华润集团公司财务管理模式（写写帮整理）

第一篇：华润集团公司财务管理模式（写写帮整理）

华润集团公司财务管理模式

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

总体管理分析

所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。

出资人管理从根本上说属于公司治理（corporate governance）问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。

两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。基本管理框架

公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴，经济合作与发展组织（OECD）还制定了第一个政府间开发的国际标准《公司治理结构原则》。在我国，除了政府部门颁布的《上市公司治理准则》外，对出资人管理具指导性的主要是国有企业改革的有关政策和法规。按照我国《公司法》的规定，所有者权利主要是资产受益，重大决策和选择管理者；近期出台的《企业国有资产监督管理暂行条例》再次聚焦出资人权利，即管人，管事，管资产。前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致，只是顺序不同而已。如果按照《公司法》确立的公司治理框架，对“三管”内容可以稍加分析，借此可以与我们的传统管理方式作一对照。这里之所以下，以《企业国有资产监督管理暂行条例》为蓝本，主要是考虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资企业，与股权多元化的公司治理存在一定的差异或背离。

1.管人。

“管人”就是选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。这一点实际上对习惯于董事会与经理层高度重叠、弱化董事会运作机制、董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战，另一方面也对只重视选人而忽视与其连为一体的薪酬体系安排的传统做法提出疑问。在公司治理框架下，董事会受出资人之托对公司大政方针进行决策和对经营过程进行监督，董事会的弱化及与经理层的过分重合势必破坏其运行机制，使出资人的监督管理难以传递；董事会和经理层是决策和执行的关系，不存在领导和被领导的关系，董事会不仅需要独立于经理层，而且还要体现出资人的意志。同时，经理报酬问题还是整个激励机制的核心和公司治理最积极的方面。因而监督管理固然重要，但如果能通过适当的激励手段让经理人的利益与出资人的利益一致起来，岂不更好？仅此一项，出资人就有很多严谨细致的工作要做。

2.管资产。

“管资产”的提法本身并不准确，因为企业拥有法人财产权。也就是通常所说的企业对其资产的经营权。出资人按理是不能直接干预所出资企业法人财产运作的，而只能在公司治理框架内行使权利，或者说通过“管事”的方式对有关资产的重大决策进行管理，而不是直接“管资产”。从产权关系来说，出资人只能管自己的资产，但对所出资企业来说，这部分外来的“资产”变成了自身的资本，因而“管资本”才是出资人的真正权利（这从《企业国有资产监督管理暂行条例》有关资产管理章节中仅有简要几条的资本管理事项就可见一斑），是一种价值形态的权利。由此可见，国有企业没有严格意义上的国有资产，有的只是国有资本，此外还有非国有的债权人权益，这样由股权和债权融合形成的资产自然就无法分清国有与非国有的对应关系了。明白了这个道理，出资人对所出资企业资产的管理就不会陷于事无巨细或因小失大了。

3.管事。

“管事”可能是公司治理涉及内容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能够决定公司治理的模式。我国《公司法》大致明确了10方面内容：（1）决定公司的经营方针和投资计划，（2）审议批准董事会的报告；（3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项：（4）审议批准监事会或监事的报告；（5）审议批准公司的年度财务预算和决算方案；（6）审议批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案；（7）对公司增加或减少注册资本作出决议；（8）对公司发行债券作出决议；（9）对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；（10）修改公司章程。另外对有限公司还增加一项。即对股东向股东以外的人转让出资做出决议。以上各项除（3）、（4）是针对监事会设置而较为特别外，其他内容基本都具有普遍适用性，可以看作是出资人的最低管理权限。“管事”涵盖了战略与投资、预算与决算、资本与收益等出资人最核心的权利。另外公司章程是公司的基本法，规定了公司治理的内在衡制（Check and Balance），是对出资人权益的基本规范，当然也需要依法明确。

以上内容是所有权的实质体现和根本保障，出资人必须切实把握和牢牢管住，并需要在实践中加以细化和落实。但作为控股股东，同时还必须考虑集团内部的统一协调和多元化之间的相互协同问题，这是集团整体利益最大化的内在要求。如果纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价，进而可能导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。

在股权日益多元化乃至公众化的控股企业架构下，我们一方面要按照公司治理原则避免控股权侵犯经营权和管理权，让子公司有更大的空间和更多的自主，以更好地适应市场；另一方面，在股权约束趋于弱化的背景下，为了让子公司不损害控股企业整体利益，以维护母公司权益。也要防止经营权和管理权架空控股权和排斥监督权的倾向。那么理性地看，多元化控股企业究竟应该怎么管对此，华润集团这几年一直积极实践，在业务整合的过程中探索多元化控股企业的管理模式，同时鉴于财务管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企业的财务管理模式。

财务管理模式

为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1.管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2.管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要控制结果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

3.管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具，为控股企业的管理控制提供基本依据，如果过程控制好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。

