家乐福超市SWOT分析

第一篇：家乐福超市SWOT分析

刚进入中国时的家乐福

Strength（优势）：１从西方带来的成熟的营销模式

２较低的价格有利于市场的开拓

Weakness（劣势）：由于本身的运作条件的成熟型，自身的劣势未曾暴露，故而能迅速占领 中国市场，在中国经营成功

Opportunities（机会）：１正值中国构建社会主义市场经济，中国有有力的政策

２本土超市尚不成熟，而且家乐福是第一家进入中国的超市，竞争压力小

3市场需求量大 ４中国地租低

Threat（威胁）：1中国供货体系尚不完善，供应商条件不是很成熟

2由于中国宽松的政策，是的家乐福在中国面临较小的威胁

现在的家乐福

Strength（优势）：1在中国有很大的品牌影响力

2在中国有完善的供货渠道，供应商成熟 3在中国仍享受较优惠的政策

Weakness（劣势）：1

由于自身决策失误，大量店铺不是在黄金地段，客流量较少

价格较高，价格优势不明显

Opportunities（机会）：1

中国的营销渠道逐渐完善

中国经济发展，购买力增强

Threat（威胁）：1

价格欺诈事件，失去公众信任

来自竞争者的挑战

公众，特别是消费者的成熟，选择性增强

市场营销环境是指影响企业市场营销活动的各种外部力量，它是企业不能控制的，它既能够给企业带来机会，也会给企业造成威胁。市场营销学认为，任何企业都像生物有机体一样，总是生存于一定的环境之中。因此，企业的营销活动不能脱离周围环境孤立地行．

第二篇：家乐福超市选址分析

家乐福超市选址分析

“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。

这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中

本地采购占到了所有的百分之七十。

经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口（如重庆观音桥店、沙坪坝店），而家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计

算，这是令人吃惊的。

根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算：

一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆 棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。

三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）。

四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近（在互不影响额达情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以

共用一个店长，商品配送更为便利等等。

五、交通状况，一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。例如，重庆江北观音桥店就在江北公交枢纽附近，对面就是

公交车站。

六、邻居的选择。好邻居是否就能带来好生意呢？这个要看自己的企业和你的邻居的经营是否是具有互补性。例如目前越来越多的电影院快餐店进驻大型购物中心，以借机利用周边的强大客流带动自己的生意。选择合适的邻居至关重要，尤其是有些邻居是不是也是暂住的流动人口甚至只是一个空牌子，有没有长期经营打算都要考察清楚。观音桥店的邻居就是肯德基，这为顾客提供了一个休息与就餐的地方。以上这些因素为基本也是连锁门店选址时应当注意的要点，选址的好坏会影响门店日常经营的关键，同时也可以说：“你有好的选址，成功的几率就已经拿到了一半！2010年可谓是“零售教父”家乐福的“霉运之年”，从年初撤出日本市场，到年中频发的“质量门”，再到年末炒得沸沸扬扬的康师傅“断供门”，家乐福的烦心事一件连着一件。消费者纷纷抱怨：“家乐福到底怎么了？”

“断供”仍未解决

在家乐福超市已经提价的康师傅面霸系列和经典系列仍然没货，对此，超市工作人员说，康师傅袋装系列已经缺货很久了，由于双方尚未达成和解，预计春节前仍会缺货。“不过，康师傅桶装面、糕饼和饮料等产品一直正常供应。”上述工作人员说。

虽然双方均称谈判之门并未关闭，但显然康师傅和家乐福均对从去年12月初便开始的“断供门”铆足了劲，谁都不愿轻易让步。导报记者了解到，双方谈判已有一段时间，但家乐福仍坚持扣除康师傅经典系列0.2元涨价中的一半，相比在沃尔玛等其他卖场顺利完成加价的举动，这引起康师傅的极大不满。

家乐福总部公关总监陈波说，“为稳定物价”，家乐福未同意康师傅的调价要求，从而导致对方断供。康师傅则对上述说法进行了态度鲜明的反击，其表示，新一轮谈判中，家乐福提出返点的要求太过苛刻，因康师傅无法满足其要求而被家乐福停止采购。

