第一篇：《管理学概论》第一章课堂笔记
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福师《管理学概论》第一章 管理与管理者 课堂笔记
◆主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。本章内容同学们要了解管理者的含义和职责、管理的作用；理解管理的概念、管理的职能； 掌握管理者的类型和技能。
◆ 知识点整理
一、管理的概念和性质
（一）管理的概念
借鉴中外学者对管理概念的认识，可以把管理定义为：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施既定措施,对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。
管理是一种人类文明共存的社会现象，它存在于社会生活的各个领域，小至家庭、学校、企业组织，大至国家、社会，都与管理息息相关。管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方，就必然有管理。通过管理，人们的生产、生活和其他活动有目的、有秩序地进行。
（二）管理的性质
1、管理工作不同于作业工作。
管理工作是独立进行、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。
2、管理工作既有科学性又有艺术性。
管理是一门科学，由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，用以指导人们从事管理的实践。管理科学并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以这些管理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用系统化的知识——科学并根据实际情况发挥创造性的艺术。管理的科学性与艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。
二、管理的基本职能
这里职能一词指的是“活动”、“行为”的意思，因此,一项职能就表示一类活动，而管理的基本职能就是管理工作包括的几类基本活动内容。这几项基本职能分别是：
计划——计划是对未来活动如何进行的预先筹划。人们从事一项活动之前，首先要制定计划，这是进行管理的前提。计划工作主要包括以下内容：研究活动条件、制定业务决策、编制行动计划。
组织——计划要能够实现，还必须落实到组织的每个环节和岗位，这是组织工作的任务。为了保证计划活动的有效实施，管理的组织职能要完成下述工作：设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行。
领导——为了有效地实现业务活动的目标，不仅要设计合理的组织，把每个成员安排在适当的岗上，还要努力促使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去，这便是领导工作的任务。所谓领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。
控制——控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与计划要求间是否存在偏差；如果存在偏差，则要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对业务活动的影响程度；在这些基础上，如果有必要的话,还要针对原因，制定并实施纠正偏差的措施，以确保计划活动的顺序进行和计划目标的有效实现。
控制不仅是对某时点以前的组织活动情况的检查和总结，而且可能要求某时点以后对组织的业务活动进行局部甚至全局的调整。因此，控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。
三、管理的作用
（一）组织的作用
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可以说，有人类就有组织。所谓组织，是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织是一群人的集合，但是组织的成员必须按照一定的方式相互合作，共同努力去实现既定的组织目标。
（二）管理是组织协作劳动的必然产物。
组织需要合作、协作或协调，这样管理就应运而生了。管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物，人们只要需通过集体的努力去实现个人无法达到的目标，管理就成为必要。管理是协调个人努力所必不可少的因素。
（三）管理越来越成为影响组织生死存亡和社会经济发展的关键因素
社会和经济已获得高度发展，组织的规模越来越大，组织面临着环境越来越不确定，业务作业活动越来越现代化，在这样的时代中,管理越来越成为影响组织生死存亡和社会经济发展的关键因素。
（四）管理是促进作业活动实现组织目标的手段和保证
组织是直接通过作业活动来达成组织目标的,但组织为了确保这一基本过程（对企业来说,该基本过程就表现为生产过程）顺序而有效地进行，还需要开展另一项活动——管理。
激励、沟通等技能协调个体和全体的行为。
四、管理者的分类与职责
我们可以从组织的不同角度来分辩各种类型的管理者，首先从组织的管理层次来看，管理人员可以区分为
（一）基层管理人员：亦称一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。
（二）中层管理人员：他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。
（三）高层管理人员：他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中代表组织的“官方”身份出面。
管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成，因此，管理者在相当程度上也就是领导他人的人。
作为管理者，不论他在组织哪一层次上承担管理职责,其工作的性质和内容应该基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。例如,就计划工作而言,高层管理人员关心的是组织整体的长期的战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。
其次，从工作的专业性质来看，管理人员可以区别为：
（一）综合管理人员：指的是负责管理整个组织或组织中某个分部的全部的管理者。
（二）专业管理人员：也就是仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。
五、管理者技能要求
每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作,都要力争使自己主管的工作达到一定标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理技能包括：
（一）技术技能：即指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。
（二）人际技能：即指与组织中上下左右的人打交道的能力,包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作能力。
（三）概念技能：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
上述三种管理技能是各层管理者都共同需要掌握的，区别仅在于各层管理者所需掌握的三种管理技能的比例会有所不同。
（四）关于职业管理者
职业管理者是指接受专门管理训练的、在经理市场上自由流动的、通过管理劳动而换取薪资报酬的人。
管理工作要成为一项专门的职业，经理市场的发育就是一大先决条件。成熟的经理市场将优秀管理者的才看作心系天下求学人
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是一种稀缺商品，从而雇用这些管理人员的组织需要为这些稀缺商品付出相当高的价格（包括年薪工资、红利和股票期权等报酬）。杰出的管理人才，就像职业体育运动的超级明星一样，成为企业不惜重金争聘的对象
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第二篇：《管理学概论》第五章课堂笔记
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福师《管理学概论》第五章 管理决策 课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。
本章内容同学们要理解预测和决策的概念及关系；理解决策的种类，特别是战略决策的概念；掌握决策的原则、程序；掌握定性决策、定量决策、风险决策的概念；掌握德尔菲法的概念、特点和缺点。
◆ 知识点整理
一、预测及其种类
（一）预测概念
所谓预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化的趋势所作的估计和测算。我们还可以把预测理解为,借用现代科学技术和方法对客观事物未来发展趋势所作的有科学依据的推理和判断。
（二）预测与决策关系
首先，预测是为决策服务的。正确的决策又必然要建立在科学的预测的基础之上。预测作为一种手段，能为人们提供关于事物未来的信息，帮助人们预先勾画出事物未来发展的大致轮廓并提出多种有科学依据的假设和判断。
其次，预测贯穿于决策的全过程。决策是一个完整的统一过程，它起码包括问题的发现、目标的确定、方案的选优和追踪决策等阶段。在决策全过程的每一个阶段都离不开预测。预测是使决策符合事物未来发展变化的实际，达到预期目标，避免决策失误的必不可少的基础和前提。
预测和决策又有区别。这种区别表现在：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。预测是决策科学化的前提，决策是预测的预备对象和实现机会。在现代管理中，预测和决策往往是结合运用的。
（三）预测的种类
按照预测方式来分，有定性预测、定量预测。定性预测运用软科学的方法对事物的性质和发展趋势作出预测。定量预测是运用数学模型等方法进行预测。
按照预测对象来分,有社会预测、经济预测、科学发展预测、技术预测、军事预测等。按照预测的逻辑性质来分，有类比性预测、归纳性预测、演绎性预测。按照预测时间长短来分，有即期预测（1-6个月）、短期预测（半年-1年）、中期预测（2年以内），长期预测（2年以上）和超长期预测（10年以上）。