4.管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

5.管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

6.管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排控制上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和控制财务风险。

7.管资本事项一一资本管理制度。

资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最基本的权利。我们将所有的资本事项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。

8.管会计政策——会计政策管理制度。

会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润损益，因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。我们由集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。

9.管会计信息——会计信息管理制度。

会计信息影响控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。结果控制主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘用。我们在集团总部建立了一套核心应用系统实施动态监控，要求利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传输接口。另外我们还指定一家国际会计师事务所统一实施集团年度财务审计，并定期与其讨论审计中发现的问题。除了约定审计报告的信息披露外，还要求其出具各层次的管理意见书。

10.管基本内部管理规范一一内部会计控制制度。

基本内部管理规范表面上是经营者的管理，与出资人无关，但由控股企业统一制定能够保证母子公司协调运转及提高运营效率，而且尽管是建立在子公司内部，但实质上是为了维护控股公司权益。其中内部控制规范是基本的管理制度，而与财务有关的主要是内部会计控制部分。我们目前正在完善统一的内部会计控制制度，并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部控制标准。

以上管理模式总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。同时，10个系统化的财务管理事项行使的是出资人权利而不是直接经营管理权利，遵循的是资本法则而不是一般行政法则，考虑的是协同化集团控制而不是单一性策略投资。从而符合公司治理的基本要求和集团作为多元化控股企業的管理实际。

公司治理是现代企业制度的核心，良好的公司治理是企业可持续发展的基础。最近20年来，人们在对西方大公司的研究中越来越清楚地认识到建立良好的公司治理的极端重要性。发达市场经济国家的理论和实践也一再表明，以出资人为中心即增进股东价值（Shareholder Value）的公司理念越来越成为主流，同时利益相关者（Stakeholder）特别是置身企业内部的员工的利益也开始受到重视。顺应这一发展趋势，我们确立了股东价值和员工价值最大化或者说物质资本和人力资本最大化的核心治理理念，并在实践中加以贯彻。随着并购整合和重组上市的不断推进，我们进一步认识到，如果不能建立一套系统化的切合自身实际的多元化控股企业管理模式，我们的治理效率如何能得到提高，我们的企业价值又怎么能得到提升？更谈不上做大做强乃至基业长青了。希望这种探索能引起更多控股企业集团的思考。

第二篇：探讨公司财务管理模式

公司财务管理模式探讨

一、“四统一分”的具体运作(一)统一设立财务机构

集团公司统一建立财务机构，向各子公司、下属二级子公司、托管公司直接派驻财会机构集团公司三级子公司的财务机构，由其归口的二级子公司提出机构设置方案，报集团公司计划财务部、人力资源部审核批准。集团公司计划财务部为整个集团公司财务机构的管理中心。由计划财务部负责派驻子公司财务机构及派驻财务总监、财务负责人的日常管理，保证各财务机构正常运行并实施有效的财务管理与核算。

各二级子公司财会机构必须接受集团公司计划财务部的统一管理和业务指导，接受计划财务 部的检查与考核。三级子公司财会机构由二级子公司财务部门统一管理和考核，但必须接受集团公司计划财务部的业务指导和检查。(二)统一管理财务人员

集团公司计划财务部对公司财会人员按照下管一级的原则实行分级管理，二级子公司财务部 门的财会人员集中统一由计划财务部管理，其行政隶属关系属计划财务部，党组织和工会关系依照公司党委规定，按属地原则归各子公司管理，财务人员的工资、奖金、升迁、职称评定等全部由计划财务部根据实际情况考核决定。三级子公司的财会人员由其归口的二级子公司管理。各子公司未经计划财务部同意，不得增减财会人员。新分配的财经专业 的大学生上岗，由公司人力资源部、计划财务部统一组织考试选拔。由计划财务部负责，人力资源部、职工教育中心配合进行整个集团公司财务人员的业务技术培训、后续教育和会计证年检。财务总监管理层次。派驻二级子公司财务总监由集团公司计划财务部和组织人事部通过竞争上岗的程序拿出推荐意见!充分考虑子公司意见“，经集团公司董事会研究同意后，以集团公司文件形式向子公司董事会推荐。派驻三级子公司及分公司财务总监，由二级子公司依据集团公司《财务总监管理制度》的要求拿出推荐意见，报集团公司计划财务部审查备案，由二级子公司提交推荐意见至三级子公司董事会认可和做出相应的任免决议。

财务总监的级别、待遇。派驻子公司的财务总监作为子公司经理班子成员之一，按子公司副总经理级管理，实行年薪制，子公司不再设主管财务副总经理。

财会人员的工资管理。集团公司按实际需要对二级子公司财务机构定岗、定编、定员，对二级子公司财会人员进行竞争上岗，对符合条件的上岗人员与计划财务部执行统一的工资标准。计划财务部每月组织召开考评会，对财务总监的考核，计划财务部和二级子公司考核结果分别占70%和30%；对财务部门的考核，计划财务部和二级子公司考核结果各占50%。(三)制定统一的财务制度

