课堂管理PK机制

第一篇：课堂管理PK机制

课堂管理PK机制

一、备课

1．任课教师必须认真备课，不上无准备的课。

2．教师应熟悉教学大纲，深入钻研教材，明确教学目的，把握教材体系及各章节的内在联系，了解与本课程前后衔接的相关课程，从基本知识、基本理论及基本技能着手，把握课程的教学内容，突出重点、解决难点、消除疑点，注重培养学生的实际操作能力。

3．备课应结合学生的实际情况，增强教学的针对性，掌握并运用现代教育理论和心理学理论，采取恰当的教学方法，精心设计教学程序，准备好补充材料和教具，充分合理地利用时间，既要消除容量不足现象，又要避免容量过饱和现象。

4．备课应在各部（系）集体讨论的基础上，以个人备课为主。各部（系）要定期组织同一课程的任课老师进行集体备课，集体备课的主要任务是落实贯彻教学大纲，研究教学进度，确定教学重点、难点、疑点，选择安排作业以及总结交流教学经验与体会等。

5．教师备课必须采用学校统一发放的备课用纸，认真填写好各项具体内容（如教学目的及要求、教学重点及难点、教学方法等）。

6．教师备课应至少有一周以上的余量。

7．教师上课必须采用本期准备的新教案（含体育课等）。8．教案书写必须符合规范模式，体例要求如下： 课 题：（本堂课的课题）

目的要求：（即教学目标，包括知识目标、能力目标、思想目标）重点难点：（本堂课的重点、难点）

课 型：（单一型，如新课、习题课、复习课等；综合型）教学方法：（本堂课主要使用的方法）

教 具：（图表、模型、投影、录像、计算机等教具的使用）教学过程：

（1）检查复习（2）导入新课（3）讲授新知（4）课堂小结（5）巩固练习（6）课外作业

教 后：（教学后的心得体会，成绩经验，有待改进的地方）

9．教案检查分为期初检查、平时检查、期中检查和期末检查。开学后第二周周二下午为教案初查时间。初查之后，根据情况，由教务处组织平时抽查，一般每月一次。期中考试后（一般定在每期第十二周），进行教案普查。学期结束，将教案交教务处存档，进行总查。

10．教师的教案由系（部）主任检查，登记情况报教务处备查；系（部）主任的教案由教务处统一检查。

11．教务处只保存一个学期的教案。

12．教案检查结果记入本人的业务档案，并作为评优、晋升职称的依据。

二、上课 1．教师应在备好课的基础上，遵循教学规律和教学原则，运用合理的教学方法，采用先进的教学手段，上好每一堂课。

2．教师上课前应整理衣冠，做到服饰整洁，仪表端庄大方，不准穿背心、裤衩、超短裙、拖鞋及奇装异服上课。

3．教师应于上课前5—10分钟到达教师休息室，做好上课准备，做到不迟到、不早退、不拖堂、不准中途出入教室（含体育课）。室外体育课、计算机实践课两节中间不休息，可提前10分钟下课。教师缺课、误课按教学事故处理。

4．教师应站立讲课，如因身体有病，应征得教务处负责人同意，方可坐着讲课。违者初次批评教育，再次违反每次扣课酬5元。

5．教师必须带教案上课，无教案上课作教学事故处理，并扣除该次课的全部应得课酬。

6．教师应把握好45分钟，保证恰当的授课容量，不得整堂做练习、作文。体育课亦不例外。

7．教师讲课应做到：目的明确，讲授正确，重点突出，难点突破，疑点消除，语言清晰，音量适度，并尽可能用普通话进行教学，板书规范工整，组织严密。同时着重培养学生实际操作能力。

8．督导小组每周听评一位教师一次课，全期组织一次教学质量全面评估（含评选教学能手），评估结果作为年终考核内容之一。

三、作业

1．作业练习是学生巩固所学知识，形成技能技巧，提高分析问题、解决问题能力的重要手段，也是检查教学效果，督促学生学习的重要方法。任课老师应重视作业练习，精心准备，及时布置，认真批改，细致讲评，使作业收到预期效果。

