关于竞争优势战略的理论综述

第一篇：关于竞争优势战略的理论综述

关于竞争优势战略的理论综述

[摘要]企业如何创造和保持竞争优势一直是战略理论研究的核心问题。从该领域的研究文献可以看出，关于竞争优势来源的研究一般分成两种观点：一种是强调企业外部市场力的产业分析理论，一种是强调企业内源因素的企业能力理论。前者是以哈佛商学院的近克尔-波特所提出的产业分析的一般模式为代表，影响也最为深远；后者是在20世纪80年代中期以来迅速发展起来的，主要包括“企业资源基础理论”和“企业能力基础理论”两个学派。文章对这些竞争优势战略理论进行综述，并作比较分析。

[关键词]竞争优势；资源；能力；核心能力

[作者简介]朱文峰，浙江经济职业技术学院汽车技术学院讲师，硕士，研究方向：产业竞争、营销管理，浙江杭州，310018

[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1007－7723(2008)11－0019－0003

竞争优势(competitive advantage)使组织别具一格和与众不同(罗宾斯和库尔特，2003，P.215)。企业如何创造和保持竞争优势一直是战略理论研究的核心问题。从该领域的研究文献可以看出，关于竞争优势来源的研究一般分成两种观点：一种是强调企业外部市场力的产业分析理论，一种是强调企业内源因素的企业能力理论。

一、产业分析理论

这一理论以哈佛商学院的迈克尔?波特所提出的产业分析的一般模式为代表，影响也最为深远(史煜筠，2000)。

波特在其影响广泛的三部著作――《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》(1980)、《竞争优势：创造与维持高绩效》(1985)和《国家竞争优势》(1990)中对企业战略相关的内外竞争环境，从企业内部活动成本、外部产业结构、地域产业集群等不同层次，进行了全面深入的解剖，构建了产业结构分析的战略框架。

波特理解竞争战略的基本分析单位是产业，一种产业是生产产品或服务的竞争者的群体，它们彼此间直接竞争(周晓东和项保华，2003)。有些相关产业尽管它们服务的消费者是相同的，但生产的产品不同，它们各有独特的竞争优势。企业竞争优势的来源或者说不同企业业绩差异的成因有两个方面：一是产业结构，显示竞争的激烈程度与维持持久赢利的机会，表明产业吸引力，说明跨行业的业绩差异；另一个是企业定位，决定了企业在行业中的相对地位，也决定了企业的赢利能力是高于还是低于产业的平均水平。在产业结构并不理想、产业的平均赢利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获得很高的投资收益率，这取决于企业的竞争优势战略。

波特认为企业拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性，这两种竞争优势的基本形式与企业寻求获取这种优势的活动范围相结合，就形成了三种基本竞争战略：成本领先、差异化和目标集中。集中战略有两种变形，即成本集中和差异化集中，如图1所示：

每一种基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用战略目标范围来框定竞争类型的选择。成本领先和差异化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战略在一个狭窄的单个细分中寻求成本优势(成本集中)或差异化(差异化集中)。

基本战略概念的深层含义是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业作出选择――如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的范围。

波特在《竞争优势》中将影响与决定行业结构与企业战略的因素归结为企业价值创造活动，认为这是竞争优势的基本单元，并进一步认为价值创造活动受初始条件与管理决策的影响，而初始条件与管理决策又受到企业环境的影响。

宝贡敏(2004，P.132)认为：“企业价值链分析的核心思想是确认企业的优势与劣势的确切位置，通过进行价值链调整，构建企业的竞争优势，克服企业的竞争劣势。”

企业要素状况、企业战略、企业的组织结构和竞争者、需求状况、相关产业、政府、偶然事件等都能影响企业竞争的环境，推动竞争优势的创造。其中生产要素决定了在产业中竞争的必要投入，像劳动力、可耕种的土地、自然资源、资本和基础设施等都属于生产要素。不同要素在产业竞争中具有不同作用，土地、劳动和资本这些要素过于通用而不能在一些战略产业承担竞争优势的要素的作用。人力资源和知识资源是提升竞争优势的两个最重要的要素。有竞争优势的要素能否发挥作用还取决于能否有效率地使用这些要素。仅仅是要素的可得性并不足以解释竞争的成功，拥有某些优势要素并不必然意味着具有竞争优势。很多先进和新兴产业在基础设施方面具有要素比较优势，有些产业具有高素质的劳动工人，全球化的企业还能通过在当地或其他国家购买优势要素而获得竞争优势。所以，有效率地调动要素的能力才是竞争优势的关键。

波特的观点实质上是以经典产业组织经济学的“结构－行为－绩效”(S－C－P)分析范式为基础来研究企业的竞争优势。他认为企业的市场绩效是所处的产业结构的函数，市场结构决定企业行为，再影响企业的市场绩效。战略的本质是选择，选择的结果形成相对位势，相对位势又带来超额回报。虽然波特的产业分析过于强调企业竞争的外部环境――产业结构和市场力量，而忽略了企业的特质，从而难以解释诸如“为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产?”等问题，但其竞争作用力框架对于系统考察竞争力如何在产业层次方面发挥作用以及如何决定不同产业的获利情况等问题提供了有效途径。五种竞争力模型对企业进行战略分析提供了极具操作性的指导框架，三种基本战略的分析也为企业在产业竞争中如何选择合适的战略，从而确立竞争优势提供了清晰的思路。

二、企业能力理论

企业能力理论的出现缘于波特产业分析理论的局限和不足。根据波特的产业分析理论，同一产业内企业之间的盈利率差异要小于产业之间的盈利率的差异。但事实上，许多经验研究表明，同一产业内企业之间的盈利率差异要比不同产业之间的盈利率差异大得多。企业竞争优势除了来源于外部市场，在更大程度上还源于企业内部因素。因此，20世纪80年代中期以来，企业能力理论产生并迅速发展。这主要包括“企业资源基础理论”和“企业能力基础理论”两个学派。

(一)企业资源基础理论

Wernerfelt(1984)发表《企业资源基础论》一文，第一次应用“资源”的概念来对企业的竞争优势进行分析，是企业战略资源基础理论最具影响力的经典论文。格兰特(R.M.Gromt)、杰伊?巴尼(J.B.Barney)等学者的进一步研究促成了企业资源基础理论的产生，这一理论的战略管理思想建立在彭罗丝(E.Penrose)1959年提出的企业内在成长理论基础上(陈耀，2002)。

