丰田召回事件的启示

第一篇：丰田召回事件的启示

丰田召回事件的启示

如果说2009年全球汽车业最令人震惊的新闻是百年老店通用汽车公司宣布破产，那么2010年新年伊始，全球汽车老大日本丰田汽车公司因大规模汽车召回遭遇滑铁卢，则再一次在业界掀起了巨澜。

丰田陷入信任危机

1月21日丰田宣布，由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。去年11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。2月7日日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。截至记者发稿为止，丰田召回的汽车总量已经超过700万辆（不含重复计算），成为汽车召回史上规模最大的一次。

连日来，丰田召回事件占据了全球各大媒体的显著版面。铺天盖地的负面报道，使丰田汽车公司蒙受巨额经济损失之外，更陷入了质量和诚信的双重危机。

召回事件使丰田汽车公司和产品陷入了严重的信任危机，影响了新车销量。今年1月份，在美国车市复苏的背景下，丰田在美国销量同比下降了16%。自爆发“踏板门”事件以来，丰田股价跌幅达到22%，市值蒸发400亿美元。国际信用评级机构正在考虑调低对丰田的评级。

丰田遭受重创让其他日本汽车制造商忧心忡忡。本田汽车副总裁绀户光一说：“丰田是日本汽车的领跑者，我们担心对日本其他品牌产生影响。”

其实，影响的不仅仅是日本产品的品牌，甚至是整个“日本制造”。

丰田危机谁在受益

美国被称作车轮上的国家，是全世界汽车保有量最多和汽车普及率最高的国家。赢得美国汽车市场就赢得了世界市场。多年来丰田汽车以工艺精良、安全可靠和低油耗征服了美国消费者，赢得了良好的口碑。丰田旗下多款车型一直是美国车市最畅销车型。丰田研发的普瑞斯混合动力车，曾被美国人认为是最好的绿色车型。

为了攻克美国市场，丰田在美国多个地方投资建厂，生产和销售丰田汽车。近几年，丰田在美国汽车市场攻城略地，市场份额不断提高，目前已超过克莱斯勒和福特，成为美国第二大汽车制造商。2008年，丰田更是超越美国通用汽车，坐上了世界第一大汽车制造商的宝座。

乐极生悲，不管“脚垫门”还是“踏板门”，都起源于美国。

2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。

在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司去年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普瑞斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。10月6日，丰田正式向美国公路交通安全局提交召回报告。决定对上述380多万辆汽车进行自主修理。

“脚垫门”还未平息，又出现了“踏板门”。几乎所有重要的美国媒体上，都可以看到丰田召回的大幅报道，以及对丰田“迟钝”“缓慢”“故意误导”的批评。这些报道加剧了美国民众对丰田的不信任感，导致丰田在美销售大幅下滑。

美国运输部长拉胡德表示，政府部门正在就一系列召回事件对丰田展开调查，并考虑给予丰田民事惩罚。美国国会也决定对丰田展开听证会。一些美国媒体认为，随着听证会的召开，丰田负面消息将会充斥媒体，势必进一步打击丰田的形象，同时重创“日本制造”。

有分析认为，丰田在美国攻城略地，改写了美国车市格局，自然导致美国朝野上下的不满和嫉妒。丰田出现质量问题后，美国媒体大肆渲染，美国本土企业则趁机打出丰田车主换美国品牌汽车给予优惠的广告，美国国会一些议员更是对丰田极尽讨伐之能事。

其实汽车召回在美国是家常便饭，去年就实施了500多次，涉及的汽车品牌既有国外的也有美国的。在丰田大规模召回的同时，美国一家本土汽车企业也宣布召回旗下数万辆有质量问题的车辆。这则消息美国媒体或者一笔带过，或者未作报道。

日本媒体分析说，美国不会容忍丰田在美国及全球市场独占鳌头。此外，美国今年秋季将进行中期选举，贸易保护主义抬头，外国厂商正在成为攻击对象。美国朝野是在借召回事件“修理”丰田汽车。加拿大媒体的评论则间接指责美国有实施贸易保护主义之嫌。

丰田到底病在哪里

不管是不是美国借机“修理”丰田，丰田在美国销售的汽车连续出现缺陷，却是不争的事实。这些缺陷既有设计缺陷也有质量缺陷。

经过二战后几十年的努力，日本产品甩掉了被戏称为“东洋货”的低质量帽子，打造了精益求精、以质量为生命的“日本制造”。

丰田汽车是“日本制造”最闪亮的一颗明珠。丰田汽车创造了“丰田不败”的神话。正像那句广告词“车到山前必有路，有路必有丰田车”所说的那样，丰田不仅把汽车卖到了世界各个角落，而且于2008年取代通用汽车，成为全球最大的汽车制造商。

有评论说，汽车老大不是那么好当的。通用汽车当了70多年的全球汽车老大，最后因为陷入财政危机而宣布破产保护。丰田汽车刚刚当上汽车老大不到一年，就爆发出这么多的问题。病根到底在哪里？

国内外媒体和专家学者认为，丰田汽车之所以大规模出现质量问题，主要有以下几个原因：

一是近年来，丰田醉心于全球扩张、以数量换质量的做法，最终让其付出了代价。在一系列“召回门”事件之前，丰田高速扩张的危机就已经显现。有数据显示，从2004年至2008年，丰田在日本国内召回数量比此前5年翻了一番。

二是为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，配件质量难以保证。

三是丰田应对危机能力差，导致事态不断恶化。出现问题后丰田不是积极主动应对，而是遮遮掩掩，始终处于被迫应付状态。丰田高层出面表态不及时，也成为美国当局和媒体抨击的重点。