2．教师布置作业练习，要有明确目的和要求，深度、广度适中，数量适当。作业内容要体现教学大纲要求和本学科特点。教师应督促学生按时完成作业，但要注意不让学生做过多的作业。作业量规定如下：

（1）理工科课程（含会计、统计）按每4节课一次作业计算。（2）文科课程按每6节课一次作业计算。（3）作文按每期限4篇计算。

3．作业批改要求全批全改，教师应指导、组织早操和课间操。

4．用红笔批改作业。作业批改应指出错误，每次批改均应有计分，批改时间，并及时登入记分册。教师应按教学进度布置作业，及时批改作业，每次作业上交后批改时间不得超过一个星期，每少批改一次作业在教师考核中扣分。

5．教务处每学期定期组织一次作业检查，检查结果作为年终考核内容之一。

四、辅导

1．辅导和答疑是课堂教学的必要补充，是因材施教、消除学生疑问的重要手段。

2．任课教师应深入了解学生的学习情况，有计划、有针对性地开展多种形式的辅导答疑活动。

3．辅导和答疑应以个别进行为主，除非遇到普遍存在的问题，一般不向全班辅导。

4．任课教师下班辅导一般安排在技能训练或晚自习时间进行，每周一次，全期未按要求下班辅导者，作教学事故处理，并通报批评。

五、调课 1．教师在一个学期内必须全面完成学校分配的教学任务，不准随意请人代课和私自调课。

2．教师因公或因病、产、婚、丧假、读研等原因，不能按课表规定时间上课的，可以申请调课或代课。

3．下列情况不准调课 ①兼任校外课程或私事。

②参加一般性参观、比赛、游览等活动。③没有办妥请假手续的。

4．教师因故不能上课的时间超过一周，一般应另行安排教师代课。代课需由教师本人提出申请，并找到代课教师，经部（系）审核备案，教务处批准后，方可代课。

5．教师因故不能按课表规定时间上课，时间不超过一周时，可与其他教师对调上课时间，或利用自习时间补上，教师调课时需由本人预先提出申请，并找到代课教师，经教务处批准后，方可调课。

6．教师申请调、代课，均应填写“调、代课申请单”，办理审批手续。如教师因病重不能亲自办理，可委托其他教师代为办理。教师办理调、代课手续前，均应办妥请假手续。

7．教师代、调课应于授课前一天办理，因急病需调课的，必须提前一小时以上通知教务处，然后补办请假、调课手续。

8．对因公、因事批准请假的教师所缺课程，一般要求补上，补课时间由教务处确定，通知补课教师执行；凡事先未经教务处同意的补课，概不计算课时报酬。

9．对没有办妥请假、调课手续，私自调、代课者，或擅自改自习者，作旷课处理，并作教学事故记载。

10．对学校举行的全校性活动须经教务处备案，教学副院长审核，学院办公会议讨论，院长批准。

11．教务处对“调、代课申请单”进行审批后，由教务副处长填写“调、代课申请单”，课前通知有关班级和教师。

六、日常检查 1．考勤

教务处每天进行考勤，对教师上课迟到、早退、空堂，按学院《教职工考勤制度》及《教学考核方案》中有关规定进行处理。

2．课堂纪律检查

教师上课组织教学不力，任学生自由散漫（如打瞌睡、讲小话、看其他书籍、迟到、早退等）而不加以制止，或制止无效，检查员应及时提醒任课教师。若提醒三次仍然出现类似现象，则按《教学考核方案》视情节轻重予以扣分。

3．授课进度和教学日志检查

教师授课进度严格按授课计划进行，若发现授课进度零乱，与授课计划不符，则按《教学考核方案》视情节轻重予以扣分。确因学生学习原因需对授课进度进行调整，需书面写申请，经系（部）主任批准，教务处备案方可执行。

