financial girl 组 丰田召回事件案例分析

第一篇：financial girl 组 丰田召回事件案例分析

失控的丰田汽车

刘若思 关文婷 陈娟 吴悦盈

华南师范大学经济与管理学院07金融学

摘要：连日来，丰田召回事件占据了全球各大媒体的显着版面。铺天盖地的负面报道，使丰田汽车公司蒙受钜额经济损失之外，更陷入了品质和诚信的双重危机。到底丰田召回门事件是怎样的一种概况？ 造成此事件的更深层的原因又是什么呢？接下来，我们将从“以数量换品质致质量问题，重产品成本削减轻质量，以及丰田的危机管理能力”这三个方面对以对“丰田召回事件”进行全面分析。最后对整个案例进行总结，并向丰田提出实质建议。

关键词：丰田；召回；品质；危机管理；建议

一、案例综述：

靠着独步全球的精益生产方式和供应链利益一体化的“大丰田战略”，再加上全球金融危机对美国汽车业的沉重打击，丰田汽车终于在2008年取代美国通用成为全世界汽车制造商的“龙头老大”，圆了其“百年梦想”。然而，2009年8月发生在美国的一次导致4人死亡的恶性交通事故使丰田神话蒙上了阴影。由于存在油门踏板与地垫挂连以及油门系统设计缺陷等问题，丰田连续宣布召回在全球发售的十几个旗下品牌的汽车，召回的问题车辆迄今已超过850万辆，成为有史以来最大的汽车召回案例。接连不断的召回事件及由此引起的铺天盖地的负面报道，除使丰田汽车公司蒙受了巨额经济损失之外，更陷入了前所未有的质量和诚信双重危机。

丰田召回事件备忘录

丰田召回并不仅仅出现于今年初的一个多月里，至少从去年年初开始，召回事件就在全球频繁发生—

2009年1月28日，因座椅存在安全隐患，丰田南非召回在2005年6月至2007年4月在南非销售的51048辆雅力士汽车。

1)2009年4月24日，因制动真空助力器问题，广汽丰田召回2006年5月15日到2008年3月3日期间生产的凯美瑞，涉及车辆数量共计259119辆。

2)2009年6月11日，因碰撞时侧空气囊有可能不能正确展开，四川一汽丰田汽车有限公司长春丰越公司，召回2009年4月2日至5月19日期间由一汽丰田生产的部分兰德酷路泽，涉及的车辆数量共57辆。

3)2009年8月25日，因车窗问题丰田在全国范围内实施召回，涉及车辆总计688314辆。召回车辆涉及凯美瑞、雅力士、卡罗拉和威驰。

4)2009年11月25日，因汽车前排脚垫可能发生脱落，妨碍油门操作引发事故，丰田在美国召回380万辆问题汽车。

5)2009年12月24日，由于燃料中含有的硫磺成分，可能会使发动机机油软管内壁产生裂纹，丰田在中国召回6848辆汉兰达、3133辆普瑞维亚、27929辆雷克萨斯ES350、5113辆雷克萨斯R.X350。6)2010年1月21日，丰田汽车北美公司宣布，因车辆油门踏板问题，该公司将在美国市场召回多达230万辆的8款问题车辆。

7)2010年1月26日，丰田汽车北美销售公司宣布，将暂停销售上周宣布召回的8款车型。而这些车型也将从2月1日开始暂停生产。

8)2010年1月27日，因同样问题，丰田汽车公司宣布将在欧洲召回问题车辆。据预计，丰田汽车本次欧洲召回车辆数目约为180万辆。

9)2010年1月28日，天津一汽丰由汽车有限公司决定对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆KAV4车辆进行召回。丰田中国新闻发言人牛煜在接受采访时表示，自2009年3月份开始上市销售的国产KAV4将全部召回，并停止对未消除缺陷的KAV4车辆的销售。

10)2010年2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。

11)2010年2月7日，日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。

12)2010年2月9日，丰田汽车董事长丰田章男宣布，将在全球范围内召回大约43.7万辆可能存在刹车失灵隐患的车型，包括2010年款普锐斯混合动力车、雷克萨斯HS250h等4种车型。

至此，丰田已因油门踏板隐患和制动系统问题，在全球范围召回超过850万辆汽车，成为汽车召回史上规模最大的一次。

其实，“丰田召回门”影响的不仅仅是日本产品的品牌，甚至是整个“日本制造”。

二、看现象问本质----三原因剖析丰田事件本质

过去两年的亏损并未让人们觉得丰田犯了错，而是归结于经济危机惹的祸。但眼下频繁大规模的召回事件都似乎在证明，丰田犯了错，而且错误发生在一个制造型企业的命脉上一一产品质量。

尤其，“物美价廉”的产品口碑曾是丰田称雄全球的利器，“丰田制造”曾一度是全球汽车业的楷模和学习的样本。上个世纪60年代开始丰田发明的精益生产方式，对于制造业而言几乎有着与福特当年发明流水线生产方式同样的划时代意义。

丰田在接受媒体采访时坦陈，此次召回的零部件是因为设计和材料问题，而非生产质量问题。

但这样的回答并未阻止业内外去挖掘这个汽车业样本出现问题的深层次原因。不同的是，与过去通用、福特、克莱斯勒等痼疾缠身企业，可以随处指摘其错误不同，丰田的错误更多地被集中到了三个方面：违背企业基因的高速扩张，过分注重成本削减以及在深陷信用危机之时，应对不利。

1、近年来，丰田醉心於全球扩张、以数量换品质的做法，最终让其付出了代价。

丰田汽车首次在美国出现召回事件数月后，这家世界最大的汽车公司承认，过快扩张是此次大规模召回的重要原因。公司将重新反思之前的发展战略。

美国时间2010年2月24日下午2时，丰田汽车总裁丰田章男在出席美国国会监督与政府改革委员会听证会时做出表示，作为丰田汽车总裁，自己将为丰田汽车此次召回事件负全责。在对 丰田质量控制理念做了简单描述之后，他重点讲述了丰田此次召回事件的原因，以及将要采取的措施。