迫于日本国内外的压力，丰田总裁丰田章男终于在2月5日晚召开新闻发布会，首次向消费者公开道歉，并决定成立“全球质量监督安全委员会”，亲自担任委员长，还将聘请来自外部的专家协助加强质量管理，以此表明改善管理机制的决心，消除消费者的不安和恢复丰田的信誉。

中国车企引以为戒

丰田的精益生产法，是许多中国汽车企业学习的楷模。丰田的全球汽车地位，也令许多中国汽车企业羡慕不已。

2009年，中国取代日本成为全球最大的汽车生产国，取代美国成为全球最大的新车消费市场。根据国家信息中心的研究，目前中国汽车消费正在进入第二轮快速增长期，未来15年有望保持两位数增长。

为了争夺中国车市快速增长的大蛋糕，无论是国有汽车企业、民营汽车企业还是合资企业，都制定了雄心勃勃的扩张计划，争夺市场份额，争当业内老大。

中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬对新华社记者表示，像丰田这样一个以质量和技术见长、在全球范围具有良好品牌信誉的汽车制造商都会出这种事，国内汽车企业更不能对产品质量掉以轻心。特别是汽车安全，人命关天，来不得半点马虎。

媒体炒作也罢、贸易保护主义也罢，丰田自己没有把事情做好，不敢面对产品质量问题，没有及时向消费者说明，自己把自己一步步推向了四面楚歌的境地，教训非常深刻。

中国汽车技术研究中心首席专家黄永和指出，如果一个汽车企业只顾盲目扩张，只顾追求利润，而不顾产品质量，不尊重消费者，不仅会遭到竞争对手的打压，也会被市场抛弃。

他认为，丰田事件给了国内汽车企业一个警示，必须引以为戒。不管是全球化生产还是规模化生产，都不能放松质量管理，降低成本绝不能偷工减料，扩张但不能降低产品质量。要以谦卑的态度尊重消费者，永远不要忘记消费者是企业的上帝。

第二篇：丰田召回事件的启示

（一）欲速则不达

丰田公司最近几个月召回了近千万辆汽车，它们都可能存在一个令人不安的问题——油门踏板被卡，“加速失控”是丰田公司对这个问题的委婉说法。不幸的是，这个词正好也描述了丰田自身的发展轨迹。

这家创立于1937年的公司，长期奉行“为客户提供更好的产品”，严格执行丰田生产方式(TPS)，丰田车也因此成为“品质”和“可靠性”的代名词。

TPS是被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”的丰田前副社长大野耐一最早提出的，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约，并涵盖其及时化(JIT)、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理理念。

1995年，第一个非丰田家族成员奥田硕从丰田达郎手中接管丰田，丰田的经营策略开始转变，全球化市场开拓步伐骤然提速，速度和成本被放在了首位。上任伊始，奥田硕就语出惊人：丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率——15%。

2005年2月，著名的“成本杀手”渡边捷昭被任命为丰田新任社长。在他领导下的管理层在成本控制方面提出新思路，要求工程师和供应商回到汽车开发的基本层面去寻求节约成本，“拧干毛巾上的最后一滴水。”

2008年，丰田提前实现预定目标，897万辆的全球销量，超越了美国通用汽车，跃居世界第一。产品设计周期更是达到令福特和通用望尘莫及的24个月，甚至“Ipsum”多用途汽车从宣布开发到投放市场仅用了15个月。

正所谓成为萧何，败也萧何。丰田的“凋落”正是始于其销售量的突破。内部资源已跟不上快速扩张的步伐，长期以来坚守的质量关口开始出现裂痕。同时，受金融危机影响，2008年丰田在成为全球汽车业老大的同时，也陷入亏损泥潭，2008财年净亏损高达45.5亿美元，这是该公司71年来首次亏损，渡边捷昭因此辞职。

事实上，早在2007年，渡边捷昭在丰田获得创纪录利润之后，就曾忧心忡忡地表示，已经达到全球汽车之巅的丰田沾上了许多大企业病，决策缓慢，成本控制和精益生产管理达到极致之后，丰田汽车的未来走向哪里？

其接任者——丰田汽车创始人的嫡孙丰田章男接过了这一问题并给了答案。他一上任就在丰田提出“回归原点”的革新思路。在就职的记者会上丰田章男表示，丰田在过去十年间，全力倾注于成为世界最大的汽车厂商，而忽视了“客户第一”的丰田核心价值。“企业的凋落过程有五个阶段，我想丰田现在正处于第四阶段。”2009年10月，丰田章男在一次演讲中如此警示。“我在按动汽车喇叭告诉大家车子已经开到了悬崖边上。企业在凋落的第四阶段还有复活的机会，关键在于人才(每个公司职员)，救世主并不是我自己。” 美国管理学者吉姆柯林斯(Jim Collins)把企业凋落的过程分为五个阶段：第一阶段是成功经验让企业过于自信；第二阶段是无限制地追求规模；第三阶段是不去承担风险；第四阶段是开始仰望救世主的出现；最后一个阶段则是企业存在价值的消失。然而，丰田章男的喇叭按得太晚。安全问题频发，导致丰田在随后的几个月内召回汽车数百万辆，在美销售2010年1月同比下跌16%，二月下跌9%，股票市值也蒸发了300多亿美元，这个在全球汽车工业中占有龙头地位的跨国公司，正面临成立以来的最大危机。

2010年2月24日，丰田章男泪洒美国国会听证会。在谈及丰田为何会出现如此大规模安全问题时，丰田章男承认近年来的发展速度过快，内部资源已跟不上快速扩张的速度。“我们追求的增长超出了我们能够发展人才和组织的速度”，“尽管安全问题曾经是丰田关注的头等大事，其次才是质量和规模，但在业务扩张过程中，这些轻重缓急变得„混乱起来‟，未来仍将尽可能快地恢复传统理念。”

