架子队管理经验交流材料 (精选)

第一篇：架子队管理经验交流材料 (精选)

架子队管理经验交流材料

根据铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），各施工企业积极推行架子队劳务用工管理模式。中铁×局×××公司×××××××项目经理部作为架子队管理的龙头企业——中国铁路工程总公司中的一员，根据公司党政领导的统筹部署，就架子队组成框架如何搭建，架子队如何管理、架子队管理推进工作等诸多事项，深入生产一线开展研究，根据各架子队不同的实际情况，采取不同的管理模式，实践证明架子队是一种较好的施工生产组织方式，一种较为理想的劳动用工管理模式。现将我项目架子队管理经验做简要的分析和阐述。

一、工程基本概况

×××标段的起讫点里程为：dk×××+×××～dk×××+×××，正线长度为×××km，位于××省××市××区境内。

主要工程数量：路基×××km（区间土石方×××万方、站场土石方×××万方、级配碎石×××万方、cfg桩×××万延米）；桥梁有×座，特大桥×座，合计×km；涵洞×座。

二、架子队组建

按项目标准化管理要求，根据管段工程情况，中铁×局×××公司×××××××项目经理部共设×个专业化架子队（××××队，承担全线桥梁下构工程施工任务；××××队，承担管段路基工程施

工任务。

架子队的组建与管理根据铁道部的文件要求，严格按照“1152”管理模式对每个架子队配备专职队长、副队长、技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等架子队主要工作人员。并保证每一个架子队主要组成人员都是由具有相应作业技能的正式职工经岗位培训合格后持证上岗。并在公司的帮助支持下，进一步强化了人员的配置，各架子队都配备了专（兼）职架子队支部书记，配备了副队长和经济核算员，保证了架子队人员的数量和素质满足架子队管理的需要。

三、建立健全架子队各项规章制度

制定了架子队主要管理人员管理细则。架子队主要管理人员是架子队的核心，是组织基层作业队伍实施的关键人员，具备一定的组织能力、协调能力、技术知识、管理能力。项目部有针对性的培养、选用、留住架子队主要管理人员是推广架子队管理模式，创新基层作业组织方式的关键。因此制定和完善架子队管理办法，该办法应包括岗位职责、任职资格、激励约束、绩效考核等，使有能力的人愿意担任架子队主要管理人员。

架子队在项目部及公司的帮助下，完善了有关标准化管理、安全管理、经济核算、工程技术、物资材料机具等方面的管理制度，编制了《架子队标准化建设实施细则》，作为架子队标准化管理的指导性文件，编制了《架子队标准化管理制度及岗位手册》，发放到架子队每一名管理人员手中，做到了人手一册，各架子队内部管理制度均以

架子队红头文件的形式发布。在劳务队伍的管理过程中，制订了《作业工班考核管理制度》、《工班作业人员管理考核办法》，并组织架子队全体员工及所有劳务人员讨论、学习，切实将制度建设深入实际。

四、转变架子队承包机制

实行以架子队为主体的项目内部承包机制。实行经济承包，调动架子队工作踊跃性、主动性，确保工程质量安全、降低企业生产经营成本的重要手段，使成为事实管生产与管成本有机统一的关键机制。按照集团公司划定，顺应架子队办理新要求，在项目施工中，一是改变经济承包性质，就是将外部承包转变为内部承包，已往是项目部与协作队伍签订经济承包合同，现在是项目部与架子队签订经济承包合同。二是改变责任成本节制主体，已往由项目部负责节制的直接生产资本，现在承包给架子队负责，赋予了架子队生产与成本节制于一体的职务和责任，同时建立架子队与作业工班工费承包分配制度，制定了个人收入与工效、成本支出挂钩的办法，调动了工班、架子队在生产生活中精打细算、注意节超的主动性。

项目部从安全质量环保、进度、物资消耗、间接费等方面制定考核指标，形成完整的考核体系，制订了《架子队责任成本管理办法》，使架子队主要管理人员和作业人员收入与考核结果直接挂钩，以便调动架子队的主动性、积极性，发挥架子队的潜力，又好又快的完成施工任务。

五、项目部对架子队的考核

项目合同部根据架子队承担的工程量、工程施工难度、工期、人

员等因素，合理计算各架子队责任成本承包单价，材料消耗上限；项目安质部负责制定架子队安全质量、文明、环保管理办法，制定考核制度，考核架子队施工安全质量、文明、环保工作；项目财务部根据实际情况编制各架子队现场经费指标，并拟定间接费责任成本书，制定考核制度。

考核办法

架子队收入总额=直接成本考核收入+间接费考核收入+安全质量考核收入

直接成本考核收入=架子队承包工费+材料超耗（节余）与劳务计量节超。

1、架子队红线责任成本直接费实行按月核算，按季度考核。月末由项目部工程部、合同部人员及架子队核算员到工地现场收方，核算架子队当月完成量，架子队核算员负责整理并上报项目部合同部和工程部审核。

2、项目部在收到报表后，工程部主要负责核实完成工程数量；物资部负责核实物资消耗及架子队及工班当月用水、电、机械台班及燃油；试验室负责核实当月试验控制情况；合同部负责计算控制数量及材料节超情况(控制数量=设计数量×损耗系数)。每季度末合同部将各部门情况（包括间接费和安全、质量、环保考核情况）汇总后进行验工计价；项目部领导负责最后审定与批准工作。