教师上完一次课后，均应认真、全面、详细、实事求是地填写教学日志，若发现不填写教学日志或填写不详细、不真实，则根据《教学考核方案》中的有关规定予以扣分。

4．作业检查 作业每月检查一次，作业量不低于规定要求，并按要求进行批改。应用文不算作文。

5．教案检查

教案以部（系）为单位每月抽查一次，一学期全面检查一次，教案要按要求（分章节，章节纸要求认真、详细、全面填写），按授课计划进行制作。

6．听课检查

听课次数：每位任课教师每学期听课10节以上（45分钟为一节课）。凡是教师听课应先到教务处领取听课笔记本，期末交部（系）、教务处存档。听课要求： 听课应有记录，包括听课时间、班级、执教人、授课内容。中级职称以上（包括中级）的教师在听课记录后应附对本次课的评议。

听课应尽量以二学时为一单位。

在完成听课任务时不允许弄虚作假，违者取消本期考核资格。听课以45分钟为一次，听不满45分钟视为弄虚作假。被听课教师应及时在教学过程中填写听课教师姓名，并督促学习委员按时填写，以备查核。

7．说明：进度、计划、教案、作业、听课笔记、晚自习下班辅导，原则上由各部（系）负责检查，教务处派人抽查20﹪，抽查结果与检查不符，应追究部（系）主任及当事教师的责任。

第二篇：PK机制

店铺PK机制

一．单店与公司PK

比如某店铺店长承诺做到多少销售业绩完成目标给予多少奖励，如果未完成目标店铺将收到出罚（由承诺人自己定）（承诺书紧跟）

二．店铺与店铺之间的月PK（店铺所有人员参加）

1.两个同样级别的店铺，租金面积相等的制定业绩目标和保底业绩目标，根据店铺不同职位向公司预付PK金。两家都完成保底业绩目标，PK金退还一半，如有一方未完成保底业绩并将PK全部金额给达成业绩的店铺。双方都完成保底业绩以上，赢了的店铺将获得输了店铺的一半PK金。

2.两个同样级别的店铺，制定业绩目标，完成率低着付完成成率高者PK金。（PK金由先挑战店铺来定)，VIP办卡数量PK。办卡数量少者付办卡数量多者PK金

三．多店与多店PK

每个月制定目标后，两个或两个以上的店铺，每个店拿出的PK金作为冠军奖励，店长带领各自团队进行完成率的PK，目标完成率最高者为胜出，获得所有店铺PK金。

四．其他PK机制可以与以上PK机制同步使用

1.每日员工激励，定好月目标，再分解到每周每天每个店员，店员当天自己承诺不达标接受什么样的处罚，达标者奖励现金5元。如果处罚选择金额，店内设置一个爱心基金箱，将罚金放到基金箱内。月底将罚金统计后给大家作为一个集体活动基金。累计一个月当日最早开单金额最多者给予10元奖励，金额最少者扣除10元。累计一个月当日营业结束前最后一笔 开单金额最多者给予10元奖励，金额最少者扣除10元。

2.设立单笔奖励，当天单笔货品（正价货品折扣）销售达到500元给予5元奖励，销售达到700元给予10元奖励。一周内从未达到单笔500元者扣除10元，未达到700元扣除5元。

3.每月员工激励，定好月目标，当月业绩达标者给予50元奖励，连续三个月达标者给予100元额外奖励。反之连续二个月排名最后者扣除50元。三个月连续销售排名最后者被淘汰。当月销售冠军给予100元奖励。当月客单价最高者给予10元奖励。当月单笔销售件数最多者奖励10元（最少单笔4件），当月单笔销售金额最高给予10元奖励

4.指定货品销售奖励在促销活动期间累计销售滞销货品金额前二名者，则在此商品金额中拿出5%给予销售此货品的员工。（或设置固定金额）滞销货品由公司来指定。

5.时段PK选择平常日或节假日 指定当天的黄金时间段（3-5小时）所有上班人员进行PK，此时段销售额最多者为胜出。输者买饮料等。

6.在店铺中导入PK机制的如：找货品比赛，指定大类到货号所有人员参加轮流做一次，速度最慢者为最后一名整理仓库一个月。货品知识比赛（包括价格，库存，尺码，卖点，面料，洗涤方法）答错者负责店铺卫生一周。

第三篇：创新pk机制

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一、分时间pk周期 分时段pk 分天pk 分周pk 分月pk

