连锁店管理--赛马机制

第一篇：连锁店管理--赛马机制

现在很多连锁企业的销售人员频繁的离职，造成技能、制度、政策衔接不上、招聘成本增加、企业口碑变坏、销售业绩下滑。让很多销售经理苦不堪言。

其实都是薪资结构惹的祸，目前许多公司销售部门店长薪资大概是店员工的1.1-1.3倍之间。由于店长的薪资和员工的薪资差距小，店长之间销售业绩差距大而薪资差距小等原因，导致店长岗位对店员工缺乏吸引力，更让店长人员缺乏优越感，无法激发个人潜能，优秀人员流失等使得公司人才免疫力降低，人员素质每况愈下。

建议在不增加成本的情况下，可从店长薪酬方面做局部改革，把原来薪资拆分成：实习、一级、二级、三级四级、五个级别，工资标准分别为员工工资的1.3倍、1.5倍、1.8倍、2倍、2.5倍。

在销售目标的制定上可采取奖金+提成的方式，对超出目标的部分给予奖励和一定比例的提成。对一些利润贡献率高的产品设定单品提成。

结合薪资结构和奖励机制，晋升机制也需要做如下变动:每个店面三个月为一个考核周期，连续三个月都超额完成任务，晋升一个级别；三个月内有两个月超额完成任务的保持平级；三个月内有两个月玩不成任务的降一个级别；三个月内有一个月的任务完成低于80%的降一个级别。管理人员降为员工的采取重新竞聘才能上岗。二级以上店长所带领的门店销售额每月不得少于XXX万，三级店长以上人员必要时可以安排两个店面管理。

针对以上改革方案个人认为：有竞争力的薪酬，能让基层员工看到有前途，留在优秀人才,为公司核心管理层造血。留住优秀人才强化基层管理人员素质，避免员工流动量大造成制度、技能、政策衔接不上，导致销售额下滑。打破“相马制度”让能力变成业绩；使用“赛马机制”用业绩检验能力，能使销售业绩得到有效提升。

面对未来八五后人群为主体的人力资源市场，企业的员工会倾向于“铁打的营盘流水的兵”。也许我们没有办法留住曾经加入到我们团队的每一个成员，但是我们可以留住优秀的人员，充当基层骨干力量，使之逐渐成为公司的核心人力资源，实现真正的铁营盘、钢营盘，直至变成金营盘。

第二篇：赛马机制研究

赛马机制研究

海尔集团董事长张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性，毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地，一个胜利的机会，通过自己的努力，去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现。海尔的赛马机制是全方位的，具体原则包含以卜三个方而:一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在这种机制卜，员工的潜能被最大限度的开发出来，为海尔带来了勃勃的生机以及创新的不竭动力。

在赛马机制下，海尔对每个员工提出:能者上，庸者下，平者让，激励渴望施展的员工，同时鞭策停滞不前的员工。通过赛马机制，海尔搭建了一个广阔的平台，让每一位员工都能发挥自己的能量，展现自己的才华，使企业充满着朝气与活力。围绕赛马机制的一些具体制度：

(一)“三公”原则。“三公”原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。公开体现了海尔对于员工考核的透明化。在海尔的OEC管理中，管理人员每大的日清考核结果都会在木部门公布，生产一线人员根据3E卡(即Everyday, Everyone, Everything)可以计算出当时所得薪酬，所有这些都是透明的。公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。公正是指海尔制度严明，海尔的员工升迁都必须在公正的程序下进行竞争，这也增强了员工对企业的信任感。海尔的“三公”原则体现了著名的激励理论中的公平理论:人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。而海尔的“三公”原则做到了程序上的公平和分配公平，对全体员工起到了激励的效果，使员工心悦诚服而又干劲十足的完成企业设定的目标。