但随着丰田在全世界高速扩张，公司元老们渐次退休，公司越来越依靠大量涌进的新人，在海外也越来越依靠外国人。这些人员是否能继承丰田节俭、严谨和不懈改进的企业文化，将是考验丰田新一代领导者的难题。

（二）傲慢的代价

在走向第一的过程中，傲慢也成为常态，大野十条训诫的最后一条（即客户投诉是企业成功的最好契机，不要抱怨，不要逃避，深入思考，积极应对）被丰田领导人丢在脑后。

根据某些统计，油门故障可能最早在2002年就已经暴露。但其市场营销部门多年来一直拒绝承认丰田汽车可能存在缺陷。非但没有尽早承认问题，反而试图四处推卸责任——脚垫、供应商、乃至驾驶员本人。在日本“造物”(monozukuri)文化的精神家园名古屋市，丰田公司的工程师们就是无法认识到他们造出的汽车或许并不那么完美。事实上，汽车缺陷的严重性，与其商业后果乃至实际赔偿之间，不一定成正比，奥迪在80年代中期就沮丧地明白了这一点。1986年，原因不明的突然加速导致奥迪销量迅速下降。而一段后来证明被人动了手脚的电视报道（哥伦比亚广播公司播放了奥迪汽车自发加速的镜头，却忽略了警方报告中那名妇女承认操作失误的部分），给那场恐慌又添了一把火。后来的调查发现，突然加速的原因在于没开过欧洲豪华车的司机们误踩了油门踏板，这才给奥迪洗脱了罪名。然而，损害已经造成，奥迪在美国的销售量下降了80%，几乎就要被赶出美国市场。

丰田此次的召回事件，同样源起于一起加速引发的交通事故。2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致四人死亡。这一事故在美国被报道后，丰田质量问题引起广泛关注。

2009年11月25日，在美国政府施压下，丰田首次决定在美国召回426万辆汽车。2010年1月21日，由于一些车辆的油门可能被卡住，造成严重安全隐患，丰田北美公司宣布在美国市场召回230万辆问题车辆，涉及凯美瑞、卡罗拉、RAV4、汉兰达等八款车型。1月27日，丰田再次宣布将从美国市场上追加召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆。

1月28日，丰田宣布同步在欧洲召回相同问题的车辆约200万辆。1月28日下午，丰田宣布在华销售的车型当中，天津一汽丰田汽车有限公司2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4采用了同样的问题踏板，将于2月28日正式召回。至此，丰田2009年以来全球召回汽车总数近800万辆，成为汽车工业史上最大规模召回事件之一，召回成本近20亿美元。

顾客永远是正确的，即使是在他犯错的时候，但处于巅峰时期的丰田显然没有意识到这一点。公众或许会谅解无心之失，但不会谅解他们眼中的自满情绪或安全上的无能。与20亿美元的召回成本相比，名誉受损和销售损失带来的影响可能要高得多。正如丰田章男在美国听证会上所说，“我吸取的最大教训是，应更加重视消费者的观点与立场……我们将确保以更及时的方式从世界各地收集信息。”但这一认识，无疑来得太晚。

（三）危机应对迟缓

安全恐慌一旦开始就会自行膨胀，只有公司果断行动才能扭转这一势头。但丰田在应对整场危机方面的表现堪称拙劣，最高管理层迟迟未能做出有力回应。

丰田愚笨的公关反应在达沃斯世界经济论坛接近了高潮：丰田章男躲开一名电视工作者的注意，乘坐一辆奥迪逃离现场。紧随其后的便是灾难性的新闻发布会。在饱受指责之际，丰田不仅未能提出有效的解决措施，还上调了利润预期。消费者怒了，政府也怒了。

2月2日，美国交通部长拉胡德严词批评丰田反应过于迟钝。“虽然丰田目前采取了负责任的行动，但很不幸的是，他们是在我们作出巨大的努力以后才采取行动”。据悉，2009年12月运输部官员曾前往日本提醒丰田管理层应尽的法律义务，之后又于今年1月在运输部总部举行会议，坚决要求丰田处理油门踏板的问题。拉胡德当日建议“丰田车主们停驶自己的汽车，”虽然几小时后又委婉地收回自己的话，但期间丰田市值已经减少了近40亿美元。

对丰田反应迟钝不满的不仅仅是美国政府，日本国土交通大臣前原诚司公开批评丰田“没有认真对待刹车设计问题”、“没有从消费者的角度出发”、“反映不够迅速”，同时认为“丰田此前的含糊其词是一个耻辱”。

在巨大的压力下，丰田终于决定“壮士断腕”，宣布不惜代价，从海外大规模召回2009年上市的主力车型普锐斯。此前，丰田公司一直宣称新款普瑞斯的刹车不存在缺陷，只是刹车时与其他车感觉不同，主张进行自主修理。丰田章男也在“问题车”出现半年多之后，幡然醒悟，于2月5日首次出面公开道歉，2月9日再次发表致歉声明。2月17日，丰田章男召开了第三次新闻发布会，宣布将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会，认真对待客户投诉。次日，丰田章男收到美国国会的邀请函，决定更改一天前不会出席的决定，亲赴美国出席24日的听证会。3月1日，丰田章男从美国直飞北京，向中国消费者致歉，希望通过亲自阐述对策来展现重视中国市场的姿态，尽快挽回消费者的信任。当被问及丰田是否会下调中国市场80万辆的销售目标时，丰田章男表示，目前还没有调整这一计划。但事实上，1月丰田在华汽车销量同比下跌16%，召回事件带来的影响已十分明显。或许，只是温和的中国政府和不健全的立法给了丰田在这个最大的新兴汽车市场继续增长的信心。

