财政绩效管理知识点[5篇范文]

第一篇：财政绩效管理知识点

财政绩效管理知识点

一、预算绩效的概念 “预算资金所达到的产出和结果”

二、预算绩效管理的四个环节 绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理

三、预算绩效管理机制

即绩效管理与预算管理的有效衔接：“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”

1、绩效目标是预算绩效管理的基础，是整个预算绩效管理系统的前提，包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。绩效目标设定的时间节点是“编制下一年度预算时” 绩效目标批复的时间节点是“与单位预算批复同步”

2、绩效监控是预算绩效管理的重要环节

3、绩效评价是预算绩效管理的核心，开展评价的时间节点是：预算执行结束后。绩效评价与财政监督的区别：前者是“花钱是否值得”，属于有效性监督；后者是“花钱是否合规”，属于合规性监督。

绩效评价的关键是设计评价指标体系，注意把握绩效评价指标的有效性，注意区分定性指标与定量指标 了解四维度绩效评价体系：投入指标；运行效率、产出效益与效果指标；可持续发展与影响指标；社会评价指标

第二篇：绩效管理相关知识点

第一章

绩效管理概论 第一节 绩效的含义：

许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径:组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。☆

对绩效界定的三种观念：☆★ 1.把绩效看作结果 2.认为绩效是行为

绩效是行为这一观点的主要依据是：☆

A.许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响 B.员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关 C.过分关注结果会导致忽视行为过程

3.强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展

乔.卡岑巴赫：《巅峰绩效》指出要达到最高的绩效首要有点就是要“保持关键性的平衡” 关键性平衡是指：“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素” ☆★

不同学科视角下的绩效 ☆★

1.管理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出☆★

2.从经济学角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺☆★

3.从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

4.从管理实践的历程来看，从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”☆★

管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。两者的区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。内在的联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效2.组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。☆

第二节 绩效管理的含义

绩效管理是一个完整的管理过程包括：1.绩效计划制订2.绩效实施与辅导3.绩效评价 4.绩效反馈☆★

在绩效管理过程中需要关注以下几个方面的问题：☆ 1.绩效管理必须以组织战略为导向 2.绩效管理过程须坚持持续的双向沟通

3.明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力☆

4.绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任 5.重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接

绩效管理的意义：☆★

1.绩效管理促进质量管理：组织绩效可以表现为数量和质量两个方面，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）

2.绩效管理提高员工工作的动机水平：A.通过绩效工资B.通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机C.通过目标设定来激励员工☆ 3.绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设 4.绩效管理促使人力资源成为一个完整的系统

绩效管理在人力资源管理系统中的定位：

绩效管理作为人力资源管理的核心内容和重要环节。1.绩效管理以工作分析为重要基础 2.绩效管理是制订人力资源计划的依据 3.绩效管理是企业进行人员配备的基础 4.绩效管理是进行人员培训与开发的依据 5.绩效管理为报酬方案的制订提供依据 6.绩效管理为员工职业发展提供依据

第三节 进行有效绩效管理所需的胜任素质

做好绩效管理工作所需的胜任素质：☆ 1.了解所在组织的使命 2.了解客户和企业（组织）文化

3.具有创新能力，创造风险导向的内部环境 4.运用组织原理

5.将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩

人力资源者除了需要具备以上胜任素质外，还需具备其他角色（领导者、变革推动者、技术专家）共享核心胜任素质，主要有：☆ 1.了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果 2.了解公立组织的运作环境 3.了解团队行为 4.具有良好的沟通能力 5.理解整体性业务系统思维

6.具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维 7.具有达成共识和联盟的能力

第二章

正确认识绩效管理

第一节 绩效管理理论的发展

1911年，泰勒《科学管理原理》

经理人员管理企业业务的工具箱：A.基础信息B.生产效率信息C.竞争力信息D.稀缺资源的分配信息☆★

绩效棱镜：利益相关者的 满意度、战略、流程、能力及利益相关者的贡献☆★

绩效管理理论发展的规律：☆★ 1.指标从简单向综合发展☆

2.注重财务指标转向财务与非财务指标相结合：绩效管理指标从财务指标变到平衡计分卡，到绩效棱镜提出的利益相关者的概念☆ 3.由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理

4.由关注企业内部转变为内外兼顾：企业绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者☆

第二节

绩效管理与绩效考核的比较

绩效管理与绩效考核的区别：☆★

1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分 2.绩效管理是一个过程，而绩效考核是一个阶段性的总结

3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性 4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段

5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小

6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面

第三节 企业绩效管理过程中存在的问题

绩效管理中存在的认识误区：☆

1.主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级☆ 2.绩效管理是考核员工的全面素质 3.绩效就是财务指标☆ 4.绩效管理是人力资源部的责任 5.绩效考核要考核主体多元化

6.绩效考核职能考核硬指标：所谓的硬指标就是客观的，能定量化的，比如新增客户数。软指标，如员工满意度，主观性较强。☆★ 7.绩效管理的最终目的是薪资发放

绩效管理中的错误做法：

1.对绩效管理的实施缺乏整体规划☆ A.缺乏对理念导入的重视.绩效管理，理念为先☆ B.缺乏对绩效管理层次的规划 C.缺乏对人力资源配套制度的规划

2.战略目标不明确：战略管理是绩效管理的基础☆ 3.重惩罚轻改进

4.绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节

第四节

绩效管理对组织战略的意义

如何通过绩效管理手段提升企业的核心竞争力：☆ 首先，确定企业的核心竞争力

其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统，在过程中要注意以下几个问题： 1.确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层的竞争力要素，这样层层分解。

2.企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，企业在设计绩效管理计划时要通盘考虑。

3.企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力。4.企业核心能力由很多竞争力要素相互作用而形成。5.核心能力的培养需要企业持续不断地努力

第三章

绩效管理的基本流程

第一节

绩效管理的基本流程

绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为：绩效计划、绩效实施、绩效评价以及反馈四个阶段。

绩效计划阶段的主要任务：制订绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责；在此阶段中，管理者和员工的共同投入和参与是绩效管理的基础

绩效实施阶段：在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续地绩效沟通。

绩效评价阶段：依据就是在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标 绩效反馈阶段：☆

1.通过绩效反馈面谈，使员工了解管理者对自己的期望 2.员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难

3.在员工和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工就需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点

第二节

绩效管理系统中各环节的有效整合

绩效管理的闭环体系：

绩效沟通：包括：工作进展情况、潜在的障碍和问题，肯能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。绩效管理就是一种双向的交流过程。☆

绩效考核本身也是一个动态的持续过程。绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后续工作。☆★ 1.绩效计划属于前馈控制阶段☆★ 2.持续的绩效沟通属于过程控制阶段☆★

3.而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈控制阶段，制订绩效改进计划时前馈与反馈的连接点☆★

绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系☆ 绩效管理最终指向企业的战略

第四章 绩效考核指标体系设计

第一节 绩效考核指标概述

绩效指标的含义：绩效考评指标是指对员工（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目☆

指标与标准的区别：指标是从某些方面对工作进行的衡量；指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题

标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；标准解决的则是要求被考核者“做得怎样”或“完成多少”☆

绩效考核指标的分类

根据绩效考核的内容分类：绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和工作态度四个方面☆★

工作业绩指标：它属于关键绩效指标。业绩指标主要表现为：完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标等。☆★

工作能力指标：包括体能、学识、智能和专业技能等多项内容。

工作态度指标主要表现为：敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。☆

根据考核依据的主客观性分类：☆

1.硬指标：以统计数据为基础。工作业绩的质量指标、数量指标、成本费用都属于此指标 2.软指标：软指标主要是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。

根据绩效指标的性质来分：☆★

1.特征指标（特质指标）：特征指标主要关注工作的适应性，适用于预测被考核者未来工作潜力。特征指标的预测效度较低，可信度不高。☆

2.行为指标：主要关注工作的执行，适用于考核哪些可以通过单一方法或程序化的方式实现高绩效的岗位。

3.结果指标：主要关注工作的结果，适用于考核那些可以通过多种方法而不易采取程序化的方式实现高绩效的岗位。具有短期性和表面性☆

工作要项类指标和工作要求类指标

1.工作要项类指标：是由绩效周期内的员工岗位职责、组织和团队目标所确定的指标。主要有质量、数量、成本、时间四类指标☆

2.工作要求类指标：员工的工作绩效具有多因性，具体来说就是受到环境、机会、技能和激励四个主要因素的影响。

绩效指标的来源：三大来源☆★ 1.企业战略规划与经营计划：

绩效考核必须坚持战略导向。绩效指标设计的前提是清晰的企业战略与明确的经营计划，根据企业战略、经营计划分解、提炼出来的绩效指标，可称为关键绩效指标（KPI）。☆

2.部门职责与工作分析 3.绩效沟通与改进

第二节 绩效考核指标的设计

设置绩效考评指标的基本要求: ☆★ 1.战略一致性 2.内涵清晰明确 3.可测量性

4.独立性：相互作用或相互影响、相互交叉的内容。5.针对性 6.本土化

绩效考评指标选择的方法：☆★ 1.工作分析法

2.个案研究法：比较常用的个案研究法是典型人物（事件）研究和资料研究。日本人从《孙子兵法》中提炼出来现代领导者应具备智、信、仁、勇、严五种素质☆

3.问卷调查法 ：问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种 封闭式问卷可分为：是非法、选择法、计分法、排列法☆★

4.专题访谈法：专题访谈法可以分为个别访谈法和群体访谈法。☆

5.经验总结法：可分为个人总结法和集体总结法两种。

第三节

绩效指标权重与标准

确定权重的原则：☆

1.以战略目标和经营重点为导向的原则 2.系统优化原则

3.所有绩效指标的权重之和为100%：权重最高位30%，最低为5%☆★ 4.考核者的主观意图与客观情况相结合原则

确定权重的方法：☆★ 1.经验判断法：☆

由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法称为经验判断法。经验判断法是一种非常简单的定性分析方法。优点：决策效率高、成本低，非常容易操作；

