第一篇：人力资源管理者的任务是建立赛马机制
人力资源管理者的任务是建立“赛马”机制
2013年04月27日 15:15 来源：《经济师》2012年第6期 作者：裴 君 字号
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摘 要：在市场经济条件下，人才的重要性越来越突出，已被作为企业的第一资源而存在。文章从人才促使企业的组织形式和运营形态发生的变化入手，论述了杰出性是人才永恒的基本特征，其潜能需要得到不断释放，这就为人力资源管理者提出了一项任务，即弘扬人才优势、发掘人才潜力、激发人才活力。海尔的“赛马”机制无疑是一个可资借鉴的成功案例。
一、人力资本促使企业运营形态发生变革
在企业资源的构成要素中，人才被摆在第一位置是历史的必然，更是与知识经济的到来紧密相连的。
回顾改革开放以来中国经济的发展历程，可以看出它经历了这样几个阶段：第一阶段是生产要素推动阶段，那是短缺经济时代，只要能生产出产品，就有自己的市场，谁掌握了企业资源，谁就能够把握机遇，加快发展；第二阶段是资本推动阶段，在这个阶段“钱最值钱”，谁拥有雄厚的资金，企业就可以迅速扩张，成为“大象”；第三阶段是创新推动阶段，这里的创新包括技术创新、经营创新和管理创新等，而创新的关键是人才，谁拥有顶尖人才，谁就拥有了核心竞争力，就能够登上经济发展的制高点。人才作为第一资源、第一生产要素、第一推动力，已受到了广泛关注和普遍认同。
现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”IBM董事长兼总裁沃森说：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”日本企业界认为：别家公司输给松下电器公司，其实就是输在人才的运用上。联想总裁柳传志曾说过：“人才是利润最高的商品，能够识别人才的企业才是最终的大赢家。”在企业管理中有一条很重要的“二八”原则，即“企业中20%的人创造了80%的企业价值，而这20%的人又带动了其他80%的人，完成了企业全部业绩。”这20%的人便是企业中的人才。这些原则和观点无论是出自经济学家之口，还是企业家的经验之谈，都从不同的侧面对“人才资源是第一资源”这个科学论断做了最好注解和阐释。
人才作为第一资源，尤其是一些尖端人才作为人力资本登上了历史舞台后，企业的组织形式和运营形态已发生了很大变化。沈阳东软数字医疗系统股份有限公司(简称东软公司)的发展就是例证。走进东软公司，见不到与5亿元销售收入相匹配的厂房、设备和生产流水线，也见不到忙碌的生产工人，一台台C T机都是从一个不大的总装车间中“制造”出来的。东软公司主要抓两头，一头是产品的技术设计和研发，一头是产品的市场营销，“中间段”的生产制造任务，则委托其他专业公司去做。在该公司的人员构成中，研发人员占30%，营销人员占25%，从事与制造有关的工作人员占3%。由于节省了大量的厂房、设备等固定资产投资，东软公司得以集中财力搞研发、销售和售后服务网络建设，每年的研发投入占销售收入的15%左右，在美国建立了研发中心，以年薪十几万美元加股票期权吸收国外顶尖人才加盟，从而保证了新技术、新产品源源不断地供应市场，且全部是自主知识产权。经济学界把这种两头大、中间小的企业组织形式和运营形态称之为“哑铃型”，并被认为是最现代的企业存在形式，备受推崇。在这一转变过程中，人不再是简单意义上的人，而是作为人力资源，而人才尤其是顶尖人才，是被作为人力资本而存在的，它关键词：人才，杰出性，人力资源管理，“赛马”机制 在现实中比资金、设备、厂房等企业资源越来越受到人们的重视和关注。
二、杰出性是人才的基本特征
随着时代的不同和历史背景的变迁，人才这一概念的指向和内涵是有变化的，但杰出性作为人才的基本特征却是永恒的。
