绩效管理复习

第一篇：绩效管理复习

绩效管理复习

第一部分绩效管理基本理论绩效绩效管理

第二部分绩效管理流程 绩效计划绩效实施绩效评价绩效反馈绩效改进 第三部分绩效评价方法员工个体绩效评价方法团队绩效评价方法组织绩效评价方法（KPIBSC标杆管理）

绩效

1、关键概念

绩效：是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实行具有积极或消极的作用。（结果观、行为观、素质观）绩效指标：指的是对绩效进行评价的维度（也就是从哪些方面对工作绩效进行衡量或评估，解决的是“评估什么”的问题）。

绩效标准：是对绩效指标达成状态的描述（注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是做到水平、完成数量、达到程度问题）。

基本标准：即合格标准，是对评估对象的基本期望，是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。

卓越标准：是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力一小部分人能够达到的绩效水平。

2、复习思考题

(1)合理有效的绩效指标设计应遵循哪些原则？

答：

1、战略相关性；

2、可操作性；

3、信度（可靠性）；

4、效度（有效性）；

5、可接受性。

(2)绩效指标和绩效标准是什么关系？

答：绩效指标强调的是从哪些方面对绩效进行评价，而绩效标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少数量以及达到什么程度的问题。绩效标准是对绩效指标达成状态的描述。

绩效管理

1、关键概念

绩效评价主体：指的是对被评价者做出评价的人。

绩效评价对象：即为被考核者，包括组织内的所有人员，最高层的管理者到最基层的普通员工。

绩效评价周期：就是指多长时间进行一次评价。

2、复习思考题

绩效考核与绩效管理的联系和区别。

答：联系：两者是相互依存、密切相关的。作为构成环节，绩效考核的成功与否不仅取决于考核评估，而且很大程度上取决于相关联的整个绩效管理过程；而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核作为依据和支撑。

区别：绩效管理：

1、是一个完整的管理过程；

2、侧重于信息沟通与绩效提升；

3、伴随管理活动的全过程；

4、具有前瞻性和过程性，注重事先的承诺和持续的沟通。

绩效考核：

1、管理过程中的局部环节和手段；

2、侧重于判断和评估；

3、只出现在特定时期；

4、具有阶段性和总结性，注重事后的评估。

绩效管理基本流程

复习思考题

简述绩效管理的基本流程

答：绩效计划：是绩效管理的起点，企业将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上，对岗位进行相应的工作分析、人员资格条件分析以及职务说明。

绩效实施：管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

绩效评价：是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。绩效反馈：管理人员与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，达到反馈与沟通的目的。绩效改进：是绩效管理的一个重要环节，目的是不断提高员工的能力及绩效的改进和发展。绩效结果应用：招聘和甄选，薪酬及奖金的分配，职务调整，培训与开发。

绩效计划

关键概念

目标 :是个人、部门或整个组织所期望的成果。

绩效目标 ：是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。

绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。复习思考题

绩效目标设置的基本原则是什么？

答：SMART原则

S：明确具体：指的是绩效目标应该尽可能的明确化、具体化。

M：可衡量：将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较。

A：切实可行：在两者之间寻找平衡点，找到一个员工通过努力能够达到的可行的绩效水平。R：相关性：与组织战略、部门业务重点、流程需求、岗位职责紧密相关。T：时限性：应带有时限要求和资源限制。

绩效实施

绩效沟通 ：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效辅导：是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。绩效沟通的形式：