按科利斯等(1998)的观点，企业资源分成三类：有形资源(如厂房、设备等)、无形资源(如商标专利权、积累性学识和经验等)和组织资源(在企业投入一产出过程中对人、财、物的复杂组合)(转引自史煜筠，2000)。

资源基础理论的基本观点是：企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势，企业的竞争优势来源于它所具备的资源的数量、质量及其使用效率，企业自身的资源是企业竞争优势的基础；尽管资源的开发过程倾向于使企业灵活性降低，资源基础理论仍然认为开发过程产生的独特资源乃是企业持续竞争优势的潜在源泉，并使企业收益达到较高水平；由于各个企业的发展路径不同，所拥有或控制的资源状况也就不可能完全一样，从而导致它们运作效率和盈利率的高低和差别。

企业资源能够决定企业经营活动的效率和效果，因此，资源成为企业战略的实质和持续竞争优势的本质。

企业并不是所有资源都能成为持续竞争优势的来源，企业资源中很多是企业生存必需的、能够在市场上购得的普通资源。Barney(1991)把资源定义为企业的资产、知识、信息、能力、特点和组织程序，把它们划分为财务、实物、人事和组织资源几个种类。Barney(1991)认为企业的资源和能力如果具有价值性、稀缺性和难以模仿性三个特性，那么它们对于竞争优势的创造与保持就显得十分重要：资源的价值是由可以得到的开发资源的机会决定的，这些机会有时会变化，使资源从有价值到无价值；关系到竞争的重要资源具有稀缺性，如果竞争者也具备了相同或相似的资源与能力，该企业就失去了竞争优势；竞争性重要资源的另一个标准是难以模仿。Barney(1991)认为，许多实物资源容易模仿，而基于团队工作、文化和组织程序的资源和能力则难以模仿。这些资源通常是由一段时间内企业自身复杂的历史和难以计数的小决策造成的，它们对特有能力的发展作出贡献。

(二)企业能力基础理论

20世纪80年代中后期以来，随着知识经济的兴起、全球经济一体化及国际市场竞争的加剧，企业战略的核心不再是企业产品与市场结构，而是其行为能力；战略的目标在于识别和开发异质性能力，这种能力是消费者将一个企业与其竞争对手区分开来的主要标志。企业能力基础论强调企业的管理实践重点应该由企业的外部条件转向企业的内部条件，认为“核心能力”才是企业竞争优势的基础与源泉，而核心能力的实质在于企业所拥有或控制的独特性的智力资本。

企业能力基础理论学派认为能力是企业有效使用资源，并使其相互作用，从而产生新的能力与资源的能力，其本质是组织在某一方面的知识，是确定资源组合的生产力；企业能力理论主要研究企业的能力分工，认为企业中蕴含着一种特殊的智力资本，确保企业以自己特有的方式更有效地从事生产经营活动。

企业能力基础理论包括核心能力理论、基础能力理论、动力能力理论以及基于流程的能力理论等。这里主要概述一下核心能力理论。

战略管理中最普遍的核心能力定义由Prahal-ad和Harne(1990)提出：“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心能力。”核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和整合不同领域技术的能力(杜慕群，2003)。

核心能力理论认为并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，只有当资源、知识和能力同时具有价值性(能增加企业外部环境中的机会或减少威胁)、异质性(企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有)、不可模仿性(其他企业无法获得的)和难以替代性(没有战略性等价物)四个标准时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。

安景玲等(2003)在对两种竞争力理论研究综述基础上，比较了两者的异同，认为企业资源理论与能力理论产生的理论基础相同，都假设企业是异质的，企业是资源和能力的集合体，都从企业内部和内在发展出发来分析企业和市场。“持续竞争优势是两派的共同研究主题”。两派都认为企业资源和组织能力的建立是一种动态性机制。但两者研究的重点略有不同，在资源和能力对于竞争优势的作用机制上，“资源学派强调有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的战略资源是持续竞争优势之源；而能力学派则认为企业的核心能力是竞争优势的源泉。资源学派将核心能力作为企业资源的一部分；而能力学派则强调对资源的配置和整合能力是核心能力的一部分”。

在资源、能力和核心能力的关系上，堪培尔(Andrew Campbell)等(1995)认为，能力(capability)的概念比核心能力(core competence)的概念更广阔些，它包括整个价值链(核心能力只体现在价值链的某一个或几个环节)(转引自夏清华，2002)。从这个意义上说，能力对消费者来说更可见，而核心能力对消费者来说是很少看得见的。因此，堪培尔等(1995)认为，最好的母公司应该比它的各个战略经营单位在面对竞争者方面能创造更多的价值(转引自夏清华，2002)。张延锋和李垣(2002)认为“资源构成了企业持续竞争优势的基础，能力来源并附着于资源之上。”“有形与无形资产的相互作用产生能力，资源与能力相互作用、相互促进，最终形成组织的核心能力。”

李海舰和聂辉华(2002)在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了“产业景气一战略群组―核心能力”的一般分析范式，运用企业的“竞争优势空间”模型分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。

从上述关于竞争优势战略的理论研究来看，波特将产业组织经济学理论引入战略管理领域，强调了企业竞争的外部环境――产业(下转第18页)结构和市场力量的作用，利用产业结构和企业的市场位势来解释企业竞争优势的获得，指出成本领先、差异化和目标集聚是企业获得竞争优势通用的三种基本战略，而企业价值链的差异及产业进入与退出壁垒是企业竞争优势产生及持续存在的根本原因，从而系统提出了竞争优势的理论框架和可操作的分析工具。企业能力理论以企业“核心能力”为特征，企业核心能力被认为是企业的持久力量，把企业拥有的特殊资源和能力视为影响企业持续竞争优势的关键因素。企业的这种特殊能力表现为一个组织所拥有的资产，而不是企业某个个人的私人财产。企业内部的能力培养与综合运用成为企业获取与保持竞争优势的最关键因素，企业的资源和能力通过开发环境机会而增值并创造竞争优势，这种竞争优势又因为有价值资源和能力的历史性和复杂性而得以在一定时期内保持。企业能力理论被一些学者认为是二百年前亚当?斯密分工理论的再现，当年斯密的分工理论强调的是生产分工，而现在企业能力理论则强调企业的能力分工。