（四）暴露我国监管体系缺陷

与美国政府频频施压相比，中国质检总局仅仅于2月26日就“丰田汽车公司部分车型缺陷发出风险警示通告”，外界对国内市场相当滞后的反应提出了质疑。对此，国家质检总局缺陷产品管理中心回应称，我国汽车召回实施5年多来，已先后受理近60家国内外汽车制造商的212次主动召回，召回车辆321万余辆，为社会挽回直接经济损失近30亿元。但关于国内是否有丰田车主投诉等信息只字未提。

3月8日，来自广州的申请人刘文俊专程赶到国家质检总局，按照《中华人民共和国政府信息公开条例》的规定，向该局提交了《政府信息公开申请表》，要求公开包括丰田在内的汽车产品质量投诉的统计数据、调查结果和处理方法。质检总局当场受理了他的申请。

据悉，这次丰田召回之所以最先发生在美国，是因为主管部门对收集到的车主投诉信息进行分析后，发现丰田的相关投诉比较突出，从而提高了警惕并进行调查取证，最终迫使丰田采取大范围的召回措施。可是在中国，消费者对汽车产品的投诉统计数据和调查结论，暂时未见公开。按照《中华人民共和国政府信息公开条例》第二十四条规定，对于不能当场答复的申请，行政机关应当自收到申请之日起15个工作日内予以答复。希望质检总局能像如数家珍般地列举5年来的召回数据一样，给公众一个答案。与质检总局列举的成绩相比，2009年中国汽车召回数量占总保有量的比例约为美国的一个零头。相关数据显示，2009年中国汽车保有量已达7619万辆，当年共召回汽车135万辆，仅占汽车保有量的1.77%，即每100辆车中不足2辆被召回。美国每100辆汽车中约10辆召回，召回比例远远高于中国。同时，中国车主们难以和海外消费者享受同等待遇。2009年中国汽车召回案约为56次起，其中半数为海外汽车企业召回的进口车。这些召回案多是沾了海外汽车消费者的光，但无论召回数量、时间还是补偿标准均低于海外。通常某一类车型在海外召回多时后，中国合资企业或进口汽车企业才宣布召回中国相关进口车。

其中的原因，当然不会是在中国销售的汽车质量更好，而主要是由中国汽车安全监管体系和法律的不完善所造成的。

早在2007年，国家质检总局就已经完成了《缺陷产品召回管理条例》（简称《条例》）的初稿起草工作，并开始征求企业和相关政府部门的意见。当时预计《条例》最快2008年便可出台。2008年，三鹿事件曝光后，《条例》被列入国务院立法计划。当年9月，国家质检总局召开《条例》立法听证会。2009年4月8日，国务院法制办公布了《条例(送审稿)》全文，宣布在5月26日之前公开征求社会意见，有消息称将于2009年内颁布实施。但此后，《条例》的出台再无进展。目前，主要法规依据仍是2004年10月1日，国家四部委联合发布的《缺陷汽车产品召回管理规定》。而根据该规定，制造商故意隐瞒车辆缺陷的严重性时，最高罚款金额不超过3万元。相比之下，《条例》的处罚力度有所加强，规定“生产厂家在确认产品存在缺陷却不主动召回时，可处以20万元以上50万元以下罚款”。与丰田在美国可能面临的高达1640万美元的罚款相比，国内的违规成本如此之低，也难怪汽车厂商们对召回不积极了。

相比之下，欧美国家的汽车召回立法已然相当成熟。丰田宣布召回后，美国随即启动了国家公路交通安全局的调查和国会的3场听证会。美国参议院商务委员会主席洛克菲勒更是表示，除了现有的美国联邦法律中对缺陷车辆召回的规定，其还将起草一份“全面”立法，以解决工业中不断出现的安全问题。

作为全球最大的汽车生产和消费国，我国对缺陷汽车的召回仍停留在《管理规定》阶段，缺乏立法护航。这不仅与中国的市场地位不符，对于汽车业的发展也相当不利。希望随着丰田召回事件的扩大，有关部门能够看到召回立法出台的迫切性，加快相关法律的完善。

第三篇：丰田召回事件

案例介绍

2006年4月，因为一汽丰田工厂的空气湿度与日本有很大不同，上市仅两个月的一汽丰田锐志轿车普遍出现发动机油底壳机油渗 透现象。同年6月，丰田对故障车辆免费检修，并将其保修期延长 一倍，以此来安抚愤怒的锐志车主。

2008年12月，丰田因电动转向系统（EPS）存在缺陷可能导致转 向控制失灵，召回了12万辆汽车，包括2004年至2006年期间生 产的锐志、皇冠轿车。

2008年10月，因手动变速器存在安全隐患，丰田召回8万辆车。

2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞。

天津一汽丰田在提交给质检总局的召回报告中披露，召回的原因与美国情况相同，车辆由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。

丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标，从而退出全球销量第一的争夺战。案例背景

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73%的网友表示不会购买。丰田汽车销量亦逐年下降。

讨论与分析

从2007年9月至2月9日，丰田公司因质量缘故共从全球召回 1170.6534万台汽车。据分析，此次召回事件约使丰田公司损失 75亿美元。对于此次事件，法国主流媒体认为其主要原因是压缩 成本。然而，丰田公司没有明确回应。

一、丰田汽车召回事件与成本控制的关系研究

一般而言，汽车钢材总消耗约占全部原材料的70%。考虑到近几 年钢材价格的实际变化，本文用“单位成本增长率-钢材价格增长 率”来反映“成本压缩程度”。当该差值<0时，说明企业在压缩 成本，差值越小，表面压缩程度越大；当该差值>0或=0时。说 明企业未压缩成本。

表1中“钢材价格”是用我国数据来替代丰田公司钢材原料价格，考虑钢材属于垄断行业，其价格受区域影响不大，且仅用以进行 相关性分析，故本文认为这种替换误差是可接受的。运用 SPSS17.0对2007-2008财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量 ”进行向关性分析，得二者相关系数是-1.000（见表2），这说明 了丰田公司此次大规模汽车召回主要是因为过度的成本压缩。然 而，对2007-2009财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量”进 行向关性分析，发现二者不具有相关性，如表二所示。