3、架子队承包工费计算：架子队承包工费＝架子队承包工费单价×设计数量。

4、架子队每月根据公司相关规定预发基本岗薪，每季度末项目合同部对架子队进行收方计量，根据架子队各自承包单价计算架子队季度承包收入总额，承包收入总额=季度计量总额－已发放岗薪总额，架子队人员收入由架子队领导班子确定分配系数，分配方案报项目经理审批后发放。

5、架子队间接费用由财务部制定考核标准，并签订承包责任状，每季度考核一次，按节约额的50﹪奖励，超支额的70﹪处罚。

6、安全、质量、文明与环保根据项目《安全、质量、环保、文明施工考核管理办法》按月考核，考核达标奖励的收入由架子队领导班子按月分配。

六、架子队工班及劳务人员管理

每个架子队按照以单项工序为主组建专业化工班，桥梁队设桩基班、钢筋加工工班、墩台身工班、箱型桥工班；路基队分地基处理工班、土石方工班、涵洞工班和路基附属工班，将这些工班直接纳入架子队管理，2010年架子队共设劳务承包型工班23个，自建型工班74个。工班长一部分由职工担任，一部分由业务素质高、综合能力强的劳务人员担任。

劳务人员管理方面：一是建立用工台账，实行劳务工“实制管理”。二是加强用工合同管理，检查核实所有劳务工与劳务公司建劳动合同关系，每月对劳务工进行评优工作。三是实行劳务工“五同”管理，劳务工与职工同学习、同劳动、同生活、同管理、同报酬。四是加强劳务工工资发放管理。劳务工工资由作业工班提出分配方案，由队负

责审定并统一发放。

七、架子队对工班、作业人员的考核

为加强考核工作的组织领导，确保架子队各项工作的顺利开展，各架子队均成立以架子队队长为组长的作业工班分配考核领导小组。架子队对工班的考核分为安全生产、施工质量、施工进度、现场文明施工等四项考核评价指标。每完成一个节点工期或每季度对作业工班进行综合考核，考核结果由架子队以红头文件的形式对各工班进行公布。

架子队对工班作业人员的考核是以劳务工的技能水平为基础，根据不同工种、工艺难度和完成数量设定考核内容，建立相对固定、明确、统一的评价标准体系，科学客观地评估工种绩效。

劳务作业人员绩效工资根据作业人员月度考核结果发放，作业人员月度考核分工作业绩、责任意识、职业道德三方面进行考核。员工在考核中被评为a级的（评分≥85分），绩效工资按a级系数计算发放；员工在考核中被评为b级的（评分＜85分，且＞65分），绩效工资按b级系数计算发放；员工在考核中被评为c级的（评分≤65分），绩效工资按c级系数计算发放。劳务工连续三个月被评为a类的,奖励2000元；连续三个月被评为c类的,处罚1000元，且进行再培训，合格后上岗。

通过架子队对作业人员的考核，准确掌握作业人员的工作业绩，充分挖掘出作业人员的潜力，并加强了与作业人员的沟通，提高了作

业人员的工作成就感和满意度。并与作业人员建立了良好的工作关系，增强了架子队的凝聚力，提高了架子队的工作效率。

八、架子队管理过程中取得的成效和经验

架子队管理模式虽然在我项目还处于试点阶段，但在这一试行过程中，它的优越性得到了充分的体现。

主要体现在五个方面：

一是规范劳务用工管理，加强了劳务人员的进场审批、技术培训、过程考核、退场审签等全过程管理。

二是成本管理得到明显加强。采用架子队模式管理后，取消了包工头，消除了中间环节，降低了因工程施工中部分施工队伍单方中途退场造成工期、经济损失的风险；通过制定各项成本考核指标，使架子队能够充分挖掘管理潜力，降低损耗，减少费用支出，节约了施工成本。

三是加强了项目整体管控能力。采用架子队管理模式后，质量、工期、安全、成本、环保管理能得到完全掌控，现场管理水平明显提高。

四是劳资纠纷明显减少。在收入分配方面，项目部对农民工实行以计件工资为主的按劳分配办法，采用工资卡的方式按时发放劳务用工工资，确保了劳务人员的合法权益。

五是拉近了企业职工与劳务人员的关系，便于创建和谐施工环境，有利于培育长期合作战略伙伴，达到与企业“荣辱与共”，增强劳务人员的主人翁责任感，同时，通过激励方式，提高了架子队主要

管理人员及劳务人员的生产主动性和积极性，为创优质工程打下了良好基础。

九、结语

架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式、较为理想的劳动用工管理模式。采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动资源，实现施工企业管理层与作业层的有机衔接和有效运行，防止施工现场质量安全保证体统流于形式，对确保建设工程质量和施工安全有重大意义。同时也是施工单位推进劳动用工制度改革、强基固本的最有效途径，是深入作业层、取消包工头、保障农民工合法权益的一种根本方法。

第二篇：浅谈架子队管理

浅谈架子队管理

随着工程项目管理的日趋标准化、规范化，国内铁路工程建设领域经过逐步探索项目管理走向制度化，铁路工程在项目管理工作中提出了架子队管理模式的雏形，项目以架子队的管理模式作为工程管理的主旋律，进而有效的控制项目部施工成本，并有效保障劳务人员的合法权益，更加充分高效利用建设资源。架子队管理模式不仅能够充分体现社会人文理念，更能够优先地确保和谐建设项目的主导思想，相对于目前工程项目管理的各种模式而言，更加有利于工程企业的可持续发展和社会的和谐稳定。架子队作为铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍，项目部为其提供施工所需使用大型的机械和设备，由架子队人员负责保养、维修和使用。项目部建立健全的劳务用工管理制度，施工现场劳务作业人员纳入架子队统一管理，按施工组织安排统筹劳务作业等管理方式。项目部根据项目实际情况成立相应职能部门如生产办、工程技术部、物资设备部、安质部、计划合同部、财务部等，通过对施工基层架子队实现管理控制，通过日常工作来浅谈架子队管理模式。