(二)三工并存，动态转换。海尔实行“三工并存，动态转换”的用工原则，全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享有不同的待遇，并根据绩效高低进行动态转换。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行《三工并存动态转换管理办法》，使得业绩突出者可以实现三工“上”转，只要符合制度要求，便可以从试用员工转为合格员工，从合格员工转为优秀员工。反之，绩效低下者实行三工“下”转。从中可以看出，海尔的“三工并存，动态转换”的用工原则体现了物质激励与精神激励，正激励与负激励的结合。不同等级的员工不光在物质上享受到了补贴、津贴、体假等待遇，而且优秀员工的称号也使员工精神愉悦，自我实现的需求得以满足。业绩好的员工得到 1 了“上”转的正激励，是一种奖励，而业绩差的员工得到了“卜”转的负激励，是一种惩罚，“赏罚分明”这就激励员工依照企业设定的标准努力完成指标，不断拓展自己的能力，以得到企业的奖励。此外，“三工并存，动态转换”的用工原则还体现了近代著名的目标设定理论:企业通过设立目标，引导员工的行为朝着一定的方向努力，在这个过程中，员工会对自己行为的结果与目标相比照进行修改，从而达到目标。目标的设定要具有明确性和一定的难度，海尔的用工原则正是两者的结合。通过明确的绩效考核制度，员工可以明确知道自己如何才能实现转换。如果目标不具备难度，那么根木不能激发员工的积极性，如果目标难度太高不可逾越，又可能挫伤员工的热诚，海尔设定的目标具有一定的难度，但又不是高不可攀，这就调动了大多数人的积极性，激发了工作的潜能。“三工并存，动态转换”也体现了动态激励原则。每个人现在的待遇并不是固定不变的，优秀员工不能“坐吃山空”，必须保持必要的危机感和紧迫感，试用员工也不必因一时的疏忽、马虎、怠惰而悔’限，只要肯努力工作、积极创新，依然有“上”转的机会。

(三)薪酬制度。海尔的赛马机制还需要合理的薪酬制度作为保障。为此，海尔的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。通过这种方式，海尔将工作绩效与收入直接挂钩，公平与效率相结合，从而避免了“搭便车”、投机偷懒行为和吃回扣等道德风险。确定员工薪酬的原则与方式首先应当以企业的战略和文化为出发点，在此基础上，确定企业有关分配策略，如分配的原则、各层次间的差距、薪酬各部分所占比例等。

在确定了原则后，实行岗位工资的企业开始对岗位进行分析与评价，结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系。岗位工资制的理念是:不同的岗位为公司创造不同的价值，因此不同的岗位提供差异化的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制激励员工通过提高自身技能晋升岗位以获得更多的报酬。海尔在工人岗位实行“岗位ABC等级”制度，而在管理层中，海尔将管理人员分为S,B,U三档，每一档中又根据市场大小分出9档;这9档又根据所经营市场风险程度分为大、中、小3级，共计27级，海尔通过如此细化岗位基木薪酬，将企业所强调的市场因素考虑在内，体现了海尔以市场为依托的出发点，同时明确了岗位工资的核算方法。

海尔在基木薪酬的基础上，另外加入了损失与增值提成的调整，以使薪酬制度更加合理化。每个员工给企业造成的损失要从其基木工资中扣除，而发挥创新给企业创造了价值，降低了成木，提高了效率的提成在基木工资以外给予奖励。每个员工都可以按照这样一个等式来计算自己的工资，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业也为自己创造更多的价值。海尔把每个员工都当成了经营者，给员工发挥的空间，也体现了“赛

马机制”的原则，满足了员工自我实现的需求。这种开放的薪酬制度，有利于员工参与管理，有效 2 防止和控制管理者在薪酬制度设计与执行中的不合理行为，有利于员工实现自我价值，提高工作满意度和工作热情，员工也可以清晰地明确自己在企业中的发展方向和价值取向，选择适合自己的职业发展目标，从而实现自身价值目标。