上述不一致不仅说明了丰田公司召回事件的主要原因 是其过度压低成本，而且也说明了这种过度压低行为很快就给公 司带来巨大损失。需要解释的是，表1中的“总成本”是丰田公司 每财年全部费用，包括已售产品成本、融资业务成本、销售费用、总务费用、管理费用等。既然总成本包含全部成本费用，那么 自然也包含为每财年召回汽车修复赔偿等费用。由表1可知，丰田 公司在2009财年共召回815.9084万台汽车。如此多的问题汽车，别的暂不说，单单修复就是一笔巨大费用，故而2009财年丰田汽 车的单位成本增长率远远超过了其主要原材料钢材价格增长率，这就造成丰田公司2009财年汽车成本压缩程度减少的假相。这种 情形在丰田汽车历史上是出现过的。从表1可知，2004财年丰田 成本巨大压缩程度，换来了2005财年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽车召回，共计224.8351万台。

二、丰田汽车召回事件引起的成本控制反思

要保证产品质量，产品单位成本必然存在底线，即产品质量合格时的最低单位成本，可简称为“合格成本”。在实际环境中，产品合格成本是非常难以控制的，故而，企业通常会借助最佳质量成本模式（见图1）促使产品质量和成本处于一个合适的水平。丰田公司就是忽视了此模式，一味压缩产品成本使得汽车合格率降低，虽然产品的生产成本、鉴定成本和预防成本有所降低，但事故成本却大大增加了，故才有大规模汽车召回及其巨大经济损失。

由图1知，企业若想有最大利润，惟有将合格率牢牢地控制在“最佳质量水平”这点上，这在实际环境中显然是不可能的。因此，实际中企业应该将产品合格率控制在一个区间上（如图2中的区间[B,C]）。然而即便是一区间，企业同样也不易一直做到。因为当产品合格率到达区间上限C点时，成本最小化理念会迫使企业再将成本压向最佳质量水平这个危险点，这正如丰田前总裁渡边捷昭所言的“挤掉毛巾上的最后一滴水”。若企业技术管控水平高，当然也应该进一步缩小[B,C]区间，以实现总成本最小化。可是，又有多少企业生产者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢？即便是以精益生产著称的丰田公司，也被成本至上理念逼到了危险的边缘，这正如丰田现任总裁丰田章男所言的“车子已经开到了悬崖边上”了。不过，笔者认为，一味压低成本，追求最低成本的丰田公司，不是现在才把车子开到悬崖边上，而是一直就行驶在成本质量的悬崖边上。只不过，此次距离悬崖边更近了，更感觉到了悬崖边的危险了。启示 启示之一

公关问题---危机管理

自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：

1、事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；

2、迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；

3、尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了

却不敢承认；

4、承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；

5、坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；

6、灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机 启示之二

召回制度

近日，丰田汽车公司因油门踏板踩放不顺的潜在问题，决定扩大在美国市场上召回范围，使在北美的丰田汽车召回数量上升到590万辆。丰田公司也将召回在中国市场销售的丰田进口车4万辆和国产车7.5万辆。同时，也在考虑召回欧洲市场上近200万辆丰田汽车。这样，卷入“踏板门”而召回的丰田汽车数量将达800万辆之巨，是有史以来最大规模的一次汽车产品缺陷召回事件。这样大规模的召回，成本就是天文数字，正值丰田攀上全球产销第一的至尊地位却遭遇消化不良之时，对丰田的打击可谓雪上加霜。但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。这看似费解，实则来源于法律制度压力。

中国汽车消费者大概不会忘记，2002年5月，日本丰田汽车公司决定召回200万辆存在点火器隐患的汽车，但令中国消费者沮丧的是，召回并不包括中国市场。令中国消费者受歧视的主因是中国当时并没有制订汽车召回的有关法律。而据信，中国推出汽车召回制度的阻力正源自国内的汽车厂商而非外国汽车公司。国内汽车厂商认为，召回制度会一棍子打死中国汽车产业。

这种未经证实的担忧，使中华民族汽车免去了“召回成本”之重。但多年下来，中国品牌汽车非但没有“强”起来，反而纷纷伏倒在有“召回成本”之累的外国品牌车之下。所以，真正夺命的不是召回制度，而是没有召回制度。

美国的汽车召回制度历史悠久，起始于上世纪60年代的《国家交通及机动车安全法》，美国甚至制订《大气清洁法》，把不符合环保条件的汽车也纳入召回范围。真正让美国召回制度运转起来，依托的是基础法律制度，其中就有产品侵权责任法。美国曾有个著名判例，加州居民拉蒙·罗莫夫妇一家驾驶福特车出车祸导致三死三伤，后查明事故主因就是福特汽车产品质量问题，由于初审法庭查明福特早已知悉此类隐患而未召回，就痛下杀手，在作出500万美元伤亡赔偿的基础下，判令福特2.9亿美元的天价惩罚性赔偿。

依据“风险核算”法，如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本，车企就会坐视消费者有可能车毁人亡的悲剧发生，会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。所以，产品侵权责任法不配套，行政处罚以及刑事责任跟不上，召回就不能成为自愿之举。日本的召回制度中引入了刑事责任，对拒不召回或隐匿召回的，除对法人处以上亿日元的罚金外，对个人课以刑期一年以下的监禁。

我国于2004年才开始在小范围汽车种类上施行召回制度，到2009年才基本扩大到所有机动车上。由于侵权责任法以及惩罚性赔偿金制度的不完善，中国车企在“主动召回”的态度上还得向外国品牌学习。市场营销人士发现，召回并没有根本性摧毁品牌力量，反而是在“所有产品都不可能是十完十美”的假定下，那种勇于自改，敢于向生命负责的行为，最终会赢得市场高度支持。