一、各职能部门分工。1.生产办、工程技术部

1)由工程技术部组织项目全体技术人员对全线贯通测量、导线点、水准点及内导线控制桩即行复测并按要求对水准点导线点进行加密工作，确保项目施工过程中测量工作精准。2)负责项目构筑物地形断面测量、工程数量核算、施工便道、临时用地界测量、定位工作。

3)由项目部总工程师或技术主管牵头负责编制项目总体实施性施工组织设计方案，对设计结构安全等重要部位或复杂工程的技术编制专项施工方案。

4)按照合同要求，根据现场实际资源投入情况，编制相应施工进度要求。

5)根据现场实际情况做好变更设计工作，为项目竣工验收做准备工作。

6)根据施工图及现场实际施工环境，核算各架子队施工工程量，配合计划合同部做好对下核算工作。

7)负责对架子队的技术交底工作，技术交底是反应设计要求和施工要求，贯彻并落实设计意图的有限措施，是保证技术责任制落实的前提。

8)编制工程技术内业资料，内业资料是竣工交付使用时的必备条件，也是对工程进行检查、维护、管理、施工、改建、和扩建的依据。

2.物资设备部

1)甲供、甲控及大宗主要材料由项目部物资设备部负责管理及调节。

2)对到达合同指定卸车点的物资设备进行现场清点验收。并按要求索取各种附件和质量合格证明文件等资料，并做好原始记录。

3)对现场机械设备使用、保养、维护工作进行监督。3.安质部

1)加强对架子队安全教育和培训工作。

2)根据施工现场情况编制高风险施工安全管理实施细则，并根据实施细则在日常中对架子队进场管理。

3)根据现场实际情况做好安全管理内业资料，并对安全技术交底、安全检查、事故易发控制、安全活动、安全防护、事故处理等工作做好归档工作，并建立相应台账。

4)建立项目部控制质量的分级控制目标。

5)严格把控项目部质量问题，对隐蔽工程做好质量把控。并建立严格的隐蔽工程检查制度。

6)做好施工前、施工中、施工后各时段质量控制。建立健全的检查制度。

4.计划合同部及财务部

1)做好服务性工作，为为架子队管理提供法律、合同管理、资金支付、财务审查等方面的服务，更有效地保障架子队的正常运行，保障基层施工作业。

2)为架子队在劳务人员管理、施工管理、安全管理、物资设备管理工作方面提供国家法律法规和行业标准的技术和专业合同等方面的相应支撑依据，以便架子队管理工作更加符合法律法规，不出现违规现象。

3)架子队在物资设备管理、安全管理、施工管理方面等诸多工作，均需要资金的支持，财务管理方面主要是位架子队正常施工工作提供资金保障，并在资金使用方便进行监督管理，使架子队的独立核算制度能顺畅运转。

4)只有具备了完善的管理制度，并且配置了专业的技术及管理人员，拥有足量的资金保障，架子队的管理模式才能正常运转。

二、目前架子队管理中存在的问题及解决方法

1.目前劳务公司良莠不齐，企业信誉指标不高，虽然具备相应劳务资质，但存在施工过程中由于劳务人员不足而临时拼凑工人的现场，拼凑工人的技能及熟练程度都达不到施工要求，且存在部分拼凑人员不遵循现场施工管理现场。因此，项目再挑选劳务公司的时候，一定要全面了解劳务工资信誉，挑选长期合作及信誉高的劳务公司合作。并在公司层面建立信誉评价机制，确保长期合作的施工劳务企业。

2.架子队建设过程中基本都是严格按照“125N”结构模式和“管理有效、监控有力、运作高效”的原则组建。然而架子队的主要管理层人员,均由劳务公司的管理人员承担,但目前既懂技术,又具备组织能力的综合人才还有一定欠缺。因此，项目部在建立架子队管理模式过程中一定要注意对架子队一级管理人员的培训工作。

三、结束语

从目前来看架子队管理模式从总体上是比较适合工程现场施工管理，其不止从企业管理的效益和对社会劳务人员的管理上的贡献，更具备普遍推广执行的条件。

第三篇：工程队(架子队)经验交流汇报材料

中铁七局三公司广大铁路项目

专业化队伍建设经验交流材料

中铁七局三公司第五工程队广大铁路 二〇一四年十一月五日

专业化队伍建设经验交流汇报

尊敬的各位领导：

大家好！欢迎各级领导来项目检查指导工作，下面我将x公司第x工程队xxx铁路项目作业队基本状况、工程进展及内部管控等有关情况汇报如下：

一、本作业队基本状况

根据铁路总公司、股份公司、集团公司等上级单位的积极号召，经过公司领导的研究讨论和统筹部署，结合项目的实际情况，2013年1月10日成立中铁x局第x工程有限公司第x工程队，由xxx担任作业队队长，xxx担任作业队副队长，xxx担任作业队技术负责人，技术员4人，质检员1人，试验员2人，安全员1人，材料员2人，领工员2人、会计员1人、后勤等主要管理人员共15人，均为公司正式职工。劳务工人51人，下设了开挖班、支护班、出碴班和二衬班四个施工班组。劳务工为《xx宏力建筑工程劳务有限公司》职工，实行劳务混合型管理。