二、决策的含义
决策就是为了解决现实中出现的问题,实现某个特定的目标,在充分搜集并详细分析了相关信息后,提出解决问题和实现目标的各种可行方案,依据评定准则和标准，选定方案并实施，作为解决问题、达到目标的方法和途径。简单地说，决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题的一个管理过程。决策的含义实际上包含了以下内容。
（一）决策需要有问题和目标
目标有时是一个，有时是相互关联的几个形成的一组。不管是一个或一组、目标必须明确，且尽可能量化。所需解决的问题也必须被确定，并用简洁的语言加以描述。
（二）决策需要有可行方案
决策必须在两个或两个以上的可行方案中选择。这些方案平行的，都能解决设想的问题或预定的目标，并且可以加以定量或定性分析的。
（三）决策是一个方案的取舍过程
决策面临的若干个可行方案,每个方案都具有独特的优点,也隐含着缺陷,有的方案还带有很大的风险。决策的过程就是对每个可行方案进行分析、评判，从中选出较好的方案，进行实施。
（四）决策必须有效
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决策的有效性是指各方面的有效。首先是决策必须有效，这就要求有合理的决策评判准则。其次是决策过程的有效，这涉及到决策的成本和经济性。
三、决策的作用
对于现代管理而言，决策具有重要的地位和作用。
首先,决策是管理的核心内容。可以说，决策贯穿于管理过程的始终，存在于一切管理领域,存在于管理中的每一个方面、每一个层次、每一个环节。
其次，决策关系到管理的绩效。决策实际上是管理行为的选择。决策不仅确定管理的方向和目标，而且还为达到管理目标提供行动方案，并优化方案，还是影响管理绩效的重要因素。
再次，决策是管理者的主要职责。有组织就有管理，有管理就有决策，任何管理和决策工作都是靠人去做。
四、决策的种类
（一）按照决策的重要程度划分，可把决策分为战略决策、管理决策、业务决策。
1、战略决策：这是对涉及到组织方针、战略目标的大事进行的决策活动，是有关组织全局性、长期性、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。
2、管理决策。与战略决策相比,管理决策就是战术决策,也是管理中的主要业务决策。
3、业务决策。这是涉及到组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称之为执行性决策。在不同类型的决策活动中,不同的管理层因面对的问题和所授权限不同,所能负责的决策也不同。高层管理者主要负责战略决策，中层管理者负责大部分管理决策，基层管理者负责大部分业务决策。
（二）按照决策合乎逻辑程度来划分，可把决策分成理性决策、有限理性决策和直觉决策
1、理性决策。它是指决策必须理性，必须符合客观和逻辑。
很明显，理性决策带有很大局限性，有很大的假设成分。首先目标可能不是一个，且相互矛盾；可行方案和实施结果可能是可知的，也可能是未知的；信息不可能全部搜集完毕，而且个人处理信息的能力也有限；方案的抉择带有一定个人和组织地位的偏见和好恶；最重要的是，有不少方案讨论和选择有一定时间限制，并应同时考虑方案的费用经济性。所以，理性决策仅仅是一种理想的状态。
2、有限理性决策。作为对理性决策的修正，赫伯特·西蒙提出了有限理性决策，认为合理的和经济的标准都无法确切地说明决策过程，并提出决策过程“满意”原则。
有限理性决策的观点是，决策的结果，可能不是最好的，而是一个各方满意的方案，这既来自信息、时间和其他资源的局限程度，也涉及到决策各部门的利益而相互妥协的结果。
3、直觉决策。这是一个日益流行的决策方法。理性决策和有限理性决策的本质在于用逻辑取代直觉，但理性决策和有限理性决策是有局限的。直觉决策一般可使用在这样的几种情况：方案具有很大的不确定性；无先例的情况；很难预测变化的趋势；信息有限；数据分析后用处不大；时间紧迫；每个可行方案结果都是良好，或都不好。
（三）按决策的重复程度划分，可把决策分成程序化决策和非程序化决策。
1、程序化决策。它是能够运用例行的方法解决重复性的问题和达到类似的目标。
2、非程序化决策。它是指为解决偶然出现、一次性、无前例的问题所作的决策。
（四）按照决策的可靠程度来划分，可把决策分成确定型决策、风险型决策、不确定型决策。
1、确定型决策。需要解决的问题非常明确，解决问题的环境也一目了然，几种不同的和可行方案结果也是清楚的，这类决策过程、环境、结果都是已知的，所以决策者能作出理想而精确的决策。事实上，在组织中，确定型决策并不多，特别是对高层管理者来说，这是一种理想化的决策活动。
2、风险型决策。面临问题是明确的,解决问题的方法是可行的,可供选择的若干个可行方案是已知的，这些方案执行后会出现和几不同的结果，而这些结果和结果出现的概率也是已知的。
3、不确定型决策。解决问题的方法大致可行，供选择的若干个可行方案的可靠性程度不是很高，决策过程的环境是模糊的，方案实施的结果是未知的，或靠他人的经验推断，或靠主观判断。
（五）按决策的风格划分，可把决策分成群体决策和个人决策
1、群体决策。群体决策适用于所有的决策活动,特别是适用于对组织有重大的关键性问题的决策.。
2、个人决策。适用于日常性事务决策或程序性决策。个人决策明显地提高决策效率，但决策结果难以保证。
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总体上说，群体决策优于平均的个人决策，但群体决策不比优秀的个人决策好。就决策耗时而言，个人决策优于群体决策。
（六）按照决策的时间划分，可把决策分成长期决策、中期决策、短期决策
1、长期决策。不仅是指决策过程的时间长，主要是指决策结果给组织带来的影响时间长。
2、中期决策。它是指决策的时间和结果所影响组织的时间稍短些。
3、短期决策。它是指决策的时间和结果所影响组织的时间为最短。
五、决策的原则
决策的原则是指决策者在决策过程中需要遵守的准则。这些准则反映了决策过程的客观规律和要求。决策原则主要有：
（一）信息准全原则
信息准全原则即为决策搜索的信息必须准确全面地反映决策对象的内在规律与外部联系。信息准全原则是决策的首要原则，也是决策者进行科学决策的依据。
（二）科学可行原则
科学可行原则即要求决策在现有主客观条件下必须是切实可行的。任何决策都是为了实施，决策的实施需要一定的条件。只有决策符合主客观条件的要求，决策才是可行的、科学的。决策的主客观条件主要有两个方面。
（三）对比选优原则
对比选优原则即最终决策方案是依据一定标准在诸多备选方案中，通过分析、比较、评估、择优产生的。决策者依据一定的价值准则，对所有方案进行分析预测，才能从中选出最佳方案。
（四）科学民主原则
这一原则包括两个方面：一是职工有参与决策的权利和途径；二是实行集体决策。
（五）责、权、利相结合的原则
在企业决策过程中，无论是对部门或个人，都应当把其具有的权限、所负的责任以及所享有权利规定清楚，做到决策分工清晰、权利与责任对等、责任与利益相符。
（六）反馈原则
反馈原则即一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取措施,进行必要的修改和调整。
六、影响决策的因素
（一）有效决策结果的评定准则
1、利润最大化不是有效决策的唯一目标。
2、合理的决策是有限度的。
（二）有效决策的评判方法
1、经验法
在决策过程中,经验法是评判可行方案的最常用的、也是最容易使用的方法。所以，要学会分析环境,学会正确使用以往的经验和教训,一味照抄照搬以前的经验教训是愚蠢的，全面否定以前的经验教训也是不科学的。而且，这里的经验教训还包括其他人在实践中取得的经验和教训。决策者只有正确使用经验和教训，才能保证决策的有效和合理。
2、试验法
在企业中，与管理相比，更多的是在技术领域里使用试验验证，进行比较鉴别，对各个可行方案进行较为可靠的判别。
3、综合法
综合法把各种可供判断的方法综合起来进行研究和分析。当企业遇到重大问题或确定主要目标时，常常采用的方法就是综合法。综合法包括运用经验和试验的方法，还包括运用数学方法作为方案选择判断的依据。
（三）有效的决策者
决策的优劣最终取决于人的认识和能力。优秀的决策者是有效决策的基本条件。决策者可能是个模糊的概念。
（四）有效的决策程序
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七、决策的程序
一般来说，决策过程通常可划分为如下几个基本步骤：
（一）发现问题
一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。
（二）确定目标
发现了麻烦或察觉了机会等问题之后，是否要采取决策行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或者决策时犹豫不决。
（三）拟定方案
为解决某一问题而设计出的多个可行的供决策者抉择的方案，就称为备择方案或备选方案。备选方案至少需要有两个或两个以上，决策者才可能从中进行比较，然后，选出最理想的方案。
（四）选择方案
此即从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。作为最后选定的方案，首先必须在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。其次，选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，此称为费用效果比或成本收益比。再次，合理决策要妥善处理好正面效果与负面效果，以及效果与风险之间的关系。
（五）执行方案
决策方案选定以后，就要付诸实施。有了高质量的决策方案,未必能够保证取得成功，因为决策的成功还取决于有效地执行决策。
（六）检查评价和反馈处理 这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价,可以发现决策执行过程中出现的偏差，以使采取相应的处理措施进行决策控制。
八、定性决策方法
（一）概念
定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。管理决策者运用社会科学的原理并根据个人的经验和判断能力，充分发挥各自丰富的经验、知识能力、从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施做出决断。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业决策采用的主要方法。在具体的决策实践中，充分利用专家智慧和判断力，一般来说，需要解决好以下三个方面的问题。