让我们回顾一下改革开放以来对人才标准的认识过程。1982年国务院文件提出的人才标准是“有中专以上学历或初级以上技术职务的人”。这个概括清晰明了，在统计上一直沿用至今。但简单地以学历和职称论人才，在改革越来越深入、高等教育已由精英教育转为大众教育的今天，其滞后性和束缚性便越来越凸显出来。要发展先进生产力、先进文化和实现最广大人民群众的根本利益，必须顺应时代发展要求，树立全新的科学人才观。中共中央、国务院在《关于进一步加强人才工作的决定》中对人才的标准界定为：“只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才。”这个标准的最大特点是“四看重、四不唯”，即看重品质、看重知识、看重能力、看重业绩，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份。鼓励人人都作贡献，人人都能成才，是一个全面的、开放的、求实的人才评价标准。
传统人才观念的打破，极大地激发出了人才管理工作的活力，也使人才的潜能得到有效释放。前些年，上海市在引进人才上实行类似国外“绿卡”的居住证制度，在人才的评价计分体系中以能力和业绩为核心，在第一批获得居住证的人才中，只有高中学历却擅长雕刻木工的曹灿林和中国工程院院士李三立博士一起入围，在社会上引起了极大反响。到海尔实地考察过的人，都会被海尔那种竞争向上的氛围和朝气蓬勃的气息所深深感染，因为海尔推行的“赛马不相马”的用人理念，使员工之间的竞争上升到了精神的竞争。在海尔，岗岗是擂台，人人可升迁，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神的竞相迸发。农民工可以被聘为技师，正式工可能下转试用工甚至被开除，大学毕业生在实习期间可以发明出专利，以员工名字命名的发明创造比比皆是。谁有能力、谁做出成绩，谁便是人才。
三、人力资源管理者的任务是建立“赛马”机制
企业因人而存在，说白了，企业就是由一群有这样优点或那样特长的人组成的，在这些人的身上也同样存在着这样的缺点或那样的不足。管理者的任务就是要弘扬他们的优势、发掘他们的潜力、激发他们的活力，同时，也要有效抑制他们的缺点，帮助他们克服不足。关于这一点，海尔首席执行官张瑞敏认识得非常深刻，他说：“一个领导重要的不是怎样去识别人才，而是应该建立一种制度，创造一种氛围，使它可以‘出’人才。”正是依照这样的思路，海尔把企业作为“赛马场”，通过全方位构建“赛马”机制，来发现人才、使用人才。
长期以来，我们在“伯乐相马”思维的支配下，职工只是企业这盘棋上的棋子，完全依靠领导来慧眼识才，来排兵布阵。由于受主客观条件的限制，这种“相马”的做法往往难以才尽其用，人尽其才。“赛马”与“相马”虽然只是一字之差，却改变了“马”的被动命运。“赛马”可以使马不依赖于他人的认识，完全凭借自己的主观努力，充分施展自己的才能，进而把命运的缰绳紧紧地握在自己的手里。海尔通过建立赛马机制，使各类人才在火热的工作实践中发挥才能、创造业绩、比较优劣，促使海尔顺利实现了自己的发展目标，成为声名卓著的国际性企业。
建立赛马机制，公平是前提。只有在企业内部切实维护和实现人与人之间的公平，人们的心情才能舒畅，各方面的关系才能协调，职工的积极性、主动性和创造性才能充分发挥出来。首先是机会公平。企业要为所有员工提供“人人都可成才”的机会，而不能以身份、学历、资历和年龄为限，人为地将一些职工排除在外。如果职工因为个人原因而没有抓住企业提供的机会，职工会心甘情愿地接受现实，而不至于陷入仇视和嫉恨的心境中。其次是规则公平，尤其是规则执行过程的公平。要绝对避免“暗箱操作”，避免人为因素，在公平的基础上真正实现公正、公开。再次是人格公平。企业可以有分工不同、岗位不同、薪酬不同，但在人格上大家都是平等的，企业要尊重每一个人的人格，尊重职工的意愿，不能有丝毫的歧视行为。