1、正式沟通（书面报告、正式面谈、会议）

2、非正式沟通（走动管理、开放式办公、其他形式）

绩效辅导的作用

1、一对一的联系

2、营造鼓励承担风险，勇于创新

3、为员工提供学习机会

绩效评价

关键概念

绩效评价者：绩效评价者是对员工绩效进行评价的人。

晕轮效应 ：称光环效应，表现为员工某一项绩效指标达成度高，特别是易量化的，会影响员工在管理者心目中的印象，又会影响管理者对其他指标的评价。

居中效应 ：在考评过程中往往避开高分和低分区间，把大多数员工定位在中间地带。

近因效应 ：对最近发生的事情总是印象深刻，并且能够影响以前的印象。

相似性误差：相似性误差，又称像我效应、同类人误差。即对那些与自己拥有相似的工作风格，甚至相似的爱好、籍贯、信仰等的员工具有心理上的认同偏好

复习思考题

绩效评价者主观原因造成的误区。

答：

1、晕轮效应；

2、居中效应；

3、偏松偏紧倾向与尺度不同；

4、个人偏见或刻板印象；

5、对比误差；

6、相似性误差；

7、近因效应；

8、从众因素；

9、其他因素。

绩效反馈

关键概念

正面反馈：对正确的、积极行为 的反馈。

负面反馈 ：对错误的、消极行为的反馈。

建设性反馈：就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。

绩效面谈技巧：就是管理者采用有效的方法，就上一绩效周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行的正式面谈。（鼓励员工说话、认真地倾听、运用肢体语言、小道具的运用、妥善处理员工的对抗情绪）

复习思考题

什么是建设性反馈，如何实施？

答：建设性反馈，就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。

建设性反馈：BEST模型遵循4个步骤：

B：行为描述E：表达后果S：征求意见T：着眼未来

绩效改进

复习思考题

绩效改进的流程

答：员工绩效改进流程：

1、绩效诊断与分析；

2、明确绩效改进要点；

3、选择绩效改进方法；

4、制订绩效改进计划；

5、实施绩效改进计划；

6、评价绩效改进结果。

组织绩效改进流程：

1、绩效诊断与分析；

2、组建绩效改进部门；

3、选择绩效改进工具；

4、选择和实施绩效改进方案；

5、进行变革管理；

6、绩效改进结果评估。

员工个体绩效评价方法

关键概念：

自我报告法 ：是通过员工自己对其一段工作结果的总结，使被考核者主动

对自身的表现进行反省，并评价自己的绩效。

短文法：是指通过一则简短的书面鉴定来进行考评的方法。

关键事件法 ：是指员工在工作过程中做出的对其所在部门或企业有重大影响的行为（消极和积极）。

不良事故考核法 ： 通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。

行为锚定等级评定法：通过等级评价表，将特别优良或特别恶劣等绩效的叙述加以等级性量化的一种方法。

行为观察量表法 ：确定员工某一行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分的一种综合考评结9r果。

排序法 ：是依据某一考评维度，将被考评者从最好到最差依次进r行排序。

配对比较法 ：就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，最后将各职务所得分数相加，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。

强制正态分布法：该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

因素考核法：是将一定的分数分配给各项考评项目，是每一项目都有一个评价尺度，然后根据被考评者的实际情况和表现对各项目评分，最后得出总分。

评级量表法：评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。

图解式考评法 ：运用评价尺度表，列举出绩效构成要素和具有一定跨度的工作绩效等级。360度绩效反馈：通过上级主管、同时、下属、客户和供应商等信息渠道来收集绩效信息，进行多方面、全方位地考核，更能全方位、准确地评价员工的工作业绩。

复习思考题

行为锚定等级评定法的优缺点？强制正态分布法的优缺点？ 答：行为锚定等级评定法的优点：为绩效评估提供明确的典型行为的锚定点，使考评者在实际考评中就有了评分尺度；锚定表中附有具体行为描述的文字有助于被考评者较深刻地了解自己工作的现状，通过对比找到自己的不足和改进的目标。

缺点：典型行为描述的文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际工作中的各方面行为表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，从而，导致考评者对既定的行为锚定评价表持有异议而不严格按照既定的锚定表进行考评，影响考评结果的可信度。强制正态分布的优点：

1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。

3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

强制正态分布法缺点：

1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。

2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

团队绩效评价方法

关键概念

高绩效团队：是对团队潜力的高度认识。其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果，经常能够达到组织原以为不可能达到的目标。

团队绩效评价的方法:是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。

关键绩效指标

关键概念

KPI：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。

SMART原则 ：KPI必须是具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。

鱼骨图： 通过头脑风暴法找出问题特性受到的影响因素，将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形

复习思考题

运用关键绩效指标体系进行考核的优势体现在哪些方面?