1、充分发挥专家的作用
他们既可以是知识渊搏的学者或学术上造诣很高的权威，也可以是对某一方面有着丰富经验的行家里手。要充分发挥他们的作用，应为他们创造能够畅所欲言的环境。
2、做好专家意见的数字处理
在实际工作中，一般不应把决策内容需要经过复杂计算，数据极其精确，专家难以直接判断的问题交给专家。在处理专家意见时，可用数学方法归纳，通常是用专家方案中居中的数字代表专家的集体意见。
3、做好相关的组织工作
选择专家并让专家充分发表意见，是组织工作的关键。
（二）定性决策的方法
1、专家会议法
专家会议法是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，作出判断，最后综合专家们的意见，作出决定。
因此，采用这种方法时一定要注意：
①参加的人数不宜太多；
②要召开讨论式的会议，让人家尽抒已见；
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③决策者要虚心听取专家意见。
2、德尔菲法
德尔菲法（Delphi technique）是美国兰德公司于50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最后做出最终结论。这种决策方法的大体过程是：①拟定决策提纲。②专家选择。这是德尔菲法的关键。③提出预测和决策。④修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使其条理化，再反馈交给有关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。这一决策的修改，一般可进行三至五轮，一般以三轮为宜。⑤确定决策结果。经过专家们几次反复修改的结果,根据全部资料,确定出专家趋于一致的决策意见。
由此可见德尔菲法具备以下三个特点：
①匿名性。就是应邀参加决策的专家，彼此不知是谁。
②有价值性。由于不同领域的专家参加决策，各有专长，考虑问题的出发点不同，会提出很多事先没有考虑到的问题和有价值的意见。
③决策结果的统计性。为了对决策进行定量估价，采用统计方法对决策结果进行处理，最后得到的是综合的统计的评定结果。
但是，德尔菲决策法也存在缺点：
①受专家组的主观制约，决策准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。
②专家们的评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。
3、头脑风暴法
风暴式思考(Brainstorming)是由被称之为“风暴式思考之父”的A·F·奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。
风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活动。其原则如下：
①严格限制问题范围，明确具体要求以便注意力集中。
②不能对别的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行。
③发言要精炼，不要详细论述。冗长的发言将有碍产生富有成效的创造性气氛。
④不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言。
⑤鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言。
⑥支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。
风暴式思考强调的是集体思维。
4、电子会议
最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic Meeting）。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。但是，电子会议也有缺点。那些打字快的人使得那些口才好，但打字慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。
九、定量决策方法
定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算机求出答案，供决策参考使用。运用定量决策技术，可以把企业管理经常出现的常规问题，编成处理的程序，供下次处理类似的问题时调用。因此这种方法经常在程序化决策中被广泛应用。
（一）确定型决策
确定型决策所处理的未来事件有一个最显著的特性，就是对未来情况是十分明确的把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的。对此，应采取的方法一般有：
1、价值分析法
在企业管理中，任何决策都是为一定的耗费达到一定的目标。能用最小的耗费使决策目标得到最大满足的方案就是最优方案。
2、线性规划
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在决策过程中，人们总是希望找到一种能达到理想目标的方案。而实际上，由于种种主客观条件的限制，实现理想目标的方案在一般情况下是不存在的。不过，在现在约束条件下，在实现目标的多种方案中，总存在一种能取得较好效果的方案。线性规划就是在一定约束条件下追求最优方案的数学模型的方法。
（二）风险型决策方法
风险型决策解决问题的最大特点是,对问题的未来情况不能事先确定,但对未发生情况的可能性即概率是可以知道的。这样，根据已知的概率就可以计算期望值。但决策者在决策时无论采用哪一个方案，都要承担一定风险。
1、决策树法
决策树，顾名思义，形如树状。也是以决策收益为依据，以通过计算机作出选择的一种决策方法。
2、期望收益决策法
是通过计算机不同备选方案在不同自然状态下的收益期望值的综合值——期望收益值，选择期望收益值最大的方法为最佳决策方案。
（三）不确定型决策
风险型决策，本质上与不确定型决策相似。与风险型决策相比，不确定型决策只是不清楚或无法预测自然状态发生的概率，因此，不确定型决策只能把各种自然状态视以同等概率发生的事件。
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第三篇：《管理学概论》第四章课堂笔记
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◆ 知识点解析
一、管理的人本原则
（一）人是管理的目的
管理的人本原则就是，要求管理者在其管理活动中充分重视人的作用，尊重人的价值，并通过促进人的需要的满足来调动人的积极性、主动性和创造性。管理的人本原则是管理学通过总结人类管理实践经验而提出的指导管理活动的基本原则，代表了现代管理学和成功管理者的基本共识，是一种科学的理论和正确的观念。
在管理学的整个发展过程中，“人”始终是一个基本的概念。任何一种管理理论，都是依据对人的一定看法而提出来的，各种管理理论的区别，大都可以归结为对人的理解不同。例如，X理论是建立在人性“恶”的假设之上的，Y理论则是建立在人性“善”的假设之上的，Z理论则试图超越人性“善”还是“恶”的问题。再如，传统的管理理论往往把人当作手段来看待，认为人和机器等工具一样，无非是达到某一目的的手段；而现代管理学则普遍地摒弃这种看法，把人看作是目的，认为人本身就是一切管理活动的最终目的。所以，对于现代管理学来说，关于“人是手段”还是“人是目的”的争议，已经有了明确的答案。
首先，“人是目的”的观点是现代管理者的共识。具体地说，关于“人是目的”的共识包含两个方面的内容：其一，人作为目的是一个客观目的，它不是由某人或某一组织确定下来的，而是由管理系统中全体成员的基本的和共同的利益决定的；其二，人作为目的又是一个普遍目的，它是一切活动的目的。
其次，“人是目的”的观点综合了管理学发展的成就。管理学的发展，以不自觉的形式趋近于真理，因而，对管理模式的最新设计有可能在极其有限的意义上反映人是目的的思想。比如，Z 理论尽管还是以管理的直接目的为出发点，但是，它已经意识到的因素对于成功管理的意义。所以，（1）它强调应对雇员长期雇用,以雇员的职业有保障,从而促使雇员关心组织的利益与发展；（2）要求上下沟通，采取上情下达的管理方式，启发、激励下级参与管理；（3）基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是抓住问题的实质就地解决；（4）上下级关系要融洽，管理当局处处要显示出对被管理者的关心；（5）管理的任务不仅要完成组织硬性目标，而且要使被管理者在工作中得到满足，心情愉快。从Z理论的这些基本内容可以看出，它也充分意识到：那种为了人的和处处考虑到人的管理，是管理成功的诀窍。因此，现代管理应当突出人的首要地位，应当从理论上认识清楚：人是人类一切活动的目的，因而也是管理的目的。
第三，“人是目的”的观点是管理实践的指导原则。对于现代管理来说，“人是目的”并不是一个空洞的哲学说教，而是具体管理活动的原则。只有在“人是目的”的原则指导下开展管理活动，才能有意识地解决生产效率与人的发展的关系，才能正确处理人的生活与生产的关系，解决工作环境与生活条件的问题，等等。
（二）管理活动“以人为中心”
管理学所讲的管理，主要是指对人与人的关系和对人与财、物的关系的管理，而且首先是指对人与人的关系的管理。因为，管理关系主要是人们在管理活动过程中形成的一种不断变化着的人与人的关系，所以管理应当“以人为中心”。
首先,树立“以人为中心”的管理思想,是做好现代管理工作的根本保障。因为，管理工作中的各种客观因素及管理过程的各个环节，都需要由人去掌握和操作；管理活动的各种职能的有效发挥，管理目标的有效实现，都要通过人的活动来实现，离开了人，管理活动就失去了存在的根据和动力。
其次，在管理中“以人为中心”是充分发挥人的主观能动性的前提。人的能动性是指人类积极、主动地去探索、改造客观世界的一种本性。在管理活动的所有要素中，惟有人具有这种能动性，而其他的要素都是被动的，由人支配的。
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第三，“以人为中心”的管理是一种充分尊重人的权利的管理，它要求管理者与被管理者之间的关系建立在平等信任的基础上。因此，在管理方式上往往表现为广泛的民主参与、即实现民主管理。
