丰田案例分析

第一篇：丰田案例分析

二．对丰田如何进入限制进口的亚洲国家的汽车市场并取得成功的分析与建议

分析： 首先，必须识别市场机会并制定行之有效的进入策略。

其次，必须先熟悉市场，准确进行市场定位，了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的，为开拓市场奠定基础。

再次，要占领市场，必须先赢得顾客，所以产品的质量和样式要尽量满足当地顾客的需求。

最后，战略与策略应配套实施。为了在较短的时间内迅速打开市场，要充分运用战略管理这件利器，坚持战略上的坚定性和策略上的灵活性。（比如：丰田独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，同时，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁，使丰田取得很大成功。所以丰田可以继续坚持这种战略）

建议：

1．面对亚洲国家贸易保护政策的限制（许多国家限制整车进口），那么，丰田可以采取大规模在海外建立生产基地的方式，以此降低出口比重；还有，可以直接在海外以及当地投资设立汽车制造厂，成立整车组装厂，建立零部件供应体制，（将以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略转变，在全球各地生产基地形成各自的区域内汽车零部件供应体制。）从而，加强国际分工，加大市场份额。

2．将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，充分利用东道国以及其邻国相对便宜的资源，生产东道国以及其邻国需要的产品，提供相应售后服务，以期在该地域最大限度扩大市场占有率。

3.本土化战略，在日本以外某一特定区域从事研究与开发，商品企划，生产，销售，以及售后服务一体化经营，利用本土人才在企业中担任高级领导，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，节省从总部派遣人员所需的高成本费用。

同时丰田还应做好与其他企业竞争的准备：

抓住其他厂商没有在电视中做广告的机会，做好广告，利用广告效应，开拓潜在消费市场。针对与其他企业的竞争，可以采取以下的市场战略。

1人无我有的市场开拓战略（比如丰田进入美国市场的战略：针对美国大公司生产大型豪华车，丰田将目标定位为经济实用的小型车市场，在小型车市场取得巨大成功。如花冠车的成功。）

2人有我优的市场渗透战略（面对竞争比较激烈的市场丰田应该致力于打造价格低，质量好，性能高，维修费用低，服务优的品牌形象，给消费者留下好的印象。）

3人优我新的市场对抗战略（可以开发新技术，以新技术战胜其他竞争对手。比如，研究新型燃料汽车，不仅可以避免环境污染，还符合未来社会对汽车的要求）

最后：

丰田要正确处理眼前利益和长远利益，应该以长期占领市场为目标，而不要以一时的盈利为目的，发挥其优势，通过价格占领市场，以低价格获得尽可能大的的市场份额，促进企业的长期发展。

第二篇：丰田案例分析（定稿）

案例分析：丰田的全面招聘体系

丰田的“全面招聘体系”中有哪些值得学习的地方，请结合本章内容阐述。

1.第一阶段中丰田公司会委托专业招聘机构，给应聘者观看公司的工作环境和工作内容的录像资料，这是第一项值得学习的。观看录像使应聘者们对所要应聘的岗位有了一定的认识，他们会结合自身条件以及工作要求综合考虑自己是否适合这样的工作，在经过“自我选拔”之后做出决定。自我选拔限制部分不符合企业要求的人前来应聘。都说求职黄金期是招聘主管的“地狱日”，这样的措施可以减少不适合人员前来应聘的数量，从而降低招聘成本，提高招聘效率。虽然自我选拔是个很难把握的方法，但是丰田委托专业的招聘机构能很好的引导求职者的自我选择。

2.在第二阶段中专业招聘机构经过职业态度等相关基本测试筛选出适合的应聘者然后再把有关的资料转入丰田公司内部进行下一步的选拔。经过前两步基础的筛选，可以把很多不适合的求职者去除，这样丰田公司在下一轮招聘中可以减少人力物力的投入。

3.第三阶段是较为关键的一步。前两个阶段都是简单的筛选，在这个阶段中考察应聘者的专业技能，是一个能力水平测验。从讨论近几年汽车的主要特性到生产线的模拟操作，招聘专家可以判断出求职者的操作能力、沟通交流能力等多方面的综合素质。

4.第四阶段我觉得是个性评估阶段，通过一个小时的讨论了解应聘者内在的隐形的特质。根据应聘者的兴趣爱好等特质，丰田公司给他们安排相对合适的岗位。避免把人才用错了地方。

5.健康体检是人员选拔一个必不可少的阶段，丰田公司安排的身体检查，更全面的了解应聘者的身心健康。

6.第六阶段也是比较重要的一步。新员工必须接受6个月的工作表现和发展潜能评估，这样可以督促新员工积极工作，而不是消极怠慢。新员工的培训也帮助他们更快地投入到工作中。

第三篇：丰田公司管理案例分析

丰田公司管理案例分析

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日本的丰田公司是世界公认的汽车制造企业，相对于其他的同行，丰田的突出和特别，不仅体现在汽车的设计和性能方面，它在管理方面也有着属于自己的独特之处。丰田公司的“丰田模式”是一套卓越的管理企业模式，它包括企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。而丰田模式的本质就是“通过释放人的潜能，追求卓越”，其两大支柱是“持续改善”和“尊重员工”。

丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的“选、用、育”都体现了真正的以人为本。同时，丰田公司在管理中，激励管理值得很多企业去学习。激励对于一个组织或者是企业是尤其必要的。众所周知，激励理论有很多，而丰田公司信奉所有的激励理论，并且把所有激励理论都应用到发挥极大效益。以下对丰田的激励管理进行简要的分析：

一、马斯洛的需要层次理论：

针对不同类型的员工，能满足不同层次的需要。待遇较好，工作环境安全；除此以外，在工作中，公司会安排各种社交活动来满足员工的尊重和社交需要。同时，丰田的文化希望通过具有挑战性的工作来建立员工的自信，以出色的业绩使员工实现最高层次自我实现的需要。

二、赫兹伯格的双因素理论：

（一）丰田公司的保健因素：

1、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

3、员工福利多样。四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团

队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

（二）丰田公司的保健因素：

丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征。丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：

1、教育培训：丰田公司的各级管理者都是教育家，同时公司有着完整的人才培养体系，育人文化、绩效文化、奖励文化使每个认同丰田价值观的员工，沿着公司为员工设计的阶梯向上爬。

2、奖励制度：丰田公司重奖励，轻处罚。四川一汽丰田从大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望。

3、员工活动：丰田公司倡导集体主义，会经常举办各类活动，如联谊会、运动比赛、农家乐等超大型活动，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。

4、公司交流体系：丰田公司有一套完善的、成熟的交流体系。公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围。

第四篇：丰田汽车制造公司案例分析

丰田汽车制造公司案例分析

1、座椅问题的背景：

案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司（美国）（TMM）。TMM采用了丰田生产系统（TPS），坚持准时生产（JIT）和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。

2、座椅问题的归纳：

从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个：

（1）KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。（严重问题，影响产量）

（2）从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。（容易解决）

（3）有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。（很少出现）

（4）后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。（频率较低）

3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统：

当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施：

（1）团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。

（2）团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。

（3）装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。

该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。

因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施：

首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元）。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。

接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确定特别更换交付的频次，如果再订购数量较多，则以一天三次或者四次的频率来响应，以提高座椅问题维修效率和产量。

然后，需要解决后座钩子问题。因为改变制造钩子的相关工具将让KFS花费5万美元左右，虽然钩子损坏频率已降低到每班次1次，但是为了提高工作效率和产量，建议由TMM提供费用给KFS改进钩子工艺，从而大幅降低钩子的损坏率。

最后，是减少座椅装配过程中的失误率，提高团队协助效率。建立惩罚措施，如发现在装配过程中，损坏座椅的，进行相应惩罚，以降低失误率。对于串线问题，小组领导和团队成员应共同监督团队领导迅速在装配线上解决问题，避免问题的堆积。

通过以上措施，我们相信能够有效地解决座椅问题，同时也是遵循了JIT原则，避免了浪费，保证产量的可持续性。没有采用自动化缺陷控制原则，因为停止生产将产生很大损失。我们认为在装配线上处理有缺陷座椅是不合适的，除非是串线等小问题可以在线上解决，其他问题是可以采用以上措施进入溢出停车区解决。我们认为这个程序是TPS的一个合理的例外，因为座椅问题无法完全杜绝，只能最大限度降低错误率。

第五篇：论文：丰田危机公关路线(案例分析)

丰田危机公关路线分析

1月21日：宣布在美召回230万辆汽车。丰田在全球的大规模召回正式展开。在这连续几天里，尽管发生了如此多的召回，丰田汽车并没有发表任何的公开声明，仅仅在报纸上刊登了公开的召回消息。

1月29日：出席瑞士达沃斯世界论坛会议，首次非正式公开道歉。丰田章男面对日本广播协会的访问说“对于令消费者不安一事，我深感抱歉”，声称事件仍在调查中，不方便发表评论，便匆匆离去。

2月5日：丰田章男的鞠躬道歉，鞠躬被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。

2月25日：美国国会听证会，1.丰田章男对各种尖酸刻薄的指责、批评一概接受，并一再对车辆安全以及由此造成的车毁人亡的悲剧进行道歉，道歉，再道歉。

2.并且承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，化解外界的不满情绪和敌意。但是，这两场听证会并没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个根本问题。有一点他坚持不松口，那就是车辆突然加速的原因一是脚垫问题，另一是油门踏板问题。问题并不是丰田的电子控制系统问题，并表示委托第三方权威机构进行疑似缺陷的检测。月：田在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。

广告语：1.“我们不分昼夜工作，确保制造出最安全的汽车，恢复您对我们公司的信心。

2.“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”

3月1日：主动要求在北京举行记者会。丰田章男对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉（表达歉意）;就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明（澄清事实）;并发布了3项改进措施,如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会（改善行动）。同时承诺会避免类似事件再次发生。“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺” 对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。