丰田章男表示，近几年公司的快速扩张，致使没有时间停下脚步，发现自己存在的问题和缺陷。他一直希望丰田遵循安全、质量和产量的几个重要原则，但是过去几年，公司业务的快速扩展，“使这些重要原则出现了混淆”，从而使得丰田汽车“听从客户意见以打造优质汽车的基本立场有所动摇”。

2008年，丰田汽车超过美国通用汽车，成为全球最大汽车公司。但是自2010年1月开始蔓延全球的丰田召回事件，涉及的车辆约为800万辆，超过了丰田2009年781万辆的全球销量。

尽管丰田章男辩解说，作为丰田汽车创始人的孙子，自2009年6月执掌丰田汽车以来，他重视质量优于重视数量。不过，此次大规模召回事件涉及的许多车辆，生产日期却是在丰田章男任内。2009年6月以来，仅在中国市场，丰田汽车召回就超过了四次，规模最大的一次涉及车辆达69万辆。“每一辆丰田汽车上面，都刻着我的姓氏。”丰田章男说，他将对召回事件负全责，并致力于重建客户对于丰田品牌的信任。而未来丰田汽车将会在三个方面做出改变，一是成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”。从汽车的设计、制造、销售、售后服务等工序进行汇总并加以改善。二是加强对顾客车辆进行实地技术调查的体制，更直接、更迅速准确地把顾客的声音传达到公司的质量本部、开发本部。三是加强质量管理方面的人才培养。丰田章男承诺，未来将确保管理团队的所有成员成为“试车手”，及时发现问题所在。

此外，中国为丰田销售的主要市场之一。今后在中国生产的丰田汽车，在相关车型改款的时候，将结合改款按顺序搭载刹车优先系统，以加强对消费者安全的保护。

2、为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致品质难以保证。

在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，配件品质难以保证。

因为模块是外购件，丰田在购买模块之后，润滑脂已经涂抹在上面，并非丰田自己加工所致。，因此丰田汽车此次召回的问题应该是零部件供应商的问题。但是，这也从另一个侧面说明，丰田存在产品外检标准不明确的情况，而这次召回的驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块即由丰田体系内供应商生产。

在世界汽车范围内，体系内供应商曾创造了丰田强大的竞争力。而现在，它却成为丰田质量之殇。

另一方面，丰田的全球化战略是降低其品质的主要原因，但丰田TPS(精益生产方式)不能解决全球化所带来的问题。为了降低生产成本，不光是丰田汽车，全球主要汽车制造商的许多零件生产或者车型组装都是在海外进行的。在这种背景下，品质管理的难度增加。美国汽车咨询公司总裁说，丰田正在重演通用汽车当年经历的质量缺陷、过度扩张以及新车推出过于频繁等问题。《华尔街日报》评论说，实际上，从2004年到2008年，日本国内汽车召回数量比此前5年翻了一番，丰田近年来应对衰退和通胀不顾一切压缩成本，是主要诱因之一。据悉，日本汽车厂商在上世纪70年代，针对零部件供应商的管理体系革命，则是希望供应商不断提高质量、降低成本、缩短交货时间，而这种建立在汽车厂商“精益生产”方式基础上的“紧密的供应商管理体系”，确实对于供应商管理和技术方面的支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。然而这种伙伴式的合作关系也意味着汽车厂商要承受庞大的成本压力，同时会妨碍采购过程最优化。

丰田是一个体系，体系内供应商将丰田作为其主要客户，又多为丰田控股，这就导致这家全球最大的汽车制造商，必然要想方设法保证其体系内供应商赢利。在市场竞争相对不很充分，而整车利润较高的年代，体系内供应商可以通过维持零部件的高额利润来保证赢利，随着整车利润空间的压榨，零部件供应商只有扩大规模经济才能实现赢利。

整车制造商与零部件之间的捆绑，使得两者之间只能相互依存。只有丰田汽车规模不断扩张，零部件供应商才能获取合理的利润。业界认为，这就是丰田前十年不断扩张的背后原因之一。

根据丰田汽车中国公司公布的信息，本次涉及召回的汽车是这两家汽车制造商的关键性产品，其中凯美瑞轿车的召回数量达到38.47万辆，卡罗拉为24.53万辆。

在对零部件的管理方面，丰田汽车已经形成了一套完整的流程，丰田汽车因之成为包括MIT等研究的对象，但本次问题恰恰出现在这里。以天津一汽丰田为例，它有专门的外检部门用来监测外购零部件的质量，一般通过抽检的方式完成，然后根据批次抽检的好坏来作为评价该零部件质量的标准，抽检的比例按照国家或企业标准执行，一般企业标准严格于国家标准，通过抽检的零部件才能进入丰田的材料库。

其次，除了外检之外，一汽丰田每年还有针对零部件供应商的耐久试验，根据不同零部件的国家标准或企业标准提交企业认可的第三方以及零部件企业自身的自检报告。这次出现的润滑脂的问题，很有可能存在标准不明确的情况，由于此前没有发生过类似情况，因此该项目项检测在丰田的“潜在失效模式”上显示的重视等级很低，于是产生了疏忽。

从丰田的报告来看，丰田汽车的这次召回一方面可能是设计缺陷的问题，因为模块在设计的过程中应该考虑到润滑脂过多情况的发生；另一方面也可能是装备过程中的问题。总而言之，丰田汽车作为整车厂在零部件质量控制方面存在缺陷。