民主的管理方式,就是在管理中遇事经常与下属商量，鼓励他们参与管理,具体的作法就是：（1）让职工通过正常的渠道，对社会、对本单位的活动目标、计划、管理干部的任免提出合理化的建议，参加高层决策；（2）通过自己的代表或群众组织，直接参加管理工作。（3）对社会及本单位的活动进行广泛的监督，同时监督管理机构和管理者的工作。这也就是对管理者进行的管理，因而职工成了管理管理者的主体。
（三）人本管理
“人本管理”，即为以人为本的管理，也就是现代以人为中心的管理，人本管理的理论基础是行为科学，又因其管理行为具有鲜明的人文特征，故亦可称为：人文管理。
1、人本管理思想的产生和发展
20世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定。传统的企业管理只注重用经济手段控制人的行为，片面强调物质利益在管理中的作用。随着科学技术的发展，人类文明程度的提高，民主化的普及，企业家、专家、学者对人在生产经营活动中的地位和作用也有了新的认识，它们把企业员工不再仅仅看成是一种生产要素，不仅是看成一种“经济人”，而是看成“社会人”和“文化人”，看成企业的主体，于是就提出了“人本管理”的新思想。
“人本管理”要求理解人、关心人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。有的学者将人本管理概括为“3P”管理，即of the People(企业是由人组成的)；by the People（企业要依靠人进行管理）； for the People（办企业是为了满足人的需要）。我们以为，“人本管理”的丰富内涵处于动态发展中，可划分为七个方面的内容，即参与管理、自主管理、情感管理、文化管理、伦理管理、能力管理和人才管理。
2、以人为中心的管理
现代软性管理注重于人的“个性”发展和“人性”解放，所以，“以人为本”是其管理思想的哲学内涵，一般也就通称为：以人为中心的管理。
“以人为本”是现代“以人为中心”的软性管理的本质所在，对这一管理内质的科学探求和发掘，迄今为止，大体上经历了四个阶段：“以个性为本”的阶段、“以人性为本”的阶段、“以人文为本”的阶段和“以能力为本”的阶段。
1）“以个性为本”的管理观：这是对“以人为本”管理哲学思想初期的和基本的理解与认识。它强调管理者要重视对工人个性心理特点的分析与把握，诸如气质、性格、能力、兴趣、爱好、需要、动机、态度等个性因素，并认为管理的重点应当是帮助员工培养、发展和形成良好的个性，而不该是扼杀个性。因此，在管理的方法上应当以民主的指导式为主，而坚决反对采用强制的命令式。
2）“以人性为本”的管理观：这种管理观对“以人为本”的管理哲学有了较为深刻的理解和认识。它强调着管理者需要以尊重工人的“人格”为中心，要关心人、爱护人、尊重人、信任人，要注意满足员工的各种心理需求，尤其是高层次的需求。“以人性为本”的管理观显然在“人本”问题的认识上有了新的突破和超越,对员工的人性采取了相当仁智和开明的态度、更为人道和道德的管理手段,其结果似乎更令人感到兴奋。
3）“以人文为本”的管理观：“以人文为本”的管理观念强调在现代企业管理中要以文化为诱因，以文化为形式，以文化为动力,把员工塑造成具有现代文明素养的“文化人”,并认为管理重点应该是借助文化的形式和内容，在积极健康的浓浓文化气息和氛围中，引导员工实现正确的价值取向，确定坚定进取的事业心，培育高雅的文化气质的涵养,以此促进和换取人的潜在能力最大限度的发挥和利用。
4）“以能力为本”的管理观：所谓能本管理,指的是把企业的每个人当作“能力人”来看待，把充分发挥每个人的能力作为企业管理的主题,目的是使每个人的能力得到自由、平等和全面的发展,使每个人依靠其能力来实现自己的价值,同时为企业作出贡献。
总之,现代“以人为中心”的软性管理坚持“以人为本”的管理基本原则,将思维和探求的触角广泛而深入地触及到人的“个性”领域、“人性”领域、“人文”领域以及“能力”领域，创立了与传统“硬性”管理从形式内容到方式方法都根本不同的新型的“软性”管理模式，从而给现代化管理注入了新鲜的时代气息，将现代化管理推向新的更高的平台。
二、管理的系统原则
（一）系统概念
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所谓系统，是指由相互联系，相互作用的若干组成部分构成的有机整体，这个整体具有其各个组成部分所没有的新的性质和功能，并和一定的环境发生交互作用。对于一个系统而言，要素、结构、功能、活动、信息和环境以及它们之间的相互依赖、相互作用是系统构成的基本条件。
要素的组成系统的基本成分，一般地说，它是系统开成的基础。要素和系统的关系，是部分与整体的关系，它们互相联系，互相作用。一方面，要素的性质与功能制约着系统的性质与功能。另一方面，系统的变化也会影响到要素的变化。
结构是指系统内诸要素的有机联系形式或排列秩序。每一具体系统都有自己特定的结构，它规定了各个要素在系统中的不同地位和作用。在要素确定的条件下，系统的结构往往通过决定各要素之间的互相关系而影响到系统整体的性质和功能。这种情况在人们改造自然和社会的实践活动中是经常可以遇到的。
系统的功能，就是系统对环境的作用。具体地说就是系统把环境输入变成自身输出的转换作用。
功能又是系统各元素集合的纽带。例如，汽车的各个部件是按公路运输的功能要求设计、制作和安装的，离开了明确的功能要求，将不知道应给汽车配备什么零部件，配备多大功率的发动机。
活动是指系统的形成、发展、变化的动态过程，这个过程是通过系统内部诸要素之间、要素与系统之间以及系统与环境之间相互影响、相互作用而完成的。系统每时每刻都在不停地运动着，因此，系统的“活动”是绝对的。
信息是指系统中被认识和理解了的内容，表现为系统的要素、结构、功能、活动、环境等存在方式或状态的表述和这种表述的传播。信息是任何系统有序运动的前提条件之一。
环境是指处于系统边界之外并和系统进行物质、能量和信息交换的所有事物。每一个具体系统都有时空上的限定，因此，它们都有自己的环境。环境是系统存在、变化、发展的必要条件。环境的性质和内容发生变化，往往会想引起系统的性质和功能发生变化。
（二）系统特性
对于系统，可以划分为自然系统和人造系统。无论是自然系统还是人造系统，都具有以下特性：
1、整体性
任何一个系统都至少是由两个或两个以上的子系统构成的。构成系统的子系统称为要素，也就是说，系统是由各个要素结合而成的。系统的整体性表现在：系统的功能不等于要素功能的简单相加，而是往往要大于各个部分功能的总和，即“整体大于部分之和”。
2、层次性
系统与子系统（要素）的层次关系不仅表现在系统是由子系统所构成上，而且表现在系统的存在和发展是子系统存在和发展的前提；另一方面，在一个系统内，处于同一个层次上的各子系统之间关系则表现为，某一要素的变化会影响另一些要素的变化。
3、动态性
系统是运动着，它在任何一个时刻中所表现出来的稳定状态都是相对的，它的运动状态则是绝对的。
4、开放性
系统不是孤立存在的，它必然会与周围事物发生各种联系。这些与系统发生联系的周围事物的总体，就是系统的环境。
（三）管理系统
管理系统是由管理者与管理对象组成的并由管理者负责控制的一个整体。管理系统因具体对象不同而千差万别，可以是科学的、经济的、教育的、政治的等。管理系统的整体是由相对独立的不同部分组成的。这些部分可以按人、财、物、信息、时间等来划分，也可以根据管理的职能或管理机构的部门设置来划分。管理工作者如果看不到整体中的各个组成部分就看不清楚整体的结构和格局，就会造成认识上的模糊，从而在工作上分不清主次。同时任何管理系统都是变化发展着的，而且任何变化和发展都会表现为管理的具体任务和管理目标的实现条件的变化。
管理系统具有明确的目的性和组织性。
首先，任何一个管理系统都不是盲目地建立起来的，而是从属于一定的目的，根据系统的目标设置其各个子系统，并建立起各子系统之间的联系网络。
其次，组织是管理系统的物质基础和组成方式。根据组织的功能表现方式，可以把管理系统看作是决策系心系天下求学人
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统、执行系统、监督系统和参谋系统的统一体。但是管理系统的这些功能的发挥又是以信息系统的存在和完善为基础的。
（四）系统理论对管理学的贡献
系统论不仅作为一般方法论充实和发展了当代哲学，而且对管理学，以至整个科学技术的发展都有直接和巨大的贡献。
1、推动了管理观念的更新
人们从系统的整体性及相互制约性得到启发，则强化管理工作中统筹兼顾、综合优化的意识，使人们在决策时能考虑到有关的方方面面，克服传统思维容易造成的片面性。
系统论把信息提高到物质、能量同等重要的地位，使人们重新认识资源的含义，把信息视作现代组织资源之一，有意识地加强了信息管理工作。
系统论关于要素的结构、联系决定系统功能的观点，使人们更加重视对系统机制的分析研究。系统论提出的系统层次、反馈、控制等概念，为人们改进管理工作提供了新的思路。
2、提供了解决复杂问题的分析工具
运用系统层次概念及递阶控制原理，有助于解决大系统的管理控制问题，利用系统整体相关概念及多目标规划方法，可以较好地处理多元目标系统化问题等。
3、促成了管理新模式的出现
对管理历史的考察表明，现代管理中广为采用的全面质量管理、目标管理、人本管理和知识管理等新模式的出现，与系统论的应用直接有关。
（五）企业管理系统模式
企业管理系统模式包括综观目标管理、全面质量管理、经济责任制等各种系统管理模式。它们具有以下共同的即一般特点。
1、管理优化的整体性
系统管理模式追求的是系统整体效益最优，而不是某个局部或某个单项指标最优。
2、管理目标的系统性
为保证组织效益整体最优，系统管理模式对涉及组织效益的各个方面都规定目标。由于组织内部存在紧密联系，总体目标要依靠各部门、各岗位工作的保证，因而，系统管理模式既规定企业总体奋斗目标，而且还通过目标分解，明确规定各部门、各岗位的奋斗目标，形成互保的目标网络体系。
3、管理过程的完整性
系统管理模式把企业社会效益看成是从决策开始的一系列生产经营活动的最终结果，而不是某一个或某几个环节的产物，因而主张实行全过程管理。
4、管理主体的全员性
系统管理模式认为，组织目标的达成是组织全体成员共同努力的结果，因此主张实行全员管理，改变过去那种认为管理工作只是少数主管人员及专业人员的事，发动全体人员参与目标的制定、实施过程的自我控制。
5、管理职能的综合性
由于围绕实现目标的各种职能活动是互相渗透、相互制约、难以割裂的，因而，系统管理模式十分注意将管理的各种具体职能有机地结合在一起，发挥互为保证的作作。
6、管理方法的先进性
系统管理模式大多广泛采用现代管理方法,如全员设备维修制采用设计综合工程方法 ；TQC 采用数据统计质量控制方法。
7、管理程序的循环性
系统管理模式以计划（P）、执行（D）、检查（C）、修正（A）四个环节为一个周期。把前一个周期的执行结果，经验教训反馈到一个周期的计划之中，实行所谓PDCA循环，使企业管理水平效益不断提高。