但是从丰田的公关路线来看：

一．丰田关于危机公关的速度特别慢

危机公关追求几个原则，速度是关键、诚意是根本、行动是核心。一遇到危机,组织既要提供事实又表达态度,如果出现错位是事实,首先应采取的措施包括澄清事实、表达歉意和改善行动。并争取公众的了解和认可。组织要以不回避问题的积极态度主动“参与”到调查与披露的进程中来，才能在公众中塑造出“有信誉”和“敢担当”的良好形象，尽量降低不良影响。并在一定程度上减轻消费者的疑虑和来自媒体的压力。

但是从丰田章男的行动来看，一直给人一种侥幸的心理，感觉他在逃避。在没有引起太大争论的时候就不做任何解释，以为可以蒙混过关。到29日，似乎都以逃避的态度进行，只是应付媒体，所以导致了进一步的恶化：美国媒体认为，丰田在危机过程中，存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出，在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。

以至于2月底的听证会，都会让人感觉丰田章男并不是因为真正意识到“错误“而道歉。并不是应为重视消费者生命而自责。而是应为美国政府和媒体的压力，不得不这样做。在丰田的危机公关中，之所以一直处于被动的状态，就是因为他危机公关的速度特别慢。

二.丰田危机公关不太合理

媒体在二月议论最多的，就是丰田章男轻描淡写的鞠躬。连日本本国媒体戏称为像是在打招呼。按日本传统，一旦出现类似产品质量问题，即便生产企业本身并没有过错，企业高级管理人员也需要在公开场合深深鞠躬，表示道歉，而且要保持90度鞠躬姿势至少5秒钟。但丰田章男鞠躬似乎只是形式，显得特别不真诚。也有媒体指出，丰田的高层们都高昂着头，一副趾高气昂的架势。让人们觉得他们的危机公关只是作秀。并不是真正意识到问题的严重性。道歉的很不真诚，不彻底。

同样，从内容上来看丰田认错的时候有保留，他认为产品品质没有问题，这会让人觉得他是在逃避“赔偿“。他只是从法律风险的角度去考虑，反而激怒了消费者。并且他找了很多理由：“丰田汽车公司发生这些问题是应为告诉发展，技术没有跟上导致的”。这不仅没有消除人们的疑虑，反而觉得他是在掩饰。他并没有意识到这导致了信誉危机和形象危机的。美国媒体反复播出一段雷克萨斯车主制动失灵前报警电话录音,消费者已经极大的恐惧与担忧,但是丰田却把它看作是一个偶然的“个案”。这使得质量问题上升到了 “丰田不尊重生命”的影响。

开记者会、做宣传、搞促销、做善事，在这一整套“约定俗成”的组合动作中，丰田对于负面的信息一开始只是沉默，一个个道歉的机会也只是反复解释，证明自己。内容也是面对媒体，政府。虽然是提出了解决方案，但这比重不太，他太重视为自己开脱，所以并没有解决问题，让消费者反感。

三.忽略了与消费者的联系，没有解决根本问题

（1）新闻发布会的主角应该是媒体，但是新闻发布会的内容最终应该是消费者。丰田的发布会并没有意识到这一点。他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。危机公关中，政府和媒体方面固然重要，但最终还是要回归到消费者身上。是否重视消费者，体现着一个企业是否负责的态度。公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力，忽略了消费者的感受。根本问题还是没有解决。

（2）没有很好的利用媒体与消费者沟通： 媒体被誉为与立法，司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客，而没有理由媒体给消费者贴心的答复。丰田美国公司的主页，消费者每天都在留言和讨论。但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。也没有及时发布信息。

网络是与消费者直接交流的最好方式，但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。前在美国市场的危机公关滞后，最终导致丰田陷于被动；忽视利用网络时代的新型危机公关手段，也就等于丰田自动放弃了支持他的民众，放弃了和消费者沟通的机会。

四.主动来华

丰田章男离开美国仅在日本停留一天，就将到达北京。在大规模召回事件中，丰田一直应对迟缓，导致问题越发严重。所以这里这次丰田章男采取积极行动。说明丰田开始注意及时汲取教训，及早着手应对危机，努力占据事件中主要的位置。当然也是因为对中国市场的重视。中国是除北美外第二大市场，丰田章男是想保住中国的市场，尽快挽回顾客的信赖，扭转销量下滑的局面。他研究了中国的文化，中国和美国不同，所以他把感情放在了第一位。首先是已很真诚的态度去道歉。中国更讲究情理，所以丰田就更重视汽车安全问题与赔偿问题进行讨论，弥补过失。中国消费者更容易接受这样的道歉。

丰田此次事件对于其他厂商来说并不是幸灾乐祸的时候。即使不雪中送炭，但也不能落井下石。因为这种危机会影响消费者对整个行业的怀疑。而且丰田公司的技术仍然走在前列。

同时丰田公司为消费者提供了很多优惠。包括中国，车的让利幅度已经达到了6千到2万左右。并开展了很多优惠活动，例如贷款买车优惠，试驾赠送油卡。以此提高销量。但关键也是如何消去消费者的疑虑与不信任。所以丰田在美国各媒体投放广告强调丰田公司重视质量安全和消费者权益以安抚消费者。这也是丰田在这次危机公关中优秀的方面。