由于丰田体系内供应商多为丰田控股，而体系内供应商又将丰田作为主要的客户，这就导致丰田必然要想方设法保证其体系内供应商赢利，在市场竞争相对不很充分，而整车利润较高的年代，体系内供应商可以通过维持零部件的高额利润来保证赢利，而随着整车利润空间的压榨，零部件供应商只有扩大规模经济才能实现赢利。

3、丰田应对危机能力差，导致事态不断恶化

身陷危机丰田应对不力。从最初的召回事件开始显现危机萌芽，到事态发展成燎原之势。

面临危机，丰田进行危机管理大致可分为五个阶段：

阶段一：判断失误，欲盖弥彰。在此次召回危机发生前，丰田公司对不断增多的消费者投诉采取了“大事化小、小事化了”的态度。早在2004年，引爆这次“召回门”的行驶中突然加速导致交通事故的问题就已出现，美国汽车保险巨头州立农业保险公司在当年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了相关报告。而一名曾经与死神擦肩而过的女车主，在此次听证会上哭诉她在2006年遭遇到这个问题，但投诉无果。站在消费者角度上，“息事宁人”并不是受损失的消费者们希望得到的结果；从危机管理角度来看，在危机初期“控制危机信息流”确是企业应当做到 的，但丰田忽视了质量问题带来的危机预警，以致在事件初期对事态作出了错误的判断。

阶段二：反应迟缓，陷于被动。公关反应滞后导致相当被动。危机事件一旦被媒体聚焦，成为一个全球性事件，就很难消除其产生的恶劣影响。去年11月，丰田在美国的召回已构成其当时在北美最大规模的召回案；直到今年1月连续出 现召回的几天里，丰田汽车仍没有发表任何的公开声明，仅在报纸上刊登了公开的召回消息，以致当事件愈演愈烈之时，已无力将严重的事态挽回，错失了将危机传播的信息流、影响流控制在最低范围内的良机。

阶段三：态度反复，诚意不足。1月29日美国国会宣布对丰田汽车的召回展 开调查，丰田才改变其迟缓的反应。当天，丰田章男在瑞士达沃斯论坛上被日本媒体拦截，发表了致歉声明。1月31日，美国的主流报纸上首次出现丰田汽车的 召回公关广告，“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”。丰田章男在2月5日向用户鞠躬道歉，但丰田公司高管在新闻发布会上和接受媒体记者采访时，均无认错态度。接下来的2月17日，丰田暗示不出席美国国会的听证会，但是美国政 府以及媒体轰炸式的报道使丰田汽车感觉到了问题的严重性，迫使丰田章男转变态度，在翌日表示将出席听证会。

阶段四：听证出庭，主动出击。听证会后，丰田展开了密集的公关准备，改变了早期的不作为，全力运作。除广告攻势，丰田还主动在权威媒体上发表自己的观点，争取消费者的好感。又聘请权威的第三方机构检测有争议的电子元件。在政治气氛越来越不利之际，大量招募说客，发动经销商等利益相关者，游说国会议员。丰田章男于2月22日向美国《华尔街日报》(网络版)投稿，称希望在出 席美国国会听证会时，当面告诉美国国会和民众，丰田有决心通过制造世界最安全的汽车向顾客做出正确的事。但是，在听证会之后，丰田能否从容应对即将到来的包括民事、刑事在内的诉讼浪潮目前仍不得而知。

阶段五：中国公关，质疑犹存。3月1日，在中国质检总局发出对丰田汽车的风险警示之际，刚刚结束美国国会听证的丰田章男没有按原计划返回日本，而是直接乘飞机到北京，主动召开说明会，并向中国用户道歉。这或许表明丰田已吸取教训，希望及早着手应对危机，以免在中国市场再次陷入被动局面。丰田同时宣布在中国市场召回7.5万辆RAV4。中国市场召回车辆不及美国市场零头，而且对美国和中国召回车主的补偿相差甚远，这使消费者对丰田存在中国市场歧视的质疑浮出水面。

丰田作为世界汽车行业的巨子，其危机管理能力同样处于业内领先地位。丰田正是在战胜多次危机挑战中成长的，过去20年中也曾宣布过召回，每一次都能在低调中将问题解决。具有丰富危机管理经验的丰田，此次的表现为何如此令人失望？经过分析，我们认为原因主要有以下三点：

第一，全球化的扩张带来了质量上的跟进不足。为了应对汽车市场的全球化，丰田近年来连续拓展在海外的生产和销售事业。为减低生产成本，许多零件生产或者车型组装都在海外进行。丰田只把生产技术移植到海外企业中，相应的管理方法却没被一并移植。一直位居世界汽车业前列的丰田“老大”观念很重，危机感缺失，导致其对海外企业、零配件合作企业的管理不足；同时，技术出口始终占据丰田产品国际化的优先地位，致使产品与技术实现衔接过程中的人为因素被忽视。以致质量问题出现后，丰田所有海外企业的反应都比其国内企业慢。此外，丰田在全球 规模庞大，跨地域使高层无法亲历亲为，只通过上传下达很难执行领导者的意愿，动作自然迟缓。

第二，丰田的企业文化阻碍了其危机反应。首先，日本企业多数对质量有种“迷信”，认为任何产品质量不够完美，都是耻辱。结果企业往往不愿意承认质量问题，或干脆采取否认态度。其次，是日本企业管理的等级制度，各层级间缺乏公开有效的沟通。在最基层的初级员工最容易发现质量问题，但他们无法将问题迅速反映上去。结果问题越积越多，直至酿成大危机。再次，企业中僵化的按年资和等级管理的系统，使人们都不愿传递坏消息给别人，认为这样可以保全负责人的面子。在像丰田这样的家族企业，家庭关系更限制了员工向老板反应真实情况的渠道。所有可能颠覆等级制度的尝试都被认为是不忠诚、背离企业共识文化的行为。因此在生产销售第一线，出现了责任部门反应迟缓，销售部门推卸责任、隐瞒真相的情况，这也是广泛存在于日本集团管理层的缺点。

