期策略：巨额的广告投入；市场细分化，产品纵深化；缩短通路渠道，实施“通路精耕”。

营销策略之三 进一步完善营销策略： 一以实现永续经营为目的； 二调整产品利润结构。

综上所述，透过康师傅公司在西南市场的开拓史不难看出，良好的营销策略，事业便事半功倍。因此，具区域特性的务实的营销策略，开拓出营销新路，才是企业得以字区域生存和发展的正确出路。正所谓“重营销策略者胜，轻则亡”。

在分析了企业市场环境和了解了企业市场环境营销方面的发展情况之后，我们多少了解了公司在以后的市场导向：

（1）公司会进一步了解产品的整体概念，注重产品组合，掌握产品品牌、包装策略，合理调整产品生命周期，注重新产品的开发，开发出多种产品来满足不同的消费者；

（2）公司会了解影响产品定价因素，掌握产品定价方式，及时根据市场情况调整产品价格，熟悉产品定价技巧，从而产品定价会更趋向合理化，开发出多种价格产品来满足不同消费群体；

（3）公司会开发多种分销渠道；

（4）公司会运用更多有效的促销方式，包括广告、人员推广、营业推广和公共关系等。