文献：http://baike.baidu.com/view/3231696.htm

第四篇：丰田汽车召回事件给我们的启示

丰田汽车召回事件给我们的启示

2009年10月5日以来，丰田开始陷入大规模召回泥潭，至今已超过850万辆： 2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致４人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到１００多件相关投诉，其中１７件撞车事故导致５人死亡。在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司去年９月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的７款共３８０多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。

09年10月5日，丰田告知美国国家公路交通安全管理局，将召回7款汽车。两次共计召回汽车 5,750,000辆。

2010年1月21日，丰田汽车公司宣布，其将会召回９款汽车，以解决油门踏板会变得难以踩下、复位缓慢或在极少情况下会卡住的问题。此次召回4,450,000辆。其中中国地区75,552辆。

2010年2月9日，由于刹车系统存在缺陷，丰田汽车公司宣布召回新款普锐斯等4款混合动力车，此次在全球召回的数量约达43.7万辆。

以上三项共计1063.7万，考虑到约有210万辆车同时存在脚垫和油门踏板问题，因而实际召回总量853.7万辆。涉及18款汽车，其中有7款同时存在脚垫和油门踏板问题。

由于一连串的质量问题而激烈动荡的丰田汽车公司，其实是先于国际规格自行构筑起质量管理体系的、日本制造业提高品质的领军企业。这样一家领先的企业，为什么会发生导致大量召回的问题呢？这不能不引起我们的深思!反思丰田的教训，我们能从中收获许多......1、质量是品牌的基石。

一直以来，“精益生产”是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田几代人共同努力直到60年代才逐步完善而形成的成果，至今依然是其他公司学习的榜样。精益生产可以说是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。“精益生产”既吻一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，实施精益生产就是决心追求完美的历程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

丰田是依靠质量起家的，但这次吃亏也是忽略了质量。质量是我们的生命，是品牌的基石，没有好的质量就没有一切。在丰田高速扩张战略下，丰田过于追求研发速度和成本控制，从而忽略了技术储备和质量控制。对我们而言，任何时候都不能放松质量这根弦。降低成本绝不能偷工减料，扩张但不能降低产品质量。任何的战略和战术行动都不能以牺牲质量为前提。质量是企业的生命，质量无小事，必须将质量至上的理念落到实处。丰田召回事件告诉我们，一个居世界500强前10位的企业，因为一个设计或生产环节上的失误、一个零部件的质量缺欠，就在转瞬间给整个企业带来灭顶之灾，有可能严重损坏多年建树的市场信誉和企业形象。

中国汽车已进入年销售一千万辆的时代。我们民族的汽车产业想要得到长远发展，想要走向世界，必须将质量至上的理念落到实处，以如履薄冰的心态，把好质量管理的每一个环节，确保万无一失，切实把质量管理提升到一个新水平。特别是要强化对供应商和承包商的管理，加强第三方的监管，避免发生类似丰田那样的质量事故。

2、客户满意是我们一切工作的出发点和落脚点。

1995年奥田硕担任丰田董事社长，丰田的经营策略开始转变，丰田家族低调、保守、谨小慎微的行事作风被彻底抛弃，全球化市场的开拓步伐骤然提速。然而，丰田沉浸于市场的扩张，却忽视了客户的生命安全。从脚垫门到刹车踏板门，故障的根本原因都与丰田汽车未配备刹车优先功能有关。奔驰、宝马、大众等德国汽车巨头都已经采用了这一系统，而丰田没有装，可能是出于成本控制的考虑，也可能是对相关故障发生的概率评估失误，但最根本的是没有把客户的安全放在首位，把客户满意放在首位。

有客户就没有我们存在的价值。让客户满意的前提就是提供让客户满意的产品和服务。要从用户的角度而不是我们自身的角度来判断质量问题。要以谦卑的态度尊重消费者，永远不要忘记消费者是企业的上帝。而丰田此次的召回事件，给它自身带来了严重的信任危机。

3、保持科学的采购体系。

为了跟上扩张速度，丰田不断缩短产品开发时间，同时引入了颇具争议的零部件通用化生产模式，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商以节约制造成本。这为后来出现一个部件有问题就影响一系列车型的情况埋下伏笔，过快扩张和精细化生产模式的摒弃，使得“丰田质量”沦为昨日神话。

自70年代起，丰田与零部件厂商确立的不断提高质量、降低成本、缩短交货时间“紧密供应商管理体系”也值得商榷。“紧密供应商管理体系”是一种所谓“金字塔”型的体系，是以业务层层转包为基础，整车厂和零部件企业之间关系密切，整车厂只与一级供应商有配套的关系。一级配套商数量少，只有十几家或几十家，具有产品开发能力，是总成系统、模块供应商；一级与二级之间有协作配套关系，二级与三级之间也有协作配套关系，一般有四级甚至五级协作配套关系。厂家数量逐级增多，最终形成“金字塔”型整零关系。丰田的这种配套结构体系在瞬息万变的世界经济发展潮流中，已显得不合时宜，正在受到三方面的挑战：（1）与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应；（2）随着供应商资源趋于多样化，全球化，建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化；（3）这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。2009年国内共有32家国内外汽车厂商实施了召回，召回数量最多的是广汽丰田和天津一汽丰田，前者召回了666622辆凯美瑞和雅力士，后者召回了280811辆威驰和卡罗拉，其原因均是供应商零部件的设计问题造成的。

对供应商质量的监控是我们质量控制的重点，不仅要对一级供应商，而且要从制度上保证一级供应商对二级、三级供应商的控制。只有具备了科学的采购体系，我们才能从源头上解决好质量上的缺陷。