第三，亚洲文化和西方文化的差异也是造成丰田在危机公关上迟缓的原因。就此次事件而言，问题在于丰田公司没有考虑到日美两国关于召回规定的差异，做出了“日本式判断”。在日本，召回被普遍认为“就是坏事”；而欧美企业的危机管理意识是，“尽快召回可减少负面影响”，一般消费者也认为“召回使人安心”。对于产品是否需要召回，最好以了解当地情况的当地法人为中心做出判断。而丰田公司的决策模式倾向于秘密和集中,成员单一（均为丰田内部工作者）的丰田董事会缺乏对外部社会的远虑；丰田公司市场扩张迅猛、销量不断增加之时，召回的判断权仍在日本公司总部，由此产生的迟缓反应导致事态进一步恶化。

三、针对此事件的解决方案建议

此次事件引发了世界各大汽车厂商召回的多米诺效应，足以证明汽车的质量问题并不仅存在于个别厂商，企业的危机管理能力更应与质量管理相协调。危机过后，市场能否存在或者企业品牌会否存在，关键在于企业如何恢复消费者的信心。无论为自身发展，还是行业竞争，企业都应该首先加强质量管理，对于质量危机信号给予高度关注。同时，企业应加强面对危机的管理能力，转“危”为“机”。

第一，危机管理应回归到质量本源。“召回门”的实质是“质量门”。严格的质量管理和领先的成本控制是丰田得以成功的利器。而丰田的召回事件正是其全球化战略下产能扩张与成本控制难以协调的一次集中爆发。多元化背景不应成为企业放松质量管理的借口。企业在海外生产汽车零件时，不仅要传播技术，更需注重管理制度的确立和人才的培养。国内企业应加强与海外企业联系，同步更新技术水平和管理水平。只有这样，才能保证海外生产的产品与国内无异，从根源上保证质量。

第二，必须强化企业的危机管理能力。危机管理是企业面对危机或潜在危机的处理能力,表现为对内对外的态度和措施。在“召回门”事件中,丰田的问题在于过分相信自身能力,内部上下沟通存在障碍，外部危机公关迟缓,反应偏差、力度不足。因此，以控制危机信息流、引导危机影响流、消解危机噪音流为核心的危机管理应为企业所重视。当企业面临危机时，搪塞、躲避和模棱两可的言行，只能使危机扩大。只有坚持透明的信息传播，摒弃侥幸心理，企业的危机管理才会顺利进行。

第三，企业应建立与法律制度相配套的汽车召回制度。地区间文化的差异会产生出观念和制 度的不同，各个国家对于“汽车召回”作出的解读亦相距甚远。中国车企还没有树立“主动召回”的观念。事实上汽车的召回客观上增大了部分缺乏社会责任和没有竞争能力企业的生存难度，有利于汽车企业结构的调整和优化。企业了解各国的文化差异，建立完善的与基础法律制度相配套的汽车召回制度，会为汽车召回创造具体的实施环境，鞭策汽车产业良性竞争发展。

参考文献：

[1]《从日本丰田公司“召回门”看丰田危机管理》新华社2010年03月18 日 [2]《丰田中国最大规模召回事件调查》.俞凌琳,何芳.南方网,2009年08月25日 [3]《病根在哪》.张毅，刘洪,刘浩远.新华网,2010年2月8日

[4]《千万级召回丰田汽车驶向何方》.付辉.21世纪经济报道,2010年2月3日第022版 [5]《“丰田召回门”对中国企业的警示》.齐殿斌.首都建设报,2010年2月26日第005版 [6]《丰田大规模召回事件敲响全球车企警钟》.大洋网-广州日报

[7]《丰田汽车承认召回事件主因在扩张过快》.梁冬梅.财新网，2010年02月25日

第二篇：对丰田召回事件分析专题

对丰田召回事件分析

丰田的“召回门”事件。无论是媒体，还是消费者都将舆论的矛头指向丰田，密切关注其一举一动，观望其面对危机的态度和行为。

通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

有人说，此次“召回”事件的原由是丰田公司低成本扩张；有人说，此次事件的本质是美日两国贸易保护战；也有人断言，这是北美和亚洲之间的一次经济较量。作为营销人员，笔者不去分析这次危机事件背后的扩张情况以及国与国之间摩擦与冲突，只是从品牌管理的角度谈谈危机公关应该要注意什么。

“诚实”、“敢于负责任”是危机公关最重要的两个态度。那么，当危机事件发生时，企业到底如何端正自己的态度，又如何在良好的态度下开展相应的挽救措施？我认为，至少在以下5个方面做好相关工作。

一、及时而诚恳的表态

很多危机公关的书会告诉你，如何评估危机的性质，又如何保护企业的利益，说得头头是道。然而，令人遗憾的是，恰恰这种看似理性的“道理”和“方法”害了不少企业，最终让危机快速恶化，难以控制。

就拿丰田这次“召回”事件来说，我相信在其总裁丰田章男等高管周围不缺世界一流的公关公司，他们更不缺所谓的“道理”和“方法”。但事实又如何呢？当事件处于萌芽期的时候，丰田公司并没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。

当危机事件发生时，尤其事件还处于萌芽状态时，应及时而诚恳的表态，勇于承认自己的错误，而不能“走一步看一步”。因为，危机事件的恶化往往是爆炸式的，是情绪化的，如果你采用“走一步看一步”的观望行为，往往跟不上事态的发展，最终招致更大的灾难。

二、快速而诚实的行动

快速，就是反应速度，更重要的是危机事件前期的反应速度。当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。