缺点：主观性太强、客观性不够，对决策能力要求很高，权重分配的标准性不高，容易导致员工的质疑和不满。

适用：规模比较小、绩效指标比较简单的企业或专家治理的部门（企业）2.按照重要性排序法：适合考评指标少于10个的情况。3.对偶比较法 4.三维确定法：☆

是一种定性与定量相结合的权重确定方法

（用三位确定）法确定权重的主要因素：该指标可实现程度、重要程度和紧急程度 5.倍数加权法 6.权值因子判断法 7.层次分析法：（AHP法）

绩效标准与绩效目标 区别：☆★

1.两者的实现程度有所不同：标准应该是员工可以达到的，包括员工的工作目标和个人能力目标。其中，个人能力目标更具有激励作用和挑战性

2.两者针对的对象不同：绩效标准是基于工作，绩效目标是针对工作者个人。

3.两者制定的时间不同：绩效目标是在绩效计划阶段设定的；而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段制定的。联系：☆

绩效标准的建立是以绩效目标为前提和基础的绩效考评标准的类型：

1.定量标准与定性标准： 目标——指标——标准 2.基本标准和卓越标准：

基本标准就是合格标准，是对被考评者的基本期望。

卓越标准对被考评者没有做强制性要求，但通过努力，一小部分人能够达到绩效水平。卓越标准的描述没有限度，是无止境的。☆

设计绩效考评标准时的注意事项

良好的绩效考核标准必须具有完整性、协调性、比例性。合理的绩效标准应具备如下特征：☆ 1.绩效标准是基于工作而不是基于工作者 2.绩效标准是被考评者能够达到的 3.绩效标准应是考评双方所共知的 4.绩效标准要尽可能具体且可衡量 5.绩效标准有实效性 6.绩效标准必须有意义 7.绩效标准是可以改变的 8.绩效标准要具有全面性 9.绩效标准要具有独立性 10.绩效标准要具有简明性

绩效考评标准的制定：

1.由谁来制定绩效标准：绩效考评标准的制定主体应该是主管和员工。2.绩效标准应制定多少项

3.从哪几方面考虑绩效标准：数量、质量、成本、时间。☆

4.量化绩效标准和非量化绩效标准：绩效标准分为描述性标准（非量化）和量化标准

第四节 绩效指标体系的建立

相关基础理论对绩效考评指标体系设计的指导意义： 1.目标一致性理论

A.绩效考评指标与组织战略目标的一致性 B.绩效考评指标与绩效考评目的的一致性 2.系统理论

3.公平理论：A.绩效考评指标全面系统；B.绩效考评标准公平一致；C.绩效指标权重科学合理

绩效考评指标体系设计的步骤：☆ 1.分解组织目标与确定岗位职责 2.确定工作要项与工作要求 3.建立考评指标组合 4.设置考评指标的优先顺序 5.确定考评指标的标准 6.建立考评指标的考评尺度

第五章 绩效计划

第一节

绩效计划概述

绩效计划有两个核心内容：1.确定实现目标的流程和工作计划；2.建立员工考核量表。☆ 员工考核量表的建立是部门目标、期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。☆★

绩效计划在绩效管理系统中的作用☆ 1.绩效计划时绩效管理系统中最重要的环节 2.绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现

3.科学、合理的绩效计划有利于时间的节约：“凡事预则立，不预则废” ☆★ 绩效计划制订的原则☆ 1.战略一致性原则

2.突出重点原则：员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也越多（正比）。若员工绩效计划的关键指标超过6个，工作目标超过5个，就会分散员工的注意力。☆★ 3.全员参与原则 4.可行性原则 5.客观公正原则 6.综合平衡原则 7.职位特色原则

一份完整的绩效计划应当包含的内容：☆ 1.被评价者信息 2.评估者信息：这种团队一般A.由高层领导参加的绩效管理领导小组；2.由人力资源管理部相关人员组成的绩效管理执行小组构成。3.关键职责

4.绩效计划及评估内容 5.权重 6.指标值的设定

7.绩效评估周期：绩效周期，又可称考评周期，是指从一个绩效计划的制订到这个绩效计划执行结束（即到下一个绩效计划的制订）的一段时间。8.能力发展计划： 绩效考评周期确定：☆★ 1.根据组织的性质设置绩效周期

2.根据考评对象和岗位的情况设置绩效周期：考评对象的职位等级越高，岗位劳动复杂程度越高，其素质、能力、行为和业绩的反映周期也越长☆★ 3.根据考评目的和用途设置绩效周期

第二节

绩效目标

绩效目标的重要性：

绩效计划是绩效管理的首要环节，制定绩效目标则是绩效计划的关键环节 制定员工目标重要性： 1.明确了员工工作努力的方向

2.企业目标与绩效管理实践相联结的纽带 3.为其他管理相关活动提供条件和标准：

A.绩效目标可细化为具体的考核指标和标准，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据。B.企业目标、部门目标与个人目标相一致。C.有利于员工自我管理和自我发展。

绩效目标建立的原则 SMART原则☆★

S代表具体性（Specific）,目标要明确、清晰☆★ M代表可衡量性（Measurable）,目标要尽量量化☆★ A代表可实现性（Available）,能够实现的☆★

R代表相关性（Relevant）,目标必须与组织战略保持相关一致性★ T代表时限性（Time-Based）,指标须在特定的期限内完成，时效性★

绩效目标的来源及类别 目标有四个来源：☆★ 1.企业战略目标或部门目标 2.部门及岗位职责 3.内外部客户的要求 4.绩效改进的要求

绩效目标的类别： 1.短期目标与长期目标 2.组织目标与个体目标

3.结果型目标和行为型目标：结果型目标是指员工在一定条件下必须达到的阶段性结果是可衡量的。主要以定量为主。如市场份额的提高、销售额的提高及销售成本的下降等。行为型目标是员工为完成组织绩效目标必须表现出来的工作行为，如团队合作、客户服务等。☆★

4.（维持）目标与创新目标

设定绩效目标的方法与程序 绩效目标设立框架：☆★

绩效目标设立应包括绩效目标来源、绩效目标种类、绩效目标的要求、管理者和组织的参与：

1.绩效目标的设立来源于公司的战略目标和经营理念，绩效目标不但是战略目标，同时还受岗位责任和流程目标的影响。

2.绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立。

3.绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标。4.绩效目标的设定应以组织、管理者和员工三方的共同参与作为依托。

绩效目标的设定方法和程序：☆ 传统目标设定和参与式目标设定 参与式目标的设定方法：☆

管理者是用目标去激励下属而不是控制下属。目标是“自上而下”和“自下而上”的双向转化过程。

设定目标的四要素：☆ 1.要使用精确的描述性语言 2.使用积极的动词 3.确保目标说明得准确

4.采取简单而有意义的衡量标准

设计目标时应考虑的四个方面：☆

1.战略相关性：是指工作目标和组织战略目标的相关程度 2.目标的缺陷 3.目标的污染 4.可靠性

第三节 绩效计划制订流程

绩效计划制订步骤：

绩效计划的制定过程分为准备、沟通和确定三个步骤。☆★ 绩效计划的准备： 1.关于企业的信息 2.关于部门的信息 3关于个人的信息 绩效计划的沟通： 1.选择适宜的沟通环境 2.回顾有关的信息 3.绩效计划目标具体化

4.制定衡量的标准：A.绩效标准是评判员工是否成功达到目标的标准。B.绩效标准应该具体、客观、方便度量，并且员工通过努力后可以达到。C.它通常回答这样一些问题，如什么时候、怎么样、有多少失误、让谁满意等☆ 5.讨论计划实施的困难和需要提供的帮助 6.讨论重要性级别和授权问题 7.结束会议

绩效协议：是主管与其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标（任务、指标、标准和权重等）的一种书面承诺。这种承诺是双向的。在正式的绩效协议中，主要是体现对员工的预期应完成的任务、应取得的成果、应具备的特性（技能、知识和专长等）、规范的行为。☆★

完整的绩效协议应该包含三个部分：1.主管和员工的基本信息；2.对员工的绩效要求；3.对主管的支持性要求☆

绩效协议一般采用表格形式表达——绩效计划表。

第六章

绩效管理的实施过程

第一节 绩效管理实施之前的准备与试点

影响绩效管理实施的因素：

主要影响因素包括：技术、人、环境和组织☆★

1.技术：是指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。2.人：是指高层领导的充分重视与支持，公司所有员工对于绩效管理的正确认识。3.环境：公司实施绩效管理的外部环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。

成功实施绩效管理的条件： 1.实施目标管理

2.基于公司战略的KPI指标考核体系 3.绩效管理过程 4.统一、完整的绩效考核制度 5.强有力的组织保障体系☆ A.由高层领导成立委员会

B.成立各个部门或系统的绩效管理实施小组

C.成立由人力资源部为主导、绩效管理支持与咨询小组的顾问介入 D.绩效管理小组成员向委员会向全体员工进行宣传

E.绩效管理推进小组和支持与咨询小组对全过程进行定期跟踪

各人员在绩效管理实施中的角色与任务：☆★

绩效管理的有效实施需要人力资源管理部门、直线管理者、企业高层及员工☆★ 1.人力资源管理部门在绩效管理实施中的角色与任务：是绩效计划实施的组织者、协调者和监督者☆★

2.直线管理者在绩效管理实施中的角色与任务：扮演了合作伙伴（直线管理者与员工的目标是相同的）、辅导员、记录员和诊断专家四种角色☆★

3.企业高层领导在绩效管理实施中角色与任务：高层领导在政策、制度方面应该是高瞻远瞩的提倡者☆★

4.员工在绩效管理实施中的角色与任务：任务执行者、信息沟通、业绩记录者☆★

第二节

绩效管理实施培训

绩效管理培训的作用：☆★

1.加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪 2.掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性