竞争对手赶超

不仅如此，家乐福在中国内地市场的发展可谓步履蹒跚。据导报记者统计，去年，在扣除合作收购的河北保龙仓民营企业11家店之后，家乐福在中国内地仅开设了不足20家门店。由于持续亏损，家乐福去年关闭了4家门店，广东佛山店将于本月20日关闭，至此，家乐福将彻底退出广东佛山市场。

反观家乐福的竞争对手，作为世界零售业头号，沃尔玛去年在内地新开门店47家，其在华门店总数更是达到了224家。进入内地市场较晚的大润发和乐购也大有后来居上之势，去年大润发和乐购在内地分别开设了22家和21家新门店。截至去年12月31日，大润发在内地门店总数达到了143家，直追家乐福172家门店总数，而乐购在华门店数也突破了90家大关。

在国际市场上，家乐福更是加紧收缩，退出多个市场。先是去年初无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了比利时的21家门店和法国总部大楼；3月11日，在日本市场拼搏10年的家乐福黯然离场。

商业模式“瓶颈”

身为“零售教父”，家乐福的商业模式一度非常成功，成为零售行业的标杆企业。通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。家乐福把上述模式做到了极致。传统意义上来说，零售商的收入应该来自于购销差价，而不是“进场费”等非零售业务。但由于竞争激烈，目前零售商主营利润在减少，非零售进账在增加。业内估测，对家乐福等一些大零售商来说，供货商进场费能占到营业额的近40%。

但是这种蜕变的商业模式也是双刃剑。当渠道费用成为零售企业的主要盈利来源时，将在一定程度上弱化其自身的经营能力和竞争力。

“与康师傅这样的优质供应商发生矛盾，正是其发展不顺的一个缩影。”流通行业知情人士给出了这样的答案。

中国三星经济研究院战略组研究员林瑞明分析认为，在经历了2009年中国市场店面数量和营业额均不理想的危局后，家乐福的窘境在去年并未得到多大改善，反而问题多发，有加速下滑的趋势。如大连、西安等多家门店关停，并于去年六七月间突发“家乐福离职门”。

在零供关系方面，家乐福做得似乎并不太好。去年6月，即有青岛供应商以收取进场费和拖欠货款为由将家乐福告上法庭。

“在规模经济不明显的时代，家乐福依靠盘剥供应商的方式，更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利，” 林瑞明说，“但在竞争对手快速完成跑马圈地的过程后，零供关系的不和谐正在拖家乐福中国市场

“掠夺”式扩张难持续

目前，家乐福供应链既没有沃尔玛用信息化打造的垂直供应链的优势，也很难与好又多、永辉等企业的“草根供应链”竞争。家乐福供应链的短板效应似乎越来越明显，如果不把重心放在改善短板上，依旧只靠“掠夺”式的扩张来抢占先机，家乐福将被更多外资甚至本土竞争对手超越。在信息化时代的今天，家乐福要向沃尔玛学习，全面提升信息化的应用，打造最现代化的物流信息化管理系统，努力改善盈利模式，提升单店运营效益。

业界分析，家乐福要改变现状，必须从盈利模式和内部制度等方面同时进行改善。当然，对于正经历全球战线收缩之痛的家乐福来说，这并非易事。目前，对家乐福争议最多的是管理采购中的商业贿赂现象，这些领域的腐败毒害了家乐福的成长。由于家乐福种种问题的发生经常不是“点”，而是“面”；不是个别，而是“群发”；不是痛定思痛从此严格把关，而是同样错误屡次出现。由此断定，它的自我定位、管理能力和经营理念都存在很大的问题，如果不及时改正，最终将被消费者遗弃。

“家乐福的选址”分析 家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。

一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆 棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。

三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）

四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近（在互不影响额达情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以共用一个店长，商品配送更为便利等等。

五、交通状况。一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。例如，重庆江北观音桥店就在江北公交枢纽附近，对面就是公交车站。

六、邻居的选择。好邻居是否就能带来好生意呢？这个要看自己的企业和你的邻居的经营是否是具有互补性。例如目前越来越多的电影院快餐店进驻大型购物中心，以借机利用周边的强大客流带动自己的生意。选择合适的邻居至关重要，尤其是有些邻居是不是也是暂住的流动人口甚至只是一个空牌子，有没有长期经营打算都要考察清楚。观音桥店的邻居就是肯德基，这为顾客提供了一个休息与就餐的地方。以上这些因素为基本也是连锁门店选址时应当注意的要点，选址的好坏会影响门店日常经营的关键，同时也可以说：“你有好的选址，成功的几率就已经拿到了一半！

