人力资源管理者任职资格分析

第一篇：人力资源管理者任职资格分析

人力资源管理者任职资格分析

一、问题的提出

在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：

1.公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；

2.公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；

3.关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；

4.公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；

5.经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；

6.不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里

7.公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；

8.下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；

9.任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；

10.公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；

11.一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。

二、问题的原因

上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：

企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？ 解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在。

三、任职资格体系的介绍

任职资格体系包括以下方面：

1、任职资格标准：

包括三个方面：

胜任力标准（素质、知识、技能）

行为标准（工作行为、职业行为）

贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）

2、任职资格评估：

评估上述任职资格标准的方法论包括：

结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。

3、任职资格应用：

根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。兹举2例：

1）管理岗位晋升：a)标准：领导力、工作行为、贡献。b)评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。)

2）技术资格晋升：a)标准：知识、技能、经验、贡献b)评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等

四、提供的价值

职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而达到推动组织成长的目的，表现在：

1.于中长期，可以实现：

a)清晰的战略性人力资源规划；

b)为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；

c)管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划；

d)通过多种职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。

e)核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足；

f)组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；

g)持续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资产）的作业效益；

h)知识管理，确保知识的有效传递、扩展。

2.于短期，可以实现：

a)开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；

b)运用职业资格评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；

附：我们的看法：

上面提出的企业管理常常面临的11个问题，在现阶段的中国企业，特别是那些经过创业期后，进入高速、优化发展期的企业而言，普遍存在。不少企业看到上述表象，往往容易把问题归结为两点，即激励不足，或者是绩效管理有问题。然而，这二者都不是问题的本质，他们只是问题的短期，而非长期。

就薪酬激励而言，我们很早就知道，物质激励只是保健因素，换而言之，它有问题，你必须解决，不解决，问题就会更“坏”，甚至“坏死”，所以目前一些领先的企业都强调“整体薪酬”的概念，即在物质以外，更强调员工的内在需求，如自我实现的需要，能力发展的需求，即激励因素。用德鲁克先生的话说，组织存在的目的，就是组织一帮人，充分发挥其能力所长。因此，企业要想做的“更好”，而不仅仅是“不死”，必须将目光放到员工的“能力”上，这是属于任职资格的范畴。

又以绩效管理而言，传统绩效管理（评估）是关注结果的。这种结果导向的管理模式受到了一些管理大师的批评。例如最早提出全面质量管理的德明

（Deming）就对绩效评估持否定态度。德鲁克先生则说当今大多数企业都误用了绩效考核，是“一项错误的工具，用错了地方，也弄错了目标”。然而，德鲁克先生也认为，一套有效的绩效考核工具是必不可少的，只是需要作一些必要的调整，即，列出员工的期望绩效和当前绩效记录，然后关注以下问题：他在那些方面做得很好，那些方面还可以更好，为了充分发挥它的长处，他需要再多学些什么？最后，此人是否在道德上合格？

事实上，德鲁克先生要表达的意思，也就是我们要将关注的重点放到员工的能力所长，这不但符合组织的需要，也符合人性的要求。这也就解释了当前许多企业存在的现象，即当企业出了问题的时候，大部分企业都敢于面对，迅速行动，实施了变革，然而多数企业的努力，都放在了一些短期问题的解决上，例如激励不足，就做工资改革（这里不说薪酬改革，指的是国内不少企业变革的主要就是工资部分，很少企业的改革结果能真正体现整体薪酬理念），员工绩效不高，就做绩效考核，但是，绩效考核如果不能以员工的能力和成长为出发点，则终究是对“事”的管理。所以，这些变革都是对的，也必须，然而，如果没有组织能力、员工能力的牵引，这一切都如在沙地写字，一阵风吹来，又回归如初了。