4、必须始终坚持积极稳健的经营策略以及人才培养机制。

长期以来，丰田以精益生产管理闻名于世，在全球消费者心中也树立了良好的质量口碑，但这次大批召回事件严重动摇了对丰田的信心。丰田出了问题正是其背离了精益管理的精髓。

另外，人才的培养更是不容忽视。在构成丰田生产方式的诸要素中，人无疑是最重要的因素。只有在员工的操作能力和处理能力不断提升，工作积极性和主动性得到鼓励的情况下，丰田生产方式的效能才能充分体现，“持续改善”和“精益生产”才能得以实现。因此，丰田生产方式根植于以人为本的理念和特定的企业文化之中，是难以简单移植的。在丰田公司最近几年的海外扩张过程中，由于企业发展速度过快，超过了人才培养、人才成长的速度，随着海外工厂的纷纷投产，在当地招收的大批新员工并没有得到充分的培训，建立在员工主动发现并解决问题之上的“持续改善”难以实现，这些无疑为产品质量的下降埋下了伏笔。

像丰田这样具有70多年历史积淀的公司，在实施快速扩张战略中，尚出现了管理失控的局面，大伤了公司元气。任何企业都希望扩张业务规模、扩大市场份额，中国企业追赶世界、扩大市场的急切心情可以理解，但做大必须先做强，没有对技术、管理的严格要求，就没有最优等的质量，就有可能酿成同样的悲剧。我们的汽车企业必须正确处理好发展速度、质量和效益的关系，适当把握好发展节奏和力度，加快推进发展方式的转变。特别是在业务快速扩张的过程中，要努力做到管控到位、人才和技术超前储备，切实防范安全、环保、质量、稳定以及法律等方面的风险，实现企业全面、协调和可持续发展。

5、要有强烈的危机意识，面对危机要快速应变。

这几年，丰田高速发展，2008年成为行业老大，同时，它的危机意识弱了，应对危机能力差，导致事态不断恶化。出现问题后丰田不是积极主动应对，而是遮遮掩掩，始终处于被迫应付状态。丰田高层出面表态不及时，也成为美国当局和媒体抨击的重点。直到２月５日，丰田总裁丰田章男才召开新闻发布会，首次向消费者公开道歉，并决定成立“全球质量监督安全委员会”，亲自担任委员长。丰田在这次召回事件中的危机管理，遭到各方的诟病，这反映出丰田公司漠视消费者投诉，对危机缺乏充分的认知，应急管理滞后、反应速度迟缓等问题。我们的民族企业必须从中吸取教训，遇到公关危机事件，尤其是涉及海外的重大突发事件，必须争取主动，在第一时间作出快速反应，敢于直面问题，勇于承担责任，善于化解危机，正确引导国内外舆论，及时消除不良影响；同时，必须进一步完善企业应急管理体系，根据危机的性质和影响程度，对风险进行准确评估，确定相应级别的领导出面，采取相应的应对措施。

这也启示我们，时时刻刻保持忧患意识是必要的，尤其是在企业处于高速发展的时候，不能因为一点成绩而忽略了可能存在的危机。在互联网时代，任何一个小问题会无限放大，就有可能让一个企业轰然倒地，对此，我们一定要有清醒的认识；同时，在出现问题时要快速反应，将负面影响降至最低。

6、要有社会责任意识，勇于承担责任。

丰田在出现危机后，不是积极主动应对，而是遮遮掩掩，始终处于被迫应付状态。一把手丰田章男直到丰田成为全球众矢之的，事件越演越烈难以收场，甚至影响到公众对日本货的信任时，才露面公开赔礼道歉。丰田章男此时这种迫于形势的直接简单露面，更引起人们的气愤。丰田车的质量和设计缺陷，造成了许多消费者的生命的损失，造成了人们心理上的恐慌，丰田此次的危机，不仅仅是对丰田自身的巨大打击，它同时引发了人们对整个汽车行业的信任危机，对整个汽车行业带来了负面的影响，更是对整个汽车行业的巨大打击。而丰田对整个事件的处理，显然没有承担起应该承担的责任，没有对消费者一个满意的交代，也没有给整个汽车行业一个交代。它的行为很难配得上一家国际化大企业的地位。

一个企业不能仅以利润最大化为自己惟一的目标，更应该有社会责任意识，勇于承担责任。

中国汽车工业正加速全球化进程，我国汽车工业也正在以积极的姿态融入国际市场，融入世界汽车工业已经成为中国汽车工业发展的总体趋势。我们民族的汽车企业也必将走进国际市场，参与国际竞争。在面对纷繁复杂的国际市场，我们的民族企业如何站稳脚跟，需要我们结合自身的实际，探索一条适合自身发展的道路。面对危机，丰田的前车之鉴历历在目，我们同样应该深刻的反思，勿蹈丰田之覆辙。我相信，我们的民族企业一定可以越走越远，中国的汽车工业也会越发的强大！

2010年6月16日

第五篇：对丰田召回事件分析专题

对丰田召回事件分析

丰田的“召回门”事件。无论是媒体，还是消费者都将舆论的矛头指向丰田，密切关注其一举一动，观望其面对危机的态度和行为。

通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

有人说，此次“召回”事件的原由是丰田公司低成本扩张；有人说，此次事件的本质是美日两国贸易保护战；也有人断言，这是北美和亚洲之间的一次经济较量。作为营销人员，笔者不去分析这次危机事件背后的扩张情况以及国与国之间摩擦与冲突，只是从品牌管理的角度谈谈危机公关应该要注意什么。

“诚实”、“敢于负责任”是危机公关最重要的两个态度。那么，当危机事件发生时，企业到底如何端正自己的态度，又如何在良好的态度下开展相应的挽救措施？我认为，至少在以下5个方面做好相关工作。