(四)竞争上岗与届满轮换。在海尔，干部的选拔没有“走后门”一说，所有选拔都实行公开招聘，竞争上岗，让优秀的人才能够得到更广阔的平台施展才华。海尔每月由人事部门公布一次岗位空缺情况以及招聘条件，鼓励员工根据自己的能力、特长参加岗位竞聘，经严格的笔试和而试，挑选出工作认真负责、有热情和有丰富实践经验的人员担任领导岗位工作。这就给予员工激励，任何员工只要相信自己拥有实力，就可以参加竞选。海尔的所有员工都要接受三种监督:自检、互检、专拣，干部考核指标分为五项进行打分，为引起干部对

考评结果的重视，对受到表扬和批评的干部分别给予加薪和减薪。

海尔集团不断壮大，不同地区、不同行业、不同部门势必带来内部发展的不均衡，企业与企业之间有着或大或小的差异，针对这种情况，海尔提出届满轮换的制度。对于任期届满的中层干部，企业根据长远目标并结合个人发展需要，有计划地组织岗位轮换，以为公司带来新的思路，同时培养了“全能型”的人才。在心理学中，有种现象叫做“疲钝效应”，就工作而言，就是指，长期固定从事某种工作的人，不论最初多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而循规蹈矩、照章办事。而海尔的届满轮换正克服了这一现象。一方而这些干部而对全新的工作环境、工作内容和工作要求，提高了工作积极性，减少了领导长期在同一个部门工作，思考问题过于程序化，缺乏创造力与活力，无法从另外一个角度思考问题的状况，而且激励干部们不断学习新的知识，适应新部门的工作。另一方而，届满轮换给年轻干部提供了丰富的实战机会，利于他们更快地多角度了解不同业务模块、不同地域的工作，取得多岗位的工作经验，为海尔今后国际化的发展提供了人力资木基础。

现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业只有一项真正的资源:人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”一方而，人是企业文化中唯一具有能动性、创造性的因素，企业的管理最重也需要由人来执行与运作。另一方而，资源的稀缺是客观存在的，企业所拥有的各种资源受到各种条件的限制，如何用最少的资源获得最大的经济效益，人力资木的开发起着至关重要的作用。从海尔的案例中我们可以总结出企业在人力资木开发中应注意的几点: 1.企业在制度设置上应体现公平原则。让员工感到公平，能够提高员工的满意度，激励员工努力工作，提高绩效，为企业创造更大的价值。反之，如果许多员工都感到不“公平”，自己的付出与回报不成正比，将影响了公司的氛围与员工工作的热情、积极性，使得很多员工选择消极怠工的状态，也降低了员工对公司的忠诚度与归属感。公平原则要求企业为员工制定规则时，首先应该做到程序上的公平，用来确定报酬分配的程序让人感到公平，每个人的绩效考核都遵循严格的程序进行，3 依章法办事。其次做到了分配公平，使员工感到报酬数量和报酬分配上的公平性，实行全方位的考评制度，充分考察了不同岗位、不同职位、不同学历背景等差异因素，对全体员工起到了激励的效果。

2.注意对员工的激励，鼓励员工依照企业设定的标准努力完成指标，不断拓展自己的能力，以得到企业的奖励。企业应该注意充分发挥每个员工的潜在能力，激发员工的动力与热情，让员工时时刻刻感到来自企业内部的竞争压力，同时企业要给员工提供机会，使员工能够将压力转换成竞争的动力，员工得到了发展，实现了自我超越，而企业也得以在残酷的竞争中不断前进，利于不败之地。同时，企业还需要设定明确的目标，通过不同制度的配合，使员工可以明确知道自己努力的方向。薪酬制度是调节企业内人力资木管理的杠杆，合理的薪酬制度使人力资木得到充分的开发，引导员工积极工作，不断创新。