我们所孜孜以求的，是一个更强大、更灵活、更具备持续发展能力的组织，人是其中最重要的因素，我们所最应关注的，唯有人的因素：能力、行为、贡献，以及员工的内在需求。

二、任职资格标准与测评方法

1、任职资格标准类型的国际比较

任职资格标准的美国、英国类型比较

任职资格标准的两个方面——专业能力、素质能力

能力模型的设计过程

能力标准的行为定义

任职资格标准设计过程与方法：专家研讨法、标杆访谈法

2、专业能力标准与测评方法

专业能力模型设计

专业能力标准的设计方法：过程分析法

专业能力标准的设计原则：MECE

营销类专业能力模型与标准设计

研发类专业能力模型与标准设计

管理类专业能力模型与标准设计

行为标准的测评要素——取证、观察、证词

专业能力标准的测评原则——以贡献为导向

专业能力测评的方法：STAR

专业能力测评的工具一：MSF

专业能力测评的工具二：积分

案例分析：三级管理者行为认证

3、素质能力标准与测评方法

素质定义——冰山模型

18种通用的素质

素质模型的建立方法

素质编码与分析

优秀研发人员的素质表现

案例分析：HW公司的优秀研发员工的主要素质 素质测评——行为事件访谈法（BEI）

能力测评的方法——结构化面试

案例分析：HW营销人员素质模型

第二篇：人力资源总监岗位职责和任职资格

人力资源总监岗位职责

1、按照集团总体发展战略，协助总裁制定集团发展战略规划、审核各企业经营计划；并负责组织、实施集团日常人事工作的运营及管理；

2、根据集团企业发展战略指导行政人力资源规划，并制订中、长期人力资源发展计划；

3、建立和完善人力资源管理体系，制订并组织实施人力资源管理制度（包含招聘、培训、绩效、薪酬及员工发展等）；

4、负责部门团队管理，擅长各类中高级人才的甄别和选拔，完善公司人才储备和梯队建设；

5、定期向高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设、行政管理等方面的专项建议，为公司重大决策提供人力资源信息支持；

6、及时处理公司人事行政管理中的重大问题，负责公司的企业文化建设；

7、规范完善公司人力资源管理系统，制订并完善公司各项人事管理制度，提供各项人事工作支持。

人力资源总监任职要求

1、XX岁，大学本科及以上学历，人力资源管理、企业管理等相关专业；

2、具有5年以上集团公司的人事工作经验；

3、具有较强的组织领导能力、执行能力、协调能力、公关能力、团队建设能力，具有很强的语言和文字表达能力。

第三篇：管理者的任职资格行为标准

三级管理者任职资格行为标准

各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。

任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。

对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。

经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下：

一、评价要素

参考权重

任务管理

团队建设

流程执行

资源有效利用

职业素养与工作态度

二、评价标准细则

任务管理

1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。

关键行为：

①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。

②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。

③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。

④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

2、组织实施工作计划：

按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。

关键行为：

①

明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。

②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。

③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。

④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。

3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。

关键行为:

①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。

②

根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。

③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。

④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。

4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。

关键行为：

①根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。

②结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。

③定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。

团队建设

1、氛围营造：以公司核心价值观为导向，以身做则，在部门内倡导积极向上的工作氛围，树正气，敢于承担责任、相互负责、勇于自我批判，以有利于工作开展为基准，协调部门工作。

关键行为：

①及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方面）予以强化；

②在团队中树立正气，敢于承担责任、善于倾听他人意见与批评，相互负责，不捂盖子，不怕揭短；对部门问题敢于陈述已见，并善于引导、听取、整合不同意见，共同推动管理进步；

③

倡导下属之间建立积极、和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾。

④

当下属工作中有切实需要或遇到困难时，应主动提供相关信息和援助。在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺

2、干部培养：积极主动的营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队建设激发团队活力，改进团队绩效。

关键行为：

①明确公司选拔和甄别干部的标准，以高度的责任感培养、选拔、推荐干部，干部推荐要不以个人好恶出发，严格按照任职资格标准要求，做好部门内干部梯队建设。

②营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训；并注意在工作中言传身教、及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼。

③根据组织发展需要及下属的绩效、能力特点，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。

④对下属的改进提高情况进行例行化检查、评估，就改进效果提出建设性的反馈意见，培养下属效果显著。

3、有效沟通：

在部门内组织和推动双向沟通的定期进行，使沟通在部门内形成制度，提高员工工作的明确性，促进部门工作效率的提高。

关键行为：

①建立例会制度、上下级之间定期沟通，让员工明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，帮助员工树立完成任务的信心；

②明确对员工评价的客观标准，主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态的基本了解对员工的工作成绩予以及时、客观的肯定，对一个阶段的不足提出改进措

施，体现对员工工作的正向牵引。

③对例外事件的处理要及时沟通，养成非正式的沟通习惯；明确有必要进行沟通的条件要求、熟练掌握各种不同的沟通方法，与各层骨干员工建立非正式的业务朋友关系。

④通过耐心细致的工作，帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。

4、创造、培育和维持良好的外部工作关系：以公司利益为重，强化整体观念，与相关业务部门建立通畅的沟通渠道，积极主动地协调部门关系，达成工作目标。

关键行为：

①主动考虑本部门工作对接口部门的影响，建立例行化的信息通报方式，及时通报工作进展，并与各部门就关注的问题交换意见。

②打破部门壁垒，从全流程最佳去理解本部门责任，积极主动的了解、理解相关部门的要求，并在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地予以答复；