为便于集团公司内部会计核算和财务管理，计划财务部根据国家有关规定和集团实际情况制定内部统一的会计政策和管理办法，对会计核算、财务管理做统一要求。财务管理制度由计划财务部根据《会计法》、《企业会计准则》以及有关行业的会计制度和集团公司实际情况统一制定，并负责在全公司范围内执行统一的财务会计政策和管理办法，形成统一的核算及管理标准。

(四)资金集中统一管理

资金集中统一管理就是集团公司通过统一开户、统一计划与调度，变子公司资金散存为集团公司统存，形成集团公司所有资金收支两条线，一个漏斗进，一个漏斗出，使集团公司能够随时掌握现金存量，从源头上控制所有资金流向、减少沉淀的闲散资金。集团公司对下属二级子公司!包括托管公司”、各二级子公司分别对其下属子公司分别实行资金集中统一管理。统一开立银行账户。财务公司作为资金结算中心，统一在各有关商业银行分别设立账户，作为集团公司一级结算账户。用于集中各子公司在银行的资金，并严格按预算控制各子公司的支出。各二级、三级子公司均在财务公司开设结算账户。二级核算。为了保持子公司

货币资金的相对独立性，结算中心对各子公司的货币资金实行分户核算，并对存款、贷款分类管理。经批准部分子公司可在原开户行设立两个账户，一个为基本账户，一个为收入账户，如因特殊情况需开设其他账户，必须上报计划财务部审批。结算中心和各子公司分别核算，定期对账。其收入账户由结算中心管理，基本账户为支出账户，由结算中心依据集团公司资金管理委员会批准的资金预算，通过结算账户控制各子公司资金支出，或划拨预算支出资金至基本账户，由各子公司按预算支付。子公司账户每日清零。子公司收入账户的结转以与各商业银行签订的有关协议为依据，由结算中心办理。银行的收款通知由结算中心收取并记账。采取由结算中心每日到各商业银行对子公司收入账户办理转账手续，使其收入账户每日清零的办法，将收入款项转至结算中心账户，由结算中心为其出具收款通知单，子公司据此登账，子公司与结算中心同时核算，并定期对账。分户核算。结算中心针对各商业银行和财务公司分别建立总账和明细账，以及财务费用账户，用于分别核算集团公司资金总额、各子公司收支账户的明细核算和一级账户利息的收支以及二级账户存贷款利息。建立资金收支预算管理制度。按照《集团公司财务预算实施细则》，计划财务部负责组织编制集团公司、月度财务预算。每月日前各二级子公司向集团计划财务部上报当月资金收支预算执行情况和次月资金收支预算，每月28日前集团公司资金管理委员会召开资金平衡会议，审批集团公司及各子公司资金收支预算。每月1日前计划财务部向子公司下达批准的月度预算。各子公司所有支出严格按批准的预算执行，从源头上控制集团公司所有资金流向，从而保证集团所需资金。建立资金收支日报制度。为了对集团公司资金进行有效的监控，要建立集团公司资金收支日报制度，结算中心每日将二级子公司!包括其下属子公司"资金收支日报明细表上报集团公司董事长、总经理、主管财务副总经理、计划财务部各一份；各二级子公司财务部门每日向其公司领导上报资金收支日报，用于监控资金预算的执行情况，使资金预算管理达到按日控制的目的。

(五)分级管理核算

为加强集团公司财务管理与会计核算工作，发挥各级财务机构的作用，在认真执行集团公司统一财务人员管理、统一财务制度建设、统一机构设立、统一资金管理的条件下，集团母公司、各级子公司、车间、班组、工段采取分级管理与核算，二级子公司保集团公司、三级子公司保二级子公司，形成集团公司内部一级保一级，一级对一级负责的格局。各级子公司根据自身特点，加强财务管理与核算，最终保证集团公司整个财务管理与核算工作上一个新台阶。

二、实施效果

从2001年起，集团公司内部实施“四统一分”财务管理办法取得了初步成效。集团公司共集中资金14254万元，集中账户76户，充分享受了集团公司统一贷款可享受基础利率的优惠政策。2001年各子公司在集团公司短期贷款本金合计40990万元，此部分贷款由集团公司统一在各银行借款，借款利率最低。如果由各子公司在外贷款利率至少上浮10%，按此计算要多支出利息160余万元。活动的基础资料。除了采取以上措施外，企业集团还应树立现代企业的资金管理意识，增强资金的时间价值观念；科学地预测资金需求量，拓宽筹资渠道，合理选择筹资方式；优化资金使用结构和分配结构，建立科学的信息反馈制度，对收不回来的资金，应及时处理，尽可能减少损失。