第二篇：竞争战略的相关理论

竞争战略的相关理论

竞争战略主要是指企业在特定的产品和市场范围内，为了取得差别优势、扩大市场占有率和销售利润率所采取的战略措施。企业要想在市场上生存，不得不关注和重视自身的竞争战略。企业竞争战略理论兴起于20世纪60年代的美国，从其发展的历程来看，大致可以分为:以环境为基础的企业竞争战略理论;以产业结构分析为基础的企业竞争战略理论和以资源、知识创新为基础的核心竞争力理论。以环境为基础的企业竞争战略理论的代表人物主要有钱德勒、安索夫和安德鲁斯，他们强调企业竞争战略的实施实质上是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构化的过程。表现为:首先，企业战略的基础是适应环境。企业自身一般难以左右其所处的环境，因此企业在制定竞争战略时要充分考虑环境的变化，只有顺应环境变化，企业才能生存发展。其次，企业竞争战略的目标在于提高市场占有率。企业如何获得理想的市场占有率在这一时期的战略管理中处于核心地位，企业只有获得了理想的市场占有率，才一有利于企业的生存发展。最后，企业竞争战略的实施要求企业结构与其相适应。但是以环境为基础的企业竞争战略理论也有不足，主要有:该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它主要是从现存的、已结构化的产业环境来考虑企业战略问题。另外，该理论分析的企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，企业往往只能被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境中。

以产业市场结构分析为基础的竞争战略理论的主要代表人物是迈克尔·波特(MichaelEPorter)。波特关于企业竞争优势和竞争战略的分析主要包括:(l)提出了关于企业竞争力的“五力模型”。即产业环境中存在潜在进入者、替代品威胁、供方议价能力、买方议价能力和同业竞争者这五种基本力量。(2)提出价值链理论。他认为，把企业作为一个整体来看，无法认识竞争优势，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动都可以用价值链表示出来，并且每种活动都对企业相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异性的基位。(3)三种基本竞争战略。即总成本领先、位沦文基于进入壁垒下的手机业企业竟争.伐略分析差异化和重点集中是企业获得竞争力的三种基本战略。以产业结构分析为基础的竞争战略理论弥补了以环境为基础的竞争战略理论忽视对企业竞争环境进行产业分析这一缺陷。但是其理论缺乏对内在环境的考虑。以资源、知识为基础的核心竞争力理论的代表人物是Wernereflt。企业资源的竞争力理论认为，企业是一个资源集合体。认为企业是一个资源集合体。企业资源的内容十分丰富，包括所有的资产、能力、组织过程、企业的性质、信息、知识等;并认为企业的竞争优势并不是波特所指的市场中，而是在企业内部专有的优势资源。所以企业在实施一个进入战略时，首先要考虑公司的这种专有资源优势，并确定在哪种市场使用这些资源能获得的效益最大，最后再确认实施的具体方法。以知识创新为基础的战略观认为知识是企业的关键资产，并认为知识及其创新能力能让企业有效地获取、支配并转化为其他资源。综上所述，我们可以发现企业竞争战略理论研究随着实践的发展所包含的内容也越来越多。随着企业竞争和合作的不断深化，未来企业的竞争将是信息、人才、高科技和无形资产的竞争，因此企业应结合自身的力量综合考虑内外环境，制定实施合适的竞争战略来维持和增强企业的竞争优势。本文从进入壁垒角度的视角对企业竞争战略进行考察，主要是分析潜在的或新进入的企业和原存企业如何选择自己的进入、防御战略的问题。笔者主要从制度性进入壁垒和结构性进入壁垒的角度，分析手机行业潜在的或新企业原存企业的竞争战略问题对手机企业竞争战略的研究，因而更多地侧重于以产业结构分析为基础的竞争战略理论，但是与以环境为基础的战略理论以及以资源、知识为基础的核心竞争力理论也存在一定的相关性。

第三篇：竞争优势理论的特点

竞争优势理论的特点

传统的以H-O理论基本上是一个静态的理论体系，缺乏动态的眼光分析各国资源禀赋和比较优势。为了克服传统国际贸易理论的缺陷，一些经济学家开始在H-O理论的框架之外寻求新的贸易理论和贸易政策选择，目前在这方面最有影响的理论是国家竞争优势理论。

波特认为，一国的贸易优势并不象传统的国际贸易理论宣称的那样简单地决定于一国的自然资源、劳动力、利率、汇率，而是在很大程度上决定于一国的产业创新和升级的能力。由于当代的国际竞争更多地依赖于知识的创造和吸收，竞争优势的形成和发展已经日益超出单个企业或行业的范围，成为一个经济体内部各种因素综合作用的结果，一国的价值观、文化、经济结构和历史都成为竞争优势产生的来源。

波特的国际竞争优势模型（又称钻石模型）包括四种本国的决定因素（country specific determinants）和两种外部力量。四种本国的决定因素包括要素条件，需求条件，相关及支持产业，公司的战略、组织以及竞争。两种外部力量是随机事件和政府。

竞争优势理论的文献综述

企业竞争优势的来源一直以来都是经济学家和管理学家们关注的问题。对于竞争优势的研究经济管理学家们主要形成了外生论和内生论两条大途径,目前主流的理论学派有以下四种。

一、竞争优势内生论

1.基于资源的企业内部可持续成长理论

蓬茹斯(Penrose，1959)以单个企业为研究对象，研究了企业可持续成长的影响因素和成长机制，建立起企业资源——企业能力——企业成长的分析框架，认为企业拥有的资源状况是决定企业成长的基础，企业能力决定了企业成长的速度、方式和界限。概括起来，潘罗斯理论的核心观点主要有以下几个方面。

(1)企业的可持续成长实质上是企业管理能力与资源交互作用的动态过程。潘罗斯指出，企业是建立在一个管理框架内的各类资源的集合体，企业的成长则主要取决于能否更为有效地利用现有资源，而这又决定于企业的管理能力和经验。企业通过更完全、更充分地利用现有资源，实现企业成长，同时企业的成长使得更多的管理能力得以释放，并面对新的未被利用的资源，从而推动企业新的成长。企业的可持续成长便是通过管理能力的积累不断地挖掘未利用资源的无限过程，管理能力是企业成长速度的重要制约因素。如果企业成长过快，超过了管理能力积累和企业特定知识获取的速度，那么企业运作的效率就会受到影响，企业成长也将陷入停滞。

(2)企业所拥有的特定资源所产生的超额能力(excesscapability)~企业可持续成长的动力。企业所拥有的资源除包括有形资产外，更重要的是还包括无形资源。资源(尤其是无形资源)的不可分割性导致企业产生超额能力。