建立赛马机制，竞岗是关键。企业内部的经营管理岗位一成不变，既抹杀了人的激情和创造性，也抑制了企业的生机和活力。许多人在原单位工作时一点也不显山露水，可一旦离开便成为炙手可热的人才，其原因就在于没有为他们提供施展才能的机会和岗位。实行竞争上岗，目的就是要盘活现有人才，起用优秀人才，实现人才在企业内部的合理流动。首先，要有计划、有组织、有步骤地开放经营管理岗位，实行岗岗摆擂台、人人可参赛、上岗靠竞争、保岗靠业绩。按照魏杰教授的说法，高层管理人员一般一年内流动不超过三分之一，一般管理人员的流动一年内不超过五分之一，把握好这个“度”，就会做到流动与稳定的有机结合。实行岗位开放、竞争上岗，就是要做到职适其能、人尽其才，真正让那些有事业心、责任感，能干事、干成事的人到他渴望的岗位上工作。其次，要同步建立经营管理岗位业绩考评体系，坚持“管事看效果，管人凭考核”，根据客观公正的考评结果，让“能者上、庸者下”，用活人才，用好人才。
建立赛马机制，共赢是目的。企业要在竞争激烈的市场经济条件下求生存、图发展，必须实施以人为本的管理创新；而职工要在企业提供的平台上实现自己的人生价值，必须敬业爱岗、忠诚劳动。在这一点上，企业与职工的目的是一致的。职工要把企业提供的岗位作为自己事业的舞台，而不能仅仅作为一份职业。职业是谋生的手段，事业才是光荣和豪迈的，是值得付出全部精力去执著追求和持续努力的。职工只有把个人理想与企业的发展目标有机结合起来，与同事平等竞争，与企业共同成长，企业的成功便会成就职工的人生，职工事业上的成功也会再造企业的辉煌。
参考文献：
1.孙健，海尔的人力资源管理.企业管理出版社，2002
2.中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定.2003
（作者单位：山西大学政治与公共管理学院2009届公共事业管理班）
第二篇：建立“赛马”机制激励干部担当作为
建立“赛马”机制激励干部担当作为
近年来，XX区认真学习中共中央办公厅《关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的意见》《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》、江西省委办公厅《江西省推进党政领导干部能上能下办法》等精神，结合国家级经开区实际，积极探索，发扬“赛马”精神，出台“赛马”制度，树立以“实绩论英雄、按业绩比优劣、凭贡献排高低”的鲜明导向，不断激励广大干部担当作为，为革命老区高质量发展示范区建设提供“经开”力量。
能者上、庸者下，推进职务能上能下。突出政治标准，始终坚持正确选人用人和服务开发区发展用人导向，着重从招商引资、工业发展、开放型经济等主责主业工作中提拔重用干部，为开发区发展储备更多具备专业能力干部。在落实市委中心工作中创新设立“奔牛奖”、“蜗牛奖”，对部门（单位）工作中获得“奔牛奖”的主要贡献者予以提拔重用，截止目前，共提拔重用干部72人次，大大激发干部干事创业热情。对部门（单位）同一工作连续2次（含2次）以上获得“蜗牛奖”的，调整有关领导干部工作岗位，推动“庸者下”成为常态。加大领导干部追责力度，联合纪检部门常态化对领导干部不担当不作为、履行全面从严治党责任不力等情况进行督查，一经查实坚决予以调整岗位。
引人才、弃庸才，推进人员能进能出。出台《区外人员调入办法》，加大人才引进力度，为引才、聚才提供制度性保障。公开选调我区紧缺的专业性人才，特别明确对于我区急需紧缺的人才可以直接调入。目前，已面向全省公开选拔中学副校长1名，面向全市公开选调公务员5名，持续提升干部队伍专业化能力水平。解放思想，开展聘用制公务员试点工作，招聘急需的新能源产业专业化人才1名，推动新能源产业高质量发展。落实“末位”淘汰机制，增强干部职工忧患意识，对部门（单位）主要负责人、科级干部和一般干部绩效考核分类别进行排名，连续两年排名最末位人员，根据其身份性质调离经开区或者予以解聘，通过“末位”淘汰方式，进一步压实干部职工工作责任，营造人人奋进、人人担当良好氛围。