③积极响应与处理相关部门提出的配合要求和改进建议，及时反馈结果，不断评估服务质量，组织和保证对相关部门的业务支持；必要时向相关人员求助。积极暴露有关问题，推动相关部门工作。

流程执行

1、流程执行：结合部门实际，与相关人员一同学习、理解所使用的流程，及时监控流

程的执行情况，确保与本部门有关的业务流程得到正确的贯彻实施。

关键行为：

①与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有关的流程，并特别注意与相关部门的接

口程序，确保对流程的正确理解；

②给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训和指导；

③对与本部门相关的业务流程的运作情况进行及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施。

2、内部优化：

对流程的运作情况进行及时的评估，对不足部分应结合本部门实际情况与相关人员一同制定相应的实施细则，对流程中存在的问题及时向主管及相关部门申报，以期进行合理优化。

关键行为：

①结合本部门实际工作需要，对大流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一同制定相

应的补充规定与实施细则；

②对本部门工作中的成功经验与习惯，及时以规则的形式加以固化；对本部门规则的运作情况及时评估并合理的方式进行优化。

③对大流程中存在的问题及时进行讨论，提出修改和完善的建议，向主管及相关部门

及时提供反馈信息；

资源的有效利用

1、建立、保持、维护工作环境：

根据工作需要和相应的资源状况，充分考虑效率与成本并兼顾未来发展，建立工作环境包括硬件设备的配置与管理工具的开发等；对其运作情况进行及时评估与优化，保证工作需要。

关键行为：

①根据公司的规定和业务需要、并适当考虑发展，按公司的有关工作程序建立、优化工作环境，使硬件设备的配置与管理工具的开发、使用利于工作的开展和工作效率的提高。

②工作环境的建立与优化要充分考虑成本与预算，确保现有工作环境资源的充分利用。

③根据公司的规定和国家的相关法律条例（如：消防、环保等），充分考虑影响工作环境的各种因素，制定工作环境管理制度、检查制度，确保公司资产不受损失并得到有效利用。

④经常巡视检查工作场所以保证相应制度的有效实施，按照要求和程序监督下属正确使用和维护办公仪器设备，督促下属准确记录和上报不符合要求的工作环境和不按程序操作的情况，督促相关人员即时改善工作场所。

2、文档管理：重视部门知识环境的管理，采用文档、手册、经验案例等适当形式保证工作技能的积累继承，避免类似工作性质的员工犯类似错误。

关键行为：

①以制度的形式保证日常工作文档建立的规范性，明确文档种类、规范格式与具体责任，定期检查，确保工作经验的持续积累。

②对工作中的成功经验与失败教训要及时进行总结，建立案例库并不断予以充实。

③鼓励、组织部门员工定期对工作进行总结，重点分析工作失误的原因，适时交流有关信息，以利资源共享与相互启发，促进信息增值。

3、信息的搜集与提供：

根据相关部门的需求，搜集、选择并处理所需信息，按所需格式及时予以提供，以利于相关部门进行决策参考。

关键行为：

①

明确上级主管和相关部门所需的信息及相关要求，在允许的范围内搜集并准确记录。

②分析、筛选所搜集信息，以使之准确并与规定的需要有关，按要求的格式在商定的时限内向有关部门提供所需信息并归档。

③确保信息的安全和保密。

④当不能在规定的期限内完成信息搜集工作时，应及时通知相关人员。

职业素养与工作态度

1、职业素养：

要不断提升与自己任职岗位相适应的职业素质与技能，不断修炼自己的人际理解与管理能力；增强工作的责任意识与服务意识，以职业化的标准严格规范自己的行为；

关键行为：

①严格自律、以身做则，严格执行公司的各项政策与流程规定；能身体力行地贯彻公司文化与各项制度要求，以模范的行为表现影响员工，在员工中起模范带头作用，做员工表率；

②团结同事，以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人甚至是反对过自己的人，去共同实现公司目标。

③以职业化的标准严格规范自己的行为；遵守社会道德和同业的职业道德，不损公利已，保守公司机密，不传播不利于公司的言论；生活作风自律，自觉塑造个人形象、维护公司形象；