二、工程概况及进展情况

我作业队承担广通至大理扩能改造工程1.754公里施工任务，管段内有隧道2座，桥梁1座，涵洞1座，路基283.4m，合同总造价8073.32万元。其中xxx3#隧道（全长1299米，我2 作业队承担649.5米）、xx1#隧道（410米）和孙家屯双线大桥（395.8米）施工任务，截止目前xxx3#隧道出口、xxx双线大桥均已完工；xx1#隧道折合进尺220米，剩余190米。累计完成产值6321.89万元，占总造价的78.3%。

三、管理、管控情况

根据《关于印发中铁x局集团有限公司〈架子队管理手册〉的通知》的要求，我作业队编制了《架子队管理办法及实施细则》，为更好地进行劳务队管理，又对《架子队管理办法》进行了细化，制定了《架子队内部管理制度》、《架子队评比、考核办法》等一系列的管理制度，已形成了一套比较完整的并行之有效的管理体系，制订了班组作业人员管理考核办法，并组织工程队全体员工及所有劳务人员讨论、学习，切实将制度建设深入实际。

1.安全、质量方面

由作业队技术负责人主要负责，队长或副队长组织，其他主要管理人员及技术人员参加，对各作业班组进行安全质量、技能等教育培训。培训主要有：所担负施工内容制定培训计划，对参建员工、劳务人员的培训过程有详尽的书面及照片记录，并组织受训人员参加考试，记录、汇总考试结果，合格后上岗，最后总结培训工作，按照要求进行培训资料存档，截止目前培训有52次。在现场管理中每道工序严格按要求执行安全质量量化考核和安全质量卡控自检表，平均每月自检卡控表83份，同时每周坚持由作业队长带队检查安全、质量存在问题，并汇总进行通报落实整改责任人，确保安全质量管理工作落实到每一位管理人员。3 使管理人员扑下身子切实抓好现场“随人、随事、随地”的针对性安全、质量指导，坚持“安全问题不过夜，质量问题严追究”，把施工安全、质量工作真正落到实处。截止目前作业队从开工至现在未发生一起安全、质量事故。

2.进度、成本方面

由项目部制定工程队各阶段形象进度目标，作业队将任务合理分解到每个工班，要求现场技术员、领工员施行全过程控制管理，将每循环进尺与消耗时间、工序衔接时间等各项数据认真统计汇总，努力做到各工序零时间衔接。优化施工方案、加强技术交底与技能培训，合理配备各道工序人力、设备资源，加快每道工序施工进度。

建立了以队长、技术主管、核算员、材料员、会计员为核心的责任成本管理机构，以工、料、机为主要核算单元的责任成本检查考核制度，实行全员、全方位、全过程的责任成本控制。二是建立成本管控机制。作业队领导班子成员向公司缴纳成本控制风险抵押金，实行作业工班工费与材料费、机械费、工序质量挂钩，提高了参建人员的成本控制意识。三是加强生产过程成本控制。作业队按照承包合同内容，对各个工班的成本消耗逐一进行分析，及时发现偏差，制定控制措施，督促作业工班在生产过程中落实好成本控制。通过强化生产成本管理，有效降低了现场直接生产成本。

四、施工班组管理情况 1.施工班组组建

施工现场所有劳务作业人员为《xx宏力建筑工程劳务有限公司》职工，实行劳务混合型管理，根据劳务工个人技能情况，在分配到相关工序班组。班组作业时，现场有领工员和工班长的带领，确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员跟班作业。

2.施工班组承包情况

作业队与施工劳务分包班组，根据完成一定工作量，明确劳务价款、支付时间、方式等，并经项目部、公司审核、审批，依法订立劳务分包施工合同。目前作业队与施工班组签订23份合同，其中19份已施工完成退场，退场的并已做好清算，已签订退场协议。

3.施工班组结算情况

每月20日作业队根据与施工班组双方签订的内部承包协议，经作业队技术员、质量员、物机员、试验员、核算员对完成数量进行统计总结，出具收方结算单、物机扣款单、奖罚单等，经技术负责人、作业副队长复核、队长审核，双方签字，报公司进行审批同意后，会计员依据审批结果给予办理结算。目前已办理施工班组结算20期，结算金额1400.27万元（包含路基、桥梁、隧道、临建工程）。

4.施工班组成本核算情况

成本核算分析主要以分班组材料节超情况及原因分析；隧道各工序工程的实际施工数量与设计数量之差、混凝土的超方量、材料的损耗量等，统计工程量量差对成本（效益）的影响，分析存在的问题及采取的预防或控制措施；机械设备固定费用和油料消耗分摊至工程项目（摊销）情况，电费摊销情况，班组合同内工程量使用机械台班需扣款情况；班组收入情况等的基础资料完成后，由核算员进行汇总，作业队长在次月 2日前主持召开经济活动分析会议，作业队主要管理人员参与，认真严谨进行分析对比，并形成经济活动分析会议记录。同时制定下月或下阶段目标和措施，提出意见和建议。