(3)企业的多元化成长常常基于能够产生持续竞争优势的特定专长。蓬茹斯指出，许多大企业多元化成长和扩张的一个基本特征在于，它们高度依赖于专业化制造领域积累起来的能力和技术知识。这些能力和知识是企业在一个长期的过程中以各种隐含方式积累而成的，它们一方面在企业成长扩张的进程中不断演进，同时也决定了企业成长的方向和路径。蓬茹斯同时强调了创新能力对企业可持续成长的重要性，认为产品和组织创新均是企业成长的推动因素，企业成长的重要一环是发现潜在的成长机会，二者均取决于创新能力。后来的一些学者(如Wemefet，1984；Teeee；Pisano and Shuen，1990；Peteraf，1993)对蓬茹斯的理论进行了丰富和完善，形成了企业可持续成长的资源基础论学派。伯格?沃纳菲尔特(Wemefet)认为，企业是由一系列资源束组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。企业成长是一个动态过程，是通过创新、变革和强化管理等手段积蓄、整合并促进资源增值进而追求企业持续成长的过程。以资源为基础的企业成长理论存在这样一个隐含的假设，即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在，该理论把竞争优势的源泉定义在具体的作为物的资源上，完全脱离了企业中人的因素，造成了资源与其配置者之间的分离。实际上，客观存在的物质资源能够发挥多大的效用完全取决于使用它的人，资源异质性的背后是人的异质性。

2.基于核心能力的企业可持续成长理论

以普拉哈拉德和哈默尔(Prahalad and Hamel，2001)为代表的企业可持续成长的核心能力(core competence)理论对企业资源论做了进一步引申，认为企业的竞争优势来自于企业配置、开发与保护资源的能力；企业从本质上讲是一个能力体系，决定企业竞争优势的能力是企业多方面资源、技术和不同技能的有机组合；积累、保持和运用能力来开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定因素，企业能力作为企业拥有的主要资源，能够给企业带来收益，是企业可持续成长的一种动力机制。他们认为，核心能力是组织中的积累性集体学识，尤其是如何协调多种生产技能，以及整合众多技术流的能力；核心能力是分布于组织内部，以及跨越组织边界的特殊物质，在核心能力统领之下，许多根本不同的业务变成了可以协调一致的业务。一套强有力的核心能力的存在决定了企业有效的战略活动领域，能产生出企业特有的生命线。企业核心能力理论在探寻企业竞争优势来源的过程中，认识又向前推进了一步，强调了企业内部的资源、核心技术、技能等核心能力对企业可持续成长的重要性，企业竞争优势的根源由具体的、客观存在的资源变成了资源配置、开发与保护资源的能力，但显然它又忽视了不断变化的企业外部环境对企业成长的影响，同时，并未清晰地对除核心技术外

企业由哪些核心能力组成，每一核心能力又由什么构成作明确鉴定。

二、竞争优势外生论

在企业竞争优势的理论中，曾经一度处于主流地位的迈克尔·波特的竞争优势外生理论认为，竞争是企业成败的核心所在，竞争优势是推动企业成长的主导力量。波特（Poter,1985）沿用产业经济学“结构——行为——绩效”的分析范式，通过产业吸引力和产业定位的分析，提出产业发展前景和产业内五种竞争力决定产业吸引力。他认为企业的竞争优势取决于在位竞争者、潜在竞争者、替代品、供应商和购买者等五种竞争力量的整合。竞争优势的确立取决于竞争战略的选择，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图和持之以恒的地位。竞争战略的选择则包括两个中心问题：一是进入有吸引力的产业；二是在选定的产业内形成相对位势。产业结构强烈地影响着竞争规律的确立及与之相适应的企业战略的形成，竞争战略必须从对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生，竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律转换使其对企业有利。

三、知识基础理论

德姆塞茨(Demsetz，1988)的企业知识论是对企业能力理论的进一步引申。他认为，企业是一个知识的集合体，企业的知识存量决定了配置资源等创新活动的能力，从而最终在产出及市场中体现出竞争优势；同时，知识具有难以模仿性，它通过具有路径依赖性的积累过程才能获得并发挥作用，使得企业的竞争优势得以持续下去；而由知识决定的认知学习能力是企业开发新的竞争优势的不竭源泉。野中郁次郎(1991)认为知识是企业竞争优势的根源，尤其是一些默会知识(tacit knowledge)难以被竞争对手所模仿，当前的知识存在所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法，企业内各种资源效能发挥的差别都是由现有的知识所决定的；与知识密切相关的认知能力决定了企业的知识积累，从而决定了企业的竞争优势。各企业所面对的外部环境从客观上说都完全是相同的，但由于企业的知识结构和认知能力不尽一致，所以它们所能发现的市场机会也不相同。企业知识论强调了知识对企业成长的作用，但尚未明晰知识与核心能力之间的关系，特别是尚未就知识对企业成长的经济学逻辑做出令人信服的解释，该理论尚在发展之中。

四、小结

关于竞争优势的这几个流派的观点笔者认为，他们本质上是不矛盾的，它们从三个不同的角度揭示了竞争优势的来源及其持久性的问题。

企业竞争优势分析理论

围绕企业如何获取竞争优势，中外理论界的学者们分别从经济学和管理学的角度对其进行了充分的阐述。1971年安德鲁斯构造的SWOT矩阵，可以看成是较早的企业竞争战略的理论分析框架，着重分析企业“能够做的(can do)”(企业的优势和劣势)和“可能做的(might do)”(环境的机会和威胁)之间的匹配。虽然这个模型有许多缺陷，但该模型事实上确立了内部因素和外部环境作为竞争优势研究的两个基本维度。此后经济学与管理学在解释企业竞争优势的成因方面，形成了比较关注企业外部环境的外生论和比较关注内部条件的内生论两大流派。

一、竞争优势的外生论

外生论认为，企业是同质的，企业的竞争优势是由外部环境和市场结构决定的。以迈克尔·波特为代表的产业分析理论是竞争优势外生论的典型代表。迈克尔·波特以传统产业组织理论的SCP范式为基础，把目光对准竞争对手，构建了包括(1)新进入者威胁；(2)顾客讨价还价能力；(3)供应者讨价还价能力；(4)替代产品或者替代服务的威胁；(5)本产业现存企业之间的竞争等5种力量在内的产业结构分析模型。他认为产业内企业是同质的，5种竞争力量的综合作用随着产业不同而各异。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的惟一来源。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。因此，企业竞争优势表现在企业规模化生产的成本优势和产品差异化优势，把企业竞争力归结为企业对所在产业市场结构和竞争对手的策略反应能力，强调企业的价格、成本、规模化生产效率的竞争，其核心是效率的竞争。