3.企业应该给员工提供发挥的平台，激发员工的积极性，引导员工不断学习与创新，提高对企业资源的利用效率，提高工作效率。给每个员工提供竞争的平台，激发员工的热情、创新和进取精神，让员能够展现自我，实现个人目标与企业目标的和谐统一。自入世以来，我国的市场经济逐步成熟，给企业带来机遇的同时，也带来了国内及国外竞争对手的挑战，企业应该注重培养具有远见卓识、有全局观、有创新思维、对不同领域有着丰富经验的优秀人才。从文化和制度上为人才发展提供条件，打造企业雄厚的人力资本。

第三篇：建立“赛马”机制激励干部担当作为

建立“赛马”机制激励干部担当作为

近年来，XX区认真学习中共中央办公厅《关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的意见》《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》、江西省委办公厅《江西省推进党政领导干部能上能下办法》等精神，结合国家级经开区实际，积极探索，发扬“赛马”精神，出台“赛马”制度，树立以“实绩论英雄、按业绩比优劣、凭贡献排高低”的鲜明导向，不断激励广大干部担当作为，为革命老区高质量发展示范区建设提供“经开”力量。

能者上、庸者下，推进职务能上能下。突出政治标准，始终坚持正确选人用人和服务开发区发展用人导向，着重从招商引资、工业发展、开放型经济等主责主业工作中提拔重用干部，为开发区发展储备更多具备专业能力干部。在落实市委中心工作中创新设立“奔牛奖”、“蜗牛奖”，对部门（单位）工作中获得“奔牛奖”的主要贡献者予以提拔重用，截止目前，共提拔重用干部72人次，大大激发干部干事创业热情。对部门（单位）同一工作连续2次（含2次）以上获得“蜗牛奖”的，调整有关领导干部工作岗位，推动“庸者下”成为常态。加大领导干部追责力度，联合纪检部门常态化对领导干部不担当不作为、履行全面从严治党责任不力等情况进行督查，一经查实坚决予以调整岗位。

引人才、弃庸才，推进人员能进能出。出台《区外人员调入办法》，加大人才引进力度，为引才、聚才提供制度性保障。公开选调我区紧缺的专业性人才，特别明确对于我区急需紧缺的人才可以直接调入。目前，已面向全省公开选拔中学副校长1名，面向全市公开选调公务员5名，持续提升干部队伍专业化能力水平。解放思想，开展聘用制公务员试点工作，招聘急需的新能源产业专业化人才1名，推动新能源产业高质量发展。落实“末位”淘汰机制，增强干部职工忧患意识，对部门（单位）主要负责人、科级干部和一般干部绩效考核分类别进行排名，连续两年排名最末位人员，根据其身份性质调离经开区或者予以解聘，通过“末位”淘汰方式，进一步压实干部职工工作责任，营造人人奋进、人人担当良好氛围。

奖先进、罚后进，推进待遇能高能低。坚持问题导向，优化干部职工日常考核机制，强化考核“指挥棒”作用。着力打破“大锅饭”“平均主义”，严格落实“让吃苦的人吃香”绩效考核导向，对全体干部职工进行绩效考核，工资待遇与工作业绩和贡献挂钩，要求每个部门（单位）从最高到最低进行排序，分别确定A／B／C／D／E五个等次，最少拉开30％的差距，2021年干部个人最高绩效与最低绩效之间相差5倍。对为区党工委、管委会或所在单位获得争先创优奖励作出突出贡献的个人，获得市级以上表彰的个人给予绩效考核加分，不断激发干部职工激发争先创优意识。因个人履职不到位，对区党工委、管委会或所在单位造成负面影响的，个人受到党纪政务处分的，坚决给予绩效考核扣分。

下一步，XX区将进一步贯彻落实全省组织部长会议精神，大力弘扬伟大建党精神和井冈山精神、苏区精神、长征精神，咬定“作示范、勇争先”的目标要求，进一步解放思想、开拓进取，推动“职务能上能下、人员能进能出、待遇能高能低”，聚焦市委、市政府“XXX”，全面开启“XXX”新征程。