二、分内容pk 回款业绩 指定款销售量、额 销售数量 目标达成率 同期增长率

三、分pk对象 个人与个人 团队与团队（分组）店铺与店铺（定下任务比总达成比和滞销款及爆款销售数量）分公司与分公司

四、设立奖项 个人销售冠军 团队销售冠军 最佳贡献奖 最佳影响力奖

五、pk奖金及细则 每人上交财务部50—100元作为PK金 公司出资一定比例或指定奖励内容 对等pk，个人与个人，团队与团队 Pk以挑战形式进行，需有口号宣誓并当场上交金，拍照 Pk内容见第二大项 买马机制，当团队与团队pk的时候其它部门的人员可以参与，但需要交纳一定pk金额作为赌注，后期监视买马方。赌赢则分得PK赢得金额和更多奖励，输则陪同团队一起吃苦瓜一根（当众一起吃）

六、奖励办法 开会集体当面奖励 不私下奖 并发表获奖心得体会 由输方将金额呈送给赢方，并当面说：向你学习，下次一定超越你！公司给的奖励可以设三级 底线目标 基本目标 冲刺目标 每一级对应奖励内容及金额不同 奖励现金一律用于集体活动或者具体奖品绝不私下分钱！

第四篇：销售业绩PK机制

成都卓达数控科技有限公司

销售部销售业绩PK机制

一、PK目的为提升个人业绩、个人能力、增强团队战斗力，打造积极向上的竞争氛围，特制定本PK机制。

二、适用范围

销售部黄超负责的陕西片区与王凯负责的贵州片区内客户签约业绩

三、PK项目

月度新增销售业绩（合同金额）

四、PK机制

1、PK原则：公平、公开、公正、共同进步

2、PK项目制定：由销售部、及参与人员共同商议制定

3、PK期限：2014年4月1日零时起至2014年5月1日零时结束

4、PK细则：新增业绩以报价并得到客户认可为依据,此价格得更改。

5、PK结果认定：销售部依据各参与人员个人新增业绩报表数据进行结果认定，结果公示三日后无异议则自动生效

6、PK奖金来源：销售部活动资金出资奖金80%计640元，PK输掉人员出资奖金20%计160；该金额销售部经理签字后交财务部发放

7、PK奖金使用声明：奖金主要来源于销售部活动资金加被处罚人员罚金，销售部活动资金不足时由公司垫付，销售部后期给予补上，若销售部活动资金不足于还公司借款由销售部经理（谢玉红）负责偿还。

8、PK结果输一方接受出资奖金20%计160元整作为惩罚，加跑步敬业路一圈。

9、PK结果赢一方接受800元整作为奖金。

10、PK免责声明：黄超个人单月业绩超过5万、王凯个人单月业绩超过3.3万免受处罚。

五、本方案最终解释权归成都卓达数控科技有限公司销售部

六、本机制于公布之日起试运行

PK相关人员签字:____________PK相关人员签字:_______________

部门经理签字:公司总经理签字：

日期：

第五篇：公司PK管理规定

公司PK管理规定

一、PK目的：

充分调动公司员工的积极性，激发员工潜能及团队协作能力。

二、时间

全年

三、PK标准：

公司PK环节每季度举办一次，具体PK标准如下：

（一）部门PK：每季度按各部门（员工的工作业绩）的指标平均完成率进行PK；

举例说明：“甲”部门本季度总完成率最低，“甲”部门优先选择两家PK对象；

（二）班组PK：每季度按班组平均系数进行PK：

事项说明：每位领班选择2个班组为PK对象，PK各部门季度总的完成情况；所有PK环节，直接在启动会中当面兑现；

（三）员工：每季度按个人平均系数进行PK：

事项说明：每位员工选择两位PK对象；所有PK环节，直接在启动会中当面兑现。

（四）补充说明：PK对象中途离职，取消该项PK

举例说明：“甲”9月-11月PK对象为（“乙”、“丙”），丙10月份中途离职，立即终止“甲”与“丙”PK环节。“甲”最终PK对象“乙”

（五）注意事项：

1、各部门责任人须起到带头作用，并带领好自己团队成员做好挑战及应战准备，每个团队须有挑战口号及应战口号。例：挑战口号：**雄风，谁与争锋，横扫赛场，唯我称雄。应战口号：你挑，我接！让风暴来的更猛烈些!