第三篇：集团公司财务管理模式的总体目标及其子系统(一)[推荐]

集团公司财务管理模式的总体目标及其子系统(一)

财务管理与公司的生产经营环境相适应，是公司经营管理中很重要的一部分。集团公司的现代企业管理机制为其财务管理模式的建立创造了良好的条件，并提出了目标要求，而财务管理模式也对现代企业管理机制的建立起到推动作用，实现资本的保值增值。因此，构建财务管理模式是集团公司的健康发展的保证。

一、财务管理模式的总体目标

要实施财务管理模式，必须首先明确财务管理模式的总体目标。集团公司财务管理模式的总体目标是：以《会计法》、《企业会计准则》以及国家其它相关的法律法规作为财务管理工作准则，加强会计控制系统建设作为财务管理的总体要求，把财政部关于印发《企业国有资本与财务管理暂行办法的通知》作为财务工作的总体思路和指导方针，建立及时、全面、规范、正确的经济信息披露体系，把加强财务计划和各项效绩考核指标的落实、监督、检查、考评作为实现经济指标的运行机制进一步完善与生产经营所要求的财务管理内容，加强对现金流的全面预算和结算为主线条的资金管理，加速资金的周转，降低资金成本，开源节流，增加收入，降低成本，实现国家利益最大化，争取最大的经济效益。

实现财务管理模式的总体目标，需要实施财务管理模式的子系统，即：机构管理模式、制度管理模式、会计核算管理模式、会计基础工作管理模式、预算管理模式、成本管理模式、信息披露体系模式、财务分析模式、会计档案管理模式、财务人员再教育模式。通过对这些模式的实施，可以最终达到极大地满足国有资产保值增值的目标。

二、财务管理模式的子系统

1、机构管理模式。

一定的机构管理模式是集团公司财务管理目标的实现形式。机构管理模式包括“统一管理，分级核算”的财务管理基本体制和“程序科学、岗位明确、责任清晰、上下对口”的责任机制。

集团公司应建立和执行财务管理基本体制，即：“统一管理，分级核算”。其中，“统一管理”是指集团公司财务部门应按照《会计法》、《企业会计准则》等法律法规以及省政府、财政厅等有关部门的规定，集中管理其所属子公司财务部门的人员、计划、分析、核算、收入、成本、利润、费用、资金、制度、报表、培训等内容。“分级核算”则是指集团公司和子公司分为两个层次的经济实体，在各自的时间和空间的范围内独立进行工商税务注册，独立纳税，独立编报会计报表，独立实行经济责任制的会计核算。通过分级核算，可以体现经营者权益、实现经济责任。

集团公司应尽快建立和执行“程序科学、岗位明确、责任清晰、上下对口”的责任机制。包括制定财务部门的组织机构、岗位及职责，科学性、效益性、规律性、可控性、民主性和公正性的业务操作规程，科学的工作程序以及岗位责任实施条例。这些方面对集团公司良好的财务管理起到了很大的推动作用。

2、制度管理模式。

知识经济时代决定了企业管理意识和管理手段必须采用严格有序的多媒体电脑系统，而集团公司管理模式又决定了集团中心必须采用严格规范的远程、制度管理模式。集团公司建立的制度管理应包括资金管理制度、基建财务管理制度、收入管理制度、固定资产管理制度、成本费用管理制度、税务管理制度、资本收益管理制度、资金内部结算制度、财务预算管理制度、财务分析管理制度、存货管理制度、报表管理制度、会计基础工作管理制度等制度。

3、会计核算管理模式。

会计核算要受到《企业会计制度》、《企业会计准则》、财税制度以及上市公司财务管理要求的严格制约，是集团公司财务工作的基础，具有合法性、准确性、及时性、全面性、时效性等特征，是公司计划、预算、分析、决策、考核、评价等管理环节所需的非常重要的数据信息系统。作为投资主体的集团公司，应对母子公司的人、财、物进行集权管理以及对资产承担保值增值的责任，这也是建立会计核算体系必须要充分满足的前提。

4、会计基础工作管理模式。

会计基础管理是为会计核算和会计管理提供基础性、综合性工作的统称，是做好集团公司会计工作必备的客观经济环境。它是生产经营各环节中的基础工作在财务工作上的集中反映，其空间范围涉及与生产经营有关的各方面。会计基础的建立是一个涉及内容庞大复杂、涉及面广、涉及永恒时间的系统工程，它不是财务部门自身就能做到的，需要与各子公司、各部门、全员的长期参与，建立规范的经济运行的基础机制，建设共同的“游戏规则”。

第四篇：华润集团简介

华润(集团)有限公司

华润集团最早可以追溯到1938年“联和行”。1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。华润植根香港超过半个世纪，一直秉承开放进取、携手共创美好生活的理念。经过多年的努力，华润的基业不断壮大，商誉卓越，已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,400亿港元，营业额达800亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。