答：

1、设立的原理简单明了；

2、目标明确，抓住关键；

3、高度的参与性；

4、自我控制；

5、鲜明的培养性。

实施关键绩效指标考核的流程是什么？

答：

1、分解企业战略目标，提取关键成功要素；

2、以关键成功要素为基础，设定KPI考核指标；

3、审核关键绩效指标；

4、KPI考核的实施与监控。

平衡计分卡

平衡计分卡的基本要素有哪些？

答：

1、角度或维度；

2、目标；

3、指标与指标值；

4、行动计划；

5、任务。

标杆管理

复习思考题

何谓标杆管理？其含义体现在哪些方面？

答：是一个通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。含义体现在：瞄准学习、界定差距、变革创新、最佳实践

第二篇：绩效管理复习

绩效管理

一、名词解释

1.绩效管理：绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成组织目标所预期的利益和产出的过程。

2.绩效标准：绩效标准是建立在职务基础之上的，通过对职务的要求进而对任职人员提出客观的要求。

3.绩效计划：绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。

4.绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。

5.绩效：就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

6.目标管理：管理人员与员工共同参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，定期检查完成目标的进展情况，最终努力完成工作目标。

7.绩效反馈：是绩效管理过程中的一个重要环节，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

8.绩效评价指标：是反映绩效性质和水平的项目，绩效评价的结果通过各个指标的信息综合反映。

9.KPI（关键绩效指标）：是Key Performance Indicators的英文简写，是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。

一、简答题

1.绩效面谈的程序？绩效沟通的特点？

（1）绩效面谈程序

营造融洽气氛

进行绩效面谈

进行讨论

确定下期工作

结束面谈

（2）绩效沟通的特点

①围绕绩效目标和绩效标准

②贯穿绩效管理全过程

③体现双向互动

④注重绩效改进和提高

2.目标管理的核心是什么？

（1）明确的奋斗目标

（2）严格的控制指标

（3）事前预算、事中控制、事后考评

（4）先算后干，效益优先

（5）成本下降、效益增长

3.绩效考核的方法，绩效考评中可能出现的问题有哪些？绩效考核中的误区

（1）绩效考核的方法

①相对评估法：排列法，选择排列法，两相比较法（配对比较法），强制正态分布法（强制分配法）

②绝对评估法：简单清单法（自我报告法，业绩评定表法子），加权总计评分清单法（因素考核法），360度绩效考核法，工作标准法（劳动定额法），民意测验法

③特征导向评估方法：强制选择法，欧德伟法

④行为导向评估方法：关键事件法，行为锚定评分法(BARS)

⑤目标管理法

（2）绩效考评中可能出现的问题

①主观因素导致的问题：考核目的不明确，绩效考核受到抵触，因考核者心里、行为而出现的偏差

②客观因素导致的问题：考核缺乏标准，考核方法单一，考核缺乏高级管理层的支持，考核过程形式化，考核缺乏沟通，考核结果无反馈，考核与人力资源管理的其他环节脱钩

（3）绩效考核中的误区：晕轮效应，逻辑错误，近期误差，首因效应，对比效应，溢出效应，宽大化倾向

4.如何对绩效形成的过程进行有效的控制？

（1）持续的绩效沟通

（2）绩效信息的收集和分析

（3）提供绩效目标实现过程中的反馈

（4）提供指导和支持

（5）根据需要调整绩效目标

5.KPI体系建立流程？KPI绩效考核的优缺点？

（1）KPI体系建立流程

①分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

②确定各支持性业务流程目标

③确认各业务流程与各职能部门的联系

④部门级KPI指标的提取

⑤目标、流程、职能、职位目标的统一

（2）KPI绩效考核的优缺点

优点：目标明确，有利于公司战略目标的实现

提出了客户价值理念

有利于组织利益与个人利益达成一致

缺点：KPI指标比较难界定

KPI会使考核者误入机械的考核方式

KPI并不是针对所有岗位都适用

6.绩效管理的目的？绩效管理系统的主要目的？

（1）绩效管理的目的①员工都会希望通过提高自己的工作绩效来提高自己的报酬水平和获得晋升的机会，所以员工们都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能做得更好。

②绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。

③便于组织进行人事决策，包括提升优秀员工、清退不合格员工、调整薪酬、调配员工、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质等。

（2）绩效管理系统的主要目的①定义和沟通对员工的期望②将组织的目标和个人的目标联系起来③提供对好的绩效表现的认可准则④提供给员工有关他们绩效的反馈⑤解决绩效问题⑥改进员工绩效⑦使员工现有的工作能力得到提高⑧识别培训需求⑨将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来⑩使员工在未来的职位上得到发展（11）提供与薪酬决策有关的信息

7.绩效反馈的基本原则？（很有可能考）

①经常性原则②对事不对人原则③多问少讲原则④着眼未来的原则⑤正面引导原则⑥制度化原则

8.影响招聘活动的因素？（很有可能考）

（1）外部影响因素

①国家法律法规

②外部劳动力市场

③竞争对手

（2）内部影响因素

①企业自身的形象

②企业的招聘预算

③企业的政策

9.绩效计划的内容？

主要包含的内容是做什么和怎么做。绩效计划主要涉及绩效目标和绩效标准。绩效目标是针对组织（部门）和员工的，绩效标准是针对工作任务的。

10.绩效管理体系发展的三个阶段？

（1）以员工控制为导向

（2）以员工发展为导向

（3）以组织经营为导向

11.绩效评价结果应用原则？

（1）以人为本，促进员工的职业发展

（2）将员工个体和组织紧密联系起来，促进员工和企业共同成长和发展

（3）统筹兼顾，结合运用，为人事决策提供科学依据

三、案例

1.绩效面谈作用，绩效面谈的目的，方法，准备，注意事项等内容。绩效反馈过程中应该注

意的事项。

（1）作用：绩效面谈有助于正确评估员工绩效

绩效面谈使员工正确认识自己的绩效

绩效面谈保证绩效考核的公开公正性

制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标

（2）目的：评估业绩，改善业绩，提供指导

（3）方法：

（4）准备：明确绩效面谈达到的目标

主管应决定最佳的时间、场所、资料、计划、开场、谈话以及结束的方式下属应收集考核相关资料，做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备

（5）注意事项

①主管的心态调整 ：实事求是，诚心善意，辅导教练，朋友医生

②面谈注意事项：气氛要融洽，多对事少对人，观点不强迫认同，行动以事实为主 ③面谈的时间、地点、座位

（6）绩效反馈过程中应该注意的事项

2.亚当斯的公平理论，绩效管理的应用经常会出现的问题，绩效考评制度设计的哪些内容？绩效考核结果应用应该注意的问题（确定培训需求和培训对象的主要步骤）

3.绩效管理在人力资源管理中的重要作用，绩效考核的注意事项，误区等

第三篇：绩效管理期末复习总结

1绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的，能够被组织评价的工作行为及其结果。

2绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。3绩效管理的三个目的：1战略目的2管理目的3开发目的 四个环节1计划绩效2监控绩效3评价绩效4反馈绩效

五项关键决策

1评价内容 2评价主体 3评价周期 4评价方法 5结果应用 五个评价标准

1战略一致2明确性3可接受性4信度5效度

4目标管理：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导 具体实施1计划2实施3评价4反馈

评价： 1优点A目标管理重视人的因素，强调‘目标管理和自我控制’，可以提高个人的能力B通过专门的过程，是组织各级成员及主管都明确了组织的目标，组织的结构体系，组织的分工与合作及各自的任务C目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。2缺点A忽视了组织中的本为主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施的过程中大打折扣。B需要耗费大量的时间和成本C目标管理会使得员工在制定目标时倾向于选择短期目标。5标杆管理的优势