绩效管理培训组织人员的构成：

绩效管理培训的组织者通常由人力资源管理人员和企业高层管理人员构成。选择绩效管理培训对象：主管人员和普通员工

绩效管理培训按目的分类：☆ 通用式培训和针对式培训

通用式培训：主要是指在月末、季末或者考核前对全员和主管人员进行的绩效管理的培训。

绩效管理培训按对象分类：

针对考评者的培训和针对被考评者的培训

针对考评者的培训：针对考评者的培训是整个培训工作的重点，特别是中层管理人员，他们即是考评者，又是被考评者

绩效管理培训时机选择：通常是一种暂时脱产的培训。培训时机一般有三种选择：

1.在绩效管理实施前进行培训：效果最好

2.在绩效管理实施过程中进行培训：短期培训，解决问题 3.在绩效管理完成一个循环之后进行培训：损失已经产生

绩效管理培训方式的选择：

绩效管理培训的方式包括：课堂教学、专题讨论、电子培训、小组讨论等。☆★ 1.课堂教学法：☆★

主要特征是信息交流的单向性和培训对象的被动性。

优点：A.省时省事；B.使受训者广泛接受绩效管理新知识、新观念以及技术发展新动态；C.成本低且效果好

缺点：没有一定的技巧，可能达不到一定的效果

2.电子培训法：通过平台或向员工分发电子培训光盘，解决了时间和空间上的限制，但对员工素质要求较高☆★

3.专题讨论会：专题讨论会的主要特征是每个培训对象都积极踊跃地参加绩效管理某个模拟问题的解决过程，亲身体验从中获得知识、技能和正确的行为方式。该法可以使受训者很快熟悉工作环境，掌握工作业务必需的技能，尽快适应实际工作中的需要☆★ 4.小组讨论法：☆★

优点：A.不是很正式,可以使受训者更容易放松；B.节省筹备录像带和租用设备等方面的费用

缺点：受训者没有机会亲身体验绩效管理误差☆

第三节 绩效管理实施过程中的绩效信息收集与整理

绩效信息的收集与记录：

从主管的角度来讲：A.对绩效计划进行有效地跟进和辅导；B.为了给绩效考评工作、绩效反馈工作提供详细的参考信息；☆

从员工的角度来讲：A.绩效计划的实施过程进行自我督促检查和自我管理提升；B.总结绩效实施过程中的经验和教训；C.为了在绩效沟通中获得主管的知道和帮助☆★

绩效信息收集的目的：其目的在于推进员工工作进程和为后续的绩效管理工作提供依据保障。

绩效收集绩效信息的途径：

同事的观察和记忆、员工本人的汇报和总结、内部客户的表扬和投诉、下级的反映与评价、上级的检查和记录。绩效信息收集的方法：☆★

1.观察法：主管人员直接观察员工在工作中的行为表现

可分为参与观察法和非参与观察法。☆

2.工作日志法：这种方法有三种工具实现：A.传统的工作笔记本或公司表单；B.利用公司内外部的电子邮箱；C.利用公司的办公自动化系统（如OA系统）☆★ 3.他人反馈法

4.查阅各种工作报表或记录 5.问卷调查法 6.不定期抽查法

收集绩效信息的基本原则： 1.让员工参与的原则

2.将绩效促进融入信息收集过程的原则 3.突出重点，有针对性的原则 4.尊重事实的原则

第四节 绩效管理实施过程的绩效沟通

持续绩效沟通的目的： 1.可及时对绩效计划进行调整 2.为员工提供及时的帮助 3.绩效沟通是一种重要的激励手段 4.员工渴望及时得到工作结果的反馈

绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，但在不同阶段沟通偏重的内容不同

绩效计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标的标准达成一致。☆★ 绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：1.员工汇报工作进程的情况或就工作中遇到的困难向主管求助，寻求帮助及解决办法；2.主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。☆

绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通，主要是为了对员工在评价期内的工作进行公正、合理和全面的评价；主管还应当就员工所出现问题的原因与员工进行沟通，并共同确定下一期改进的重点。

绩效持续沟通的方法： 1.正式的沟通方式：☆★

A.定期的书面报告：书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式，通过表格的形式。

优点：（1）不需要面对面进行会谈，因此当员工和经理不在同一地点时很适用。

（2）同时也提供了记录，因此不需要增加额外的文字工作。

（3）可以促使员工理性、系统地考虑问题，提供逻辑思维能力和书面表达能力。

（4）网络办公等现代化信息交流手段提高了交流效率。缺点：（1）书面报告中大量的文字容易使沟通流于形式

（2）从员工到经理人员的单向流动，缺乏双向的信息交流。

（3）仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享。B.一对一正式会谈：是持续绩效沟通中特别有效的一种方式。优点：（1）可以是主管人员与员工进行深入的沟通。

（2）员工会有一种收到尊重和重视的感觉，易于建立主管和员工之间的融洽关系。

（3）对于不易公开的观点，主管在面谈中可以根据员工的处境和个人特点给予帮助。

缺点：（1）浪费时间

（2）它还要求经理掌握一定的交流技巧，以保证真实性。C.定期的会议沟通：

优点：（1）满足团队交流的需要。

（2）相互都掌握各自的工作进展情况。

（3）传递有关公司战略目标和组织文化的信息。

缺点：（1）耗费时间精力，且对经理的会议管理和沟通技巧要求较高。

（2）许多问题不便在会议中公开讨论。

（3）影响正常工作，浪费大量时间和精力。2.非正式的沟通方式：

优点：（1）形式多样、灵活，不需要刻意去准备，也不用给定时间限制。

（2）沟通及时，在问题发生后马上就可以进行非正式的沟通，从而使问题能够很快得到解决。

（3）更容易拉近主管人员与员工之间的距离，使关系融洽。常见的非正式沟通方式：☆★

（1）走动式管理

（2）开放式办公

（3）工作间歇时的沟通

（4）非正式的会议

沟通技巧：

1.绩效反馈是管理者与员工之间人格平等的交谈。2.要尊重对方的存在，不要攻击对方。4.为对方提供充分发表意见或看法的机会。5.不要一次性涉及太多的问题。

6.在绩效沟通中，善于使用和观察身体语言。

绩效沟通的注意事项： 1.要关心员工的工作和发展

2.要把绩效计划实施当成自己工作中的一个重要组成部分 3.要坚持主动积极沟通原则，并运用合理的沟通的技巧 4.绩效沟通要讲究实效。

第五节

绩效计划实施过程中的员工辅导

员工辅导的基本类型：

1.从辅导的目的角度划分：一是改进现在的绩效，二是改进未来的绩效。与此相对应的辅助也就有两种，分别是日常辅导和绩效改进计划辅导。☆★

2.从辅导的对象角度划分：主要有两种类型：一种是绩效差的员工，另一种是绩效好的员工。3.从辅导的性质角度划分：主要有具体指示型辅导、鼓励型辅导和方向引导型辅导三种辅导类型★

员工绩效辅导的时机：☆★ 1.当员工征求意见时

2.员工遇到自己不能解决的问题时 3.当主管发现可以改进绩效的机会时 4.当主管要授权给员工或员工将要被提拔时

第七章 绩效考核

第一节 绩效考核概述

绩效考核的含义与意义：

从内涵上看，绩效考核有两层含义：1.对人及其工作状况进行考核；2.对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献进行考核☆

从外延上看，绩效考核有三层含义：1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核之后的人事管理有助于企业经营目标的实现；2.绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作业绩进行以事实为依据的评价；3.绩效考核是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核。☆★

绩效考核的意义：☆

绩效管理/考核共同的目的：1.提高组织的整体绩效；2,。提高员工的工作绩效并促进员工的发展。

对组织而言，绩效考核可以监测组织运行状况

对主管人员来说，绩效考核是提升管理人员效率的重要手段。

对员工来说，绩效考核是发现员工工作优劣势，改进行为方法，促进员工潜力发挥最大化的重要途径。

对人力资源管理而言：

1.绩效考核是人员调配和职务升降的凭证 2.绩效考核是人员培训与开发的依据 3.绩效考核是员工报酬支付的依据 4.绩效考核是员工激励的客观依据

绩效考核分类：☆

按考核时间划分：可分定期与不定期考核。定期考核分为：日常考核、月度考核、季度考核、考核☆ 按考核性质划分：分为定性和定量两大类。

按考核目的划分：分为选拔性考核、培训与开发性考核、评定职称性考核、考核干部是否称职的考核、奖惩性考核等。

按考核主体划分：可分为上级考核、下级考核、专业机构人员考核、相互考核、自我考核、专门小组考核

按考核形式划分：可分为口头考核与书面考核、直接考核和间接考核、个别考核与集体考核。按考核对象划分：可分为对普通员工的考核和对管理人员的考核。按考核内容划分：分为工作要项考核和工作要求考核。

按考核方法划分：分为绝对标准考核、相对标准考核和描述类考核。

绩效考核的原则： 1.定期化和制度化原则 2.过程公开原则

3.客观公正原则：不能“因人而异”☆ 4.针对工作的考核原则

5.评价差别化原则：考核只是给出一个具体的分数，而评语能够比较详细地说明员工的优点和缺点、经验和教训；可以更客观、更全面地进行员工比较；可以给员工指明方向，激励员工不断前进；可以为员工报酬、配置、晋升、培训与开发等方面提供参考依据☆★ 6.重视时效性原则 7.结果公开原则 8.严格原则

9.可行性原则和实用性原则 10.直接主管考核原则

第二节

绩效考核主体的选择

绩效考核主体选择的要求：☆

1.绩效考核主体应该对被考核人员的工作情况有一定的了解 2.绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的 3.发挥主管的主导作用

绩效考核主体分析 间接主管考核：

优点：A.可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督

B.可在一定程度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的反对或提出的意见可以抵消某些直接主管的偏见