一、及时而诚恳的表态

很多危机公关的书会告诉你，如何评估危机的性质，又如何保护企业的利益，说得头头是道。然而，令人遗憾的是，恰恰这种看似理性的“道理”和“方法”害了不少企业，最终让危机快速恶化，难以控制。

就拿丰田这次“召回”事件来说，我相信在其总裁丰田章男等高管周围不缺世界一流的公关公司，他们更不缺所谓的“道理”和“方法”。但事实又如何呢？当事件处于萌芽期的时候，丰田公司并没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。

当危机事件发生时，尤其事件还处于萌芽状态时，应及时而诚恳的表态，勇于承认自己的错误，而不能“走一步看一步”。因为，危机事件的恶化往往是爆炸式的，是情绪化的，如果你采用“走一步看一步”的观望行为，往往跟不上事态的发展，最终招致更大的灾难。

二、快速而诚实的行动

快速，就是反应速度，更重要的是危机事件前期的反应速度。当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。

在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本应该避免一场大难，但行动太慢而招致了灭顶之灾。相比之下，伊利和蒙牛却好很多，在处理事件的速度上表现出了非凡的速度，让很多国际公司都叹为观止。他们看到事态不妙，几乎在一夜之间在全国最权威的媒体上发布相关通

告，并把自己对事件的态度及整改措施公布给社会公众，得到了很好的效果。即便蒙牛董事长牛根生的“万言书”并没有带来正面效果，但总体上还是让公众看到了蒙牛“诚实”。

然而，丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。

更值得一提的是，丰田章男来京的说明会，在“诚实”上仍然有疑点。说明会现场，虽然到场的数百位记者都在不停地举手争取提问机会，但现场提问话筒却很巧妙地传递到了一个又一个温和、简单的问题上，引起了在场媒体的强烈不满，不少人觉得这场会议记者提问是事前安排好的。笔者也在网上看了说明会的全部录像，也有同样的感觉。先是长春的记者提问，后来是天津的记者提问（注：长春和天津是丰田公司的生产基地），总共7个记者的提问似乎都有故意的安排，一线的、权威的媒体连一次提问的机会都没有。这也许是公关公司的“高明”之处，但这种“高明”无疑在“诚实”上给丰田丢分。

三、切莫与公众辩论

当危机事件爆发时，“管好自己的嘴”也是非常重要的原则，千万不要因为自己有理而与公众讲理或辩论。

在“5.12大地震”的捐款活动中，万科董事长王石为什么受到公众那么大的批评和指责？主要原因就在老人家通过媒体和自己的博客，试图与公众进行辩论，想通过“讲理”来“说服”公众。但事实已经证明，这种辩论反而引发了公众的愤怒，一件本应该可以避免的危机瞬间被放大。

当公众情绪失控的时候，当所有人认为“你有事”的时候，任何辩解都是无济于事的，如果你要走“辩解”路线，反而会火上浇油，让事态进一步恶化。

丰田在此事件中，其实也不同程度地犯了这种错误。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗？事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。现在又冒出“漏油门”，可谓一波未平一波又起，丰田还有底气辩解吗？

四、一律一视同仁

在一家通信企业的咨询项目中，笔者看到，该企业把“客户投诉”按照渠道的级别来确定响应速度。笔者对此行为向客户提出了意见，并建议他们放弃这种做法。

企业一定要搞清楚，什么事情是可以区别对待的，而什么事情必须是一视同仁的。不能为了所谓的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在类似“区别对待”方面，丰田几乎处处犯错。在丰田章男的中国说明会上，有记者问“是否丰田在海外的产品质量不如日本本土产品质量好而造成召回”时，丰田章男回答更是让公众一头雾水，啼笑皆非。他说：“可以这样说，汽车是由道路创造出来的，这句话怎么理解？即使同样一款车，在不同国家和不同使用环境中，由于道路情况不一样，使用情况也是不一样的。举个例子，像一道菜的口味一样，同样是麻婆豆腐这样一道菜，在美国、在中国及不同的国家都会有不同的地方。”这就是这位跨国公司总裁在处理危机事件中的表现。

五、及时通报处理事件的进程

在危机事件中，通报结果并不是说把事情全部处理完毕之后开一个新闻发布会就完了，而是对处理的每个阶段性成果都应该进行通报，让公众看到企业对此事件的处理进程。

丰田公司总裁丰田章男在媒体上承诺，处理此次事件的所有环节都要保证透明。笔者认为这种态度很好，但需要提出的是，这一“透明”需要落到下一步的处理问题的所有环节并及时被公众知晓才行。

在这一点，肯德基和高露洁曾经做得相对较好。几年前，肯德基身陷“苏丹红”危机时，他们对事件的处理方式非常及时而透明，并且每当处理一件事情后都通过各种渠道向公众公布结果，快速安抚公众的情绪，得到了良好的公关效果。高露洁也表现不差，在多年前的“致癌物”事件中，他们同样把事件的进程及时予以通报，甚至当时的电视广告全部换成通报信息的渠道，把及时通报做到极致。后来，蒙牛也有效利用这一做法，在“三聚氰胺”事件中，通过电视广告向公众及时通报相关处理进程，同样得到了良好的效果。

因此，笔者觉得，危机事件并可怕，可怕的是当企业处理事件时过多追求“利益”、过多强调“方法”而忽略了“态度”。

大家都知道一句名言：态度决定命运。对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失；而态度不好，再好的方法也会无济于事。因此，笔者希望，在此“危机四伏”的年代，我们的企业一定要秉承一种积极的、负责任的理念，并保持良好而诚恳的态度将理念落实到实处，无论遇到什么事件，都要把“诚实”、“负责”的态度放在首位，真正经得起社会公众的考验，变“危机”为“机会”，进而赢得消费者更高的忠诚。