奖先进、罚后进，推进待遇能高能低。坚持问题导向，优化干部职工日常考核机制，强化考核“指挥棒”作用。着力打破“大锅饭”“平均主义”，严格落实“让吃苦的人吃香”绩效考核导向，对全体干部职工进行绩效考核，工资待遇与工作业绩和贡献挂钩，要求每个部门（单位）从最高到最低进行排序，分别确定A／B／C／D／E五个等次，最少拉开30％的差距，2021年干部个人最高绩效与最低绩效之间相差5倍。对为区党工委、管委会或所在单位获得争先创优奖励作出突出贡献的个人，获得市级以上表彰的个人给予绩效考核加分，不断激发干部职工激发争先创优意识。因个人履职不到位，对区党工委、管委会或所在单位造成负面影响的，个人受到党纪政务处分的，坚决给予绩效考核扣分。
下一步，XX区将进一步贯彻落实全省组织部长会议精神，大力弘扬伟大建党精神和井冈山精神、苏区精神、长征精神，咬定“作示范、勇争先”的目标要求，进一步解放思想、开拓进取，推动“职务能上能下、人员能进能出、待遇能高能低”，聚焦市委、市政府“XXX”，全面开启“XXX”新征程。
第三篇：赛马机制研究
赛马机制研究
海尔集团董事长张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性，毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地，一个胜利的机会，通过自己的努力，去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现。海尔的赛马机制是全方位的，具体原则包含以卜三个方而:一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在这种机制卜，员工的潜能被最大限度的开发出来，为海尔带来了勃勃的生机以及创新的不竭动力。
在赛马机制下，海尔对每个员工提出:能者上，庸者下，平者让，激励渴望施展的员工，同时鞭策停滞不前的员工。通过赛马机制，海尔搭建了一个广阔的平台，让每一位员工都能发挥自己的能量，展现自己的才华，使企业充满着朝气与活力。围绕赛马机制的一些具体制度：
(一)“三公”原则。“三公”原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。公开体现了海尔对于员工考核的透明化。在海尔的OEC管理中，管理人员每大的日清考核结果都会在木部门公布，生产一线人员根据3E卡(即Everyday, Everyone, Everything)可以计算出当时所得薪酬，所有这些都是透明的。公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。公正是指海尔制度严明，海尔的员工升迁都必须在公正的程序下进行竞争，这也增强了员工对企业的信任感。海尔的“三公”原则体现了著名的激励理论中的公平理论:人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。而海尔的“三公”原则做到了程序上的公平和分配公平，对全体员工起到了激励的效果，使员工心悦诚服而又干劲十足的完成企业设定的目标。
(二)三工并存，动态转换。海尔实行“三工并存，动态转换”的用工原则，全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享有不同的待遇，并根据绩效高低进行动态转换。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行《三工并存动态转换管理办法》，使得业绩突出者可以实现三工“上”转，只要符合制度要求，便可以从试用员工转为合格员工，从合格员工转为优秀员工。反之，绩效低下者实行三工“下”转。从中可以看出，海尔的“三工并存，动态转换”的用工原则体现了物质激励与精神激励，正激励与负激励的结合。不同等级的员工不光在物质上享受到了补贴、津贴、体假等待遇，而且优秀员工的称号也使员工精神愉悦，自我实现的需求得以满足。