5.施工班组劳务用工管理情况

（1）工资管理

作业队根据规定要求，建立劳务作业人员支付制度和工资支付的基础管理体系，每月对施工班组完成的工作量进行核算和考核，根据内部考核结果，提出施工作业人员工资分配方案，编制工资支付表（包括支付单位、支付时间、支付对象姓名、工作天数、加班时间、应发的项目和金额、扣除的项目和金额等），作业队将审定的工资分配表上报项目部，经审核确认后直接打入施工作业人员本人银行工资卡中。

（2）人员管理

每天组织现场管理人员、劳务班组长定时召开简短的碰头会，对统计的每循环进尺与消耗时间、工序衔接时间等数据进行6 总结分析，对现场存在安全、质量、工序等各项因素查找不足，提出措施并及时整改。绝不让昨天的问题留到今天，绝不让今天的问题在明天重复。

（3）人文关怀、人员稳定等

对劳务人员按照班组登记造册，加强劳务人员素质培训教育，让工程队每一个劳务工人清晰自己的工作内容，责任范围，从而增强了他们的责任意识。在施工过程中，做到服从分配，听从指挥，遵守管理。在生活中多关怀工人，按照标准为其提供住宿，发放劳保用品，让劳务人员切实感受到工程队的好处，让他们了解良好的配合是双赢的基础，使其成为目标一致、相互依存、协同发展的利益共同体。

五、作业队管理取得的成效和经验

我队虽然是成立时间不长，但是作业队的优越性已经得到了充分的体现。主要有以下6个方面：

1、项目风险有效化解：由于采用作业队管理模式，隧道所有工序均在我们掌控之中，改变了以往施工组织受制于外协队伍的被动局面，规避了以往施工队伍单方中途退场造成的工期与经济损失的风险。公司和项目部可以把主要精力投向挖掘管理潜力、提高管理水平、降低工程成本等方面。

2、项目的总体管控能力得到有效保证：采用作业队管理模式，规范了劳务用工管理，项目的安全质量、工期、成本等各方面得到了完全掌控，有效的保证了项目各项目标的顺利实现。

3、项目成本有效控制：一方面强化了项目精细化和标准化管理，也促进各班组加强自身管理；另一方面合理组织、细化安排，各道工序衔接有序，提高了工作效率，最终达到加快进度，控制工费、材料费及提高设备利用率的目的。加强了安全质量培训，规避了安全质量事故，大大节约了成本。

4、项目信誉得到巩固和有效提高：通过采取作业队管理模式，内部管理工作得以理顺，生产积极性和创造性调动起来了，员工潜力得以体现。同时通过实践，培养和锻炼了一批人才，项目生产形成了良性循环，经济效益和社会效益也展现出良好地发展前景。

5、劳资纠纷明显减少：采用作业队模式管理后，作业队对劳务人员实行以计件工资的按劳分配办法，调动了劳务工的工作积极性。同时取消了包工头，增加了劳务人员的收入，消除了劳务人员要工资难的后顾之忧，有效降低了劳资纠纷。

6、可持续发展。通过采取作业队模式管理后，劳务队伍素质明显提高，充分挖掘职工潜力，为公司培养了人才，同时劳务人员也更愿意继续跟着架子队，人员稳定，服从管理。这样的良性循环，为公司持续发展架子队夯实了坚固的基础。

采用作业队管理模式，能够充分利用社会劳动资源，实现施工企业管理层与作业层的有机衔接和有效运行，防止施工现场质量安全保证体统流于形式，对确保建设工程质量和施工安全有重大意义。同时也是施工单位推进劳动用工制度改革、强基固本的8 最有效途径，是深入作业层、取消包工头、保障农民工合法权益的一种根本方法，是成功可行的管理模式。由于第五工程队组建时间还不长，我们的上述经验还很不成熟，有些做法还需要在实践中进一步验证，还需要学习的地方很多，希望大家给予批评指正。

谢谢大家！

x局集团第x工程有限公司第x工程队2014年11月5月

中铁

第四篇：中铁架子队管理汇报

一、第X架子队的管辖区域

中铁X局集团有限公司XX指挥部第X作业队第X架子队（以下简称第X架子队）管辖范围为桥、隧、路基、站场综合性工程，主要承担庙岭1号隧道、庙岭2号隧道，两座隧道。庙岭大桥、浑白大桥、松江一号桥、松江二号桥，四座桥梁。以及路基两段，松江河站场一处。施工区域全长12.3公里。

二、第X架子队基本建设情况

根据公司要求第X架子队配置一个专业队长，一个技术负责人，6名技术员、2名质量员、2名安全、1名试验员、1名材料员、1名库管员、1名设备管理员、1名核算员、3名领工员和10名工班长，13大员由正式职工构成，形成架子队监控层，作业层由劳务工构成，即“职工+劳务工”模式。坚决执行架子队的组成原则“以公司管理人员和技术人员为管理层，以正式职工带劳务人员为作业层组建的架子队”。目前架子队下设：雨棚基础班、钢结构班，地道及站台面装饰班三个班组，工班长由经验丰富的职工担任，严格执行“工班长向领工员负责，领工员向队长负责”的制度。架子队以后根据工作量适当加设满足施工要求的班组。

三、第X架子队制定严密的架子队成员岗位职责与权限如下：

1、架子队职责：认真执行作业队各项管理制度，接受第一作业队的管理和各职能部门的业务指导；在作业队授权范围内统一指挥和管理本区段劳务作业人员；负责本区段生产施工组织，日常的技术管理及安全环保等各项工作的监督实施；配合做好各种迎接检查工作。