三、管理的效益原则
（一）效益的概念
效益与效果和效率是既相互联系、又相互区别的。
效果是一项活动的成效与结果，是人们通过某种行为、力量、方式或因素而产生出的合理目的性结果。效心系天下求学人
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果的合理目的性是指合乎制造这种结果的主体的直接目的，超出这种目的的范围，它可能是有益的或有害的，也可能是无意义的。
效率是指特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率。在一定的时间内、消耗的物资、能量等因素越少，而产生的效果越大，则称作效率高；反之，消耗的物资、能量等因素越多,而产生的效果小,则称作效率低。
效益是一种有益的效果，具体地说，它反映了人们的投入与所带来的利益之间的关系。在管理学中，效果、效率和效益都是对投入与产出之间关系的评价，效果的概念侧重于主观的方面，强调合乎目的的程度；效率的概念侧重于客观的方面，判断投入与产出的比率；而效益的概念则要求从主观与客观两个方面的统一中来进行判断，当效益的评价发生在造成这种结果的系统之内，它是指效果与效率的统一，当站在这一系统之外作出效益的评价时，所强调的则是该系统造成的这一结果对它的环境有益程度。
效益可以分为经济效益和社会效益。
（二）经济效益
经济效益是人们在社会经济活动中所取得的收益性成果，它是通过提高经济活动的效果而得到的实际经济利益。也就是说，经济效益包含两层含义：第一，要求经济活动产生效果；第二，要求造成这一效果的人和社会都能从这个效果中得到实际利益。
1、企业经济效益来源分析
第一，机会效益（幸运效益）
是指企业通过政府、政策等外部渠道取得的利益。例如，一旦股票上市，随时可以得到低成本资金。有些企业不管是否具备上市条件，都下大力争取上市。由于利用企业外部资源的成本远低于内部资源的成绩，所以许多企业放松了企业管理。
第二，管理效益（科学效益）
实行科学管理能够带来系统整体性能的优化，以便保证组织目标的顺利实现，以此获得效益。
管理的效益取决于以下因素：
①取决于管理者。管理者是管理主体,在管理活动中居于主导地位, 起核心作用。
② 取决于管理对象。管理的效益指标往往要通过管理对象才能实现，因此，管理对象也是影响管理效益的重要因素。现代管理的对象是由人、财、物、时间、空间、信息等组成的一个有机体系,其中,人是最重要的。
③ 受管理环境的影响。效益是通过有效的管理活动来实现的，而管理活动又是在外部客观环境的影响下进行的，因此，管理环境也是影响管理效益的一个重要因素。影响管理效益的环境因素有：政治环境、经济环境、科学技术环境和社会心理环境。
④从根本上来看，管理效益是生产方式决定的。
搞清影响管理效益的诸多因素，对于实现管理效益是有着重要意义的。首先，它可以使管理者提高认识，在管理活动中注重运用科学的管理方法和民主的管理手段，自觉地提高管理水平。其次，使管理者认识到人的因素对于提高管理效益的意义，注重调动人的积极性，提高人的素质,协调人们之间的关系,使人与物的结合方式达到最佳的优化状态。第三，使管理者树立开放的管理观念，不是把眼光局限于自己的管理范围之内，而是在更广阔的视野中看待自己的管理范围，认识环境因素对其管理活动的影响,自觉地利用一切有利的影响,避免不利的影响。这样就可以大大提高管理的效益。
2、经济效益的表示方法
第一，比率表示法
比率表示法是将两个相互联系的指标进行对比,其数字表达式为：经济效益=劳动成果/劳动耗费，可见，经济效益与劳动成果成正比,与劳动耗费成反比关系。一般有以下四种情况：
①劳动成果以价值形式表示。如工业总产值、销售收入、利润总额等。
②劳动成果以价值形式表示，而劳动耗费则以实物形式表示。
③劳动成果以实物形式表示，而劳动耗费也以实物形式表示。如生产用煤用公斤/件表示。
④劳动成果以实物形式表示，而劳动耗费则以价值形式表示。如每万元产值耗用标准煤多少吨，用吨标准煤/万元表示。
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第二，差额表示法
差额表示法是以劳动成果与劳动耗费的差额来表示的一种方法,其数字表达式为：
经济效益=劳动成果-劳动耗费。
采用此法，要求劳动成果与劳动耗费的量纲都必须以价值形式表示。
以上两种方法通常应结合使用，因为运用比率表示法,如成本利润率即使相同,但可能掩盖着很大的差别。如甲、乙两个企业，甲企业成本10000万元，利润是3000万元；乙企业成本为1000万元，利润是300万元，两个厂成本利润率是30%，但两个厂所获利润和成果都相差10倍。
（三）社会效益
社会效益就是与经济效益相联系的但不直接表现为价值形式的全社会的利益。如保护环境和生态平衡，合理利用自然资源，解决社会人口、就业问题，以及对社会精神文明带来的良好影响等。
社会效益与经济效益既有联系，又有区别，讲经济效益是讲社会效益的基础，而追求社会效益又可以成为提高经济效益的重要条件。
两者的区别主要表现在，经济效益较社会效益更为直接和显而易见，经济效益可以运用若干个经济指标来计算和考核，而社会效益则难以计量，必须借助于其他形式来间接考核。现代管理工作在处理经济效益与社会效益的关系上，应该是统筹兼顾，最大限度地追求经济效益与社会效益的同步增长。既反对单纯追求经济效益而不顾社会效益的倾向，也反对片面讲求社会效益而不讲经济效益的做法。
经济效益与社会效益互相依存、互相促进，是对立统一的两个方面。企业经济效益提高了，有利于合理利用自然资源，保护环境和生态平衡，解决社会人口问题和就业问题，有利于良好企业文化建设；而合理利用自然，保护环境和生态平衡，解决社区人口、就业问题，搞好企业文化建设又必然促进企业经济效益的提高。
经济效益与社会效益有时也会发生矛看，表现在某些企业由于认识肤浅、目光短浅，只顾眼前的和局部的经济利益，损害了长远的、全局的社会效益。
（四）坚持效益原则
在社会主义市场经济条件下，管理者必须把树立正确的效益观念作为管理工作的前提，这就是要求管理者自觉地克服一切忽视效益的管理思想和方式，把追求效益作为管理活动的准则。这是对管理者提出的一个基本要求。具体地说，由于以下几个方面的原因，管理者必须重视效益。
1、自然资源的匮乏决定了管理必须注重效益。经济发展速度的加快总是以对自然的严重破坏为代价的。特别是在生产无政府的状态下，生产过剩造成了能源、资源的大量浪费，加剧了人类生存的危机。因此，现代管理的根本任务就是要改变这种状况，这就需要通过提高效益去达到缓解人类生存和发展的危机和争取社会进步的空间。
2、国际竞争的加剧决定了管理必须以效益取胜。国家民族之间的交流更加频繁，联系更加紧密。这种密切的直接的联系也使国家民族间的竞争日益加剧，而且，竞争不仅表现在经济上、在政治、军事、科学、文化、人才、技术等所有领域中，都存在着激烈的竞争。只有通过提高效益,降低消耗,减少成本投入,才能为自己赢得生存和发展的机遇。
3、人类利益的趋同性决定了管理必须以效益为主导。目前，人类利益的趋同还只是一个发展趋势，但它却向现代管理提出了新的要求，那就是从全人类的共同利益出发进行管理活动。现代社会虽然尚未告别人类的这一时期，但在许多领域中却出现了人类拥有共同利益的趋势，比如，在生态与环境问题上，人类的利益表现出一致的趋势。这一趋势要求现代管理者应当站在人类共同利益的高度来看待效益问题。
注重管理的效益，是历史的要求和时代的使命，应当从人类的命运和社会进步的大环境中来理解提高效益问题的重要性。因此，管理者首先需要注重科学的管理。其次，注重运用科学技术的新成就。
在我国，改革开放之前，长期的计划经济体制造成管理上的落后，要使我国在较短时期内摆脱贫穷与落后，在管理中以及一切组织的活动中，都必须突出效益原则。尤其是在发达国家迅速发展的情况下，中华民族要能跻身世界先进之列，就必须以提高效益为手段。
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第四篇：《管理学概论》第三章课堂笔记
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福师《管理学概论》第三章 管理环境 课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。
本章内容同学们要重点掌握管理环境包括制度、经济、技术、文化等方面的环境描述。
◆ 知识点整理
一、管理环境概述
（一）环境的定义
环境，斯蒂芬.P.罗宾斯定义为对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局的行为产生直接或间接影响。
（二）一般环境
一般环境，是指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，也称为宏观环境因素。一般环境的改变是单个组织无法控制的，组织只有通过一定的决策来适应已变化的一般环境，但有些一般环境因素是可以预测的。一般环境包括以下一些因素。
1、经济环境
经济环境是影响组织行为诸多因素中最关键、最基本的因素，相对于其他方面而言，宏观经济环境的变化对组织所产生的影响更直接，更为重要。而最主要的是宏观经济周期波动和政府所采取的宏观经济政策。
2、政治环境
政治环境是指总的政治形势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府政策倾向和人民的政治倾向等。政治的稳定无疑是组织发展必不可少的前提条件。
3、社会环境
社会环境包含的内容十分广泛，如价值观念、消费风格、品位、宗教信仰、教育文化水平等都属于社会环境内容。组织一经产生，就按照社会环境的要求进入一定的位置，但组织所处的社会环境并不是一成不变的。组织必须使其经营适应社会环境的变迁，也就是说，组织提供的产品和服务，以及它们内部政策，必须随社会环境的改变而改变。
4、技术环境
任何组织都与一定的技术存在着稳定的联系，一定的技术是一定组织为社会服务或贡献的手段。一个组织拥有的技术先进与否，对组织的生存和发展影响极大。
（三）具体环境
具体环境指的是与实现组织目标相关的那部分环境,它由对组织的绩效产生积极或者是消极的关键因素构成。供应商、顾客、竞争者、公众都是组织极为关心的具体环境因素。
（四）环境的不确定性
环境是不断变化的，而且大多数变化，管理当局不可预测，因此环境具有一定的不确定性。根据环境不确定性的程度，我们可以把环境分为动态环境和稳态环境。动态环境是指组织环境要素大幅度改变的环境。反之，则称之为稳态环境。环境的不确定性可以从两个角度来衡量。一是环境的复杂性。复杂性程度可用组织环境中的要素数量和种类表示。二是环境的多变性，即组织环境中的变动是稳定的还是不稳定的。它不仅取决于环境中各构成因素是否发生变化，而且还与这种变化的可预见性有关。