C.会使员工更加信任考核结果的公正性，减少员工对直接主管的反感和意见。缺点：A.降低了直接主管的权威性

B.使得考核程序复杂化，降低了考核工作的效率 C.间接主管对员工的了解比较少，考核结果可能比较片面

D.不负责的间接主管会滥用私权。直接主管的考核： 优点：A.最了解

B.权威性

C.增加主管的责任心

缺点：A.直接考核比较主观，主管容易滥用职权

B.上级不可能了解员工所有的行为，所以考核也存在有失客观的可能 C.为了考核好员工，直接主管要把很多的时间与精力花在员工的工作表现上。同事考核：☆★ 优点：A.考核的结果可以更加详细、正确的反应员工的实际工作情况

B.有效的同事考核可以促进员工的积极性和培养员工感情

C.若采用多个同事对某员工进行考核，考核的结果会更加公平和真实。缺点：A.关系的影响，关系不好回影响考核的客观性

B.同事的性格特征也会影响考核的结果，友善的会给好分，不友善的给差分。C.在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系更加紧张 D.有较大的局限性 自我考核：

优点：A.有利于考核信息的全面性

B.促进员工的工作积极性

C.能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情与绩效考核工作 D.可以为主管的绩效反馈提供一定的参考依据

缺点：A.由于信息不对称，过分强调其工作环境或条件的不够理想

B.员工自我评估会在某种程度上影响着主管的考核。下级考核：一般采取匿名考核方式☆

优点：A.有利于高层管理者更多地了解中、基层管理者的管理风格和下属满意度，找出组织中潜在的管理问题。

B.有利于管理的民主化，调动员工的工作积极性和主人翁责任感 C.有利于监督直接考核

缺点：A.可能由于对考核不需要承担责任，或者因为对组织战略目标与主管的目标要求不够，下属考核可能会流于形式。

B.下级可能会因害怕得罪主管而不敢直言

C.下属可能会因与主管关系密切或与主管关系紧张而做出不客观的考核 D.主管可能会为了获得下属的好评而放松对下属的管理。客户考核：

优点：A.通过追求顾客满意度的提高来强化员工为顾客服务的理念

B.顾客在考核时所考虑的因素比较少，没有太大的顾忌，考核相对公正。

缺点：A.由于客户对员工职务的性质与组织的目标了解少，客户对员工的评价经常会带个人因素，所以考核结果是不全面的。

B.操作难度大，操作成本高，（费时费力）

C.可能出现员工与客户“合谋”的行为（如营销人员与产品代理商的“合谋”）。专家考核：

优点：A.具有权威性和准确性

B.更加客观、科学、全面 缺点：A.费时费力，成本高

B.外部专家很难完全了解组织的战略发展目标。另外，对被考核对象也只能从某一个方面进行考核。

绩效考核主体培训的意义：☆

1.使考核主体明确组织的考核目的，理解组织发展战略目标 2.让考核主体熟悉考核程序，了解考核体系 3.让考核主体了解，提高考核的执行力

绩效考核主体培训的内容及方式：☆★

考核道德和考核纪律培训：考核结果的客观性、准确性和公平性☆★ 考核道德的培训：主要是对考核主体价值观念的教育☆

考核纪律的培训：包括绩效考核制度、绩效考核规程、严肃认真的办事作风、对考核信息保密等☆ 2.考核基础理论知识培训 3.考核技能培训

第三节

绩效考核的实施

绩效考核实施的一般程序：☆ 员工绩效考核实施的工作程序 详见教材

绩效考评中的偏差： 产生偏差主要有两方面原因： 1.客观原因：☆

A.主要是绩效管理体系不够完善

B.考评人不能真正理解绩效考核指标/标准的含义

C.考评人不能准确认识打分等级与绩效水平之间的对应关系 D.考评人打分出现偏差，考评人不负责任 E.考评人不清楚自己是否出现了打分偏差 F.考核系统对出现的打分偏差没有体现纠偏功能 2.主观原因：☆★

A.晕轮效应：指考评人在对被考评人绩效进行考评时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，从而影响了整体绩效的考评。☆★

B.宽松错误：对下属的工作积极性和业绩产生不利的影响；期望提高员工凭业绩提薪的合格率；期望避免部下不光彩事情的扩散；希望避免消极的、永久的、可能在将来仍影响员工的不利业绩记录。

C.暗示/压力效应：暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。

D.趋中错误:对所有的被考评者做出的结论差不多，将考评结果集中于某个区域，不符合正态分布而出现的错误 E.严重错误：

F.近因效应：过多地从近期的表现出发，忽略长期一贯表现的一种现象☆★

G.个人偏见：对一些个人特征，如种族、宗教、性别、年龄、性格、气质等存在某种偏差 H.马太效应：企业绩效考评每次都是那几个人最终胜出，他们所得到的的奖励和荣誉越来越多，而那些尚未出名的员工则往往被人忽视，其价值或被贬低或得不到承认☆★ I.定势错误：对被考评者的某种偏见而造成的误差

绩效考评偏差的控制方法：☆

1.充分理解绩效考核观念转变和对考核体系的制度设计，理念先行 2.注重信息收集 3.重点观察

4.选择有效的考评主体 5.更加关注行为 6.控制工作量 7.重视考评的连续性

8.系统纠偏——对打分数据进行纠偏处理

第八章

考核方法

第一节 传统的绩效考核方法（目标、工作标准、个体业绩）☆★

基于目标管理的绩效考核流程： 基于目标管理的绩效评价法主要包含以下四个阶段：☆ 1.绩效目标计划阶段 2.绩效指导 3.绩效检查 4.激励

目标管理法的优点：可以帮助企业实现目标 目标管理法的不足：☆

1.目标管理的假设它只考虑结果不考虑过程。目标管理方法是不够全面的(信奉的哲学“成者为王，败者为寇” 2.工作过程本身也很重要

3.为不同部门或岗位设置的难易程度难易掌握 4.企业设置的目标，一般属于短期目标

5.目标管理要取得成就，就必须保持其明确性和肯定性。目标管理法的应用条件与要求： 适用性：适用于独立性强的部门。

实施目标管理法要取得成功，需要遵守一些基本要求： 1.充分沟通目标管理； 2.与下属一起确立工作目标； 3.执行目标管理； 4.营造积极的组织环境。

基于工作标准的绩效考核：☆★ 1.图尺度评价量法

2.行为锚定评价量表法：图尺度评价量表法为基础开发出来的考核方法☆ 3.混合标准量表法

4.关键事件法：影响工作的成败

5.评价中心法：被称为情景模拟评价法☆★

A.公文处理练习：对评价对象的计划、组织、决策能力进行考核

B.无领导小组讨论：对评价对象的组织行为、洞察力、倾听能力、说服力、感染力、团队意识和成熟度进行考核

C.结构化面试：对成就动机、责任心、勤奋、人际交往能力、亲和力、价值观、是否诚实、逻辑思维能力、应变能力

D:案例分析：分析判断能力、问题解决能力、综合能力、书面表达能力

基于个体业绩比较的绩效考核：

绩效互相比较的方法大致有三种：排序法、强迫分配法和配对比较法 1.排序法：简单排序法、交替排序法☆ 2.强迫分配法：☆★

GE前首席执行官韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线” 优点：A.等级清晰、操作简便

B.刺激性强

C.强制区分 缺点：A.团队合力问题

B.分数的公正性问题

C.结果的运用问题 强迫分配法应注意以下几个方面：

A.合适的文化基础和制度保证 B.制度的保证必不可少 C.根据企业实际需要，灵活应用 3.配对比较法：

个体直接的评估有几点不可忽视的缺点：

A.个体的比较经常在有相同工作内容的员工之间进行比较。

B.个体间比较的结果，职能提供笼统的绩效信息，无法提供工作缺陷方面的明确信息 C.个体间比较的结果无法将个人工作目标与组织目标结合在一起。

D.使用比较法考核，管理者对员工的绩效评估受本人影响比较大时候，会导致比较大的分歧。E.员工会更愿意把自己的工作表现和工作要求或者标准进行比较，但是不和其他员工比较，特别是绩效较差的员工更不愿意。

绩效考评方法的选择：

A.企业绩效考评的目的对绩效考评方法选择的影响

B.员工工作性质与特点对绩效考评方法选择的影响：比如销售人员，可以选择用目标管理法进行考评；比如行政人员、适宜运用关键事件法、图解式考评法等。C.绩效考评方法本身的特点对绩效考评方法选择的影响。

D.开发和实施绩效考评方法的成本费用对绩效考评方法选择的影响。

第二节 现代的绩效考核方法：KPI、360、平衡计分卡、标杆管理法☆★

基于KPI的绩效考核：

KPI的理论基础是：“二•八法则”（帕累托法则、帕累托定律、最省力法则）。每个部门和每一位员工的80%的工作任务时由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。☆★

KPI坚持的是“要什么考什么”，具有计划性、系统性。

KPI体系的建立思路：建立KPI体系一般有两条思路：按主要流程分解；目标—责任方法。确定关键绩效指标的方法： 1.标杆基准法：

2.成功关键分析法：成功关键分析法就要寻找企业成功的关键要点，并对企业成功的关键要点进行重点监控。

3.策略目标分解法：策略目标分解法采用的平衡计分卡的思想 步骤：☆

A.确定企业战略。B.业务价值的分析。C.关键驱动因素分析。选择有效KPI的原则：☆ 1.重要性 2.可操作性 3.职位的可控性 4.关联性

审核关键绩效指标：要点包括以下： 1.工作产出是否为最终成果。

2.多个评价者对同一个绩效指标进行评价，评价结果是否有效。、3.评价结果是否有较高的信度。4.关键绩效指标是否具有可操作性。5.关键绩效指标是否留下超标准的空间。6.设定关键绩效指标通常存在的问题及解决方法。

360度考核法：☆★

360度考核法的源起与含义： 360度考核法又称为全方位全视角考核法

360度考核主体的构成及分析：360度考核的主体包括来自企业内部与企业外部的相关人员，主要有员工的间接上级、直接上级、员工本人、员工的部门同事、员工的下属、员工的内部与外部客户、外部专家七类。☆ 360度考核的优缺点：