第四篇：管理模式PK、赛马机制指标经营

管理模式PK、赛马机制指标经营

考核指标如下：

1．基本指数（营业额）

2．耗能指数（电、水、煤、气）

3．低质耗品指数（纸、一次性用品、消毒及清洁品类）

4．安全运行指数（设备、设施完好率）

5．服务满意指数（表扬、投诉）

6．出勤率及员工离职率

7．各项规章制度执行率

8．员工应知应会及技能考核

9．失误违纪考核

10．执行力与落实过程考核

11．员工综合素质及优秀员工考核

12．员工升级及各项能手考核

寄语：

一、只有人心所向，才能所向无敌

二、向管理要效益，向管理要服务

三、员工和企业一起成长壮大

四、企业要从业务主导型转向管理主导型的过渡

总 经 办

第五篇：做好超市连锁店管理

做好超市连锁店管理，要从以下几个方面着手：

1、对待顾客一定要好

不要歧视任何顾客，真正做到一视同仁，顾客逛超市一般具有明确的购物目标，所以作为服务员，只要问候就可以了，诸如“你好”“欢迎光临”等，不要问“想要点什么”之类的让顾客难于回答。

2、店外海报要常换

店外的手写海报可选择性写几件推荐的新品，性能特点和价格介绍，还可以写一些温馨的话语，做些文化氛围。

3、退换货措施要跟进

不做一锤子买卖是任何一个商家的心愿，但是如果退换货处理不好，可能永远无法摆脱一锤子买卖的窘境。

4、注意防盗措施

连锁超市利润薄，防损很重要的，因此要定期盘点，统计损耗率，找出问题制定对策

5、关于员工管理

人性化的管理很重要的，很多企业嘴巴上提得很多，但做的一塌糊涂。老板员工界限过于明显，让员工有很强的心理抵触情绪。带着情绪是不可能吧一件工作做好的。

6、业绩管理

连锁店之间可以搞竞赛，对业绩好的可以适当奖励

7、货源与定价

寻找质优价低的供应商，零售价格要合理，根据物价水平适时调整，降价时要出海报，给顾客一个提示。

8、做好同行的市场调查

1、首先看超市的选址

超市的选址是十分重要的，它不但能决定超市生意的大小，也能使某一具体类型的产品在销售额上产生很大的变化。而较为直接的因素有：是不是在人口集中的地方，是商业区还是住宅区，流动人口多不多，附近的人口消费能力怎样，该超市的主要辐射范围内有没有强有力的竞争者，有没有停车场，超市附近的交通状况怎样等等。

2、看超市收银台

一个超市有多少生意就有多少收银台，除非超市老板的脑子有问题。超市在新开张的时候可能是按某一特定的比例安排收银台的，如经营面积、客流量预估等等。在以后实际操作过程中，超市经营者还是会根据实际情况作出调整。当你看到一家有9个以上有效收银台的超市时，可以肯定那是一家值得投入的A类大超市。但要注意的是这里说的收银台数量是指有效收银台数量。如果有一家超市看上去一大排收银台，实际上真正用的只有几个，对这种超市要小心了，收银台的闲置只能说明两个问题：

1）客流量减少，生意下降

2）布局不合理（说明经营者水平较差）

3、看超市的设置

从一份统计资料来看，顾客对超市的整体设置较为关心的分别是

1）货架间的空间要宽敞；

2）商品要容易拿到；

3）商品的品类要丰富；

4）购物环境要清洁明亮；

5）商品标价要清楚；

 6）寄存箱要足够，总台服务人员的态度要好

一个经营有方的超市都应具备以上条件。

4、看超市的堆地

堆地是一种特殊陈列方式，也是超市经营收入的一个重要来源。从原则上说超市会把最好的堆地位置让给出价最高的商品，但有经营头脑的超市还是会考虑以下方面的内容：

1）该陈列促销能否吸引消费者、扩大消费群（包括把竞争对手的客户拉过来）；

2）能否推动整个品类销售的增长；

3）是否为较知名的品牌；

4）是否合乎时令季节等等

如果你在夏季看到一家超市的主通道还堆着很多不合时令的冬令滋补品时，可以断定这家超市的经营状况不会很好。道理很简单：它在靠短期的收入支撑超市。但这种短期行为往往是恶性循环的开始。