（五）组织与环境的关系
组织在于环境之中,毫无疑问，环境势必对组织产生重大影响。这是组织与环境关系的基本问题。一个组织是与具体环境相互作用、相互依存的系统，并密切关注其一般环境的潜在作用。
环境对组织有制约作用，组织要生存发展，就要适应和服从外部环境。
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但组织对环境的适应并不是被动的、消极的，而是能动的、积极的，而且组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其在影响具体环境方面，组织可以设法发挥更大的能动作用。
二、管理的制度环境
（一）制度环境的涵义
所谓制度环境指的是组织管理所处的法律、政策和法规等。管理的制度环境是约束管理活动的最重要的因素。因为，一切管理，无论是管理制度、还是管理中使用的方法、手段都首先必须合法。否则，管理就无法进行。
在管理的制度环境中，最为重要的是一个社会的经济体制。任何管理体制都是社会体制的一个组成部分。搞好管理，首先要解决的问题是管理者的管理积极性问题。合理的体制会是管理者产生加强管理的积极性，而不合理的体制则会抑制管理者做好管理工作的积极性。
（二）制度规范
制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为,确定办事方法，规定工作程序的各种规章、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范的种类包括企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范
（三）制度化管理的实质
制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。以理性的、正式规定的制度规范为基本权威实施管理，就是制度化管理的实质。当然，这并不意味着不允许发挥个人权威的作用，只是起基本制约作用的是制度权威。
制度权威也可叫正式权威，个人权威则称为非正式权威。正式权威来自于组织结构中对管理者地位和权力的正式规定，在这种形式下，管理者拥有组织授予的奖惩权,可以视被管理者工作的不同情况进行奖惩。而非正式权威来自于个人所具有特殊品质，如个人在某方面的专长，或非凡的组织领导能力等，具有这种品质的某个人可以将众人吸引到自己身边,服从其管理和领导。非正式权威建立在对个人的忠诚关系上，是对个人负责。制度化管理是依靠正式权威来进行管理的管理方式。
三、管理的经济环境
（一）当代经济环境发展的三大趋势
1、经济活动国际化
经济活动国际化，或者说是全球化是当今经济发展的一个重要趋势，其具体的表现是：第一，国际贸易迅猛增长。第二，跨国公司迅速发展，并且正以庞大的规模和雄厚的实力左右着世界经济。第三，金融市场全球化。随着各国金融市场的对外开放，金融全球化的步伐很快。金融市场全球化的双重影响十分突出，它可能使一个国家或者是地区的金融危机演变为世界性的灾难。如亚洲金融危机就是典型的例子；第四，经济信息传递的全球化。当前，在全球电脑网络的推动下，经济活动已经全球化，而且使与经济活动有关的经济信息的全球化更为突出。
2、经济活动知识化
在经济全球化过程的同时,全世界都在感受到的另一个发展趋势就是知识化。知识经济的到来是管理的经济环境变化的又一个重要的方面。知识经济兴起的最重要的背景是以数字化和网络化为特征的信息技术的飞速发展，它直接导致了全球经济的根本性变化。这一方面表现在知识对传统产业的高度渗透。另一方面表现在以知识为基础的新兴产业的崛起，这尤其体现在计算机、电子和航天等高科技产业和知识密集服务业中。
与以往的经济形态相比，知识经济有一些什么样的特点呢？
第一，人力资源，特别是掌握着知识和技术的人力资源在经济的发展中所起的作用日趋重要，人力资源成为无论是宏观管理还是微观管理都必须倍加重视的资源。
第二，诞生了许多新型的组织，如知识型企业、虚拟企业、网络企业、学习型组织等等。
第三，学习在知识经济中有了特别重要的意义。知识经济的重要标志之一是劳动力市场对科技人员和有高度熟练技能工人的需要日益增长。因此，学习将成为工人或者组织发展的有效工具，是挖掘新技术的生产潜力和保持长期经济增长的关键。
3、经济发展目标指向可持续发展
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与经济的全球化、知识化过程相伴随的还有一个重大的变化是全世界都在追求可持续发展。可持续发展的最终目的，是为了满足社会的基本需求和日益增长的物质文化需要。可以说，这是当今一切经济发展和经济管理、社会发展的其他方面管理都必须遵循的基本原则。可持续发展是人类社会在自然环境约束下发展经济、社会和人自身的要求，当然，对一切管理活动都会产生影响，特别是企业的经营管理更是要考虑这一点。
（二）跨文化管理
跨文化管理（Transcultural management），是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。
跨文化管理产生的根源在于：随着科学技术的进步，世界经济迅速发展,出现国际化趋势，生产的社会化已超越了国界，分工协作从企业内部、国内各地区之间发展到各国之间，企业要从事跨国经营，这正是跨文化管理产生的根源。一般来说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境和社会文化环境。其中文化环境对跨国经营活动有重大影响。在经济环境、政治环境、法律环境和社会环境大体相似的两个国家，跨国经营企业的活动往往存在较大的差异，其主要原因就在于文化环境的不同。充分了解文化因素有助于跨国经营企业生产经营活动的正常进行。
四、管理技术环境
（一）当代科学技术发展趋势
1、科学技术发展的速度大大加快
2、科学技术在经济增长中的地位和作用越来越大
3、高技术之间的综合、交叉越来越多
（二）不同技术条件下管理的重点
从管理的角度出发，当前一般将技术划分为如下三类：
1、长链式技术：长链式技术也称之为大批量生产或工业技术。在这种技术基础上,劳动的分工要服从生产装配线的流程。
2、密集型技术：密集型技术指的是高度依赖技术人员的自身技术开展活动的技术。
3、中介式技术：中介式技术指的是专门用于联结活动中具有相互依赖的有关方面的技术。如银行、批发、零售等领域一般都认为所使用的是中介技术。
值得注意的是，无论在哪一种技术中，技术的先进程度对作为工人的工作满意程度都会产生直接的影响。研究表明：尖端技术一般容易使职工产生工作满足感。因为工作技术越是先进，工作就越带有挑战性，职工就容易产生战胜挑战的动力。此外，技术的多变性也具有同样的作用。多变性的技术会减少工作的枯燥无味的压力。所以，无论是哪一种技术，都应当与先进性和多变性结合起来。
五、管理的文化环境
（一）文化含义与特征
文化是一个使用得特别频繁的概念,在不同的场合有不同的含义。在管理学中，文化指的是一种除政治、经济、军事以外的一种观念形态。文化是一个复杂的总体，它一般表现为一定时期人们的知识、宗教、信仰、道德、习俗、心理等传统。任何一种文化都具有如下几种特征：
1、文化不是一种个体特征，而是一种群体特征。
2、文化是一种观念形态,是人们的精神活动的产生,是从事精神产品产生的结果。
3、文化具有相对的稳定性和独立性。一种文化形态都是从社会经济结构发展起来的，并且要受这个结构的制约。但是文化形态一经产生，便具有相对的独立性和稳定性。这说明，一种文化形成后，其变化是相当缓慢的。文化的稳定性表现为文化都具有一定的地域性、地区性、民族性和排他性。
4、文化还是不断地发展变化。
（二）文化分类的四个维度
美国管理学会的管理学家吉特.霍夫斯泰德在1980年发表了一篇《动机、领导和组织：美国的理论可以在国外应用吗？》一文。在这篇文章中，他提出了很有影响的、从管理学的角度对文化进行分类的四个维度：
1、权力距离：权力距离是一种文化与另一种文化相区别的第一个维度，指的是社会承认和接受的权力在组织中的不平等分配的范围。在管理中的权力距离也就是指的职工与管理者之间的社会距离。
2、对风险与变革的态度：对风险与变革的态度也有人翻译为不确定性避免。不确定性避免指的是一个社会感受到的不确定和模糊的前景的威胁。
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3、是崇尚个人主义还是崇尚集体主义：个人主义和集体主义都是指的一种社会结构。个人主义指的是一种松散的社会结构，而集体主义则是一种紧密的社会结构。崇尚个人主义的社会最关心的是自己和家庭，而崇尚集体主义的社会最关心的是对集体的关心，关心他人，对内部的群体忠诚。
4、男性度——女性度的分布：这是区别文化的第四个尺度。指的是一个社会的价值观中,是男性通常具有的一些信念和性格占主导地位,还是女性通常所具有的信念和性格占主导地位。
霍夫斯泰德提出的划分文化类别的四个维度具有合理性，避免了对文化简单化的不足。
（三）中、美、日三国文化的特点
在世界管理实践中，影响较大的有美国的管理与日本的管理。美国的管理可以说是西方管理实践的代表，而日本的管理则可以看作是东方管理实践的代表。这两种管理有着明显的不同，形成这种不同的根本原因我们认为是管理所处的文化环境的不同。下面分别对我国和美、日两国文化以及在管理上的影响作一些介绍。
1、我国文化的特点及对管理的影响
按照哲学家的划分，中国文化也属于东方文化。但是中国文化又不同于如印度在追求人的自身超脱中形成的宗教文化，也不同于等级森严的日本文化。中国文化是在人与人之间的矛盾冲突中形成的。在这种文化中，人们习惯从关系中去体认一切，把个人看作是群体的分子而不是动力的个人，是整个戏剧中的角色而不是独立的演员。这样的文化有如下几个特点：
第一，强调人和的重要性。在我国的传统文化中人和占有十分重要的地位。如果将“人和”这一哲学语言翻译为管理学用语，它就是今天管理学中所说的人际关系的和谐。“人和”的需要对管理的作用是双重的，有利的方面是人们都愿意为营造一个良好的人际环境而努力，因此容易形成凝聚力，也比较容易沟通；不利的方面是：在制度化的组织中，理性的管理措施不易被接受，矛盾常常被掩盖；此外，过分地追求人和，会抑制成员之间的竞争。