华润公司简介

1938年“联和行”（Liow&Co.）在香港成立。1948年，“联和行”改名为“华润公司”，创始人为秦邦礼先生。第一任董事长为钱之光先生。从1952年起，华润一直是中国进出口贸易在港澳及东南亚的总代理。1957年，华润参与发起了广交会。从1962年开始，华润承担起内地鲜活冷冻商品供港“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。70年代初，华润将内地国产石油打入香港市场，缓解了香港的石油危机。1983年，随着香港华润大厦的落成，“华润公司”改组为华润（集团）有限公司，属于国务院国资委管理的中央企业。世界500强企业。

2001年，华润集团提出了“再造华润”的宏伟战略目标。2010年华润集团营业额2,184亿港元，利润总额298亿港元，总资产5,859亿港元。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位成为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。华润的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等。在高度竞争的环境下，各专业化的利润中心积极开拓，锐意进取，一批企业已经发展成为行业领先者。

华润在积极拓展业务的同时，倡导“培训”和“行动学习”，鼓励创新精神，提倡无边界沟通，追求卓越管理。秉承“诚信”的经营理念，在“集团多元化，利润中心专业化”的战略定位下，华润的大部分资产都已纳入上市公司，借助资本市场发展壮大的同时，也接受市场和投资者的监督。华润重视企业创造价值，努力践行企业公民责任，近年来每年纳税总额超过百亿元，累计对教育、赈灾、扶贫等慈善公益事业捐款捐物总值过亿元，通过实际行动，回馈社会。秉承庄严的使命，华润以人为本，开放进取，努力实践与大众携手共创美好生活的企业承诺。

现董事长为宋林

业绩导向——华润追求业绩第一，要求业绩不仅包括经营指标，还包括团队建设成绩和培养人的能力，要能够创造新的生意模式或管理办法，要承担更多的社会责任。依靠卓越的财务成就、优秀的专业团队、领先的管理模式、敬业的员工队伍，推动业绩不断增长，确保正确的发展方向。人文精神——华润的行业选择、产品和服务，企业社会责任的履行，无不建立在“一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活”的理念之中。华润努力打造和谐企业，对内营造良好的环境。团队建设——包容不同理念、发挥团队精神、倡导行动学习，推动组织发展。创新求变——理念创新、制度创新、管理创新、技术创新，由此推动华润持续进步，基业常青。

诚信：坚守诚信原则重视个人操守加强互信关系巩固卓越商誉

团队：尊重不同文化包容各种观念倡导平等沟通发挥团队精神

务实：贯彻务实态度激励奋发精神壮大企业根基奠定领导地位

积极：积极迎接挑战勇于面对改变主动学习新知实现自我价值

专业：整合丰富资源荟萃各方精英积累中外经验提升专业水平

创新：营造开放环境鼓励创新思想构思非凡意念推动企业发展

华润标志的设计意念源自盛唐书法宗师颜真卿所写的“华”字。颜体素以自然雄健、气势磅礴而著称，书法风格十分切合华润的企业形象。颜真卿的“华”字中间是由四个“人”字组成，由此启发而创作的华润标志，表明华润与悠久灿烂的中国文化一脉相承。

华润标志中的琥珀黄色正方形象征大地；四个抽象化了的“人”字分别代表华润“一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活”的经营理念；四个“人”字又像一组向上的箭头，寓示着华润的事业蒸蒸日上；白色的“人”字从琥珀黄的底色中鲜亮地跳出来，代表华润人勇于面对挑战，积极创新思维。

华润集团下设7大战略业务单元、17家一级利润中心，有实体企业1,200多家，在职员工33.8万人。华润在香港和内地各拥有6家上市公司。其中，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股，成为华润旗下“蓝筹三杰”。华润集团是全球500强企业之一，在《财富》全球500强排名中位列2010年第346位。

2010年华润集团营业额2,184亿港元，利润总额298亿港元，总资产5,859亿港元。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、压缩机、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

华润自2001年开始实施“再造华润”发展战略，通过两个战略期的发展，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力大幅提升。

目前，华润集团正在实施“十二五”发展战略，将在充分发挥多元化企业优势的基础上，打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿的战略业务单元，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”。