波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，他认为合理的产业政策应致力于形成有利于竞争的市场结构环境。其勾勒的5种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论也存在着一些明显的不足，主要体现在以下几个方面：首先，波特的产业分析模式仍是将企业作为一个“黑箱”处理。认为产业内的企业是同质的，过分强调外部环境对竞争优势的影响，这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏运作经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。其次，波特将产业定位作为获取竞争优势的关键因素，可是这与实际情况并不符合，因为实证分析表明：产业中长期利润率的分散程度，比产业间的分散程度要大得多，企业超额利润的来源主要不是外在的产业组织结构特征，而是企业内部资源禀斌差异(Rumelt，1984)。再者，波特的价值链分析涉及到企业生产经营的每一个环节，主次难分，忽视了核心能力问题。

二、竞争优势的内生论

内生论则认为企业是异质的，企业的竞争优势决定于企业内部的资源与能力的差异，内生论认为行业对竞争力的影响不是决定性的，只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的行业中，只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力，同样可以取得竞争优势。

内生论的主要理论是资源基础理论。Wernerfelt(1984)首先提出了“资源基础观点”一词。他认为“企业是资源的集合体”。企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。它以两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的战略资源是异质的(所以某些企业因为拥有其他企业所缺乏的资源而获得竞争优势)；(2)这些资源在企业之间不能完全流动，所以，异质性得以持续(也就是竞争优势得以持续)。Wernerfelt把资源定义为企业所半永久性拥有的(有形和无形)的资产。如品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本等。而巴尼(Barney)则把资源定义为：“一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能之战略的所有资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等等”。在这些资源中，对企业持久竞争优势，进而对竞争力起到促进作用的部分被定义为战略性资源。

内生论的另一重要理论是企业能力理论。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业的能力差异。而企业能力上的差异则是产生竞争优势的根源。在企业能力理论中，第一个提出“企业能力”概念的经济学家是理查德森(Richardson，1972)。他在《工业组织》一文中，使用“能力”(capabilities)概念来指企业的知识、经验和技能。他认为工业开展着无限多的活动，而这些活动需要由具备能力的组织来开展。其实能力理论与资源理论一样都是从企业内部出发研究企业竞争优势的问题，并且都是以企业的持久竞争优势为研究主题。也正是这一原因，有的学者不区分企业资源与企业能力，将两个理论通称为资源(能力)理论。但由于普拉哈拉德(C.K.Pahalad)与哈默(G.Hamel)的开拓性贡献，能力理论逐渐独立于资源理论，并且得到日益广泛的应用。企业核心能力的内涵在本质上表现为企业所特有的知识(学识)，这些知识(学识)是以企业内部个体和组织为载体的。正因为企业拥有独特的知识(学识)，才使得企业具有了实现竞争优势的异质性资源。从战略管理角度看，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能很快适应迅速变化的市场环境，不断地满足顾客的需要，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区别开来。只有核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己不易被人模仿、替代和占有的独特战略资源，才能获得和保持持久竞争优势。

资源能力理论的意义在于它打破了传统的“企业黑箱”理论，它告诉我们应从企业内部资源能力，而不是从企业外部条件来寻找企业在产品市场上获得竞争优势的根源，它的应用价值在于使管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源与能力，并建议他们从资源与能力的角度制定企业战略和进行决策。但企业资源能力理论也存在一定的局限性，具体表现在以下几个方面：(1)以产品市场的同质性和稳定性为前提，没有考虑资源的价值取决于需求的变化；(2)基于“历史有效性”的假设，认为因果关系会自动达到稳定均衡，没有考虑演化的历史过程；(3)机械的企业观，缺乏内在的有机联系；(4)对企业的资源能力在竞争过程中是如何变化的所知甚少，等等。

三、竞争优势分析的理论新框架

企业的外部环境，特别是产业环境是企业赖以生存和发展的社会基础，企业的生产经营活动不是孤立地进行的，而是与外部环境发生各种各样的错综复杂的联系。外部环境对企业管理的目标和内容，对企业竞争优势的形成与发展会产生直接的影响。与此同时，企业内部的资源与能力则是企业参与竞争的基础，是形成企业竞争力的基石。上述企业竞争优势的外生论和内生论对此分别进行了阐述。但任何一种理论都无法成功地单独给出企业获取竞争优势的全部解释：没有战略资源、核心能力构筑的核心竞争力作为支撑，企业的定位和环境分析只能是空中楼阁，无本之木；同样，没有对市场环境和竞争格局清晰的洞察，从面形成明确的企业发展主题，战略资源和核心能力就会无所适从，核心竞争力战略的实施也会偏离方向。为此有必要运用系统的、互动的思想将环境与定位、资源以及能力等要素整合在一起，形成一个多角度的企业竞争优势分析框架。

整合分析框架的简要说明：

企业竞争优势形成整合分析框架由四个模块组成，分别是I外部环境模块；II资源模块；III能力模块；IV战略资产与竞争优势模块。

1.外部环境模块

由于企业特有的资源，特别是战略资源、核心能力的培养需要较长的时间，而其一经形成，就具有一定的刚性或者说“路径依赖”，因此需要外部环境的相对稳定。但今天环境问题的动态性、全球性、不确定性等给企业带来更多机会与威胁，企业竞争优势研究显然不能仅仅关注内部因素。尤其对于缺乏人力资源、缺乏企业家精神、缺乏核心能力，在竞争中处于劣势地位的企业而言，就不能仅仅限于企业内部资源、能力的建设问题，还要特别关注外部市场环境结构缺陷对提升竞争力带来的不利影响。

外部环境不仅对企业战略的制定与成功实施有着重大影响。同时，也对企业资源与能力的形成和作用的发挥起着极其重要的作用。因此，在进行企业竞争优势问题分析时，外部环境分析与战略资源、核心能力的协同互动是最基本的思想。

2.资源模块

企业资源包括两类，一是可以获取竞争优势的战略资源；二是从事经营的一般资源。所谓战略资源是那些符合价值性、稀缺性、不可替代和不可模仿的，为企业所拥有和控制的，能给企业带来潜在经济租并能为企业建立竞争优势提供基础的资源。该模块的功能是企业资源集中识别和战略资源的培育。