业绩好的员工得到 1 了“上”转的正激励，是一种奖励，而业绩差的员工得到了“卜”转的负激励，是一种惩罚，“赏罚分明”这就激励员工依照企业设定的标准努力完成指标，不断拓展自己的能力，以得到企业的奖励。此外，“三工并存，动态转换”的用工原则还体现了近代著名的目标设定理论:企业通过设立目标，引导员工的行为朝着一定的方向努力，在这个过程中，员工会对自己行为的结果与目标相比照进行修改，从而达到目标。目标的设定要具有明确性和一定的难度，海尔的用工原则正是两者的结合。通过明确的绩效考核制度，员工可以明确知道自己如何才能实现转换。如果目标不具备难度，那么根木不能激发员工的积极性，如果目标难度太高不可逾越，又可能挫伤员工的热诚，海尔设定的目标具有一定的难度，但又不是高不可攀，这就调动了大多数人的积极性，激发了工作的潜能。“三工并存，动态转换”也体现了动态激励原则。每个人现在的待遇并不是固定不变的，优秀员工不能“坐吃山空”，必须保持必要的危机感和紧迫感，试用员工也不必因一时的疏忽、马虎、怠惰而悔’限，只要肯努力工作、积极创新，依然有“上”转的机会。
(三)薪酬制度。海尔的赛马机制还需要合理的薪酬制度作为保障。为此，海尔的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。通过这种方式，海尔将工作绩效与收入直接挂钩，公平与效率相结合，从而避免了“搭便车”、投机偷懒行为和吃回扣等道德风险。确定员工薪酬的原则与方式首先应当以企业的战略和文化为出发点，在此基础上，确定企业有关分配策略，如分配的原则、各层次间的差距、薪酬各部分所占比例等。
在确定了原则后，实行岗位工资的企业开始对岗位进行分析与评价，结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系。岗位工资制的理念是:不同的岗位为公司创造不同的价值，因此不同的岗位提供差异化的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制激励员工通过提高自身技能晋升岗位以获得更多的报酬。海尔在工人岗位实行“岗位ABC等级”制度，而在管理层中，海尔将管理人员分为S,B,U三档，每一档中又根据市场大小分出9档;这9档又根据所经营市场风险程度分为大、中、小3级，共计27级，海尔通过如此细化岗位基木薪酬，将企业所强调的市场因素考虑在内，体现了海尔以市场为依托的出发点，同时明确了岗位工资的核算方法。
海尔在基木薪酬的基础上，另外加入了损失与增值提成的调整，以使薪酬制度更加合理化。每个员工给企业造成的损失要从其基木工资中扣除，而发挥创新给企业创造了价值，降低了成木，提高了效率的提成在基木工资以外给予奖励。每个员工都可以按照这样一个等式来计算自己的工资，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业也为自己创造更多的价值。海尔把每个员工都当成了经营者，给员工发挥的空间，也体现了“赛
马机制”的原则，满足了员工自我实现的需求。这种开放的薪酬制度，有利于员工参与管理，有效 2 防止和控制管理者在薪酬制度设计与执行中的不合理行为，有利于员工实现自我价值，提高工作满意度和工作热情，员工也可以清晰地明确自己在企业中的发展方向和价值取向，选择适合自己的职业发展目标，从而实现自身价值目标。
(四)竞争上岗与届满轮换。在海尔，干部的选拔没有“走后门”一说，所有选拔都实行公开招聘，竞争上岗，让优秀的人才能够得到更广阔的平台施展才华。海尔每月由人事部门公布一次岗位空缺情况以及招聘条件，鼓励员工根据自己的能力、特长参加岗位竞聘，经严格的笔试和而试，挑选出工作认真负责、有热情和有丰富实践经验的人员担任领导岗位工作。这就给予员工激励，任何员工只要相信自己拥有实力，就可以参加竞选。海尔的所有员工都要接受三种监督:自检、互检、专拣，干部考核指标分为五项进行打分，为引起干部对
考评结果的重视，对受到表扬和批评的干部分别给予加薪和减薪。