未来，华润集团将在新的起点上，以更优异的业绩，不断超越，回报股东，回馈大众。

下属企业

上市公司

华润创业有限公司

华润三九医药股份有限公司

华润零售（集团）有限公司

华润雪花啤酒有限公司

华润五丰有限公司

华润饮料（控股）有限公司

华润物流（控股）有限公司

华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司

华润电力控股有限公司

华润新能源控股有限公司

华润煤业有限公司

华润电力（海丰）有限公司

华润电力（常熟）有限公司

湖南华润电力鲤鱼江有限公司

华润电力湖北有限公司

华润电力登封有限公司

徐州华润电力有限公司

华润置地有限公司

北京华润大厦有限公司

华润（深圳）有限公司

华润（上海）有限公司

华润置地（北京）有限公司

华润置地（上海）有限公司

华润置地（成都）有限公司

泰国长春置地有限公司

华润水泥控股有限公司

华润燃气（集团）有限公司

非上市公司

华润医药集团有限公司

华润医药北京产业园

华润医药创新孵化事业部

北京医药股份有限公司

北京双鹤药业股份有限公司

华润金融控股有限公司

珠海华润银行股份有限公司

华润深国投信托有限公司

华润投资控股有限公司

华润资产管理有限公司

华润医疗集团有限公司

上海华润世纪家纺有限公司

华润微电子有限公司

华润纺织（集团）有限公司

华润化工控股有限公司

华润新能源控股有限公司

沈阳华润三洋压缩机有限公司

华润物业有限公司

经营业绩

截至2007年12月31日之财政，华润集团业绩再创新高，总资产达到2,444亿港元，营业额达1,150亿港元，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。在2007年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。

企业形象

华润的历史可以追溯到1938年成立于香港的联合行。历经近70年的风风雨雨，华润由一家贸易公司成长为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。华润的成长历程中既有许多成功的经验，也有不少失败的教训，但华润始终牢记自己的社会责任，致力于推动行业进步和与社会共同发展。无论是昨天还是今日，始终秉承“诚信至上”和“以人为本”的核心理念，坚持用高道德标准要求旗下所有企业和全体员工，实践“开放进取、以人为本、携手共创美好生活”的企业承诺。9月29日下午华润集团捐建玉树发电机组预期发电，华润践行她的承诺，履行着她的社会职责。

“中华大地、雨露滋润”，华润在数十年的发展历程中，无论是作为内地进出口贸易的总代理，还是积极利用资本市场，成功实现实业化转型，种种努力无不将做好中国企业的信念身体力行并广为传递。华润坚持诚信至上，追求业绩第一，追求企业持续发展，追求以人为本。在企业内部，企业重视创造和谐、融洽、平等的氛围和人际关系，重视员工职业生涯的发展及与人为善，尽力给予员工更好的对待。在企业外部，企业热心公益、关爱社会，通过开发和提供更加优质、清洁、环保和人性化的产品与服务，不断提升人们的生活品质。

华润的企业公民目标——受投资者信任、受员工热爱、受社区欢迎、受大众称道。

发展历程

1938年夏，秦邦礼按照周恩来的指示，到香港创办联和行（Liow&Co.），也就是华润的前身，当时联合行是八路军驻香港办事处的下属机构，接受党中央的许多指示都是周恩来亲自书写的。

1948年12月18日，联和行改名华润公司，正式向港英当局注册成立。据杨尚昆回忆录，“华”取自中华，“润”取自毛润之。

1949年3月，周恩来、任弼时指示在香港的刘晓、钱之光将广大华行与华润公司合并，这是华润在建国前后进行的第一次机构重组。

1950年，华润公司向怡和洋行出售大批量大豆，这是公司成立以来最大的一宗出口业务。并从埃及、巴基斯坦进口棉花，从泰国进口大米，从新马等地进口橡胶。这一年华润公司的进出口贸易额已达到5000万美元（按当时价格计算）。

1952年，华润公司划归中央贸易部管辖，正式成为中国各进出口公司在香港的总代理。

1957年4月25日，首届中国出口商品交易会在广州举行。华润公司是广交会创建成员之一。

1979年，华润公司在香港的制造业投资开始起步。这一年投资了大同工业设备有限公司、精艺皮草厂、华科电子有限公司等。

1983年7月8日，华润（集团）有限公司在香港注册成立。

1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。

1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立。

1988年，华润集团与多家财团合资组建大老山隧道有限公司，兴建香港大老山隧道，开始涉足香港基础建设业。

1991年，华润超市在深圳开业，华润零售业开始进军内地市场。

1992年，自营进出口贸易额达到28.5亿美元，首次超过代理进出口业务贸易额。

1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。购入力宝集团和华人银行上市股票，华润集团的多元化业务开始向金融业渗透。

1993年8月，中国华润有限公司改名为中国华润总公司。

1993年12月16日，华润集团下属华润创业有限公司与沈阳啤酒厂合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，开始向啤酒业进军。

1995年5月4日，中国华润总公司与中国联通签约，华润将在广西投资数字移动电信项目，华润开始进军内地电信领域。

1995年10月25日，五丰行上市，在香港联交所挂牌交易。

1997年1月28日，华润集团控股的万众电话有限公司开业，华润集团开始涉足香港电信业。

1997年9月1日，华创晋升为恒指成份股。

1999年6月，华润集团调整产权结构。中国华润总公司成为华润集团的全资控股公司，行使控股职能。

华润集团

2000年3月20日，五丰行获选摩根士丹利中国自由指数。

2000年6月19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个主要业务方向：分销、地产发展、科技以及策略性投资。公司准备通过其下的上市公司经营以上主要业务。