在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本应该避免一场大难，但行动太慢而招致了灭顶之灾。相比之下，伊利和蒙牛却好很多，在处理事件的速度上表现出了非凡的速度，让很多国际公司都叹为观止。他们看到事态不妙，几乎在一夜之间在全国最权威的媒体上发布相关通

告，并把自己对事件的态度及整改措施公布给社会公众，得到了很好的效果。即便蒙牛董事长牛根生的“万言书”并没有带来正面效果，但总体上还是让公众看到了蒙牛“诚实”。

然而，丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。

更值得一提的是，丰田章男来京的说明会，在“诚实”上仍然有疑点。说明会现场，虽然到场的数百位记者都在不停地举手争取提问机会，但现场提问话筒却很巧妙地传递到了一个又一个温和、简单的问题上，引起了在场媒体的强烈不满，不少人觉得这场会议记者提问是事前安排好的。笔者也在网上看了说明会的全部录像，也有同样的感觉。先是长春的记者提问，后来是天津的记者提问（注：长春和天津是丰田公司的生产基地），总共7个记者的提问似乎都有故意的安排，一线的、权威的媒体连一次提问的机会都没有。这也许是公关公司的“高明”之处，但这种“高明”无疑在“诚实”上给丰田丢分。

三、切莫与公众辩论

当危机事件爆发时，“管好自己的嘴”也是非常重要的原则，千万不要因为自己有理而与公众讲理或辩论。

在“5.12大地震”的捐款活动中，万科董事长王石为什么受到公众那么大的批评和指责？主要原因就在老人家通过媒体和自己的博客，试图与公众进行辩论，想通过“讲理”来“说服”公众。但事实已经证明，这种辩论反而引发了公众的愤怒，一件本应该可以避免的危机瞬间被放大。

当公众情绪失控的时候，当所有人认为“你有事”的时候，任何辩解都是无济于事的，如果你要走“辩解”路线，反而会火上浇油，让事态进一步恶化。

丰田在此事件中，其实也不同程度地犯了这种错误。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗？事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。现在又冒出“漏油门”，可谓一波未平一波又起，丰田还有底气辩解吗？

四、一律一视同仁

在一家通信企业的咨询项目中，笔者看到，该企业把“客户投诉”按照渠道的级别来确定响应速度。笔者对此行为向客户提出了意见，并建议他们放弃这种做法。

企业一定要搞清楚，什么事情是可以区别对待的，而什么事情必须是一视同仁的。不能为了所谓的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在类似“区别对待”方面，丰田几乎处处犯错。在丰田章男的中国说明会上，有记者问“是否丰田在海外的产品质量不如日本本土产品质量好而造成召回”时，丰田章男回答更是让公众一头雾水，啼笑皆非。他说：“可以这样说，汽车是由道路创造出来的，这句话怎么理解？即使同样一款车，在不同国家和不同使用环境中，由于道路情况不一样，使用情况也是不一样的。举个例子，像一道菜的口味一样，同样是麻婆豆腐这样一道菜，在美国、在中国及不同的国家都会有不同的地方。”这就是这位跨国公司总裁在处理危机事件中的表现。

五、及时通报处理事件的进程

在危机事件中，通报结果并不是说把事情全部处理完毕之后开一个新闻发布会就完了，而是对处理的每个阶段性成果都应该进行通报，让公众看到企业对此事件的处理进程。

丰田公司总裁丰田章男在媒体上承诺，处理此次事件的所有环节都要保证透明。笔者认为这种态度很好，但需要提出的是，这一“透明”需要落到下一步的处理问题的所有环节并及时被公众知晓才行。

在这一点，肯德基和高露洁曾经做得相对较好。几年前，肯德基身陷“苏丹红”危机时，他们对事件的处理方式非常及时而透明，并且每当处理一件事情后都通过各种渠道向公众公布结果，快速安抚公众的情绪，得到了良好的公关效果。高露洁也表现不差，在多年前的“致癌物”事件中，他们同样把事件的进程及时予以通报，甚至当时的电视广告全部换成通报信息的渠道，把及时通报做到极致。后来，蒙牛也有效利用这一做法，在“三聚氰胺”事件中，通过电视广告向公众及时通报相关处理进程，同样得到了良好的效果。

因此，笔者觉得，危机事件并可怕，可怕的是当企业处理事件时过多追求“利益”、过多强调“方法”而忽略了“态度”。

大家都知道一句名言：态度决定命运。对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失；而态度不好，再好的方法也会无济于事。因此，笔者希望，在此“危机四伏”的年代，我们的企业一定要秉承一种积极的、负责任的理念，并保持良好而诚恳的态度将理念落实到实处，无论遇到什么事件，都要把“诚实”、“负责”的态度放在首位，真正经得起社会公众的考验，变“危机”为“机会”，进而赢得消费者更高的忠诚。

第三篇：丰田召回事件

案例介绍

2006年4月，因为一汽丰田工厂的空气湿度与日本有很大不同，上市仅两个月的一汽丰田锐志轿车普遍出现发动机油底壳机油渗 透现象。同年6月，丰田对故障车辆免费检修，并将其保修期延长 一倍，以此来安抚愤怒的锐志车主。

2008年12月，丰田因电动转向系统（EPS）存在缺陷可能导致转 向控制失灵，召回了12万辆汽车，包括2004年至2006年期间生 产的锐志、皇冠轿车。

2008年10月，因手动变速器存在安全隐患，丰田召回8万辆车。

2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞。

天津一汽丰田在提交给质检总局的召回报告中披露，召回的原因与美国情况相同，车辆由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。

丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标，从而退出全球销量第一的争夺战。案例背景

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73%的网友表示不会购买。丰田汽车销量亦逐年下降。

讨论与分析

从2007年9月至2月9日，丰田公司因质量缘故共从全球召回 1170.6534万台汽车。据分析，此次召回事件约使丰田公司损失 75亿美元。对于此次事件，法国主流媒体认为其主要原因是压缩 成本。然而，丰田公司没有明确回应。

一、丰田汽车召回事件与成本控制的关系研究

一般而言，汽车钢材总消耗约占全部原材料的70%。考虑到近几 年钢材价格的实际变化，本文用“单位成本增长率-钢材价格增长 率”来反映“成本压缩程度”。当该差值<0时，说明企业在压缩 成本，差值越小，表面压缩程度越大；当该差值>0或=0时。说 明企业未压缩成本。

表1中“钢材价格”是用我国数据来替代丰田公司钢材原料价格，考虑钢材属于垄断行业，其价格受区域影响不大，且仅用以进行 相关性分析，故本文认为这种替换误差是可接受的。运用 SPSS17.0对2007-2008财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量 ”进行向关性分析，得二者相关系数是-1.000（见表2），这说明 了丰田公司此次大规模汽车召回主要是因为过度的成本压缩。然 而，对2007-2009财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量”进 行向关性分析，发现二者不具有相关性，如表二所示。

上述不一致不仅说明了丰田公司召回事件的主要原因 是其过度压低成本，而且也说明了这种过度压低行为很快就给公 司带来巨大损失。需要解释的是，表1中的“总成本”是丰田公司 每财年全部费用，包括已售产品成本、融资业务成本、销售费用、总务费用、管理费用等。既然总成本包含全部成本费用，那么 自然也包含为每财年召回汽车修复赔偿等费用。由表1可知，丰田 公司在2009财年共召回815.9084万台汽车。如此多的问题汽车，别的暂不说，单单修复就是一笔巨大费用，故而2009财年丰田汽 车的单位成本增长率远远超过了其主要原材料钢材价格增长率，这就造成丰田公司2009财年汽车成本压缩程度减少的假相。这种 情形在丰田汽车历史上是出现过的。从表1可知，2004财年丰田 成本巨大压缩程度，换来了2005财年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽车召回，共计224.8351万台。

二、丰田汽车召回事件引起的成本控制反思

要保证产品质量，产品单位成本必然存在底线，即产品质量合格时的最低单位成本，可简称为“合格成本”。在实际环境中，产品合格成本是非常难以控制的，故而，企业通常会借助最佳质量成本模式（见图1）促使产品质量和成本处于一个合适的水平。丰田公司就是忽视了此模式，一味压缩产品成本使得汽车合格率降低，虽然产品的生产成本、鉴定成本和预防成本有所降低，但事故成本却大大增加了，故才有大规模汽车召回及其巨大经济损失。

由图1知，企业若想有最大利润，惟有将合格率牢牢地控制在“最佳质量水平”这点上，这在实际环境中显然是不可能的。因此，实际中企业应该将产品合格率控制在一个区间上（如图2中的区间[B,C]）。然而即便是一区间，企业同样也不易一直做到。因为当产品合格率到达区间上限C点时，成本最小化理念会迫使企业再将成本压向最佳质量水平这个危险点，这正如丰田前总裁渡边捷昭所言的“挤掉毛巾上的最后一滴水”。若企业技术管控水平高，当然也应该进一步缩小[B,C]区间，以实现总成本最小化。可是，又有多少企业生产者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢？即便是以精益生产著称的丰田公司，也被成本至上理念逼到了危险的边缘，这正如丰田现任总裁丰田章男所言的“车子已经开到了悬崖边上”了。不过，笔者认为，一味压低成本，追求最低成本的丰田公司，不是现在才把车子开到悬崖边上，而是一直就行驶在成本质量的悬崖边上。只不过，此次距离悬崖边更近了，更感觉到了悬崖边的危险了。启示 启示之一

公关问题---危机管理

自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：

1、事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；

2、迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；

3、尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了

却不敢承认；

4、承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；

5、坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；

6、灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机 启示之二

召回制度

近日，丰田汽车公司因油门踏板踩放不顺的潜在问题，决定扩大在美国市场上召回范围，使在北美的丰田汽车召回数量上升到590万辆。丰田公司也将召回在中国市场销售的丰田进口车4万辆和国产车7.5万辆。同时，也在考虑召回欧洲市场上近200万辆丰田汽车。这样，卷入“踏板门”而召回的丰田汽车数量将达800万辆之巨，是有史以来最大规模的一次汽车产品缺陷召回事件。这样大规模的召回，成本就是天文数字，正值丰田攀上全球产销第一的至尊地位却遭遇消化不良之时，对丰田的打击可谓雪上加霜。但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。这看似费解，实则来源于法律制度压力。

中国汽车消费者大概不会忘记，2002年5月，日本丰田汽车公司决定召回200万辆存在点火器隐患的汽车，但令中国消费者沮丧的是，召回并不包括中国市场。令中国消费者受歧视的主因是中国当时并没有制订汽车召回的有关法律。而据信，中国推出汽车召回制度的阻力正源自国内的汽车厂商而非外国汽车公司。国内汽车厂商认为，召回制度会一棍子打死中国汽车产业。

这种未经证实的担忧，使中华民族汽车免去了“召回成本”之重。但多年下来，中国品牌汽车非但没有“强”起来，反而纷纷伏倒在有“召回成本”之累的外国品牌车之下。所以，真正夺命的不是召回制度，而是没有召回制度。

美国的汽车召回制度历史悠久，起始于上世纪60年代的《国家交通及机动车安全法》，美国甚至制订《大气清洁法》，把不符合环保条件的汽车也纳入召回范围。真正让美国召回制度运转起来，依托的是基础法律制度，其中就有产品侵权责任法。美国曾有个著名判例，加州居民拉蒙·罗莫夫妇一家驾驶福特车出车祸导致三死三伤，后查明事故主因就是福特汽车产品质量问题，由于初审法庭查明福特早已知悉此类隐患而未召回，就痛下杀手，在作出500万美元伤亡赔偿的基础下，判令福特2.9亿美元的天价惩罚性赔偿。