A激发潜能，提高绩效。B指标体系的建立能更好的满足客户的需要C有利于促进企业经营者激励机制的完善

6关键绩效指标，指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目的通过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。

提炼方法A头脑风暴法B策略目标分解法C标杆基准法D成功关键分析法

7平衡计分卡的构成要素：

A使命和核心价值观B愿景和战略C平衡计分卡的四个层面，财务看，客户，内部业务流程，管理风险层面D目标，指标，目标值和行动方案 运用条件

A战略目标合理分解B配套设施健全C员工胜任

8绩效计划：在组织的战略部署和团队目标的确认下，管理者和员工对员工在绩效工作内的工作目标，评价标准和工作环境进行沟通形成绩效契约的过程。

特征： A绩效计划是管理者和员工双向沟通的过程 B关于工作目标和工作标准的契约C绩效计划是全员参与的过程

制定程序

准备（信息收集和沟通方式）

沟通阶段

制定计划阶段

9绩效指标体系的基本要求

A内涵明确，清晰B具有独立性C具有针对性D易于衡量 选择原则

A目标一致性原则

B独立性与差异性原则 C少而精D可比性E以定量为主，定性为辅 选择方法A工作分析法B个案研究C问卷调查D专题访谈法E经验总结法 绩效指标体系的设计原则

A定量指标为主，定性指标为辅原则

B少而精原则

建立评价指标体系的步骤

A指标库B评价目的 评价对象

C权重 10权重：评价指标在评价指标体系中的重要性 确定方法 A定性法

B定量法

确定原则

A以战略目标和经营重点为导向B权重比例呈现差异

C体现评价者的主观意图与客观情况相结合

决定各个指标权重的因素A评价的目的B评价对象的特征C企业文化的要求 11确定评价周期方法

A职位层次B奖金发发周期C业绩反映期 绩效评价周期影响因素

A职位（类型，高低）B指标特征C业绩反映期D奖金发放周期E实施时间 12绩效目标：绩效主体在一定时期内期望达到的目的或效果，内容和标准。

制定绩效目标的SMART原则

A绩效目标应该是明确具体的 B可衡量的C具有行为导向

D切实可行

E绩效目标应该是受时间和资源限制的 制定绩效目标的来源

A战略目标，部门目标

B工作分析

C解决问题的要求

D客户需求 员工个人绩效计划的制定

A岗位职责的界定

B关键绩效指标 C工作目标D权重E标准F个人能力发展计划 12领导情景理论

两个维度

A任务行为B关系行为

四种领导风格

1指示

高任务—低关系领导风格

员工无能力不愿意

2推销高任务—高关系

无能力但愿意

3参与低任务——高关系

有能力但不愿意

4授权

低任务——低关系

有能力并愿意

13绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

绩效沟通的内容 1阶段工作目标的完成情况

2优良表现

3待改进的地方 4描述领导或同事对于员工的看法

5协助下属制定改进计划 6下个工作目标的确定和绩效计划的制定 绩效沟通的方式

A正式的绩效沟通 1正式的书面报告

2定期会面

B非正式的绩效沟通 1走动式管理 2开放式办公 3电子化沟通 建设性绩效沟通中的积极的倾听技巧

1解释2向对方表示认同3简要概括对方表达的内容4综合对方表达的内容，得出一个结论 5站在对方角度进行大胆的设想

14选择绩效主体的一般原则

A绩效评价者所掌握的内容必须基于他可以掌握的情况 B绩效评价主体应对所评价职位的 工作内容有一定的了解。C有助于实现一定的管理目的 5大评价主体

上级，同级，本人，下级，客户和供应商评价的比较

评价者误区的类型

1晕轮效应2逻辑误差3宽大化倾向4严格化倾向5中心化倾向 6首因效应7近因效应8评价者个人偏见9溢出效应 评价者培训的目的

A使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用

B统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解 C是评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序 D避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能的消除误差与偏见 E帮助管理者学习如何进行绩效反馈与指导 评价者培训的主要内容