2、架子队管理：架子队的设立是作业队为强化内部管理而采取的一种措施，是作业队管理职能的延伸，架子队是作业队的一级管理机构。它实行垂直管理（即架子队专业人员同时受作业队对口分管部门的业务管理），架子队中的质检人员、物资采购人员由作业队派驻，受双重领导。

3、为了实现作业队的各项管理目标，架子队作为一级管理机构必须履行一定的管理职责：

（1）、员工管理：架子队中组成“架子”的正式员工考勤由作业队办公室负责，正式员工请假由架子队长批准后报主管副经理审批；架子队外聘人员考勤由架子队负责，每月末上报作业队办公室，外聘人员请假由架子队长审批。员工请假必须填写请假条并按程序进行审批，休完假期回工地后要到作业队或架子队办公室销假。架子队员工管理由架子队长负责，其人事任免和调动报作业队审批同意后生效。

（2）、设备管理：大型设备由作业队物资部统一调配，架子队负责管理和使用；小型机具由物机部购置后交架子队管理和使用。

（3）、材料管理：大宗材料由作业队物机部供应和采购；辅助材料由架子队报计划，物机部采购后交架子队管理和使用。

（4）、工资管理：架子队员工工资由作业队财务部根据考勤统一发放；奖金根据生产任务完成情况经作业队考核后发放到架子队，由架子队长自行分配。

（5）、后勤管理：后勤日常管理工作由架子队负责，相关费用报请作业队批准后统一报销。

（6）、劳务队伍管理：（1）劳务队伍的合同由作业队签订，架子队负责各劳务队伍的日常生产和生活管理，根据作业队下达的施工任务计划，层层分解到各施工班组，加强过程控制，确保计划任务目标安全优质地完成；同时，做好现场文明施工和标准化管理，重视做好

各种迎接检查的工作。（2）做好劳务队伍的工程量审核和验收工作，把好验工计价关。（3）与作业队相关部门一起做好劳务队伍的人员管理和培训工作，对所有劳务人员要登记造册，进行全员培训后才允许其上岗；加强劳务人员的动态管理，对新进场人员一律要先登记，后培训，把好用人关。（4）每月了解并掌握各施工班组人员的工资发放情况，向作业队及时反馈意见并提出相关建议。

4、架子队建立建全相关管理制度

会议制度、考勤制度、劳务人员管理制度、材料及小型机具的管理、机械设备管理、架子队员工的管理办法、制定架子队成员切实可行的岗位职责

四、第X架子队劳务队伍管理办法

劳务队伍的管理坚持“以人为本、一视同仁、互利双赢、共同发展”原则，构建和谐的劳务用工关系。逐步形成劳务工与正式职工一体化管理体系，做到人格上一样尊重、工作上一样信任、政治、业务上一样培养、荣誉上一样享受、生活上一样关心。

1、劳务队伍信息台帐

2、劳务人员基本信息台帐

3、劳务人员出工考勤台帐。

4、建立劳务人员培训和持证上岗制度，对其进行岗前培训，培训合格后方可上岗，培训情况应当记录在教育培训档案中。从事技术工种的，上岗前必须取得相关专业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业上岗证书。

进场培训：劳务工进场后在施工前，作业队要组织架子队所有人员进行相关的安全、质量、技术及作业规范的培训。

专项培训：作业队应组织指导对特种作业人员进行专项培训，并

取得上岗证书。对新工艺、新技术、新材料的使用，进行专题培训。

日常培训：坚持每日早点名制度，由架子队副队长根据前一天工作完成情况、现场存在问题和安全隐患，进行总结、分析并布置当天的工作。

5、实行技术交底制度，架子队技术负责人根据作业队总工的技术交底，就项目的施工工序和作业流程向领工员、工班长进行书面技术交底，书面技术交底资料要归类存档备查。领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行技术、质量和安全交底。

6、劳务人员工资原则上由作业队统一支付，劳务人员工资标准由劳务队伍制定，工资的发放由作业队代发，直接发放到劳务人员手中，确保劳务人员工资及时、足额发放到位。

五、第四劳务队伍班组的考核管理办法

在以往的施工中，对分项工程常采用简单的分包办法，主观上以为施工交给劳务队伍就可以完全达到工程项目所需的各项既定目标，造成了事实上的以包代管或包而不管，导致了施工过程中的管理难度加大，各项管理目标落实不下去，最终给施工企业造成很大损失，而架子队管理模式对每个劳务队伍人员按工序分成不同班组进行单独管理，取消了包工头的做法，可有效地加强作业队对工程施工的各项控制力。

1、班组的设立和班组长纳入架子队统一管理

在架子队的管理模式下，现场管理取消了包工头这一环节，根据项目自身的特点，分别成立雨棚基础班、钢构班、地道装饰班、桩等，每个工班不少于20人，一般不超过50人。架子队从每个班组中选出责任心强、有专业技能、有一定管理能力的公司职工工作为班组

长

2、班组的管理和考评

架子队领导管理小组制定切实可行的班组管理考核办法，每周对各工班进行一次安全、质量、进度、文明施工的点评，利用影像资料对各工班在该周施工过程中好的方面进行表扬，对不符合施工要求的行为进行曝光、批评、处罚和后续整改。对各分部工程中的不同工班之间进行比较，表扬先进，鞭策后进；每月对工班进行质量、安全、进度、文明施工的综合考评，评定各班组长的当月绩效奖金，选出当月的优秀班组（以实际业绩为基准，数量取班组总数的1／5）。