2、工作态度：

以公司利益为重，热爱本职工作，身体力行地贯彻公司文化与各项制度要求，保持积极心态，不断学习、进取，以模范的行为表现影响员工。

关键行为：

①有较强的责任意识与服务意识，以结果为导向，脚踏实地、一丝不苟地做好本职工作；坚持原则，勇于承担责任。

②热爱本职工作，在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。

③不断进行自我批判和自我超越，不断进取。

第四篇：人力资源管理者的角色分析

人力资源管理者的角色分析

中所周知，人力资源管理者在一个企业构成要素中最具潜力和活力，但是，在今天仍然有很多人提到人力资源部的时候，依然以传统眼光来看待人力资源部门的相关职能：建立档案、计算工资、办理保险。其实，人力资源管理者在一个企业中发挥着战略性的作用。

首先，人力资源管理者是企业的战略专家。因为，人力资源管理者掌握和运用人力资源管理的系统知识与专业技能，为企业有效建立和推动实施包括人力资源规划、招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理及员工关系管理等在内的人力资源管理专业功能模块、制度和方法，提高组织人力资源开发与管理的专业性和有效性。

其次，人力资源管理者是战略伙伴。因为，人力资源管理者参与组织战略的分析、决策与制定，基于组织战略制定人力资源战略规划，保证人力资源管理机制与组织战略的纵向一体化对接、人力资源管理各功能模块的横向系统化匹配，并致力于从战略角度进行各类人才队伍的开发与建设，实现组织战略达成与员工职业成功的双赢。

另外，人力资源管理者是企业的业务伙伴。因为，人力资源管理者以业务需求为导向，参与推动业务流程的优化，为业务部门提供合适有效的人力资源管理工具和解决方案，建设与业务部门有机协同、长效互动的人力资源管理工作机制，开发与提升直线管理者的领导力和人力资源管理能力，推动建设高效和谐的业务团队。

此外，人力资源管理者是员工服务者。因为人力资源管理者建立并维护和谐的员工关系，设计实施员工利益的保障机制，维护员工的各项合法权益；帮助员工进行职业生涯规划，提供有益的职业发展指导；关注员工的身体与心理健康，采取有效举措维护员工工作与成活的平衡，提高员工满意度，增强员工忠诚感。

另外，人力资源管理者是企业的知识管理者。因为，人力资源管理者培育学习型组织和共享文化，推动组织管理信息系统的建设、优化和维护，积累、转移和整合组织内外的各类知识和智力资源，促进个体知识的组织化、隐性知识的显性化（标准化）、外部知识的内化以及组织知识的共享化，提升组织的学习与创新创造能力。

最后，人力资源管理者还是企业变革的推动者。因为，人力资源管理者参与和推动组织变革，建立和推广变革文化与变革理念，参与建设组织的变革流程与方式，进行有效的变革沟通，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，强化和提高员工对组织变革的认同感与适应能力。

第五篇：人力资源文员的岗位职责和任职资格

人力资源文员的岗位职责和任职资格

岗位职责

1、专业人员职位，在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务;

2、推行公司各类规章制度的实施;

3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，配合其他业务部门工作;

4、管理劳动合同，办理用工、退工手续;

5、执行招聘工作流程，协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续;

6、负责管理人力资源相关文件和档案。

任职资格

1、人力资源或相关专业大专以上学历;

2、熟悉人力资源管理各项实务的操作流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策，并能实际操作运用;

3、具有良好的职业道德，踏实稳重，工作细心，责任心强，有较强的沟通、协调能力，有团队协作精神;

4、熟练使用相关办公软件，具备基本的网络知识。

篇二

【岗位职责】

1、通过各种招聘渠道发布和管理招聘信息;

2、对简历进行筛选;

3、根据任职要求和标准，选择合适人员;

4、电话邀约并安排求职者面试;

5、跟进面试前后情况;

【任职要求】

1、年龄：___周岁，学历、经验不限;

2、性格开朗活泼，积极主动;

3、具有较强的抗压能力及语言表达能力;

4、熟悉使用word、excel等office办公软件;

5、实习生、应届生也可，上岗有老员工一对一教导;

篇三

岗位职责：

1、负责接听应聘电话，跟进求职简历，邀约求职者到场集合并跟进维护;

2、选择并且维护招聘渠道，发布招聘职位;

3、负责职位发布、刷新、简历筛选，电话邀约面试，短信通知面试者，做好面试前后的跟踪;

4、执行完成好上级安排的各工作事项;

5、其它与人力资源相关工作;

任职要求：

1、___周岁，学历、经验不限;

2、普通话标准，说话流利;

3、具备一定的抗压能力;

4、会基本使用word、excel等office办公软件;