A评价者误区培训B关于绩效信息收集方法的培训C绩效评价指标培训D关于如何确定绩效标准的培训E评价方法培训F绩效反馈培训

15薪酬包括三大部分

A 直接以货币形式支付的直接薪酬B以间接货币形式支付的间接薪酬C不以货币形式体现的非经济报酬

一次性奖金

1全勤奖2建议奖3发明创造奖4科技进步奖5质量奖6超产奖

薪酬：指员工因被雇佣而获得的各种以物质形态存在的经济收入，有形服务和福利等。薪酬加薪’：根据绩效评价结果对基本工资的加薪 一次性奖金:：根据评价结果所支付的一次性奖金

16绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织，群体和个人绩效做出判断的过程。

17绩效面谈：是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。

18薪酬管理的公平性：外部，内部，结构，程序公平薪酬管理的目标：1吸收和留住组织需要的优秀员工2鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力3鼓励员工高效率的工资4创造组织所希望的文化氛围5控制运营成本

19绩效评价结果可运用与A员工薪酬发放B招聘录用决策C人员调配D培训开发E员工个人发展或工作分析

20比较法，优点：方便，开发容易，成本较低

缺点：无法对员工的行为起直接的引导作用；不能为具体的易于接受的绩效反馈提供足够的信息

21非定义式：图尺度量表，等级择一

22行为导向型量表法：1行为锚定量表法（图尺度与关键事件法的结合）

优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据

问题，评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时，往往会有困难，因为有时一个员工的行为可能出现在量表的两端

2混合标准量表法：打散了各级指标的各级标度；采用了特殊的评分方式；量表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更。在一定程度上避免评价者受惯性思维影响。23结果导向与行为导向的结合：综合尺度量表法 既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接的控制。最大的困难在于设计与职位相关的指标尺度，设计成本高 24目标管理法

六个步骤：确定组织目标；确定部门目标；在部门范围内讨论部门目标；确定个人目标；进行绩效评价；提供绩效反馈

25行为观察量表法是图尺度与行为导向的结合 能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到较高的绩效评分。管理人员也可以利用量表中的信息有效的监控员工行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈

缺，适用于行为比较稳定不太复杂的工作；不同的评价者对几乎没有，几乎总是，的理解有差异，导致绩效评价的稳定性下降 26行为对照表法，优点，1评价方法简单，执行成本较低，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况，不容易发生云轮效应等评价者误差2评价标准与工作内容高度相关，有利于进行行为导向3可以进行员工之间的横向比较，较好的为发放奖金提供依据

1.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？

A 绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节。B 绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估。

C 绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期。D 绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。2.请简述制定绩效目标的原则。

制定绩效目标应遵循以下五条原则，及SMART原则：

A 绩效目标应该是明确具体的 B绩效目标应该是可衡量的 C绩效目标应该具有行为向导 D绩效目标应该是切实可行的 E绩效目标应该是受时间和资源限制的 3.请简述绩效沟通的方式。

绩效沟通的方法可分为正式沟通与非正式沟通两类：

正式绩效沟通是企业管理制度规定的各种定期进行的沟通，它有正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面两种方式。非正式绩效沟通是管理者与员工在工作过程中或各种之余的各种非正式会面的沟通

4.请简述绩效评价方法的种类。

绩效评价方法分为绝对评价、相对评价和描述法。绝对评价包含量表法和目标管理法。相对评价即比较法，包含排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。

5.请简述绩效管理的发展趋势。

结合绩效管理的过去和管理的未来，我们对绩效管理的发展趋势做出一下预测： A 绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理 绩效管理只是组织达成战略目标的一种手段或方式，必须与战略高度匹配并对战略形成有效支撑才具有实际意义。