5、看超市的货架：

经营状况好的超市其货架的布局、分区都是有一定讲究的。其主要特点一般有：

1）卖场主通道两侧陈列食品，品种丰富多样。

（食品是超市的主力商品：流通量大，资金周转快，回报率高）

2）卖场末端陈列洗涤用品、个人及家居护理用品

（商品外观漂亮，可增加消费者逗留时间以及吸引消费者走完整个超市）

3）左右货架陈列的商品有关联，（让顾客多购买）4）生鲜冷冻柜台较大，品种丰富，冷气足

（除服装外，生鲜冷冻产品的利润较高）

如果你在一家超市看到它有较大冷冻柜但里面东西却很少，就说明这家超市的情况已经很糟糕了。（当然超市要盘货这种情况例外）

6、看货架上陈列的商品：

 1）品种是否齐全：一般来讲，好的超市应该会出齐市场的领导品牌。

很难想象在饮料货架看不到可口可乐或百事可乐的超市会是一家好超市。

2）快速消费品的产品日期：大部分产品的生产日期很近说明生意好。

3）

陈列商品是否整洁

相关问题











 ·有谁知道快速消费品如何进入超市，进入中小超市与大超市有否区别？·请问如何做好一个网管,或者做一个合格的网管需要什么要求,需要掌握哪些知识点?·梦幻里如何建立和管理好一个帮派·如何管理好一个吧？·如何管理好一个零售企业？·如何管理好一个柜台

其它回答(共5条)

251036157_248二副 十一级

上面都说得好多呀。

我个人认为你先要在这个城市做到最好。之后要多结交大的供货商，那些跨城甚至跨省的供货商，这样你就知道了他们都在那些城市做，你就挑一个他们都做的城市发展，在一个新的或者说陌生的城市，你最主要的就是没有适合的供货商，所以你的那些大供货商在那里，你就在那里，依托他们打天下，再多认识大的供货商，在依托他们区别的城市。当你真的有足够实力的时候，就是他们依托你了。

当然，如果你的品牌已经在一定范围有影响力了，你也可以搞连锁加盟，靠别人的钱帮你挣钱。

都是个人想法，可能没有什么实际的理论依据，仅供参考，写了这么多手有些累，有机会再仔细讨论。可以给我留言。（右上角我的消息）

回答采纳率达：27%（418个被采纳）

gztly_191二副 十一级

1、首先看超市的选址

超市的选址是十分重要的，它不但能决定超市生意的大小，也能使某一具体类型的产品在销售额上产生很大的变化。而较为直接的因素有：是不是在人口集中的地方，是商业区还是住宅区，流动人口多不多，附近的人口消费能力怎样，该超市的主要辐射范围内有没有强有力的竞争者，有没有停车场，超市附近的交通状况怎样等等。

2、看超市收银台

一个超市有多少生意就有多少收银台，除非超市老板的脑子有问题。超市在新开张的时候可能是按某一特定的比例安排收银台的，如经营面积、客流量预估等等。在以后实际操作过程中，超市经营者还是会根据实际情况作出调整。当你看到一家有9个以上有效收银台的超市时，可以肯定那是一家值得投入的A类大超市。但要注意的是这里说的收银台数量是指有效收银台数量。如果有一家超市看上去一大排收银台，实际上真正用的只有几个，对这种超市要小心了，收银台的闲置只能说明两个问题：