优点：1.它符合团队型工作的考核需要。

2.减少了考核结果的偏差，确保了考核的相对公平与公正。

3.加深员工的自我认识，促进员工的自我发展。

4.为员工融入企业，促进员工服务质量的提高。缺点：1.这种方法在管理上相对复杂。

2.信息来源广泛，会给一些员工造成很大的心理压力。

3.受考核者主观意识的影响，相互之间评估标准不一致，从而产生矛盾与对立。

4.保密工作和组织文化都可能影响这种考核方法的有效性。360度考核主要由以下五步组成：☆ 1.确定考核目的，制订考核计划 2.设计绩效考核表 3.收集资料，进行考核 4.根据数据，得出考核结果 5.考核结果的运用

实施360度考核存在的问题： 1.文化冲突问题 2.心理障碍问题 3.情感和利益问题 4.考核成本问题

5.考核对象问题：一般都会以主管或经理级以上的管理人员为主。6.考核主体及相关问题 实施360度考核的建议： 1.取得高层领导支持

2.构建良好的绩效考核文化，加强沟通和评价，完善制度 3.重视考核主体的培训

4.构建信息网络平台，提高效率、降低成本

基于平衡计分卡的绩效考核：

平衡计分卡的结构与内容：财务、客户、内部流程、学习与成长☆★

1.财务维度：财务维度的目标是解决：“股东如何看待我们”这一类问题，用于衡量企业管理者的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。财务维度既是其他三个维度的出发点，也是归宿点。☆

2.客户维度：客户维度的目标是解决“客户如何看待我们”这一类问题，从客户角度看待企业的成本与收益。

3.内部流程维度：内部流程维度的目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，内部流程是企业改善其经营业绩的重点，这也是平衡计分卡突破传统绩效考核的显著特征之一。4.学习与成长维度：学习与成长维度的目标是解决“我们是否在进步”学习与成长维度为设定其他三个维度的战略目标提供了基础架构，是其他三个维度取得成效的动力。☆平衡计分卡的“平衡性”：主要体现在以下几个方面：☆★ 1.财务与非财务的平衡 2.长期与短期的平衡 3.外部与内部的平衡 4.结果与动因的平衡☆

5.客观与主观的平衡：客观指标：利润、投资回报率、产品合格率、市场占有率、交货及时率、人均招聘成本等指标都是依靠客观数据计算得到的；主观指标：客户满意度、员工满意度、顾客关系、企业形象和信誉、员工创新力等是主观判断的结果☆

5.绩效激励与公司战略评估与修正

4.执行战略实施方案并进行绩效考评

3.制订基于公司战略和平衡计分卡的战略实施方案

2.建立公司级、部门级和个人级的平衡计分卡

1.确定公司战略和设想并达成共识

平衡计分卡的实施程序：☆

平衡计分卡在实施中可能存在的问题：☆ 1.战略共识方面的问题

2.关键成功因素识别及关键绩效指标建立这两个在实际工作中都是客观存在的问题 3.寻找结果与动因方面的问题

4.公司级、业务单元（或部门级）和个人级平衡计分卡紧密衔接方面的问题 5.实施成本方面的问题 企业实施平衡计分卡的建议： 1.获得高层管理者的认可与支持 2.切合企业的实际情况和需要

3.谨慎挑选关键成功因素和关键绩效指标 4.提高企业管理信息的水平

5.平衡计分卡的执行要与企业管理制度结合基于标杆管理的绩效考核法：

标杆超越考核法的本质：标杆超越考核法实际上是一个模仿和创新的过程。☆ 标杆超越考核法应用的层次和范围，可以将其分为如下三类：☆★ 1.企业内部标杆超越 2.行业内部标杆超越 3.全球流程标杆超越☆ 标杆超越考核法的特点：☆ 1.战略导向性 2.以市场为基础 3.以绩效改进为最终归宿 4.内部激励性

标杆超越考核法的功能： 1.便于了解行业领袖者的发展状况 2.有助于促进质量管理

3.有助于组织快速调整和适时变革

4.有助于促进员工快速成长，便于建立学习型的组织文化 标杆超越考核法的实施步骤：包括标杆与超越两个基本阶段☆ 实施标杆超越考核法包括七个步骤： 1.明确标杆超越考核法的绩效目标 2.组建标杆小组 3.形成标杆超越绩效计划

4.确定绩效超越“标杆”：按照标杆的来源可以划分为：内部标杆基准和竞争标杆基准 5.建立关键绩效指标

6.制订实现目标的具体计划与策略，采取行动：这是实施标杆超越考核法的关键。7.评估与提高：

标杆超越法和其他战略导向绩效管理方法的比较：

标杆超越法和目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡一样，都是战略导向的绩效管理方法。目标管理法是与企业经营计划相联系。平衡计分卡的目的是全面衡量企业经营能力。标杆超越考核法的不足是聚焦于短期目标，仅适合于在小型绩效团队中使用，而且对员工缺乏必要的行为指导。运用标杆超越考核法的前提条件： 1.考虑组织管理的文化特征 2.考虑考核目的和考核对象 3.信息和数据来源 4.管理者的能力和态度 标杆超越法实施的关键因素：

1.信息管理是基础：信息管理在标杆管理中起着基础性作用 2.模仿与创新并举 3.员工是最终“实践者”

标杆超越考核法在实际应用中存在的问题： 1.标杆主体选择上存在的问题

2.标杆标准中存在的问题：标杆比较的最佳场所不是在公司的总部，而是在生产服务的第一线。

3.标杆小组成员选择中存在的问题：标杆小组的成员应包括职能部门的员工。4.忽视创新性

第三节 其他绩效考核方法

基于团队的绩效考核技术： 高绩效团队

1.适度的团队规模：不能多于12人。2.合理的团队构成：由三类人员构成： A.具有技术专长的成员；

B.具有解决问题和决策技能的成员；

C.具有善于倾听、反馈、解决冲突及其人际关系技能的成员。

3.树立共同目标：共同的目标作为团队凝聚力的源泉和团队能否成功的关键，是团队之所以存在的基础。4.培养团队精神 5.有效的团队绩效考核

知识型团队的绩效评估 知识型团队的特点：创造性

制定知识型团队的绩效评价标准：☆★ A.效益型指标：程度 B.效率型指标：比例 C.递延型指标：未来的价值 D.风险型指标：惩罚性指标

效益型、效率型、递延型指标的评价均为事后评价；风险型指标是一种对运作过程进行判断的指标

知识型团队的绩效评估方法：加权平均计分法☆ 但这种方法在以下几个方面存在明显不足：

1.效率型和效益型指标同时达到标准，加权平均法无法反应这个要求。2.递延型指标不能用以加权平均。

3.风险型指标不属于反映团队直接目标的指标。

基于素质的绩效考核

素质冰山模型：冰面上：知识、技能；冰面下：态度、个性、人格、内驱力、社会动机☆ 将素质按照层级高低划分如下：

1.技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。2.知识：指一个人对一个特定领域的了解。3.社会角色：指一个人留给大家的形象。4.自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。5.品质：指一个人持续而稳定的行为特征。

6.动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。素质包括三种类型：☆★

1.核心素质。通常包括顾客承诺、创造力、革新能力，以及质量导向等。

2.通用素质。通常指多数人所共有的素质（特别是那些从事某种类型工作或任务的人）。例如，会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。☆★

3.角色素质。只适用于个人要承担的一个特殊的角色或是一项特殊的任务。例如，“客户联络能力”或“编程能力”就是由角色决定的特殊素质。

实施以素质为基准的绩效考核，应该按一下的基本程序来进行：☆ 1.编制素质库

2.建立本组织各岗位的素质模型

3.实施绩效考核，并把考核结果应用到人力资源管理的其他领域

如何对素质进行考核技术和工具包括：个人需求量表、个人行为量表、心理测量工具和人格测量工具、关键事件访谈技术☆★

关键事件访谈技术：是我们在进行素质考核时最为常见和有效的一种方法。☆

第九章 绩效反馈

第一节 绩效反馈概述

绩效反馈定义：双向的动态过程，由三部分组成：反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者。☆★

做好绩效反馈的意义：☆★

1.绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。☆ 2.绩效反馈是提高绩效的保证

3.绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。

绩效反馈的形式：

1.按照反馈方式分类：一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。☆★ 语言沟通：是指考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者 暗示：以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定

奖励：通过货币（加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被考核者的绩效进行反馈

在绩效反馈中，奖惩方式对激励的影响最为直接，它用物质的或非物质的手段刺激与强化被考核者的行为。

2.按照反馈中被考核者的参与程度分类：分为三种形式：指令式、指导式、授权式。指令式：是最接近传统的反馈模式，对大多数管理者来说，他们最习惯这种方式。指导式：以教与问相结合为特点。这种方式同时以管理者和员工为中心 授权式：是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。3.按照反馈的内容和形式分类：正式反馈和非正式反馈两类

第二节 绩效面谈

绩效面谈作用：企业可以提高绩效考核的透明度、突出一人为本的管理理念和传播企业文化；同时员工增强自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力☆

绩效面谈的内容：☆ 1.工作业绩

2.行为表现：比如工作态度、工作能力等。3.改进措施 4.新的目标

绩效面谈的原则：SMART原则（区别P94页）☆★ S——Specific。面谈交流要直接而具体。M——Motivate。面谈是一种双向的沟通。

A——Action。绩效反馈面谈是工作绩效，是工作的实际表现。R——Reason。反馈面谈需要指出员工不足之处。

T——Trust。要信任（双向的），反馈面谈是主管人员与员工双方的沟通过程，要彼此互相信任。

绩效面谈签的准备：

主管人员应该做的准备：☆★ 1.选择适宜的时间：☆ A.实据掌握在先，切忌泛泛而谈 B.协调安排时间，双方都有空闲 C.摒弃两个端点，采取高效时间 D.把握时间分寸，长短均不适宜 2.选择适宜的场所☆ A.尽量选择不受干扰的场所 B.场所最好是封闭式的 3.提前通知好下属 4.准备面谈的资料：☆