海尔集团不断壮大，不同地区、不同行业、不同部门势必带来内部发展的不均衡，企业与企业之间有着或大或小的差异，针对这种情况，海尔提出届满轮换的制度。对于任期届满的中层干部，企业根据长远目标并结合个人发展需要，有计划地组织岗位轮换，以为公司带来新的思路，同时培养了“全能型”的人才。在心理学中，有种现象叫做“疲钝效应”，就工作而言，就是指，长期固定从事某种工作的人，不论最初多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而循规蹈矩、照章办事。而海尔的届满轮换正克服了这一现象。一方而这些干部而对全新的工作环境、工作内容和工作要求，提高了工作积极性，减少了领导长期在同一个部门工作，思考问题过于程序化，缺乏创造力与活力，无法从另外一个角度思考问题的状况，而且激励干部们不断学习新的知识，适应新部门的工作。另一方而，届满轮换给年轻干部提供了丰富的实战机会，利于他们更快地多角度了解不同业务模块、不同地域的工作，取得多岗位的工作经验，为海尔今后国际化的发展提供了人力资木基础。
现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业只有一项真正的资源:人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”一方而，人是企业文化中唯一具有能动性、创造性的因素，企业的管理最重也需要由人来执行与运作。另一方而，资源的稀缺是客观存在的，企业所拥有的各种资源受到各种条件的限制，如何用最少的资源获得最大的经济效益，人力资木的开发起着至关重要的作用。从海尔的案例中我们可以总结出企业在人力资木开发中应注意的几点: 1.企业在制度设置上应体现公平原则。让员工感到公平，能够提高员工的满意度，激励员工努力工作，提高绩效，为企业创造更大的价值。反之，如果许多员工都感到不“公平”，自己的付出与回报不成正比，将影响了公司的氛围与员工工作的热情、积极性，使得很多员工选择消极怠工的状态，也降低了员工对公司的忠诚度与归属感。公平原则要求企业为员工制定规则时，首先应该做到程序上的公平，用来确定报酬分配的程序让人感到公平，每个人的绩效考核都遵循严格的程序进行，3 依章法办事。其次做到了分配公平，使员工感到报酬数量和报酬分配上的公平性，实行全方位的考评制度，充分考察了不同岗位、不同职位、不同学历背景等差异因素，对全体员工起到了激励的效果。
2.注意对员工的激励，鼓励员工依照企业设定的标准努力完成指标，不断拓展自己的能力，以得到企业的奖励。企业应该注意充分发挥每个员工的潜在能力，激发员工的动力与热情，让员工时时刻刻感到来自企业内部的竞争压力，同时企业要给员工提供机会，使员工能够将压力转换成竞争的动力，员工得到了发展，实现了自我超越，而企业也得以在残酷的竞争中不断前进，利于不败之地。同时，企业还需要设定明确的目标，通过不同制度的配合，使员工可以明确知道自己努力的方向。薪酬制度是调节企业内人力资木管理的杠杆，合理的薪酬制度使人力资木得到充分的开发，引导员工积极工作，不断创新。
3.企业应该给员工提供发挥的平台，激发员工的积极性，引导员工不断学习与创新，提高对企业资源的利用效率，提高工作效率。给每个员工提供竞争的平台，激发员工的热情、创新和进取精神，让员能够展现自我，实现个人目标与企业目标的和谐统一。自入世以来，我国的市场经济逐步成熟，给企业带来机遇的同时，也带来了国内及国外竞争对手的挑战，企业应该注重培养具有远见卓识、有全局观、有创新思维、对不同领域有着丰富经验的优秀人才。从文化和制度上为人才发展提供条件，打造企业雄厚的人力资本。
第四篇：连锁店管理--赛马机制
现在很多连锁企业的销售人员频繁的离职，造成技能、制度、政策衔接不上、招聘成本增加、企业口碑变坏、销售业绩下滑。让很多销售经理苦不堪言。