依据“风险核算”法，如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本，车企就会坐视消费者有可能车毁人亡的悲剧发生，会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。所以，产品侵权责任法不配套，行政处罚以及刑事责任跟不上，召回就不能成为自愿之举。日本的召回制度中引入了刑事责任，对拒不召回或隐匿召回的，除对法人处以上亿日元的罚金外，对个人课以刑期一年以下的监禁。

我国于2004年才开始在小范围汽车种类上施行召回制度，到2009年才基本扩大到所有机动车上。由于侵权责任法以及惩罚性赔偿金制度的不完善，中国车企在“主动召回”的态度上还得向外国品牌学习。市场营销人士发现，召回并没有根本性摧毁品牌力量，反而是在“所有产品都不可能是十完十美”的假定下，那种勇于自改，敢于向生命负责的行为，最终会赢得市场高度支持。

文献：http://baike.baidu.com/view/3231696.htm

第四篇：关于丰田召回事件的分析报告

关于丰田召回事件的分析报告

班级：xxxxx

姓名：xxx

学号：xxxx 摘要：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

丰田公司充分利用了公共关系中的各种原则

1、真实守信原则

首先，它遵守了公共关系中的真实守信的基本原则她将消息公开，不管是好的还是坏的，它认为顾客都有知道真实情况的权力，不采用故弄玄虚、无中生有或有胡乱吹嘘、抬高自己的宣传伎俩。在事情发生后，丰田公司立即采用召回车辆以降低名誉损失，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。同时丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标，从而退出全球销量第一的争夺战。

2、全员关公原则

随后，丰田公司发动全员参与此次召回事件，上下一心合理搞好公关工作。在事件处理中不仅丰田公司的领导人丰田章男发表声明并对此事件所带来的各种损失道歉，甚至丰田公司所有员工都工作积极配合公关工作。事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。

3、双向沟通原则

其次，丰田公司采用信息的传递性，利用双向沟通原则对中国市场上的丰田车采用“对症下药”政策。2010年3月30日，丰田汽车在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，决定在中国成立“中国质量特别委员会”，作出下述安排。丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽车安装制动优先系统，并尽量在2010年底前对所有上市车辆安装此系统。丰田汽车“召回门”的起因，便在于油门踏板存在问题导致刹车失灵。制动优先系统，指在踩下油门踏板的状态下踩下刹车踏板时，能够抑制发动机动力输出的系统，在发生意外的情况时，若用力踩下刹车踏板能够使车辆停止。但在我看来，丰田这次召回仍是众多召回事件中的一次普通个案。丰田的这次召回，虽然数量庞大，但问题并不复杂因此只需适合的沟通，相信问题即可迎刃而解。

4、互利原则

通过召回事件，让客户更加了解厂家处理问题的能力，反提高车主的品牌忠诚度。这是丰田公司的最终目的，针对汽车召回，经销商还可以从召回的客户了解到更多产品售后问题，这不但对销量，对今后汽车的更精一步发展打下更扎实的基础。这是遵从了公共关系中的互利原则，至少在这场“战争”中以退为进，维护了整体的利益。

其实从此次丰田召回事件中可得到几个启示（1）掌握好产业扶持和市场开放“度”。（2）完善召回制度，提到车企业召回主动性。（3）掌握好产业扩张的心态和时机。（4）提高国产车电子化安全程度

总体而言丰田的召回事件有亏也有盈，它虽然损失了一部分的利益，总而言之我认为，在此次召回事件中我认为丰田公司虽然有一定的损失单至少它保住了“丰田”的名誉保住了它在汽车行业的地位。参考文献： 【1】百度文库 【2】公共关系学教程 【3】新浪网站

第五篇：丰田召回事件的启示

丰田召回事件的启示

如果说2009年全球汽车业最令人震惊的新闻是百年老店通用汽车公司宣布破产，那么2010年新年伊始，全球汽车老大日本丰田汽车公司因大规模汽车召回遭遇滑铁卢，则再一次在业界掀起了巨澜。

丰田陷入信任危机

1月21日丰田宣布，由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。去年11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。2月7日日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。截至记者发稿为止，丰田召回的汽车总量已经超过700万辆（不含重复计算），成为汽车召回史上规模最大的一次。

连日来，丰田召回事件占据了全球各大媒体的显著版面。铺天盖地的负面报道，使丰田汽车公司蒙受巨额经济损失之外，更陷入了质量和诚信的双重危机。

召回事件使丰田汽车公司和产品陷入了严重的信任危机，影响了新车销量。今年1月份，在美国车市复苏的背景下，丰田在美国销量同比下降了16%。自爆发“踏板门”事件以来，丰田股价跌幅达到22%，市值蒸发400亿美元。国际信用评级机构正在考虑调低对丰田的评级。

丰田遭受重创让其他日本汽车制造商忧心忡忡。本田汽车副总裁绀户光一说：“丰田是日本汽车的领跑者，我们担心对日本其他品牌产生影响。”

其实，影响的不仅仅是日本产品的品牌，甚至是整个“日本制造”。

丰田危机谁在受益

美国被称作车轮上的国家，是全世界汽车保有量最多和汽车普及率最高的国家。赢得美国汽车市场就赢得了世界市场。多年来丰田汽车以工艺精良、安全可靠和低油耗征服了美国消费者，赢得了良好的口碑。丰田旗下多款车型一直是美国车市最畅销车型。丰田研发的普瑞斯混合动力车，曾被美国人认为是最好的绿色车型。