A.目标管理卡：绩效规划阶段，是管理者和员工共同的承诺，是绩效管理整个过程的重要依据。B.职务说明书：职务说明书作为人力资源管理的基础和重要文件，是绩效评估的基本信息来源。C.绩效考评表

D.员工相关的绩效记录 5.对面谈可能出现的情景的准备 6.计划好面谈程序

7.计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈

员工应该做的准备：☆ 1.填写自我评价表 2.准备好个人的发展计划 3.准备好向主管人员提出的问题 4.将自己的工作安排好

绩效面谈过程的注意事项：☆ 1.建立并维护彼此之间的信任 2.清楚说明面谈的目的和作用 3.鼓励员工多说话 4.注意全身心地倾听 5.避免对立和冲突 6.集中于未来而非过去 7.集中在绩效，而不是性格特征

8.找出待改进的地方，制定具体的改进措施 9.该结束时立刻停止 10.以积极的方式结束面谈

绩效面谈效果评估：绩效反馈后员工在工作行为方面有以下四种反应： 1.积极、主动地工作：这种情况绩效反馈与下属自我绩效评估基本一致。2.保持原来的工作态度：可能一致也可能不一致 3.消极、被动地工作。出现这种情况主要原因：

A.自我绩效评估不一致；

B.绩效反馈情况基本一致且绩效良好，但下属对绩效反馈的形式不满

4.抵制工作:自我绩效评价不一致外，还有绩效反馈双方在情感交流方面发生了冲突。

第三节绩效面谈技巧

绩效面谈的困惑及解决方法： 绩效面谈的困惑：☆★

1.由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执

2.员工抵制面谈：员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么保持沉默，主管说什么是什么☆★

3.主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位☆★ A.主管扮演审判官的角色，倾向于批评下属 B.主管的老好人倾向严重，面谈成了走过场 C.主管以自己的好恶来判断

D.面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见 绩效面谈困惑的解决方法：有汉堡法和BEST法☆★

1.汉堡法：最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。☆★ 2.BEST法

绩效反馈面谈中的反馈技巧：如 1.对绩效结果进行描述而不是判断 2.正面评价的同时要指出不足☆

3.要注意聆听员工的声音：作为主管要注意以下方式：☆★ A.呈现恰当而肯定的面部表情 B.避免出现隐含消极情绪的动作 C.呈现出自然开放的姿态 D.不要随意打断下属 E.多问少讲

F.沟通的中心放在“我们” G.反馈应具体

H.对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 I.把握良机，适时反馈

4.避免使用极端化字眼：比如“你不行”“你这个项目做的非常差”。5.通过问题的解决方式来建立未来绩效目标

绩效反馈面谈过程中的批评技巧：

1.宽以待人：“金无足赤，人无完人”；处理问题的黄金法则就是不要以惩罚为目的，而是以对错误的改进为基础☆★ 2.从观点一致的问题谈起 3.批评也要注意员工的“面子” 4.因人而异 5.对事不对人☆★ 6.不要翻旧账

7.批评员工，也批评自己 8.要批评，也要表扬 9.以理服人，不可以权压人 10.批评以信任为本

与不同类型的员工进行绩效面谈：

1.优秀的员工：鼓励为主。另外，优秀的员工往往有比较强烈的个人愿望，了解员工的未来发展设想，一同制订未来的发展计划。

2.一直无明显进步的员工：绩效没进步的原因： A.员工个人动机问题 B.当前的职务并不适合他 C.工作的方法不对 D.有其他的个人困难

3.绩效差的员工：要冷静的具体分析绩效差的原因，切忌盲人摸象，以偏概全。4.年龄大、工龄厂的员工：对待这样的员工一定要给予充分的尊重，首先要肯定他们曾为组织作出的贡献，并对他们表示亲切的关怀。帮助他们接受现实的落差。

5.过分雄心勃勃的员工：用事实向他们表面一些现实的差距，一方面要肯定他们所制订的未来计划的可能性，另一方面也要帮他们根据事实制订出现实的计划。

6.性格内向的员工:多提出开放性的问题使他们多表达，并多征求他们对事情的看法 7.脾气暴躁的员工：应耐心地听员工把话讲完，不要急于和员工争辩，用事实说话，从共同的利益点出发。

8.对有防御心理的员工：

第三篇：绩效管理知识点总结()

第一章

1对绩效的不同解读：社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。经济学的角度:绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。管理学的角度:是组织期望的结果。

2任务绩效:员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效。关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。

3绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度)、工作能力和工作结果。

4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。[工作业绩] 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。[工作态度] 潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）。[工作能力] 5绩效的多维性：工作能力、工作行为（态度）、工作结果 6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会

7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量，所反应的是过去的绩效。

绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。

8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管。

9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略。将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是组织进行薪酬、晋升、解雇决策的重要依据。；开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。）四个环节（计划绩效：新绩效时间开始时；监控绩效：在整个绩效期间内；评价绩效：绩效时间结束时；反馈绩效：绩效时间结束时）

五个关键决策（评价内容：确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。；评价主体：内部评价者、外部评价者；评价方法：绝对评价法、相对评价法、描述法；评价周期：职位类别：研发类/销售类、职位等级：高管/一般职位、指标特性：业绩类指标/态度类指标；结果运用：绩效诊断，制定绩效改进计划、作为各种人力资源管理决策的依据）

10解读：员工只参与评价，没有参与目标制定。谁来评价的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或考评。考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。第二章

1绩效计划：在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议，这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划

2绩效计划的特征（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约（2）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程（3）绩效计划是全员参与的过程。3绩效计划步骤：（1）召开/月度工作规划会议：由各部门经理召集本部门下月度工作规划会议，被考核下属参加并参与讨论，会后完成《下月工作重点列表》（2）被考核自报工作计划：根据月度规划会议的精神，被考核人填写《下月个人工作计划简表》，交给直接上级（3）目标沟通：考核人与被考核人沟通，确定考核内容、目标、权重《月度绩效考核表》（4）书面确认：考核人与被考核人签定《月度绩效考核表》

4公开承诺影响态度改变的因素（1）参与程度：当人们参加了某项决策的制定过程时，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小（2）公开承诺：即是否公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡

5绩效计划的关键点（1）绩效计划必须与组织战略相承接（来源于企业的战略目标或部门目标;来源于职位职责；来源于内外部客户的需求）（2）绩效计划应当面向评价（第一项关键决策是解决好评价什么；第二项关键决策是多长时间评价一次）（3）绩效计划过程中的员工参与和承诺做出公开承诺或比较强的私下承诺的人倾向于坚持最初的意见

6绩效评价指标：就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。四个构成要素（1）指标名称：对评价指标的内容做出的总 体概括（协作性）（2）指标定义：是指标内容的操作定义，用于揭示评价指标的关键可变特征。（在与同事共同工作时所表现出来的合作态度）（3）标志（尺）：评价指标中用于区分各个级别的特征规定（4）标度（度）：用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。评分尺度的划分（1）量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如：较好、好、一般、差、较差（2）等级式：使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字等（3）数量式：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平，有两种形式（离散型，连续型）（4）定义式：对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和定义，即要求对每一个评价指标的不同绩效等级进行具体描述。如工作协作这一指标

7绩效评价指标的分类（1）潜能：适用范围：适用于对未来的工作潜力作出预测。不足：没有考虑情景因素；不能有效区分实际工作绩效；注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于改进绩效（2）行为：适用范围：适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效目标的岗位不足：需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分；当员工认为其工作重要性较小时意义不大（3）结果：适用范围：适用于评价可以通过多种方法达到绩效目标的岗位。不足：1结果有时不完全受被评价对象的控制2容易诱使评价对象为达到一定的结果而不择手段

8绩效评价指标的选择方法（1）职位分析法：确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程（2）个案研究法：指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法（3）专题访谈法：研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法（4）经验总结法：众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法（5）问卷调查法：设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见的一种方法。问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类

9评价周期的影响因素（1）评价指标的影响（2）在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点，评价周期应与企业绩效周期相符（3）绩效管理实施的时间（4）职位职能类型的影响10绩效目标：是员工在绩效评价周期内应当达到的目标值。

11设定目标的smart原则：specific具体的measurabl可衡量的attainable可实现的related相关的time-bound有时间限制的

12绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。绩效监控过程是整个绩效管理循环中历时最长的过程。13绩效监控阶段：管理者主要承担两项任务：（1）通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差（2）记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。

14领导情境理论： 又被称做领导生命周期理论。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应才能取得有效的领导效果。随着下属成熟度水平的提高，领导者不但可以减少对工作任务的控制，而且可以减少关系行为。成熟度：员工完成任务的能力和意愿程度。R1：没能力，没意愿（指示型：指导性行为多，支持性行为少）R2：没能力，有意愿（推销型：指导性行为多，支持性行为多）R3：有能力，没意愿（参与型：支持性行为多，指导性行为少）；R4：有能力，有意愿（授权型：指导性行为少，支持性行为少）

15路径-目标理论：由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯最先提出，如果领导者能够弥补下属或工作环境方面的不足，则会提升下属的工作绩效和满意度。指示型：领导者发布指示，下属不参加决策。领导行为：支持型：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，更多地考虑下属的要求，关心下属。参与型：领导者邀请下属一起参与决策，主动征求他们的想法和意见。成就指向型：领导者为下属制定的工作标准很高，非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。环境的权变因素：（1）任务结构（2）正式的权力系统（3）非正式组织 领导行为：1指令型2支持型3参与型4成就指向型下属的权变因素：1教育程度2成就需要3领悟能力4愿意承担责任5独立性的需求，结果：1绩效2满意度路径-目标理论的推论（1）当面对结构模糊的任务或压力较大时，指示型领导会带来更高的满意度（2）当任务结构化时，支持型领导会得到比较高的绩效和满意度（3）对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累赘（4）组织的正式权力系统越完善，越官僚化，领导者越应采用支持型风格，而减少指示行为（5）当工作群体内部有激烈冲突时，指示型领导会产生较高的员工满意度（6)内控型员工更适合接受参与型领导。(7)外控型员工则对指示型领导更满意。