 1）客流量减少，生意下降

2）布局不合理（说明经营者水平较差）

3、看超市的设置

从一份统计资料来看，顾客对超市的整体设置较为关心的分别是

 1）货架间的空间要宽敞；

2）商品要容易拿到；

3）商品的品类要丰富；

4）购物环境要清洁明亮；

5）商品标价要清楚；

 6）寄存箱要足够，总台服务人员的态度要好

一个经营有方的超市都应具备以上条件。

4、看超市的堆地

堆地是一种特殊陈列方式，也是超市经营收入的一个重要来源。从原则上说超市会把最好的堆地位置让给出价最高的商品，但有经营头脑的超市还是会考虑以下方面的内容：

 1）该陈列促销能否吸引消费者、扩大消费群（包括把竞争对手的客户拉过来）；

2）能否推动整个品类销售的增长；

3）是否为较知名的品牌；

4）是否合乎时令季节等等

如果你在夏季看到一家超市的主通道还堆着很多不合时令的冬令滋补品时，可以断定这家超市的经营状况不会很好。道理很简单：它在靠短期的收入支撑超市。但这种短期行为往往是恶性循环的开始。

5、看超市的货架：

经营状况好的超市其货架的布局、分区都是有一定讲究的。其主要特点一般有：

1）卖场主通道两侧陈列食品，品种丰富多样。

（食品是超市的主力商品：流通量大，资金周转快，回报率高）

2）卖场末端陈列洗涤用品、个人及家居护理用品

（商品外观漂亮，可增加消费者逗留时间以及吸引消费者走完整个超市）

3）左右货架陈列的商品有关联，（让顾客多购买）

4）生鲜冷冻柜台较大，品种丰富，冷气足

（除服装外，生鲜冷冻产品的利润较高）

如果你在一家超市看到它有较大冷冻柜但里面东西却很少，就说明这家超市的情况已经很糟糕了。（当然超市要盘货这种情况例外）

6、看货架上陈列的商品：

 1）品种是否齐全：一般来讲，好的超市应该会出齐市场的领导品牌。

很难想象在饮料货架看不到可口可乐或百事可乐的超市会是一家好超市。

2）快速消费品的产品日期：大部分产品的生产日期很近说明生意好。

3）陈列商品是否整洁：快速消费品没有灰尘说明生意好；耐用消费品没有灰尘说明超市的管理严谨有方。

7、询问

询问也是一种非常重要的信息收集手段。但前提是问对人。如果你试着问超市的采购经理或门店经理，那将是毫无意义的蠢事。一般来讲，最好是向下列人员打听：

1）制造商、经销商的业务员——近期回款情况、超市各类费用的大致价格以及信用状况等等

 2）超市内的促销小姐、理货员——客流量、竞品及同类产品的销量、团购的情况等等

回答采纳率达：30%（485个被采纳）

lyxhhy_764-二副 十一级

连锁超市一定有好几个分店，要做好很不容易，主要是现在的零售业竞争比较强烈。但是维护正常的经济利润还是可以的。我认为，做好超市连锁店管理，要从以下几个方面着手：

1、对待顾客一定要好

不要歧视任何顾客，真正做到一视同仁，顾客逛超市一般具有明确的购物目标，所以作为服务员，只要问候就可以了，诸如“你好”“欢迎光临”等，不要问“想要点什么”之类的让顾客难于回答。

2、店外海报要常换

店外的手写海报可选择性写几件推荐的新品，性能特点和价格介绍，还可以写一些温馨的话语，做些文化氛围。

3、退换货措施要跟进

不做一锤子买卖是任何一个商家的心愿，但是如果退换货处理不好，可能永远无法摆脱一锤子买卖的窘境。

4、注意防盗措施

连锁超市利润薄，防损很重要的，因此要定期盘点，统计损耗率，找出问题制定对策

5、关于员工管理

人性化的管理很重要的，很多企业嘴巴上提得很多，但做的一塌糊涂。老板员工界限过于明显，让员工有很强的心理抵触情绪。带着情绪是不可能吧一件工作做好的。

6、业绩管理

连锁店之间可以搞竞赛，对业绩好的可以适当奖励

7、货源与定价

寻找质优价低的供应商，零售价格要合理，根据物价水平适时调整，降价时要出海报，给顾客一个提示。

8、做好同行的市场调查

包括品质、品种、价格、管理等