为了攻克美国市场，丰田在美国多个地方投资建厂，生产和销售丰田汽车。近几年，丰田在美国汽车市场攻城略地，市场份额不断提高，目前已超过克莱斯勒和福特，成为美国第二大汽车制造商。2008年，丰田更是超越美国通用汽车，坐上了世界第一大汽车制造商的宝座。

乐极生悲，不管“脚垫门”还是“踏板门”，都起源于美国。

2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。

在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司去年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普瑞斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。10月6日，丰田正式向美国公路交通安全局提交召回报告。决定对上述380多万辆汽车进行自主修理。

“脚垫门”还未平息，又出现了“踏板门”。几乎所有重要的美国媒体上，都可以看到丰田召回的大幅报道，以及对丰田“迟钝”“缓慢”“故意误导”的批评。这些报道加剧了美国民众对丰田的不信任感，导致丰田在美销售大幅下滑。

美国运输部长拉胡德表示，政府部门正在就一系列召回事件对丰田展开调查，并考虑给予丰田民事惩罚。美国国会也决定对丰田展开听证会。一些美国媒体认为，随着听证会的召开，丰田负面消息将会充斥媒体，势必进一步打击丰田的形象，同时重创“日本制造”。

有分析认为，丰田在美国攻城略地，改写了美国车市格局，自然导致美国朝野上下的不满和嫉妒。丰田出现质量问题后，美国媒体大肆渲染，美国本土企业则趁机打出丰田车主换美国品牌汽车给予优惠的广告，美国国会一些议员更是对丰田极尽讨伐之能事。

其实汽车召回在美国是家常便饭，去年就实施了500多次，涉及的汽车品牌既有国外的也有美国的。在丰田大规模召回的同时，美国一家本土汽车企业也宣布召回旗下数万辆有质量问题的车辆。这则消息美国媒体或者一笔带过，或者未作报道。

日本媒体分析说，美国不会容忍丰田在美国及全球市场独占鳌头。此外，美国今年秋季将进行中期选举，贸易保护主义抬头，外国厂商正在成为攻击对象。美国朝野是在借召回事件“修理”丰田汽车。加拿大媒体的评论则间接指责美国有实施贸易保护主义之嫌。

丰田到底病在哪里

不管是不是美国借机“修理”丰田，丰田在美国销售的汽车连续出现缺陷，却是不争的事实。这些缺陷既有设计缺陷也有质量缺陷。

经过二战后几十年的努力，日本产品甩掉了被戏称为“东洋货”的低质量帽子，打造了精益求精、以质量为生命的“日本制造”。

丰田汽车是“日本制造”最闪亮的一颗明珠。丰田汽车创造了“丰田不败”的神话。正像那句广告词“车到山前必有路，有路必有丰田车”所说的那样，丰田不仅把汽车卖到了世界各个角落，而且于2008年取代通用汽车，成为全球最大的汽车制造商。

有评论说，汽车老大不是那么好当的。通用汽车当了70多年的全球汽车老大，最后因为陷入财政危机而宣布破产保护。丰田汽车刚刚当上汽车老大不到一年，就爆发出这么多的问题。病根到底在哪里？

国内外媒体和专家学者认为，丰田汽车之所以大规模出现质量问题，主要有以下几个原因：

一是近年来，丰田醉心于全球扩张、以数量换质量的做法，最终让其付出了代价。在一系列“召回门”事件之前，丰田高速扩张的危机就已经显现。有数据显示，从2004年至2008年，丰田在日本国内召回数量比此前5年翻了一番。

二是为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，配件质量难以保证。

三是丰田应对危机能力差，导致事态不断恶化。出现问题后丰田不是积极主动应对，而是遮遮掩掩，始终处于被迫应付状态。丰田高层出面表态不及时，也成为美国当局和媒体抨击的重点。

迫于日本国内外的压力，丰田总裁丰田章男终于在2月5日晚召开新闻发布会，首次向消费者公开道歉，并决定成立“全球质量监督安全委员会”，亲自担任委员长，还将聘请来自外部的专家协助加强质量管理，以此表明改善管理机制的决心，消除消费者的不安和恢复丰田的信誉。

中国车企引以为戒

丰田的精益生产法，是许多中国汽车企业学习的楷模。丰田的全球汽车地位，也令许多中国汽车企业羡慕不已。

2009年，中国取代日本成为全球最大的汽车生产国，取代美国成为全球最大的新车消费市场。根据国家信息中心的研究，目前中国汽车消费正在进入第二轮快速增长期，未来15年有望保持两位数增长。

为了争夺中国车市快速增长的大蛋糕，无论是国有汽车企业、民营汽车企业还是合资企业，都制定了雄心勃勃的扩张计划，争夺市场份额，争当业内老大。

中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬对新华社记者表示，像丰田这样一个以质量和技术见长、在全球范围具有良好品牌信誉的汽车制造商都会出这种事，国内汽车企业更不能对产品质量掉以轻心。特别是汽车安全，人命关天，来不得半点马虎。

媒体炒作也罢、贸易保护主义也罢，丰田自己没有把事情做好，不敢面对产品质量问题，没有及时向消费者说明，自己把自己一步步推向了四面楚歌的境地，教训非常深刻。

中国汽车技术研究中心首席专家黄永和指出，如果一个汽车企业只顾盲目扩张，只顾追求利润，而不顾产品质量，不尊重消费者，不仅会遭到竞争对手的打压，也会被市场抛弃。

他认为，丰田事件给了国内汽车企业一个警示，必须引以为戒。不管是全球化生产还是规模化生产，都不能放松质量管理，降低成本绝不能偷工减料，扩张但不能降低产品质量。要以谦卑的态度尊重消费者，永远不要忘记消费者是企业的上帝。