第二，强调集体主义。东方文化与西方文化最大的一个不同点是集体主义优先，个人从属于集体，人们从集体中感受自身的存在。如古代的思想家倡导的：“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”在人们的整体行为中就有很大的影响，此外，先公后私，忠君报国，兼善天下等思想也体现着集体主义精神。与“人和”的特点一样，集体主义对管理的影响也是双重的，有利的方面是：它在组织成员的个人目标与组织的共同目标上面有重要的作用，能够有效的保证组织目标的实现；组织成员在组织的共同目标下团结起来，能够产生最大的集体力。不利的方面是：集体主义强调过分，可能扼杀组织成员的创新精神，不利于人才的成长与发展；过分强调集体主义，忽视合理的个人利益，最终会使成员丧失工作的积极性。
第三，重视人与人之间的伦理关系。无论是治国安邦的大事，还是管理家务这样的小事，一般都是以情为先导，循理不循法。这种现象在改革开放之后，强调“法治”以来有了较大的改变，但是仍然在许多方面存在。
2、美国文化的特征及其对管理的影响
美国文化是典型的个人主义文化。我们认为这种说法过于偏颇。一般说来，美国文化有这样几种特征：
第一，在看待人与自然的关系上，居主导地位的是：自然和物质世界都是应当被人类所控制，并用来为人类服务的。这种思想表达了强烈的要主宰自然的倾向。
第二，在看待科学与技术的作用问题上，美国占主导地位的是坚信科学及技术是了解自然的主要工具。第三，物质主义的色彩比较浓厚，美国人将物质的富足和享受看作是人们应有的权力。
与东方文化不同。美国文化中的个人是在与他人的差别中来认识自己，而东方文化则是在将个人归属于某个集体来体认自己。所以，美国文化强调自我的存在和个人的价值，强调个人之间的竞争。在这种文化的影响下，个人的权力界线十分清楚，个人的权力欲也比较强。在美国人看来每个人都应当自己负责。这种文化对组织的影响就是，每个人都干好自己分内的事情。
3、日本文化的特点及其对管理的影响
日本文化也属于东方文化，但是它的文化与中国文化,印度文化这些东方国家的文化又有很大的不同。由于日本能够在第二次世界大战的重创之后迅速恢复，日本文化因此也就成为众多学者的研究对象。因此，形成了多种有关日本文化特点的观点。美国著名的人类文化学学者本尼迪克特在其著作《菊花与刀——日本文化的诸模式》中对日本文化的特点作出了这样的归纳: 第一，日本民族具有双重性格。这种双重性格表现为既和善又好斗，既爱美又尚武，既顺从又不任人摆布；
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第二，日本文化中等级制度色彩鲜明。日本封建社会时间较长，形成了严格的等级制度，这种等级制度在社会和家庭中都很突出；
第三，集体主义。日本文化强调国家利益至上、集体的利益至上，集体主义思想普遍。
而我国的一些学者认为，日本文化除了等级制度、集体主义等特点之外,还有注重人际关系，家庭意识强烈的特点。正是这样的文化环境，才使得日本的企业集团仍然带有家庭统治的色彩。此外，日本文化对外来的优秀文化有很强的“兼收并蓄”的包容能力。
日本文化对日本的企业管理乃至政府的社会管理都发挥着巨大的影响作用。当今日本企业中的三大制度（终身雇佣制、年功序列制和集体决策）的形成和主要能够发挥积极作用与日本特殊的文化有直接的联系。
当然，随着经济全球化和经济发展等推动文化发展因素的影响，日本的传统文化也开始出现许多现代管理要求相冲突的现象。
（四）社会责任和管理道德
什么是社会责任，人们有不同的认识。这些关于企业社会责任的观点，总体上可归为两大类，即一种站在纯经济的立场，诊断管理者的责任是追求利润最大化；另一种是站在社会经济立场，认为管理的责任不仅仅是追求企业利润最大化，而且要增进社会福利。我们认为，社会为企业的生存和发展提供了土壤，企业是依托社会而存在的。只有充分履行自己的社会责任的企业，才会最终获得消费者的高度评估和认可，使企业有良好的形象，这是企业兴旺发达的首要条件。
企业如何承担社会责任。企业应承担的社会责任可分为两类：一类是企业对社会造成影响的责任,另一类是企业对社会问题的责任。企业对社会问题承担责任的最有效的办法是通过社会创新，即把一项社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。
（五）影响社会责任和管理道德的因素
所谓影响管理者的社会责任和道德的相关因素，是指影响管理社会行为和道德表现的变量，列举起来，主要有以下几个方面：
第一，传统导向和管理价值体系。一个社会的管理，首先要解决好的问题是信仰问题。第二，特殊需要群体。女性、儿童、少数民族都具有特殊需要的群体。
第三，紧张的生活气氛。走向市场经济的中国，失业、通货膨胀、新的法规的推行，都是对长期计划经济体制下国民隋性心态的剧烈冲击。
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第五篇：《管理学概论》第二章课堂笔记
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福师《管理学概论》第二章 管理思想与理论的沿革 课堂笔记
◆ 主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。掌握属于本课程教学要求的最高层次。理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。
本章内容同学们要理解和掌握古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论的主要代表人物及其观点。
◆ 知识点整理
从有人类以来到18世纪，是管理实践的早期阶段。这一阶段上，人类尚处在远古社会。人类面对许多的管理问题和现象，但是尚未形成自觉的、系统的、理性化的认识。
管理产生的萌芽阶段，主要指以手工技术为基础的资本主义工场手工业向大机器生产的资本主义工厂制度过渡的时期。由于产业革命的到来，新生的生产方式正在萌芽，人们对管理的认识和研究也有了很大的进步，但尚未形成系统的管理理论。
现代管理学出现之前，管理实践和管理思想的发展可以归纳为两个阶段：古典管理理论阶段和行为科学理论阶段。
一、古典管理理论
（一）泰罗及其科学管理理论
泰罗毕生致力于研究如何提高生产效率，包括管理人员和工人的工作效率。1895年，泰罗发表了《计件工资制》、《车间管理》等论文。而后，1911年他又发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
科学管理理论要点：
1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2、为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。
3、要使工人掌握标准化的操作方案。
4、实行有差别的计件工资制。
5、工人和雇主都必须来一次“心理革命”。
6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。
7、实行职能工长制度。
8、在管理控制上实行例外原则。
（二）法约尔及其管理过程理论
1916年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书，这是他管理理论的代表作，书中提出了管理要素为核心的一般管理理论。法约尔被称这“管理过程理论之父”。法约尔对管理理论的突出贡献是：从理论上概括出了一般管理的原理、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度，使管理科学不仅在工商业界受到重视，而且对其他领域也产生了重要影响。
法约尔管理过程理论要点：
1、企业职能不同于管理职能
法约尔认为经营与管理是两个不同的概念，法约尔把企业所从事的一切活动分为六类，即技术活动（生产、制造、加工）、商业活动（购买、销售和交换）、财务活动（资金筹措和运用）、安全活动（设备和人员的保护）、会计活动（成本核算、统计、资产负债表的制作等）及管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制五个要素）。他集中分析了第六类活动，并提出了管理的五项要素（即管理职能）：(1)计划职能。就是设计行动方案，使企业达到目标。(2)组织职能。就是合理安排人力、物力去实现目标。(3)指挥职能。即指挥下级的行动。(4)协调职能。即使组织内的资源与活动能够相互配合。(5)控制职能。就是保证实际工作与计划拟定的标准相一致。
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2、管理教育的必要性和可能性
法约尔认为，企业对管理知识的需要是普遍的，而单一的技术教育适应不了企业的一般需要，因此应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育，使管理教育能起到象技术教育那样的作用。
3、管理的14项原则
法约尔根据自己在大企业的管理经验，提出了组织经营的14项原则，这些原则包括：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；任用期稳定；首创精神；集体精神。
（三）马克斯·韦伯与理想行政组织体系
马克斯·韦伯（1864－1920）是德国著名社会学家，代表性著作有《新教的伦理》、《经济史》和《社会和经济组织理论》。马克斯·韦伯认为，资本主义迫切需要一种稳定、严格、有效、精确的管理，这种需要促进了行政组织体系的发展，使其在各种大型组织中发挥重要作用。马克斯·韦伯的行政组织体系为新兴的资本主义制度提供了一种效率高的理性化的管理体系，他的理论起初在德国并未引起人们的注意，但在以后企业规模不断扩大时，深受管理界的崇拜，因而马克斯·韦伯被称为“古典组织理论之父”。
马科斯·韦伯理想行政组织体系的特点：
1、明确的分工。
2、自上而下的等级系统。
3、人员的考评和教育。
4、职业管理人员。
5、遵守规则和纪律。
6、组织中人员之间的关系。
马克斯·韦伯认为，从技术角度看，这种管理制度是最符合理性原则、效率最高的。它在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面具有优越性。
（四）“经济人”假设
古典管理理论对个体行为的研究基于“经济人”的假设，即以完全追求经济利益为目的而进行经济活动，人们都希望以尽可能少的付出获得最大限度的收益，因此为此可以不择手段。因此对人的管理强调用严格的标准和规范的技术手段，从外部加以实施和控制。
二、人际关系学说和行为科学理论
（一）梅奥及霍桑试验
美国哈佛大学教授梅奥(Elton Mayo,1880-1949)，长期从事心理学和人际关系学的研究，他于1925年加入霍桑实验，成为新生的行为科学理论“人际关系”理论的代表。1933年发表的《工业文明中人的问题》，开创了行为科学的早期研究。
霍桑实验共分四个阶段：工厂照明实验、继电器装配室实验、大规模的访问与普查、电话线圈装配工实验。