2000年6月20日，中国华润总公司一次性受让万科企业股份有限公司8.1%股权，持股量增至10.8%，成为万科最大股东。

2000年6月30日，五丰行属下之徐州维维食品饮料股份有限公司（“维维食品”）在上海证券交易所正式挂牌交易。

2001年1月3日，华润集团签署了一笔35亿港币为期5年的银团贷款。这次银团贷款是华润历史上金额最大的一笔，利率远低于普通的借款成本，充分表明市场对华润的信心和对华润管理能力的肯定。

2001年3月27日，华润零售先后取得GIVENCHY、KENZO、LANVIN、BRUNOMAGLI、DUNHILL等国际顶尖名牌于国内指定城市的特许经营权。

2001年4月4日，黑龙江华润金玉10万吨燃料酒精项目的一期4万吨示范工程正式建成、投产，结束了中国燃料酒精的市场空白。

2001年8月3日，在2001年香港《资本杂志》评选的“杰出科技及金融企业成就奖”中，华润集团荣获了“最佳在港中资机构奖”。

华润进军内地，通过并购重组、产业培育、改造国企、业态创新、管理创新、打造差异化生意模式、实现总部价值创造等途径，成功建立起一批具有行业领导地位的主营业务。

2001年至2009年

华润完成两个“再造华润”的宏伟战略目标，企业的资产规模和效益较2001年翻了两番。华润连续10年保持了快速增长，在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面取得长足进步，综合竞争实力大大增强。

华润团成立华润医疗集团有限公司

时间：2011-10-28 文章来源：华润（集团）有限公司

10月19日，华润集团发布通知，成立华润医疗集团有限公司（简称华润医疗）。华润医疗列入华润集团一级利润中心序列，由华润集团直接管理，其业务包括医院投资与管理、医疗器械、融资租赁等。

第五篇：华润集团介绍

华润集团

华润（集团）有限公司（以下简称“华润”或“华润集团”）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司，1952年隶属关系由中共中央办公厅变为中央贸易部（现为商务部）。1983年，改组成立华润（集团）有限公司。1999年12月，与外经贸部脱钩，列为中央管理。2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。

华润集团是全球500强企业之一，2013年排名第187位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2012业绩综合排名第六。

集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。

消费品：

华润万家：中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。经过20多年的发展，华润万家已进入全国27个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。

华润雪花啤酒：

华润雪花啤酒（中国）有限公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国内其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌。

1964年，中国啤酒权威云集的产品评比会上，一种新产品击败中国所有的老牌啤酒，夺得第一。此啤酒因其泡沫丰富洁白如雪，口味持久溢香似花，遂命名为“雪花啤酒”。

2002年，华润雪花啤酒（中国）有限公司全力将雪花啤酒塑造成为全国品牌，雪花啤酒一直以清新、淡爽的口感，进取、挑战、创新的品牌个性深受到全国消费者的普遍喜爱，成为当代年轻人最喜爱的啤酒品牌。

2007年9月，国家工商行政管理总局商标局认定“雪花”商标为“中国驰名商标”。

2005年至2013年，雪花啤酒连续九年蝉联中国啤酒行业单品销量第一的桂冠。2013年雪花品牌价值达735.36亿元，荣获中国行业企业信息发布中心颁发的2013消费者最信赖品牌，雪花啤酒成为中国成长最快、最具价值的啤酒品牌。

华润创业 由华润万家、华润雪花、华润五丰和华润饮料组成的香港上市公司华润创业位列香港恒生指数成份股。截至2012年底，华润创业资产总值超过1,274亿港元，营业额超过1,101亿港元。华润创业在2012年《财富中国》之中国500强企业榜单中名列第46位，并在2012年《福布斯》全球2000强企业榜单中位列第861位。实力

中国及全球销量最大的单一啤酒品牌。2005年以来，雪花啤酒单一品牌销量位居全国第一。2006年以来，公司总产销量位居全国第一，两项排名均保持至今。2011年，成为中国第一个年销售量突破千万吨的啤酒公司。

华润五丰

1951年成立于香港的综合食品企业集团，集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输和国际贸易于一体。主要业务包括肉食、生鲜和综合食品三大模块，同时负责运营华润希望小镇产业发展项目，业务区域涵盖中国内地、中国香港及海外市场。公司旗下拥有五丰、五丰行、五丰上食、联合康康、富春、黎红、喜上喜、上口爱、爽一族等多个知名品牌。

华润饮料

中国领先的饮料企业之一，主营“怡宝”牌系列饮用纯净水。“怡宝”牌纯净水被认定为中国名牌产品，“怡宝”被认定为中国驰名商标以及最具市场竞争力品牌,致力于成为中国领先的多元化产品饮料公司。