在作业队—架子队—班组长—劳务工的一体化管理体系中，作业队架子队管理小组对各工班进行考核；架子队对班组施工过程中的安全、质量、进度、文明施工进行管理；班组的日常管理工作由架子队负责各分部工程的副队长（领工员）执行，纳入架子队管理的各班组长对架子队队长负责，具体执行并落实对班组在质量、安全、文明施工、进度等方面的要求。

3、班组建设管理的效果

在作业队—架子队—班组长—劳务工的一体化管理体系中，把从劳务工中选出的工班长群体纳入架子队管理层，形成了扁平化结构，强化了作业队对作业层的管理和控制，确保了施工现场质量体系、安全体系的有效运行，施工的综合能力得到了提高和加强。班组长群体在架子队和劳务工之间起着纽带作用，通过对工班长的岗位授牌、荣誉信任、奖金激励等手段调动了工班长的积极性，增加了架子队对劳务工的管理力量，扩容了架子队与劳务工之间的通道，确保了作业队的每项管理意图的实施能够畅通地到达每一个劳务工。

六、第X架子队现阶段任务及完成情况

第X架子队现阶段主要任务根据沈阳铁路局X局长4月17日检查情况通报内容及4月18日X副局长现场会议要求，确保松江河车站在2012年6月30日前开通使用。结合目前实际情况，我队针对松江河站剩余工程数量及下步施工计划做出详细研究及排摆，拟定出2012年5月31日完成中间站台旅客地道施工，并临时半幅（5道侧）开通中间站台，2012年6月1日起封闭基本站台，展开基本站台施工，2012年6月25日实现基本站台运营功能的工作计划。要完成这一计划，这需要松江河站车务、工务、电务以及地方部门的配合及支持。

现在我架子队中间站台已经完成计划的80%，基本站台完成20%，旅客地道完成90%，雨棚完成40%，我们会尽最大的努力，保质、保量、保工期的完成路局交给我们的任务。

第五篇：架子队管理暂行办法(修改)

架子队管理暂行办法

为加强内部作业队伍建设，充分发挥其在施工中骨干主体作用，优质、安全、高效地完成施工生产任务，根据企业相关规定和作业队伍管理实际，制定本办法。本办法适用于沪昆高铁江西段生产管理型架子队（以下简称架子队），系指以职工为主要施工组织管理者的内部建制作业队伍。架子队实行项目部、人力资源管理中心双重管理。施工期间由项目部管理；转场、息工、待岗期间由人力资源中心管理。项目部对架子队实行动态升降、优胜劣汰的管理机制，干得好的予以扶持扩大，干得差的及时进行撤销整合。

一、定员及管理岗位设置

1、架子队内部职工定员8人，队长：吕祥玉，技术主管：张天庆，技术员：陈俊伟，安全员 ：杨赞，材料员：王峰，质检员：吴星志，管理员：邓汉平，试验员：郑朝国，工班长：陈东杰，所属定编职工实行相对固定。其内部职工人数增减、人员驻勤，必须征得项目部领导同意方可执行。

2、架子队设队长、技术主管和管理员3个管理领导岗位。队长负责全队生产和队伍管理，技术主管负责施工技术指导和安全质量工作，管理员负责全队与项目部经济往来、伙食管理。

3、架子队实行内部集体决策管理，凡涉及全队任务分配、施工进度、技术指导、安全质量等重大事项，必须全队集体研究，形成决议后，由队长、技术副队长和管理人员分工执行。

二、项目施工进度管理

（一）、施工计划

1、根据施工图或初步设计计算汇总各单位工程的主要实物量、工作量；

2、根据项目经理部划分施工管段工程编制月施工计划，计划内容包括：单位工程及分部分项工程名称、工作量、形象进度、主要实物量；并按项目经理部规定的时间上报；

3、根据项目经理部下达的计划组织施工队实施；

（二）、计划管理要达到的目标：

1、计划编制符合现场实际情况，是现场施工的实施计划；

2、主要实物量、工作量台账及计划完成台账清楚、具体、登记及时。

（三）统计完成

1、按项目经理部的规定和时间要求上报施工完成情况；

2、按管段工程、分部分项工程统计已完工程实物量；

3、根据实际完成进度与相应计划比较，对超额完成或未完成计划进行分析，找出原因；

4、逐月按管段工程、分部分项工程如实登记已完实物量；

5、统计管理要达到的目标，及时向项目部上报完成进度报表，统计报表需真实可靠。

三、技术管理

1、参与工程变更设计与方案优化，参与重大工程的方案制定与论证及项目工程质量计划。

2、负责施工过程的质量控制，组织实施本项目部项目过程施工方案的策划。

3、及时向上级部门汇报工程中发生的重大质量事故。协助项目解决工程质量中的重大技术问题，协助处理工程中发生的重大质量事故。协助重大技术及质量问题的方案制订与实施。

4、协助相关部门做好系统内技术人员的业务培训。

四、质量管理

1、负责项目质量管理体系运行和管理；贯彻公司和项目部的质量工作安排和管理目标；落实本项目质量管理目标，负责项目创优策划。

2、落实项目部工程质量管理制度、创优管理制度、奖罚制度，组织制定并分解项目部质量创优计划，掌握工程质量完成情况。

3、熟悉每个分部分项工程的质量验收标准，掌握项目工程质量状况，对项目的质量进行跟踪检查，参与工程各阶段的质量验收工作。

4、负责不合格品的控制；参与项目部做好重大质量事故调查和重要质量问题分析；负责本管段工程一般质量事故的处理。

五、安全生产

1、架子队队长是本架子队安全生产的第一责任人，认真执行安全生产规章制度及安全技术操作规程，安排本队人员的工作，对本本队人员在施工生产中的安全和健康负直接责任。

2、检查督促施工队的在施工生产中的安全防事故工作，并做好预防施工安全应急方案。

3、经常组织本队人员及施工队人员开展各项安全生产活动和学习安全技术操作规程，监督本队人员及施工队人员正确使用个人劳动防护用品和安全设施、设备，不断提高安全自保能力。