2、Pk结果在每季度启动会上公布，并实行当场上台兑现，PK双方上场，输方须支出给赢方奖金。现场话术：输方对赢方说：“恭喜你，向你学习”；赢方对输方说：“加油，共同进步”。

3、总业绩完成率PK对象不可重复。

4、班组PK对象，可自由选择。

5、员工PK对象，不允许选本部门人员。

6、所有PK人事做好记录。办公室实行每半个月群里公布，每个月月初财务做PK数据汇总，确保数据准确性。

7、PK环节执行：办公室启动会前做好上个季度PK结果统计，及本季度PK前各项准备工作。

四、PK公司奖励

公司每季度对部门评出PK冠军奖1名，奖励1000元现金；对班组评出PK冠军1名，奖励500元现金；对个人PK评出冠亚季军奖项，奖劢为500元、300元200元现金；上台领奖人员披彩并颁发奖杯、证书及拍照。

企业管理

现在很多企业都非常重视企业管理体系的建立，所谓管理体系就是相关的流程与规定的完善与建立，多数企业认为只要将管理规定搞好，企业的各种问题就能够得到解决，甚至很多管理界的专家也在鼓吹，企业经营不善，很多情况下就是由于没有完善的管理制度，只要建立完善的管理系统，不管什么样的人来管理企业，这个企业都能向着我们期望的方向发展。在这样一个动听的故事鼓舞下，很多老板拼命的建立自己的流程、管理规范，但结果反而是越来越糟。

笔者曾经遇到过这样的一个企业，这个企业的老板经过十年的艰苦奋斗，把企业推到了2个亿销售规模，随之而来的是公司销售管理问题越来越多，各地区独立为政不听公司指挥;本部的后勤人员经常消极怠工、不负责任等等，这种情况已经严重的影响了公司的正常经营。这时老板认识了一位具有外资背景的管理顾问，希望他能够帮助企业解决现在面临的管理问题，经过研究他们商定从公司的流程及管理规范下手，通过强化管理规范提高企业的执行力及整体战斗能力。很快新的管理体系出来了，但是规定、流程写起来是一回事，做起来是另一回事。没有多久新的管理规定由于多数人的强烈反对而不了了之。很多人会说，那是由于企业的老板没有下决心，如果他足够的勇气坚持下去，虽然一时比较艰难，挺过去一切就会好的。这种事只能够说说而已，真的坚持下去，可能连今天都活不过去。

事实上，再好的管理流程、规定也必须得到员工理解、拥护，否则肯定实施不下去。另外在现代管理制度的建立上，很多崇尚管理制度的管理专家带给了企业很多误区，完善的制度是重要的，但是他并不能解决所有的问题，甚至管理制度本身也是有条件的，《模压式销售制造系统》认为，任何一个制度的贯彻执行首先依赖的是人，只有这些人员愿意干才能够使得制度真正的落到实处，企业的利益才能够得到最大的保证，单纯的依靠制度是非常危险的。更为重要的是，制度也是由人制造出来的，一群好的人能够帮助企业制定一套好的制度，一群坏的人只能制造出坏的制度，因此，企业在面对现代管理制度变革时，重要的不是制度，而是制定与掌握制度的人，对他们的培养与训练十分关键。上面的例子恰恰说明了：一件好的事情没有一群好的人去做，一定会得到一个坏的结果。

民营企业家电行业有家私企，该公司有这样一个员工，用2/8法则来说应该算是公司里的“关键少数”吧。关键少数是企业的顶梁柱，该员工就是为老板顶着营销这片大梁的。三年过去，公司从名不见经传变成行业大牌。这时问题出来了。很多私营企业就在这个时候出问题。这名员工的问题，按他自己的说法就是心里比较郁闷。这个郁闷不比一般员工闹些小情绪。因为对于这种关键少数来说，你用一般的管理方法解决不了他的问题。比如说，用现在最流行的绩效管理的那条路子就没用。