应根据企业发展的战略主题，对比企业的资源存量，判断是否存在资源缺口。如果资源存量满足不了战略主题的要求，就应以兼并或战略联盟等形式从外部获取资源；如果能满足要求，则转下一环节，进行战略资源识别。如果企业资源能够产生经济租，则说明战略资源存在，自然转向战略资产与竞争优势模块；如果企业资源不能够产生经济租，则说明战略资源不存在，则要结合环境与战略的要求，培育企业的战略资源，再返回到存量资源与战略主题对比环节开始再循环。

3.能力模块

企业的能力包括能够建立竞争优势所需要的核心能力和企业从事正常生产经营活动所需要的一般性能力。企业核心能力是那些具有价值性、稀缺性、不可交易和不可模仿性的，为企业所拥有和控制的，能给企业带来潜在经济租并能为企业建立竞争优势提供基础的能力。该模块的功能在于企业能力的集中识别和培育核心能力，判断是否存在能力缺口。如果能力存量满足不了战略主题的要求，则通过兼并、战略联盟等方式向外部获取能力；如果能力存量满足了战略主题的要求，就转到下一流程，进行核心能力的识别。如果企业能力能够产生经济租，表明核心能力存在，自然转向战略资产与竞争优势模块；如果企业能力不能够产生经济租，表明核心能力不存在，要结合环境与战略的要求，培育企业的核心能力，再返回到存量能力与战略主题的对比环节开始再循环。

4.战略资产与竞争优势模块

所谓战略资产是一个企业特有的资源和能力的结合，是一个企业取得未来竞争优势的前提条件。沃顿商学院的保罗·J.H.舒梅克在《动态竞争战略》一书中采用由内而外和由外而内分析法综合确定战略资产，包括战略性行业要素。本文定义的战略资产只是指企业内部的能够产生竞争优势的资源与能力，即战略性资源与核心能力。企业根据整合后的战略资源与核心能力，即战略性资产，结合外部环境分析的结果制定并实施战略，从而获得自己的竞争优势。

值得注意的是，企业一旦形成竞争优势，由于环境与资源、能力的动态性，这种竞争优势也只能是动态的竞争优势。为了实现真正的可持续竞争优势目标，企业在执行战略实现竞争优势的经营过程中，需要不断对环境与内部资源能力进行评估，分析企业持续成长的资源能力缺口，然后在经营过程中不断地补充资源与能力，从而为下一个资源、能力、战略、竞争优势的循环打下坚实的基础。参考文献：

[1]汪晓春.企业竞争力和竞争优势：内涵、成果和趋势[J].经济管理，2004，(20).[2]Porter，M.E.(1985)，Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance，Ne w York：The Free Press.[3]王核成，孟艳芬.基于能力的企业竞争力研究[J].科研管理，2004，(6).[4]金碚.中国企业竞争力报告[M].北京：社会科学文献出版社，2003.[5]孟雷.三种企业竞争优势观的整合研究[J].工业企业管理，2004，(10).[6]罗元青.企业竞争力的产业组织环境分析[J].经济管理，2004，(22).[7]李海舰，聂辉华.企业竞争优势来源及其战略选择[J].中国工业经济，2002，(9).[8]夏清华.从资源到能力：竞争优势战略的一个理论综述[J].管理世界，2002，(4).[9]金碚.竞争力经济学[M].广州：广东经济出版社，2003.[10]于武，张晓文，韩培.企业竞争力评价理论与方法研究综述[J].企业管理，2002，(12).

第四篇：关于《竞争战略》和《竞争优势》的读书报告

读 书 报 告

题 目： 关于《竞争战略》和《竞争优势》的读书报告

学生姓名： 学

号： 专业班级：

物流管理1601

目录

一、作者简介..............................................................1

二、内容提要..............................................................1

（一）、《竞争战略》主要内容............................................1

1、五力模型........................................................1

2、三大战略........................................................2

3、价值链..........................................................2

4、钻石体系........................................................2

5、产业集群........................................................2

（二）、《竞争优势》主要内容............................................3

1、价值链与竞争优势................................................3

2、成本优势........................................................3

3、标歧立异........................................................3

4、竞争景框与竞争优势..............................................4

三、心得评论..............................................................4

四、结语..................................................................4

五、参考文献：............................................................4

关于《竞争战略》和《竞争优势》的读书报告

学生：

（皖西学院经济与管理学院）

一、作者简介

迈克尔·波特(1947-)，哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。迈克尔·波特曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。迈克尔.波特是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。

二、内容提要

（一）、《竞争战略》主要内容

1、五力模型

迈克尔·波特提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

2、三大战略

根据迈克尔·波特的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。正确的竞争战略为：（1）、总成本领先战略；（2）、差异化战略又称别具一格战略；（3）、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略。

3、价值链

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相联结的。企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。公司的价值链进一步可与上游的供应商、下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。

4、钻石体系

迈克尔·波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素和领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形成国家的竞争优势。迈克尔·波特认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：（1）、生产要素；（2）、需求状况；（3）、企业的战略、结构和竞争对手；（4）、相关产业和支持产业表现

5、产业集群

产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角；产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势；产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。

（二）、《竞争优势》主要内容

1、价值链与竞争优势

迈克尔·波特提出了价值链的理论框架。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动，基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要有进货后勤、生产作业、发货后勤、营销、服务。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应。

除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值 链的，而不是价值链的某一部分。价值链被波特视为判定竞争优势的基本工具。

2、成本优势

迈克尔·波特认为，成本优势与标歧立异是企业可能拥有的两种竞争优势。企业获取竞争优势有主要两种方法：控制成本驱动因素和重构价值链。迈克尔·波特又进一步指出，重构价值链能带来成本优势是出于两个原因：一是与满足于零零散散的改善相比，价值链重构经常能提供从根本上改变公司成本结构的机会；二是重构价值链可能依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素，从而通过利用企业优势的办法改变了竞争基础。另外，波特特别强调企业成本优势的持久性，认为那 些奉行成本领先战略的企业获取成本优势的方法若不能持久，其所能改善的只能是相对成本地位，只能使企业保持成本等价或成本近似，因此，企业必须开发成本优 势的持久性来源。而在波特的眼中，持久性来源莫过于前面所提出的成本驱动因素，其中主要是规模和相互关系。