其实都是薪资结构惹的祸，目前许多公司销售部门店长薪资大概是店员工的1.1-1.3倍之间。由于店长的薪资和员工的薪资差距小，店长之间销售业绩差距大而薪资差距小等原因，导致店长岗位对店员工缺乏吸引力，更让店长人员缺乏优越感，无法激发个人潜能，优秀人员流失等使得公司人才免疫力降低，人员素质每况愈下。
建议在不增加成本的情况下，可从店长薪酬方面做局部改革，把原来薪资拆分成：实习、一级、二级、三级四级、五个级别，工资标准分别为员工工资的1.3倍、1.5倍、1.8倍、2倍、2.5倍。
在销售目标的制定上可采取奖金+提成的方式，对超出目标的部分给予奖励和一定比例的提成。对一些利润贡献率高的产品设定单品提成。
结合薪资结构和奖励机制，晋升机制也需要做如下变动:每个店面三个月为一个考核周期，连续三个月都超额完成任务，晋升一个级别；三个月内有两个月超额完成任务的保持平级；三个月内有两个月玩不成任务的降一个级别；三个月内有一个月的任务完成低于80%的降一个级别。管理人员降为员工的采取重新竞聘才能上岗。二级以上店长所带领的门店销售额每月不得少于XXX万，三级店长以上人员必要时可以安排两个店面管理。
针对以上改革方案个人认为：有竞争力的薪酬，能让基层员工看到有前途，留在优秀人才,为公司核心管理层造血。留住优秀人才强化基层管理人员素质，避免员工流动量大造成制度、技能、政策衔接不上，导致销售额下滑。打破“相马制度”让能力变成业绩；使用“赛马机制”用业绩检验能力，能使销售业绩得到有效提升。
面对未来八五后人群为主体的人力资源市场，企业的员工会倾向于“铁打的营盘流水的兵”。也许我们没有办法留住曾经加入到我们团队的每一个成员，但是我们可以留住优秀的人员，充当基层骨干力量，使之逐渐成为公司的核心人力资源，实现真正的铁营盘、钢营盘，直至变成金营盘。
第五篇：人力资源管理者素质要求
人力资源管理者素质要求
人力资源是企业最宝贵的资源，要实现人力资源有效开发和管理，必须有一支高素质的人力资源管理专业队伍。因此，人力资源管理人员必须具备以下几种素质：
思想道德素质。人力资源管理人员应具有较高的马克思主义理论水平和政策水平，把坚定正确的政治方向放在第一位，具有强烈的事业心和责任感，形成崇高的道德品质、高尚的道德情操和道德境界。在人力资源开发与管理中必须严格自律、坚持原则、不徇私情、秉公办事、脚踏实地、兢兢业业、与时俱进、开拓创新、团结协作、干事创业，以广大人民群众的根本利益为切入点，完成历史赋予的神圣职责，为企业可持续发展做出积极的贡献。
心理素质。人力资源管理人员应具有较强的心理承受能力，良好的心理健康素质。面对各种压力要意志坚强、不怕压力、无所畏惧，还要心胸开阔、不计个人得失，并能容忍和原谅别人的过失，以良好的心理健康素质面对人和资源开发与管理中可能出现的新情况、新问题。
知识素质。人力资源管理人员应具备本体性知识、信息知识、人文知识和实践知识，对企业经营管理活动的主要内容要有所了解和掌握，从而具备较强的政策水平、宽广的业务知识、精湛的理论水平、丰富的实践能力。只有这样才能得到别人的尊重和信任，才能在人力资源有效开发与管理中施展各自的才华，把握时代的脉搏，推动人力资源开发与管理工作的协调发展、整体推进。
能力素质。人力资源管理人员应具备的能力主要有管理能力、文字组织能力、语言表达能力、计算机操作能力、外语能力、交流与合作能力、获取和处理信息的能力、学习能力、计算能力、分析和解决问题的能力等。
科研素质。人力资源管理人员要加大科研创新力度，坚持不懈地探索和研究，从新的广度和深度上，从新的视角重新审视人力资源管理工作，以新的动力激发起重新研究探讨人力资源管理理论，以先进的理论组织好自己的本职工作，大力实施由经验型向科研型的转变。
身体素质。身体是革命的本钱，干好本职工作，必须有健康的身体，要劳逸结合，做到精力充沛、精神饱满、身体健壮，适应人力资源开发与管理这一繁重的工作，承受住各种压力，始终保持旺盛的精力。
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