（二）人际关系学说的主要内容（霍桑试验的结论）
1、职工是“社会人”
梅奥认为：工人首先是“社会人”，而不是科学管理理论所描述的“经济人”。梅奥认为，工人并不是仅仅追求金钱收入，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等等，因此，必须从社会心理方面鼓励工人提高生产率，而不是单纯从技术条件着眼。
2、企业中存在“非正式组织”
梅奥认为：企业中除了存在“正式组织”，而且还存在着“非正式组织”。所谓“非正式组织”，是人们在在共同工作中，由于兴趣、感情或归属等因素进而构成的组织体系。管理人员要想实施有效的管理，不仅要重视正式组织的作用，而且也要重视非正式组织的存在和作用。
3、新型的领导能力在于提高职工的满足度
梅奥和行为科学的研究者们认为，企业中新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气从而提高劳动生产率。领导的能力主要在于通过提高职工的满意程度，来提高士气。为此，就要改变传统的领导方式，使职工有机会参与管理，建立和谐的人际关系。
4、存在着霍桑效应
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对于新环境的好奇与兴趣，是以导致较佳的成绩，至少在最初的阶段是如此。如何保持霍桑效应，也是管理学重视和研究的问题。
（三）“社会人”假设
人际关系学说及其行为科学理论对个体行为的研究，基于“社会人”的假设，强调必须从社会系统的角度来对待。对于“社会人”来说，其特征十分明显。首先，重要的是同别人合作，而不是无组织的人群的竞争；其次，所有的人是为保护集团的地位而不是他们自我的利益而行动的；最后，人们的思想更多地是由感情而不是逻辑来引导的。因此，必须从社会心理方面鼓励工人提高生产率，而不是单纯从技术条件着眼。
三、后期行为科学理论的代表人物
（一）马斯洛的需要层次理论
马斯洛需要层次理论的基本内容可概括为：（1）人的各种需要按其重要程度和产生先后顺序依次为生理的需要、安全的需要、社会交往的需要、受人尊重的需要和自我实现的需要。（2）一个人首先产生的是最低层次的需要,当这一需要基本满足后,才依次要求高层次的需要。（3）在同一个人身上,这几种需要可能同时存在,但由于其心理发展程度的不同，占主导地位的需要也就不同。（4）人的需要带有发展的、动态的性质。（5）管理人员必须根据不同人的不同需要，研究调动积极性问题，开展具体管理活动。
（二）赫茨伯的双因素理论
赫茨伯格把多种影响人们心理和行为的因素分为两大类，即保健因素和激励因素。其中,保健因素包括公司的政策、管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。赫茨伯格认为，具备保健因素只能消除职工的不满，维持各项活动的顺利进行，但不能起到调动积极性的作用。激励因素包括成就、上级赏识、工作责任、个人进步等。他认为，激励因素的存在才能真正调动职工的积极性、产生激励作用。
（三）弗鲁姆的期望价值理论
弗鲁姆认为，管理中各种激励因素作用力的大小，取决于职工对他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为可能得到该结果的概率。用公式表示为： “M=V·E”。其中，M代表激励力量，V代表满足个人需要的预期价值，而E代表可能获得该价值的概率。弗鲁姆认为,要调动职工积极性,必须处理好三方面的关系,即：(1)个人努力与绩效的关系；(2)绩效与奖励的关系；(3)奖励与满足个人需要的关系。
（四）麦格雷戈“X-Y”理论
麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论。他认为,传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。他把这种理论称之为 “X” 理论。与之相对的是“Y”理论，其基本观点是：人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因,排除职工积极性发挥的障碍。麦格雷戈把这种理论称之为“Y”理论。他认为“X”理论是一种过时的理论，只有“Y”理论才能保证管理的成功。
（五）布莱克和穆顿的“管理方格法”
布莱克和穆顿从领导行为入手，提出了管理方格法。他们把管理中领导者的行为概括为对人的关心和对生产的关心两大类，然后根据二者在不同程度上的结合归纳出多种领导方式。布莱克和穆顿用坐标图揭示不同的领导行为。他们以纵轴表示对人的关心，自下而上，关心程度由低到高；以横轴表示对生产的关心，自左而右，关心程度由低到高。纵横两轴各分为九格，这样形成了８１个方格，而其中的(1,1)、(1,9)、（9，1）、（9，9）和（5，5）方格代表了几种典型的领导方式。（1，1）方格对人和生产都很少关心，称为贫乏管理方式；（1，9）方格强调对人的关心，对生产重视不够，称之为乡村俱乐部型管理方式；（9，1）方格强调生产任务，忽视人的因素，称之为任务型管理方式；（5，5）方格对生产和人的关心都一般，缺乏活力，称之为中间型管理方式；（9，9）方格是把对职工的高度关心和对生产的高度关心结合起来的领导方式，是最有效的领导方式，称之为战斗集体型管理方式。布莱克和穆顿认为，领导者应客观地分析企业内外条件，有意识地采取措施，把自己的领导方式改造成为战斗集体型。管理方格法实际上把不同的激励理论运用到领导方式上的体现，它为培训管理人员提供了客观标准，使管理人员可能找到自己所处的位置，明确改进的方向。
四、“现代管理理论丛林”中的典型管理理论和学派观点
二次世界大战以后，各国的社会、政治和经济发生了较大的变化。一方面，由于资本主义企业完成了资本的原始积累，不断走向垄断和国际化。管理环境和管理的重点发生了变化，从微观转向宏观，从技术转向战略，心系天下求学人
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从局部转向系统，从定性化转向定量化。这些管理环境和管理实践的变化客观上对传统管理理论提出了挑战。另一方面，现代运筹学、社会学、以及系统论、信息论和控制论等科学技术的发现和推广，越来越多的科学家、理论学者加入到管理理论的研究中，也为管理思想和管理理论的突破和推进创造了条件。管理实践成为广泛而普遍的社会现象，管理学成为独立的科学领域，各种管理理论和管理学派如雨后春笋般涌现出来，管理学进入了繁荣发展的新时代，形成“管理理论的丛林”。
（一）管理过程学派
二次世界大战后，很多管理学者对法约尔的管理过程理论进行了充实和发展。哈罗德·孔茨与西里尔·唐纳是代表人物，在他们的《管理学》著作中系统地概括了管理的五项职能。这个学派的基本观点是（1）管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定的目标的过程；（2）管理过程的职能有五个，即计划、组织、人事、领导和控制；（3）管理职能具有普遍性但侧重点因管理级别的不同而异；（4）管理应具有灵活性。
（二）社会合作学派
也称社会系统学派。社会合作学派将组织作为一个合作的社会系统来研究，社会学是这个学派的一个重要的理论基础。社会合作学派认为，人的互相关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的责任就是围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。社会合作学派的创始人是巴纳德。
（三）经验或案例学派
经验或案例学派认为，传统的管理理论和行为科学理论不能完全适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定情况下可以把这些经验加以概括和理论化。经验主义学派的著名代表人物彼得·德鲁克。
（四）人际关系行为学派
人际关系行为学派认为，既然管理是通过他人来完成某些事情，因此，管理必须研究人际关系。人际关系行为学派将社会科学中许多理论、方法和技术应用于研究管理中的人际间及个人的各种现象。他们指出，职工是由不同的个人所组成，是群体中的一分子，他们有各种需要得由组织来加以满足。所以，人际关系行为学派强调处理人际关系是管理者应该而且能够理解和掌握的一种技巧。
（五）决策管理学派
决策理论学派认为，管理的实质是决策。这个学派认为，由于决策是管理人员的主要任务，因而必须集中研究决策问题，管理是以决策为特征的，所以应围绕决策这个核心形成管理理论。管理决策理论认为，组织是由作为决策者的个人所组成的系统，任何成员在加入组织之前都要首先作出参加或不参加该组织的决策，加入组织后还要继续作出种种个人的决策，组织的决策则是组织成员及其群体参与的结果。西蒙是决策管理学派的主要创始人。
（六）权变理论
权变理论的代表人物是美国管理学家芦桑斯。所谓权变就是具体情况具体分析，具体处理。权变理论的核心思想是，认为不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好的管理方法。强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化而随机应变，针对不同情况寻找不同的方案和方法。权变管理关系是以环境为自变数，管理为因变数，这两者之间存在着函数关系。权变理论与经验主义学派不同的是，它不局限于研究个别案例，提出个别解决办法，而是对大量相同的对象进行调查研究，对所获得的经验材料进行概括，目的在于提出适应特定情况的管理组织方案和管理系统方案。
（七）现代企业文化理论
现代企业文化研究热潮，兴起于美日经济的比较研究。
企业文化理论的主要内容有：（1）日本的兴起在于文化，在于特有文化基础上的新的管理模式。美国必须改变固步自封思想,学习日本的长处，“国王必须重新穿上衣服”。（2）企业管理本身是一种文化现象。它形成一种对企业行为的巨大约束力量。它在企业骨干和模范人物身上表现得最为突出,并为一般成员所认可、推崇。（3）作为企业领导,在完成对企业战略、组织、制度、技术管理的同时,应把主要精力用在企业文化的塑造与培育上。（4）为了完成对企业文化的塑造与培育, 业领导者必须具有文化意识，克服短期行为及思考肤浅、期望简单妙方的传统习惯,更深刻地考虑问题，并具有新的围绕人做好工作的能力。（5）未来企业的竞心系天下求学人
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争，将主要是企业文化的竞争，因而也就是企业领导艺术的竞争。公司惟有发展出一种能激励职工取得成功的一切行为的文化，才能立于不败之地。
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