4、认真落实安全技术交底要求，对施工队做好班前教育和记录，严格执行安全防护标准，不违章指挥，冒险蛮干。

4、经常检查本队及施工队作业现场安全生产状况和工人的安全意识和安全行为，现问题及时解决，并上报项目部有关领导。

5、发生因工伤亡及未遂事故，保护好事故现场，并立即上报项目部有关领导。

6、对本队管段施工场所进行全方位安全监督检查，纠正不安全行为和违章作业。

7、因违章指挥、工作失职发生的安全事故由责任人承担相应的法律责任和经济处罚。

六、日常管理

1、架子队与项目部发生的经济往来一律实行代领代报，所有费用必须经项目部财务审核，项目经理签字后在项目部报销。全队开支范围、开支限额、报账时间及对发票要求均要严格按项目部规定办理。

2、办公及生活用品根据实际需要由分部统一配备，前期需要的零星用品按每人150元的标准由分部统一购买配发。每队零星备用金标准为1000元，备用金的使用范围用于各种日常开支：如办公费、业务招待费、零星采购支出等。备用金必须用于上述指定范围内的开支，不得挪做他用，更不能用于私人借款。费用发生后按项目部规定的费用核销流程及时核销及时补足备用金。财务部有权对各队备用金的管理、使用、保管情况进行检查。

3、职工个人借款，由本人出具书面借条，队长和管理人员签字后，由管理员到项目部借款。所借款额记入队备用金，月工资发放时，冲减往来，在借款个人工资中扣回。

4、职工工资由项目部编制工资发放表，项目部领导审核后，由

项目财务部统一发放。所有工资应直接发到职工手中，不允许一人代领多人工资。

5、所属职工必须服从项目管理，自觉遵守项目部各项管理规定。出现违纪违规现象应严格按照相关规定处理。连续旷工超过15天，或一年内累计旷工时间超过30天者，依据公司有关文件规定予以除名。

6、架子队所属职工不得随意离岗，凡未经队领导同意和报公司审批，私自联系其他单位工作的，按旷工处理。

7、职工因故要求离岗，须本人提出书面申请，队领导同意，人力资源管理中心审核，公司领导审批。离岗前必须签订离岗协议，离岗期限不得少于三年。离岗期间生活费的发放，根据公司相关规定执行。

9、架子队整体撤场期间，应尽快与项目部进行施工结算，并与项目部一道将所属职工的工资关系、组织关系转到人力资源管理中心。

七、工作标准

1、遵守工作时间，有事请假，不得擅离工作岗位。

2、热爱本职工作，能独当一面，工作积极性高，奉公守法，能吃苦耐劳，敢于管理，善于管理。

3、努力学习安全技术知识，熟悉各种安全技术措施、规章制度、标准、规定。

4、坚决制止违章指挥和违章作业，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇险情要立即果断处理，情况报项目安质部，隐瞒不报或未及时发现安全隐患，发生工伤事故本人负失职责任。

5、做好安全达标和文明安全管理。

6、坚持原则，做好本岗位安全职责范围内的工作，做到腿勤、手勤、嘴勤。

7、按时保质完成项目部交办的各项工作。

8、履行三个必须：

（1）每天反映安全问题，必须真实。（2）对查出的隐患，必须立即整改。

（3）对无法自行整改的安全隐患，情况报项目部领导处理。

9、做到五个到位：

（1）安全教育宣传到位，班前、班后的安全教育率达100%。（2）本队工作面的“三宝、四口、五临边”检查到位。（3）哪里有作业工人，哪里就安全监督到位。（4）重点部位跟踪检查到位。（5）秉公执法检查到位。

10、每天做好八件工作：

（1）上班首先要正确佩带安全帽，到本队管段场所巡视检查；（2）协助专职安全员进行现场安全检查，作好记录；（3）落实整改，处罚本本队当天不安全和违章作业行为；（4）做好安全技术交底、安全活动记录、安全教育记录及本队日志；

（5）检查安全设施、机械安全装置、工具安全有效；

（6）检查施工队区内材料堆放情况，并作好现场文明施工记录；（7）参加现场安全生产工程例会，在会上报告本本队安全情况和文明施工情况。

八、考核与奖罚

1、公司每半年对架子队领导分别进行一次综合考核,考核主要内容有：施工任务、安全质量、队伍管理、职工收入、经营效益等方面情况。考核合格的，分别给予队长、副队长、管理员原月工资基数50%、30%和20%的奖励。连续三次考核优秀的，除经济奖励外，享受公司机关部室副职待遇，特别优秀的，可享受部室正职待遇。考核不合格的，就地免职。

2、通过考核，对存在问题较多，施工组织能力不强，整体协调能力弱化，经济、社会效益低下的架子队进行撤销整合；对发展势头强劲，经济、社会效益显著的架子队及时予以扩充，发展成内部专业队。

九、本办法由项目部计划部负责解释。

中铁十六局集团沪昆高铁五工区

2010年5月21日