B平衡计分卡将成为主导性的绩效管理工具 他它紧紧把握住了时代发展的脉搏，把无形资产的重要性提升到决定组织未来命运的战略高度，完全契合知识经济和信息社会的特点。C 绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理 未来的绩效管理必将有效贯通战略管理和运营管理，形成一个层次分明但高度整合的管理体系，既能对战略绩效和运营绩效分别进行计划、监控、评价和反馈，又能确保战略运营高度整合，协调一致。

D 无形资产将成为绩效管理的对象 未来的绩效管理将更加注重理顺价值创造的结果和驱动关系，更加注重平衡组织的长短期利益，在绩效衡量上也会兼顾财务指标和非财务指标，以实现组织的可持续发展。

E 人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强 未来的绩效管理体系，使组织的每一个人，包括体系的设计者、管理者、组织者和执行者，都有机会发挥自己的能动性和创造力。

第四篇：战略绩效管理复习重点

战略绩效管理开卷资料

一、绩效考评和绩效管理的区别

绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程，是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，而绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一种手段。

要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。绩效管理首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。而绩效考核包括在完整的绩效管理当中，只是管理的一个环节。两者既有联系，也有区别。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是为了员工和他的直接主管之间达成共同协议。协议包括：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；

以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

而绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法，是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评.绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

二、绩效考评的目的（多角度）

1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

2、组织对员工的绩效考评的反馈；

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4、对员工的薪酬决策提供依据；

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

6、了解员工和团队的培训和教育的需要；

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

三、关于年终考核（戴维舒斯特）

1.这是一种很好的激励办法，让员工知道自己的不足，又指出其的优点。让员工更加卖力为公司工作。

2.这是一个团队！团队体现出的是协作，而不是个人。在这团队里的每个人都知道，大家只有相互帮助才有获得更高的荣誉。所以，他们懂得奉献，懂得付出。

本案例读来感情很细腻，感受到一个工作小集体成员间互相帮助、共同发展的和谐而积极的氛围，在这样的工作环境中工作，令人心情愉快，相信各种才能也能发挥到尽致；看来管理大师梅奥的观点是对的：人际关系是提高劳动效率的关键因素。

本案例涉及到薪酬的构成、功能等有关知识，不过要求读者用创新的眼光去看待本案例。课件讲述中曾提到薪酬包括非金钱奖励和金钱报酬，金钱报酬又包括非直接报酬和直接报酬，作为直接报酬中的一部分——奖金可有许多形式，这些形式可根据组织具体情况灵活决定和实施；至于具体某一奖金方式是否适用，其判断标准是该奖金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激励人才。显然，在遵循这一标准的前提下不拘一格地、创新地采用新颖的奖励方式，定会收到出其不意的效果。

四、作为管理者，如何做年终考评 年终的绩效考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为无论如何，对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感，特别是这个考核的结果在很大程度上将影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益。

第一步：准备

成功的关键在于事先充分的准备。在绩效考评中，充分的准备意味着首先要制订考核的目标，并且要确保员工都明确他们的目标。

目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程呢？而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。

第二步：评估管理者关键的职责在于对员工的业绩做出及时的评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩做出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时找出问题，复制成功，提高绩效。

其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是如果因此而让整个讨论过程都充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当被问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工都把它看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么，如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

第三步：回顾相关的文件

在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来的所有文件；回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效方法。

第四步：选择合适的地点

与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。第五步：考评信息的清楚传递

把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，五、员工冗余 编码效率：Coding Efficiency（机理类比）一个小公司根据业务情况需要40人，“一个萝卜一个坑”，正常情况下，运作比较好。但是一遇到人力资源市场上的风吹草动，公司离职5人，业务马上无法正常开展了。为了解决这个问题，公司领导决定冗余配置各个岗位，原先需要40人，现在配置60个人，一般性的人力资源市场干扰，不会引起业务中断。实际需要的人员配置和冗余后的人员配置之比可以称之为人力使用效率（类似编码效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一个县的税务部门额定编制15人，实际在岗人员达45人，人力效率是1/3，超级冗余。