3、标歧立异

关于企业如何标歧立异，迈克尔·波特给出了两条路径，一条是可以通过正在开展的价值活动使企业更具独特性；一条是用某些方法重构企业价值链而增进独特性。具体讲，包含有以下几种途径：（1）、增加独特性来源；（2）、变歧异成本为优势；（3）、重视经营歧异性的形式；（4）、改变规则以创造独特性；（5）、以全新方式重构独特价值链。同样，标歧立异也涉及一个持久性问题。迈克尔·波特认为，标歧立异的持久性决定于两个方面，一是经营歧异性的买方连续可见价值；二是竞争对手不模仿。换言之，在以下条件下，经营歧异性就可以维持长久：（1）、企业独特性来源具有壁垒；（2）、企业在经营歧异性方面具有成本优势；（3）、标歧立异具有多重来源；（4）、企业在形成经营歧异性过程中，创造了转换成本。迈克尔·波特也没有忘记提醒企业在 3 构建歧异性过程中易犯的几个错误：（1）、无价值独特性；（2）、过分歧异；（3）、溢价太高；（4）、忽视信号价值需要；（5）、不了解经营歧异性成本；（6）只重视产品而忽视整个价值链；（7）、不能正确认识买方细分市场。

4、竞争景框与竞争优势

企业活动的空间，被波特称之为竞争景框。竞争景框通过其对价值链的影响而对竞争优势发挥强有力的作用。迈克尔·波特将竞争景框分为两种：产业内竞争景框和相关产业的竞争景框。对前者，着重阐述产业细分和产品替代问题；对后者，则着重阐述业务单元之间的关联问题。

三、心得评论

（一）、没有普遍适用的环境分析模型，由于企业内及其环境的复杂性和异质性，不存在“标准的”五力分析模型，每个企业都应根据自己的实际情况来分析所受的作用力。

（二）、企业的竞争战略不是一成不变的，企业管理者应该根据周围环境与企业自身情况的变化，对其竞争战略做出相应的调整。

（三）、企业自身的资源和能力对于企业的持续成功非常关键。这意味着在企业内部寻找竞争优势的来源是更为可取的战略观。

（四）、全面研究企业内外环境条件而不有所偏袒是制定竞争战略的基本出发点。因为贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排，既重视对环境的分析也重视对企业自身条件的研究，这应该成为企业管理者的共识。

（五）、研究、制定战略的理论假设，不管是隐含的还是明确的，都应该立足于现实，从大局出发，与企业所处的实际环境和企业的战略目标保持动态一致性，这是一个企业获得良好战略的必要条件。

四、结语

以上主要概述了迈克尔•波特的《竞争战略》和《竞争优势》两本著作的主要内容，以及我读过后的一些心得体会。企业管理者不仅要注重竞争战略研究和和制定，还要着眼于探索如何赢得和保持企业核心竞争优势，提高企业经营和战略管理的技巧。

五、参考文献：

（一）、（美），迈克尔•波特，《竞争战略》，华夏出版社，2005年10月

（二）、（美），迈克尔•波特，《竞争优势》，华夏出版社，2005年8月

第五篇：企业竞争优势与战略选择

[摘要] 本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个分析企业竞争优势来源的动态架构，即“产业景气——战略群组——核心能力”这样一个一般分析范式。同时刻画了企业所处的“竞争优势空间”，分析了在位企业和潜在进入者如何根据这一范式制定有效的竞争战略。

[关键词] 竞争优势,竞争优势空间,战略选择

美国著名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。

一、综述

围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。

1．产业分析理论

第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”(波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。

波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?

2．核心能力理论

也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。那么，核心能力又来源于何处呢?围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知识观的核心能力理论(Ban。n，1992)。

不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?

二、竞争优势的三个来源

我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。

我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。

1．产业景气

企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。

表1 产业景气矩阵

特征 现有

产业 启蒙产业 成长产业 成熟产业 衰退产业

潜在

替代品

竞争者 进入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

买方侃供方侃价能力 价能力 强 弱 强 强

强 弱 强 弱

资料来源：作者整理。

(1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是非常先进的。但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势?

(2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。因此，企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。事实上，我们的实证检验支持了上述观点。

我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。很显然，这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业，我们依据《新财富》杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。

图1 财富全球50强产业分布

图2 “新财富”中国上市公司100强产业分布

(3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济，而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最后生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。

(4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身能力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。

当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创造了一个新的产业。例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现生机。

2．战略群组

所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用，常常呈现出一种自我增强的正反馈形态。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中获取更多的利益。在过度竞争时代，企业竞争的目标不再是成为第二或者第三，而是要成为第一。所谓“赢者通吃”，在竞争中胜出的企业，哪怕比对手高过半点，也会借助强大资本市场快速扩张，以期将所有对手收入麾下——也许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。

在中国，可以想象，处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利益，例如采购、销售和技术研发上的规模经济效应等，而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置，那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如，海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家普通的优势企业，它可以频繁兼并，用海尔文化去激活那些“休克鱼”；作为青岛的名牌企业，海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照；作为成功的集团型企业，海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我们认为，核心能力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业，不在于它是否拥有自己的技术、知识，关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中，各个企业根据自己的比较优势，围绕某一方面来整合资源。例如，英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术，根据IT产业的发展规律和全球经济环境的调整，再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源，才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术，但却缺乏成功的市场战略或者是营销能力，又或者是缺少像安德鲁·格罗夫这样优秀的企业家，英特尔也不会有今天的辉煌。理解核心能力，一定要从一个整合的角度来看待。

尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同，但拥有以下共性：①独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。②不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。③广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业，但这受到许多具体条件的限制。④持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断地强化其核心能力。⑤动态调整性。核心能力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力。

(1)“隐性知识”高于“显性知识”。企业的隐性知识或者意念知识，比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。

(2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去，企业是跟着显在市场走；现在，企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求，二流的企业跟踪需求，而一流的企业则创造需求，引领消费潮流。因此，企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。

(3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营，而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势，企业在夯实实业基础之后，要果断地向虚业领域扩张。在产业层面，由一般制造业向服务业发展；在企业层面，由注重制造环节到重视研发和技能培训。

(4)“软部资源”高于“硬部资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性的部分，但更重要的是企业的软性部分，如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。

(5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产，而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等，常常会成为企业崛起或者扩张的原动力。

(6)“人力资本”高于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本，而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本，使物质资本增值，否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本，现在是人力资本统治物质资本。