第三篇：永辉超市SWOT分析

永辉超市SWOT分析

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）

公司简介：永辉超市成立于2001年，总部位于福建省会福州市。十年创业，飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，是福建省流通及农业产业化双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，已在上海主板上市。永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，员工逾30000人，2010年营业总额达150亿元，位居“2010年中国连锁百强企业29强”、“中国快速消费品连锁百强10强”。企业优势（strength）：

1.定位清晰，以经营生鲜物品为最大特色，实施大卖场、卖场及社区超市为核心业态，辅之以便利店的特许加盟为补充，并构筑起打通食品加工与现代农业上下游相结合的产业链。

2.永辉超市采取“区域领先、稳健扩张”的发展战略及实施“生鲜领先”的经营策略。

3.具有独特的“永辉经营模式”（一是在购物环境上，率先把“生鲜区”的营业面积扩大，把近3000多种农产品(20.18,-0.30,-1.46%)作为主营产品；二是在购物习惯和商品价格上，保持对农贸市场的价格竞争优势，满足消费者自选的购物习惯；三是在生鲜农产品经营中，做到了价格低、损耗低、质量优和保鲜度高）。

4.建立了一整套完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，内部商品保鲜研发机构，极大限度地减少了“产地-门店-顾客”这一生鲜农产品产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本，最大程度保持了生鲜农产品的色香味和让利于消费者的价格竞争优势，而且还逐步改变了门店周边区域居民购买生鲜物品的习惯。

5.得益于汇丰资本的进入和与国内外知名的房地产商建立良好的合作关系，为公司的稳健、快速扩张提供了保障。

6.许多新商圈或住宅区也将永辉超市的入住或毗邻作为楼盘推介的标志之一，获得了社会上的普遍认可。

7.良好、积极的企业文化。

劣势（weakness）：

1．力成本上升风险及人才储备风险增.加。

2．在大规模的跨区扩张中，物流配送有所欠缺。

3．发展迅猛，资金紧缺。

（1）食品安全风险;（2）门店扩张、新店培育不及预期;（3）租金风险。

第四篇：苏果超市swot分析

苏果超市swot分析

一：苏果超市的优势劣势分析

优势

1、地方政策扶持

2、供应链优化

3、对本土文化的了解

劣势

1、网点布局合理性

2、规模经济效应

3、员工素质、学习能力欠缺，顾客满意度有待加强

4、成本控制，产品定价

二：苏果超市的威胁分析

１、外资连锁企业的进攻

面对中国巨大的市场，国外连锁大鳄蠢蠢欲动。支撑他们的不仅有雄厚的资金，还有先进的经营理念，优秀的管理人才。如麦德龙正在积极探索一种新型的模式，通过合作建设农产品基地，从源头上控制食品安全，并积极参与区域性的现代化农产品批发市场建设。沃尔玛也多次与各地供销社系统进行亲密接触，希望能够利用供销社发达的网络系统实现中国市场的开辟和扩张。这些无疑是巨大的威胁，国内连锁超市必须居安思危，提早作好应对。

2、扩张速度过快，引发关门威胁

一些连锁企业在发展店铺超市时，依托政策优势，利用银行贷款和供货商货款，实行“无本开店、快速扩张”的投机型发展模式，导致企业抗风险能力脆弱；同时盲目扩张导致商业网点重复建设，恶性竞争问题隐现，势必造成连锁商业整体效益下降。另外，一些单体超市打着一些知名连锁企业的招牌,开办“赚了钱就跑,亏了钱也跑”的“开关店”,对正规连锁企业构成较大的威胁。

3、缺乏核心竞争力，发展后劲乏力

缺乏核心竞争力是我国连锁企业的通病，农村连锁超市更甚。当前一些农村连锁超市在店面设计、经营品种、范围、方法等方面缺乏创意，忽视内涵的培养，没有形成自己的核心竞争力，这就很难保证它们在未来的竞争中脱颖而出，健康成长。