人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失对业务的影响较小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失对业务的影响较大，但人力成本较低。

很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我们所能做到的就是通过折中的方法，找到中间某个平衡点作为稳定的工作状态。

六、绩效评价指标设计

P156 P256

七、绩效评估中容易出现的偏差

P235

一、光环效应：由于被考核者在一个品质上表现得比较优秀，结果考核者在对其进行考核时对他的其他品质也都做出了比实际水平高的考核。出现光环效应的原因是考核者犯了逻辑错误，混淆了不同考核维度的含义。例如，一个被考核者从来不缺席或迟到，我们可以认为他是可靠的，但有的考核者进而推论认为他是正直的，从来不会利用组织的资源牟取个人私利，这种推论就是没有依据的，犯了光环效应的错误。

二、趋中效应：倾向于将被考核者所有的品质都考核为平均或接近平均的水平。在从1—5分的考核标准中，常常将被考核者考核为3分。

三、过于苛刻：倾向于将被考核者考核成为低于平均水平。

四、过于宽容：倾向于将被考核者考核成为高于平均水平。

五、近因效应：考核中较多受到被考核者最近的行为表现的影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现，仅仅根据最近的行为表现做出考核。

六、首因效应：考核中较多地受到对被考核者的第一印象影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现．仅仅根据对其的第一印象做出考核。

七、推理错误：在进行绩效考核时做了一些错误的不符合逻辑的推理。例如，某个员工学历较高，考核者就由此推断出他的工作能力一定很强，进而推论出这名员工的绩效一定很好。

第五篇：绩效管理期末复习简答题汇总

绩效管理期末复习简答题汇总

第一章

1.试对绩效在实践中的不同含义加以解释，并指出您最为倾向的观点，简述理由。

2.绩效考核效果不理想的原因有哪些 ？

第二章

1.论述绩效考核与绩效管理的主要差异。

2.绩效管理的重要作用表现在哪些方面？

3.简述绩效管理在人力资源管理中的定位。

4.绩效管理的基本流程是什么?你认中国企业普遍缺失的是哪个环节？其后果是什么?

第三章

1.制订绩效计划的原则是什么？

2.什么是绩效指标？什么是绩效标准？两者之间的关系是什么？

3.提取绩效指标的方法有哪些？

4.确定绩效指标权重的方法有哪些？

第四章

1.对常用的绩效沟通方式加以比较。

2.绩效信息收集的内容有哪些？

3.简述绩效信息的收集方法。

第五章

1.相对评估法包括哪几种方法，各种方法是如何考核的？

2.绝对比较法包括哪几种方法，各种方法是如何考核的？

3.比较几种常用的绩效考核方法。

4.考核者的心理和行为误差主要有哪些？

5.介绍绩效考核中的不同考核主体。

6.如果你是企业管理者，你会选择哪种绩效考核方法？为什么？

第六章

1.绩效反馈主要分为哪几类？

2.绩效面谈的内容是什么？

3.如何组织一次绩效反馈？

4.简述绩效面谈的策略。

第七章

1.如何在企业中推行目标管理考核法？

2.目标管理考核法对我国管理实践的影响是什么？

3.目标管理给现代绩效管理带来什么样的影响？

第八章

1.企业在导入KPI时有哪些必要条件？

2.设计KPI的基本思路是什么？

3.简述构建KPI体系的程序。

第九章

1.平衡记分卡的四个角度是什么?

2.如何建立基于平衡记分卡的绩效管理系统?

3.平衡记分卡在我国推广的障碍是什么?

第十章

1.按标的不同，标杆管理是如何分类的？

2.如何实施标杆管理？

3.简介标杆管理的发展阶段。

第十一章

1.如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？

2.团队绩效考核的基本流程是什么？

3.如何考核知识型团队？