你对他来个职业规划?再往上就是总经理——老板的儿子了，规划不出来了。沟通?沟通是为了提高绩效，他的绩效已经是优秀了，还沟通什么?给钱?想要挖这名员工的猎头公司告诉你：你给一个年薪，我们在那个数上加十万美金。老板听到这个，认为是讲笑话。

所以这名员工郁闷得很，根本的一点，他认为没有得到更大的施展空间。或者换句话说，要么总经理让他当(这个想法他自动放弃)，要么老板出钱做股东，他另立一支(他比较倾向于这个态度)。老板不同意，所以就做君子散了。没有再待下去的理由。

事实上，这样的问题，你用一般的管理办法是找不到思路的。一般提到管理，就是“四大管”：生产管理、行销管理、财务管理和人力资源管理。从本质来说，“四大管”是制度，而制度是针对员工的，解决的是怎么管理员工的问题。可是，制度解决不了老板的问题。为什么?制度是老板定的，他要最大限度地起到对员工的管理作用，如果这个制度要最大限度地管理老板，那可以肯定，现在所有研究管理制度的书都会烂在书店。这就跟养狗是为了防盗一样，如果养出的狗都是咬主人的，那狗就没人养了。所以，管理制度解决不了做老板的问题;同样，管理制度也没法让老板看清那名员工离去的是是非非。

是不是老板该有另一套超越于管理制度的“老板基本法”呢?这等于说，老板需要有一套用来指导自已思维的指导思想，这就是“管理理念”的由来。管理理念总结的是领导的思维方式，这和管理员工的“四大管”不太一样。“四大管”是制度，制度的确能够看人，但看不住的是人的思想，是公司以外的**变迁，是企业文化的风气无常，是快鱼时代的竞争革命……因此，任何制度从某种意义上来说都是“*”的。因为它要的是稳定——制度总是惧

怕门外的变化。基于此，管理理念就是基于这样一个使命而受惠于老板了——它要解决外面的变化与内部制度平衡的问题。这个平衡说白了就是老板要有这样的能耐：当门外的变化产生了一个力——开始挑战企业制度的时候，这时，他能凭自己的思维判断出为承受这个力而变更企业制度的机会成本。也就是说，对于变化，他能够明辨是非。管理理念从这个意义上说，就是要解决企业需要什么样的制度的问题。由此，我们对老板有了这样的划分：初级老板用制度思考问题，结果越想越乱，不得要领;

二级老板用制度发现问题，结果越找越多，难以解决;

三级老板用制度解决问题，结果制度与问题经常纠缠在一起，陷入不尽的事务中;

四级老板是超精英，他用理念思考制度，结果他知道什么制度是必须坚持的，什么制度是需要动手术改变的。

因此，老板的基本法不是制度，是一套超越于制度之上的思维方式。现在说一下上面那个故事的结尾：话说该员工被猎头公司挖到了一家外企，但却并没有再做出什么新的业绩。对此，原公司老板是这样认为的：“一个人是否是创新者，从管理理念的意义上，并不在于他是否是最初的发明者或创意者，而在于他是否是这种发明的安排者。”在现代企业制度下，最可能成为创新者的人是具有所有者资格的决策人。因为只有作为决策人的所有者，才真正承担着创新成败的后果，正因为这样，他才更有资格去思考对职务者所做发明的安排(包括资金筹措、资源运用等等)。一个没有得到决策者肯定的创意或发明，无法得到实际的应用，因此也就谈不上改善和有效。这样的“创新”没有任何意义，也带不来任何利润，所以这位员工不能称之为创新者，只能称作职务发明者。职务发明应跟职务绩效联系在一起，所以应纳入绩效管理之中。所以，在这位老板看来，公司的制度没有错，即使该员工作为“关键少数”走掉了，也不能因为他的走掉而改变公司的人力资源制度。

做管理研究的学者应该为老板理清这样一些思路。比如应该告诉老板这样一些理念：当外界的变化开始冲击并动摇一个企业的时候，老板应如何用“管理理念”看清问题的是