16绩效辅导：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。优秀的指导者或管理者在以下三个层次上发挥作用 17沟通的障碍：过滤；选择性知觉；防御；语言

18绩效沟通：就是管理者和员工在共同工作过程中，分享各类与绩效有关的信息的过程。目的：每个人在任何时候能够方便及时获得改善工作业绩所需的各类信息。

19绩效沟通的方式：正式沟通；非正式沟通；书面报告；定期会面；一对一面谈；团队会谈 20定期的书面报告主要有：年报、季报、月报、周报、工作、日志。优点：1提高了管理者收集绩效信息的效率2绩效沟通突破了时间、空间的限制3绩效信息严谨、准确，易于保存4使员工养成对工作及时总结和进行5系统思考的习惯6培养员工的书面表达能力缺点：1绩效信息从员工到管理者单向流动2大量的文字工作易于引起员工厌烦3书面报告得不到重视时，则流于形式4在以团队为基础的组织中信息不能共享

21一对一面谈原则：1重点放在任务与标准上2坦诚、开放，鼓励员工多说；3及时纠正无效的行为和想法；4记录将来需要的有关信息；结束时做小结并商定下次交流的时间。优点：1近距离沟通，沟通程度较深；2可以讨论不便公开的观点缺点：1易带有个人色彩2相比团队沟通，效率较低

22团队会谈原则：明确会议重点；注意开会频率；事先通知准备；控制会议时间；关注最重要的问题；营造良好的沟通氛围（领导少说）；做好会议记录；书面总结；会后有必要对个别员工（特别优秀／特别不足）单独沟通。优点：1满足团队交流的需要2效率较高，信息传递时间短，环节少缺点：1会议准备费时费力2参会者时间难以统一3有些问题不便公开讨论4无法对个人问题进行深入讨论5易演变为官僚主义、形式主义

23非正式沟通方式：共同进餐；聚会；运动；娱乐；走动式管理；开放式办公等.优点：1气氛轻松 2容易接近主管和员工的距离3员工比较放松，敢于表达4有利于及时发现问题5不太受时间、空间限制，不必刻意准备。缺点：缺乏正式沟通的严肃性 24建设性沟通：在不损害甚至巩固、改善关系的前提条件下，对解决特定问题具有积极作用的沟通。建设性沟通的信息组织策略（1）完全性原则：提供全部必要信息（2）对称性原则：传递信息应准确对称的。沟通者传递的信息=受众接受的信息（3）简明清晰：沟通是要用尽可能少的语言，提高沟通效率，保证信息的清晰性（4）具体生动 建设性沟通的合理定位策略（1）对事不对人原则（2）责任导向的定位原则（3）事实导向的定位原则建设性沟通的尊重他人策略（1）表里一致原则（2）认同性原则建设性沟通的尊重他人策略：积极倾听原则 25信息收集的目的：（1）提供绩效评估事实的依据（2）提供改进绩效的事实依据（3）有助于诊断员工的绩效（4）劳动争议中的重要证据。内容：关键事件；文档；第三方意见

26主要的信息渠道：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。27绩效评价：指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

28绩效评价的四个环节：（1）确立评价的目的，选择评价对象（2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法（3）收集相关信息（4）形成价值判断。绩效评价两个层次：（1）一是对于组织绩效的评价(2)二是对于员工绩效的评价。

29绩效评价过程模型：(1)确立目标。使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划(2)建立评价系统。确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法(3)整理数据。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比(4)分析判断。运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种其他信息(5)输出结果。形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。

30组织绩效评价系统应具备的特征：战略一致性；反映组织的特征；客观性；准确性；可接受性；及时性；应变性；可控性

31个人绩效评价的内容:能力评价 态度评价 业绩评价

32选择绩效评价主体：上级；同级；本人；下级；客户；供应商；

33选择绩效评价的原则（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解（3）有助于实现一定的管理目的。34培训评价者的目的：（1）使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用（2）统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解（3）使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序（4）避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。5帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导

35评价者误区类型：晕轮效应；逻辑误差；夸大化倾向；严格化倾向；首因效应；中心化倾向；近因效应；评价者个人偏见；溢出效应

36避免评价者误区的方法：1清晰界定绩效评价指标2使评价者正确认识绩效评价的目的3结合使用比较法4使评价这有足够的时间和渠道5通过培训是他们了解评价系统的科学性和重要性6通过培训使评价这学会如何收集资料作为评价依据

37评价者培训的主要内容：1评价者误区培训2关于绩效信息收集方法的培训3绩效评价指标培训4关于如何确定绩效标准的培训5评价方法培训6绩效反馈培训

38绩效评价实战培训：就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价。通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距，从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。

39相对评价法：（1）排序法：将员工按工作绩效从好到坏的顺序排列 优点：设计和应用成本都很低；能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。缺点：很大程度上取决于部门经理对员工的看法；当几个人绩效水平相近时，难以排列（2）人物比较法：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。优点：能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向；提高员工积极性。缺点：标准人物挑选困难；无法与组织战略目标联系；不便于提供反馈；易产生晕轮效应和武断评价（3）强制分配法：就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，或称为硬性分布法（4）比较法：优点：成本低；好学；评定所花费的时间及精力少；避免了宽大化倾向；容易作出雇佣决策。缺点：判定绩效的评分标准模糊；主观性过大；未说明员工需要做什么；不能公平地对不同部门员工做比较 40量表法：就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。41绩效评价指标有四个构成要素：名称、定义、标志和标度

42行为锚定量表法：是图尺度量表法与关键事件法的结合，是行为导向型量表法的最典型代表。对关键事件进行等级评价，制成BARS手册

43综合尺度量表法：将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法

44描述法：作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。优点：描述法在设计和使用上比较容易；实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。缺点：没有统一标准，难以对多个评价对象进行客观、公正的比较；与评价者的文字写作水平关系较大，只适用于发展性评价。描述法可以分为：态度记录法，工作业绩记录法，指导记录法，关键事件法

45关键事件法：是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。优点：1能够将企业战略和它所期望的行为结合起来2能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据3设计成本很低，大多以职位分析为基础，所衡量的行为有效。4员工参与性强，容易被接受。

46绩效反馈的类型：1对错误的行为进行反馈的方法2对正确的行为进行反馈的方法3有效的自我反馈机制4、360度绩效反馈计划

47.360度绩效反馈计划：又称全方位绩效考评或多源绩效考评，是指从与被考评者发生工作关系的多方主体那里获得被考评者的信息，以此对被考评者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。48.360度绩效反馈的关键点（1）全方位。反馈主体覆盖不同层次和类型的人员（2）绩效反馈而非评价。反馈信息主要用于管理人员的培训和开发，而不能直接用于薪酬和晋升决策（3）适用于管理人员而非一线员工。通过绩效反馈信息来评估管理能力，进而判断其从事本职工作的适应状况。49、360度绩效反馈计划的流程（1）360度全方位考评（2）自选10位评分人（以与工作相关为准）（3）部门主管决定评分人是否有效（4）背对背考评（5）部门主管和HR部长综合考评得出结果优点：1能够更加全面地掌握个体的绩效信息，尤其是有关工作行为的信息；2在信息渠道上的扩展，有利于提高个体对绩效反馈信息的认同。缺点：会削弱绩效目标的意义，人们会更加关注“你做事的方式”而不是“你做了什么”2收集和处理信息的成本大大增加，有可能使反馈过程变得机械化，导致人们只注意追逐文字材料，而忽视了面对面的直接沟通 50绩效反馈面谈：管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。目的：1使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。2对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3制定绩效改进计划，共同商讨下一周期的绩效计划4为员工的职业规划和发展提供信息。

51绩效反馈面谈的环节：前期准备（1.选择时间2.选择地点和环境3.收集、整理资料）设计面谈的过程：（1如何进行开场白2.明确目的与效果3.确定面谈顺）分析和诊断绩效问：（知识、技能、态度激励机制、资源、流程、组织氛围、外部障碍）确定解决问题的方法（分清是由于员工缺乏知识与技能导致的不良绩效还是流程不合理、资源匮乏所导致的绩效问题）应注意问题（1.重视开始2.及时调整反馈方式3.强调进步与优点4.倾听员工的想法5.坦诚与平等6.避免冲突对抗7.形成书面的记录）52绩效反馈面谈管理者应做的准备1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。员工应做的准备：1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。53绩效面谈的流程：暖场、进入主题、告之考核结果、请部署表达意见、讨论沟通、设定下期工作目标、企业人面谈内容、结束面谈、整理面谈记录

54绩效诊断：是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。

55绩效诊断的思路1四因素法：知识，技能，态度，环境2三因素法：员工，主管，环境56解决问题的途径：（1）员工本人可采取的行动：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等（2）主管可采取的行动：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等（3）环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。

57绩效评价结果的运用：1用于人员培训与开发决策2用于人员调配3用于招募与甄选4用于员工报酬的分配和调整

58绩效面谈注意事项：1员工问题沟通注意事项2员工问题行为之纠正步骤及注意事项3鼓励员工自我觉醒4指责与批评应注意事项5如何处理员工抱怨 第三章 绩效管理工具 绩效管理工具的演变：（1）传统表现性绩效评价：主管根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价的绩效管理模式。绩效评价主要是提供一种技术手段，其目的在于衡量绩效。（2）目标管理（MBO）：1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的。是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。（3）标杆管理（Benchmarking）：起源于20世纪70年代末80年代初。是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。实际上是模仿创新的过程。（4）关键绩效指标（KPI）：指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力。（5）衡计分卡（BSC）：广义的BSC是一种理论体系，以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力。