三：苏果超市竞争战略、扩大经营规模，以适度的规模经济构建有效的竞争优势。注意成本效益。区域渗透战略。

2、准确定位，多元化经营，增加附加业务、优化配送中心

4、差异化经营，无论从产品上还是服务商突出自身特色，树立自身品牌形象

5、提高从业人员素质，培养专家式的营销团队

四：苏果未来的发展战略

（一）：“五大发展战略”的宏伟规划

（二）：整合网点资源，实行品牌延伸，持续进行业态创新和流程再造。

第五篇：民大校园超市swot分析

一

分析校园超市的长处和短处 二 分析校园超市的优势和劣势 三

分析校园超市的目标 四 校园超市的未来行动计划 五

寻找专家帮助

一、民大校园超市市场分析：

我们的主要商圈的顾客群体包括校区的学生和教职工。其中，学生的月消费额为700元左右，教师职工居民的月收入为4000-6000元左右，其他流动人口的月收入为4000左右。据我们的问卷调查得出，在学生中，超市消费在月消费额中占了40%左右；教师的消费额中，超市消费则占了5%左右。我们的超市主要是依靠这部分的消费者。

三、消费者分析：

在校的的大部分消费者教育水平的都较高，他们在消费购物的时候更加理性。新时代的消费者和传统的消费者相比，更加知识、更具有眼光和视野，他们对商品的品位、风格和服务的走向有了更多的了解，从而也更为精明。而且标新立异的的行为将被广为接受，因为受教育多使人们变得更为自信，购物者减少了一致性的追求，转为接受各种个性的选择。

学生特别是大学生的购物具有冲动性，他们追求时尚的潮流，更加注重突出个性消费，展示自我。而其他的消费者，由于生活节奏的加快，消费个人意识觉醒，关注购物中的乐趣，更注重的是实用性。

据我们的抽样问卷调查显示，目前，学生的月均消费为350元左右，那么1万大学生每月的消费额大约为3500000万元左右。在调查的学生当中，普遍认为超市消费是他们目前最需要的一项消费，占月消费的50%。

四、竞争分析

（一）竞争对手分析：

1、主要竞争对手 学校内部的两家商店超市

2、次要竞争对手 是学校外边的超市发 家乐福

（二）民大超市自身分析： 优势：

地处学校内部，客源集中而固定

商品种类较为齐全，价格相对适中 供货渠道好，进货价格相对低 可以使用校园一卡通消费 方便 快捷 超市布局合理 劣势：

超市商品标价高于外面商店

洗化用品在超市营业额占比例很小，占用空间却很大，商品结构不合理 食品类用品定价过高 客流量大,有时感觉拥挤 存在季节性缺陷如寒暑假 机遇： 目标顾客固定

在学校有关部门的管理和指导下，营业额会因此上浮 地理位置优势，可将超市发展成大中型超市，对外开放 进货渠道叫周边地区竞争者有明显优势 学校可能扩大招生,客流量将增大

在学校中还是最大的超市,暂时基本上没有竞争压力 威胁：

学校周边已陆续开始经营各种各样的商店，竞争激烈 校园内两家商店的竞争

随着学校日益扩大，周边商店将形成一定规模，客流量减少

五、SWOT分析：

优势VS机遇

加强超市内部员工的培训，积极利用价格优势，采取薄利多销政策；与商家协商在超市多搞促销活动，刺激消费；从份利用地理位置的优势，向着大中型超市发展。优势VS威胁

充分利用货源优势（价格战略）打击竞争者，在超市高中小型符合学生消费趋向的促销活动。劣势VS机遇

尽快与学院领导协商解决校园一卡通进驻超市，更早实现，更好保证找零无失误；内部调整商品价格不明确问题，减少洗化类商品的摆放，调整商品结构；在超市楼下和各个宿舍楼前建立宣传栏，将每日促销活动张贴上，并适当协商在各个楼下建立小的促销点，在学生闲暇时段进行销售。劣势VS威胁

单纯化妆品一项，调整货源，提高产品质量，在学生中展开调查最喜爱的洗化品牌是什么？针对调查结果调整商品；购物尽快实现校园一卡通以方便学生；吃饭时段将面包、饼干、奶制品适量放到各个宿舍楼下建立小的促销点，以解决购物不便利的缺陷。