(7)“异质资本”高于“同质资本”。企业的同质性资本，比如厂房、普通员工，都可以在要素市场上购买到，但企业的异质性资本，比如核心技术、企业文化，特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的。这正是企业能获取超额利润的源泉之一。

(8)“外部链接”高于“内部链接”。过度竞争时代，企业要拆两堵“墙”。一方面，企业要努力拆除内部的“墙”，加强内部资源的流动和重组；另一方面，企业更要拆除外部的“墙”，使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。事实上，成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系，整合外部资源。

企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中，后牛部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次，而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础，假如企业连“显在市场”都不能满足，更遑论满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次，否则企业的核心能力只是一种低级的能力，必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识，在过度竞争时代，同质型资源已经成为一种平台，企业竞争主要靠的是异质型资源。

4．动态关系

需要指出的是，人们一谈到竞争优势，很容易想到产业景气、战略群组和核心能力中的某一个方面，但却往往没有把它们综合起来动态地加以考量。我们认为，企业的竞争优势是三者综合作用的结果，即竞争优势是产业景气、战略群组和核心能力的函数。三个变量究竟哪个起主要作用，要视其他两个变量的情况而定。我们构造如下简单模型：

式中，CA表示企业的竞争优势，F表示映射关系，K表示常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业，对上述变量赋予不同的值。对上述指标进行量化处理后，企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时，我们可以对垄断产业的企业赋予K>1，而对非垄断产业的企业赋予K＝1。考虑到产业的规模报酬性质，可对成长性产业赋予α+β+ρ>1，而对于启蒙产业和衰退产业赋予0<α+β+ρ<1，对成熟产业赋予α+β+ρ＝1。当我们比较同一个产业内不同企业的竞争优势或竞争力时，只须假定I为常量，比较S和C即可。

三、企业的战略选择

企业的竞争优势是由产业景气、战略群组和核心能力三个变量综合决定的，那么企业应该如何根据自身情况制定赢得竞争优势的战略呢?这就需要考察企业在由三个变量所构筑的三维“竞争优势空间”中已经处于什么位置，能够处于什么位置。三个变量总共可以产生C13C13C13＝27种组合，我们将这27种组合描绘在图3这张三维图上。

图3 企业的“竞争优势空间”

图3其实是一个三维矩阵，每一个数值对应于一组竞争优势空间。例如，A22表示的空间(产业景气，战略群组，核心能力)对应为(中，中，弱)，即中等产业景气，中等战略群组，弱核心能力。处于A22位置的企业属于成熟产业，占据中等的战略群组，拥有较弱的核心能力。B13的空间为(弱，强，中)，即弱产业景气，强战略群组，中等核心能力。处于B13位置的企业可能进入了一个启蒙或者是衰退产业，但占据了第一方阵，拥有一般性的核心能力。处于A33(强，强，强)的企业是最强大的企业，它不仅拥有良好的产业景气、优越的战略群组，还具备较强的核心能力。因此，成为A33是所有企业奋斗的愿景。

1．在位企业的战略选择

我们首先分析在位企业的战略选择。企业所处产业景气状况无非是四种：启蒙产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。对于在位企业而言，产业景气状况是一个被给定的变量，企业实施战略的目的应该是努力改变自己的战略群组和核心能力，既而利用强大的核心能力和优越的战略群组进入更景气的产业，如此循环往复，以至无穷。

对于处于启蒙产业的企业来说，如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持，那么一般来说不太可能凭本身的力量迅速改变产业景气状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动，另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的，所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力，就应该与那些成长产业或成熟产业内数一数二的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做有两个好处，一是通过结盟、并购等手段，可以迅速进入战略群组中的顶尖层次；二是可以利用时间差增强自身的核心能力。例如，比尔·盖茨刚创办微软公司时，凭借自己独特的“视窗”软件开辟了一个启蒙产业，但需求很不明朗，而依靠微软自己的力量不太可能迅速打开市场，于是盖茨选择了与计算机老大IBM合作，借助IBM所处的成长性产业、领先的战略群组和强大的核心能力向市场推广了微软，使微软在竞争优势空间中的地位由A11跃变至A13再到C13最后到C33。这是一种典型的“借势”战略。

通过提升在战略群组中的地位以增强核心能力，固然是赢得竞争优势的有效战略。在研究中我们还发现，相当多的高科技企业利用自己研发的独特产品或技术作为开辟启蒙市场的手段，奉行“人无我有，人有我新”的策略，成功地培育了较强的核心能力，既而利用资本市场(如风险资本)的杠杆迅速扩张，最终占据业界战略群组的顶尖层次。这种利用核心技术或核心产品进而进入高层次战略群组以获取竞争优势的战略可称之为以小搏大的“杠杆”战略。

对于身处成长产业的企业而言，因为产业景气方面已经拥有了良好的外部环境，所以最重要的是增强自己的核心能力。身处景气产业的企业不应满足于第一层次的核心能力，而要利用良好的、产业环境，使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。因为对于比较景气的产业而言，“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等第一层次的核心能力相对比较容易获取，关键是谁能更早地进入核心能力的第二层次，哪怕比别人快半拍也能赢得先发优势。在此基础上，企业再利用先发优势迅速实现扩张，既而提升自己在战略群组中的地位，否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤垮。在竞争优势空间中表现为由A31演进到C31再到C33，这是一种“抢跑”战略。

产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。

对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵，即从C21向C23努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么企业就应该考虑进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤退”战略。

对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵，且拥有核心能力，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。

2．潜在进入者的战略选择

产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?

对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻找A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的战略群组，即直接从C31发展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从A33到B33再到C33。

企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。

对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。

3．战略选择的一般理论

理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。

四、结论

本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个“产业景气——战略群组——核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的“竞争优势空间”，既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。在此基础上，本文提出了企业战略选择的一般理论。

提出分析企业竞争优势来源的一般范式并动态地在“竞争优势空间”中考察企业竞争力是本文的主要贡献。对于在位企业来说，产业景气和战略群组是被给定的外生变量，但核心能力是内生变量。强大的核心能力可以改变产业景气和战略群组，变外生变量为内生变量，从而使企业所处环境由低水平均衡向非均衡演进，再到达高水平均衡。对于潜在进入企业来说，三个变量都是内生的，对于产业景气的选择是超边际的决策，而核心能力可以使战略群组内生化。因此，我们提出的“产业景气、战略群组和核心能力共同决定企业竞争优势”的假说，可以在标准的经济学框架内得到阐释和证伪。