电力

华润电力控股有限公司成立于2001年，是中国效率最高、效益最好的综合型能源公司之一，业态涉及火电、煤炭、风电、水电、分布式能源并策略性投资核电，跟踪研究光伏发电等领域。

地产

华润集团旗下地产业务旗舰，中国内地最具实力的综合型地产开发商之一。华润置地拥有独特的住宅开发+投资物业+增值服务的商业模式，己进入北京、上海、深圳等43个城市，开发中的项目共80个。住宅开发已形成万象高端、城市高端、郊区高端、城市品质、城郊品质、城市改善、郊区改善、旅游度假等八大产品线；投资物业以持有经营为主，包括万象城都市综合体和五彩城商业中心两大系列，已开业和在建项目共有27个；以收纳空间、活动/变形家具以及公共空间为主体的增值服务已经广泛应用于各条产品线，并深受市场欢迎。

水泥

华润水泥控股有限公司（香港联合交易所股份代码：1313.HK）是国家重点支持的大型水泥企业集团之一。凭借独特的资源布局优势及水泥和商品混凝土纵向一体化的生意模式，华润水泥控股已发展成为华南区域最大、最具竞争力的水泥和商。华润水泥控股以西江和近海航道为物流主通道，建立起完善的水泥中转和配送网络，已成为业务覆盖广东、广西、福建、海南、山西、云南、贵州、内蒙古及港澳等地区内规模最大、效益最好、管理最强的水泥和商品混凝土供应商，是所在区域水泥和商品混凝土行业的强势品牌。品混凝土供应商，在中国水泥行业中具有重要地位。

燃气

华润燃气控股有限公司主要在中国内地投资经营与大众生活息息相关的城市燃气业务，包括管道燃气、车用燃气及燃气器具销售等。华润燃气秉承专业、高效、亲切的服务宗旨，供应安全清洁燃气，努力改善环境质量，提升人们生活品质，坚持海纳百川、包容开放的用人理念，塑造简单、坦诚、阳光的组织氛围，致力于在“十二五”期间内，成为综合实力“中国第一、世界一流””的燃气企业。

Numbers数字（2013年末）

签约项目总计196个，已开始经营项目176个，跟进项目达逾280个； 业务分布于全国20多个省、3个直辖市的200多个城市逾1841万户居民用户； 燃气销售量120.91亿立方米。

医药

华润医药集团有限公司是华润集团根据国务院国资委“打造央企医药平台”的要求成立的,集药品研发、制造与分销为一体的企业集团，业务遍及全国28个省、市、自治区，综合实力居中国医药行业前三强。

华润医药旗下拥有华润医药产业发展（北京）有限公司、创新孵化事业部、华润三九医药股份有限公司、华润双鹤药业股份有限公司、华润医药商业集团有限公司五家华润集团一级利润中心，以及山东东阿阿胶股份有限公司、北京紫竹药业有限公司、华润赛科药业有限公司、安徽华源医药股份有限公司、华润片仔癀药业有限公司等知名企业。其中华润三九（000999）、双鹤药业（600062）和东阿阿胶（000423）为国内A股医药上市公司。

金融

华润金融

华润金融控股有限公司旗下拥有华润银行、华润信托、华润投资、华润资产和汉威资本，并战略持有国信证券、鹏华基金、华泰保险等国内金融机构。华润金融基于华润集团多元化的产业基础，通过产融结合、融融结合的商业模式，致力于成为中国独具特色及领先的金融服务平台。业务涉及银行、信托、基金、证券等领域，为客户提供全面的金融解决方案，让资产更智慧，让财富更具价值，为百姓的幸福生活贡献财智力量。

旗下公司

珠海华润银行股份有限公司、华润深国投信托有限公司、华润投资控股有限公司、华润资产管理有限公司、汉威资本管理有限公司。

策略投资

华润元大基金管理有限公司、国信证券股份有限公司、华泰财产保险股份有限公司、鹏华基金管理有限公司。

实力

华润银行于2012荣获《经济》杂志社颁发“全国中小银行卓越发展奖”、“全国支持中小企业发展十佳商业银行”、“金融行业最佳企业社会责任奖 ”；

华润银行于2012荣获《金融界》网站颁发2012金融界领航中国“银行业最具成长性奖”、“现金管理最具潜力奖”、“银行理财产品最佳创新奖”；

华润银行于2011荣获《当代金融家》杂志颁发“全国中小银行卓越发展奖”；

华润信托是中国盈利能力最强，知名度、信誉度和美誉度领先的信托公司之一；

汉威资本是专注于大中华地区房地产投资的最佳私募股权基金管理公司之一；于2010及2011荣获《The Asset》杂志亚洲最佳地产投资者大奖；于2010荣获《PERE》杂志最佳亚洲 地产私募股权基金大奖。