2目标管理：目标管理依据的是Y理论：以员工为中心，以人性为本位，以民主代替集权，以沟通代替命令。目标管理概念：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

3目标设定的原则：明确具体的（要蛇毒细化），可衡量的（有可供比较的标准），行为导向的（能引导员工的行为），切实可行的（在付出努力下实现），受时间和资源限制的（使用时间单位，关注效率）

4目标分解：通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。

5目标分解的方法：（1）目标系统图分解法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标——手段”链。（2）绩效分解法：根据所有目标都是可衡量的思想，将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级，各层级通过完成分解后的指标而实现企业的目标。（3）目标流程分解法：依据流程优化的思想，将企业的目标看成是各个流程实现的结果。流程分解法以企业的流程为主线，根据各个部门在流程中职能和任务承担相应的目标责任。部门及流程的目标以企业的目标作为导向，以实现企业的目标作为目的。

6目标管理的评价：优势：员工在工作中实行自我控制，激发工作兴趣，提高个人能力。目标制定过程中，权力和责任已经明确。能改进管理方式和改善组织氛围。质疑：对人性的假设过于乐观，忽视了员工的惰性。目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本，形成“纸片风景”，流于形式。目标及绩效标准难以确定，现实中企业内部的许多目标是难以量化的。员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，为达到短期目标而牺牲长期目标。7关键绩效指标（KPI）：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。作用：是衡量企业战略实施效果的关键指标，是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI的确定-企业层面。一：确定关键成功领域。根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。二：确定关键绩效要素关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化。三：确定关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。四：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）KPI的确定：部门层面首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。其次，有些企业KPI是可以直接被部门承接的，这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI，如单位产值费用降低率、新产品立项数等。有些指标不能被直接承接或由一个部门单独承接，对这些指标要进行进一步的分解。（对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解）KPI的确定-个人层面： 在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。基层员工的绩效指标来源于两个方面:（1）来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持（2）来源于战略层层分解的部门目标 10平衡积分卡BSC的发展：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点与各业务各职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖掘协调所产生的价值。

11平衡积分卡的特点：1.战略管理工具：组织管理；保证工作的连续性2.绩效评价工具：衡量战略执行情况3.绩效沟通工具：全员沟通4平衡的重要性：重视组合5.因果关系的重要性：本质特征，没有因果就不是BSC 12 BSC的关键要素：（1）财务层面（增长战略（增加销售）——两个途径。途径1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长，新收入来源如新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市）。途径2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长，如销售更多的现有产品或服务/额外的产品或服务，改善现有客户的盈利性。生产率战略（减少开支）——两个途径：途径1：改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本，如减少现金支出/减少缺陷——提高成品率。途径2：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产，如现有资产的管理能力/进行增量投资减少瓶颈。）（2）客户层面（总成本最低战略，产品领先战略，全面客户解决方案，系统锁定战略），内部流程（运营管理流程，客户管理流程，创新流程，法规与社会流程），学习成长（人力资本，信息资本，组织资本）第四章

1对薪酬概念界定的三类方法： 第一种为宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬。雇员因完成工作而得 到的内在和外在的奖励，内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理 形式，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。第二种是窄口径的界定，及薪酬仅包括货币性薪资，而不包括福利。第三种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在，而从雇主那 取得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利，包括基本薪酬、可变薪酬和福利。

2基本薪酬 ：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所 具有的完成工作的技能或能力而为员工支付的相对稳定的经济性报酬。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。

3可变薪酬 ：是薪酬系统中与绩效有直接挂钩的经济性报酬，有时也被 称为浮动薪酬或奖金。目的是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系。主要研究可变薪酬的形式及适用的员工群体。

4间接薪酬 ：即员工福利和服务，不是以员工为企业工作的时间为计算 单位的。薪酬水平决策

5薪酬水平决策 ：领先型：一种基于一流人才的战略，采取领先型薪酬策略的企业为员 工提供高于市场平均水平的薪酬来吸引市场上最优秀的人才加盟本企业，以实现企业的战略目标。跟随型：一种基于竞争对手的战略，采取跟随型薪酬策略的企业在决定企业的薪酬支付水平时不是基于企业的内部因素，而是根据市场平均工资水平的变化而变化，持续保持本企业支付给员工的薪酬水平与 市场平均薪酬水平相一致。滞后型：一种基于成本的战略，采取滞后型薪酬策略的企业一般是追 求成本领先的企业，其员工的市场可替代性较强，企业支付给员工的工资将保持在稍微低于市场平均薪酬水平。

6薪酬结构：指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之 间的薪酬差距大小。7等级化薪酬结构 ：通常要求对每个等级所做的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别，认为频繁的职位升迁能够很好地发挥对员工的激励作用。

8扁平化薪酬结构：界定的每个等级的任务职责范围比较宽泛，从而使员工拥有更大的决策自主权。这种薪酬结构认为所有的员工都应平等对待，越平等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企业内的工作团队，提高员工绩效。

10薪酬支付的原则：公平性：企业为员工支付的薪酬在多大程度上反应员工对企业价值贡献的差异。竞争性：企业为员工支付的薪酬与企业外部从事相同工作的人员的薪酬相比是否具有竞争力。有效性：企业是否奖励了正确的人和正确的行为，以及企业为员工支付的薪酬在多大程度上反映员工对企业的价值贡献。

11薪酬公平的形式：外部公平：员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较； 内部公平：员工与组织内部从事不同工作的他人进行比较； 个人公平：员工与组织内部从事相同或相似工作的他人进行比较； 程序公平：薪酬政策和制度是公开、公正和透明的。第五章

1职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。2职位薪酬体系的特点：优点：实现了真正意义上的同工同酬，操作简单，管理成本低。晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。3职位薪酬体系设计的基本流程：职位分析、职位评价、市场薪酬调查、外部市场界定、薪酬政策线、薪酬市场线、薪酬竞争策略、薪酬结构、薪酬结构的管理

4薪酬调查：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程

5职位评价的方法:排序法（直接排序法、交替排序法、配对比较排序法）分类法、记点法、要素比较法

6薪酬调查结果的运用主要有两种方式：一是对调查结果进行数据统计分析得到市场薪酬线，并结合企业的薪酬战略而设计出企业的薪酬政策线；二是直接针对某一职位或者某些职位的调查数据，分析企业在该职位上应该如何付酬。

7薪酬结构构成要素：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。8薪酬区间渗透度：薪酬等级中值级差越大，总体薪酬等级的数量就越少 9中值级差：PV＝FV/（1＋i）n 10相邻薪酬等级之间的交叉与重叠: 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小优点:利用薪酬相邻薪酬等级之间的衔接，避免晋升所带来的较大的薪酬差距，消除了内部矛盾；另外避免晋升机会不足所带来的薪酬增长局限，对员工产生激励作用。

11薪酬结构的设计步骤:1按照职位点数对职位进行初步分组2通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序3根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围4将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来5考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整6根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。

12薪酬宽带：指对多个薪酬等级进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

13宽带薪酬的特征和作用：1宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要 2支持组织扁平化设计3关注员工技能和能力的提高 4有利于职位轮换与员工职业生涯发展 5促进绩效的改进 6对员工具有维持、保障、激励功能 7对企业具有保值增值功能 8对社会具有劳动力资源的再配置功能。

14传统薪酬结构与宽带型薪酬结构的比较：薪酬宽带薪资战略与企业发展战略易配套；薪酬宽带结构与劳动力市场的关系是以市场为导向，传统薪酬结构市场是第二位的；直线经理几乎没有参与，宽带型结构中直线经理更多的参与；薪酬宽带的薪资调整的方向是横向及纵向，传统薪酬结构只有纵向；薪酬宽带组织结构扁平，传统结构层级多；传统结构员工的工作表现松散，宽带结构紧密；传统结构薪资等级多、级差小、薪资变动范围窄

15技能薪酬体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪酬计划通常可划分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。

16深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。

17广度技能：与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。

18技能薪酬体系的评价优点：1向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息2有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解3一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性5有助于高度参与型管理风格的形成。19技能薪酬体系的设计流程：1技能分析。工作任务描述，评价各项工作任务的难度和重要程度。2成立设计小组。一般至少由来自不同层次和部门的五个人组成。3确定技能模块。员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。4技能培训与认证。类似于大学中”学分制+毕业论文”5制定技能薪酬方案。

20经典胜任力模型-冰山模型：六个层次：行为：外在的行动和表现。知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握。价值观与态度：对特定事物的偏好和判断。自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同。个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征。内驱力与社会动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动

21能力模型的类型：1核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。2 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。3角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域4职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

22能力薪酬体系设计的基本流程：1开发分层分类的能力模型2对能力以及每项能力的每个级别进行定价3建立基于能力的工资结构4对员工进行能力评价以决定工资分配

第四篇：财政绩效评估

财政支出绩效目标申报可行性分析报告

一、项目概况

1．项目单位基本情况，特别注明本单位最近三年有无财会违规行为；

2．项目的概况、实施依据；

3．项目基本性质、用途和主要内容、涉及范围；

4．项目的实施方案，以及方案各阶段的时间安排。

二、项目可行性分析

1．申报项目的可行性、紧迫性；

2．项目调研论证过程，包括对其它方案的考虑和比较，从人力条件、社会条件、技术能力等方面分析项目是否可行；

3．项目规模分析，是否与本地本单位的实际情况相匹配（可与有可比性的其他地区、部门相比较）；

4．申报项目前期准备工作的完成情况。

三、项目预期投入资金分析

1．项目的资金预算分析，包括预算总额和标准的计算依据、各子项目具体预算额度的计算分析；

2．上年同类资金的使用情况分析。

四、项目申报的绩效目标

1．项目绩效目标（跨项目细分各阶段性目标及总目标），1对项目的预期产出和效果进行明确、清晰的描述；

2．预期主要的投入、业绩和社会综合目标；

3．项目对生态环境影响和对社会的持续影响。

五、项目的管理分析

1．项目管理的计划安排或工作方案（包括财务管理、工程管理等）；

2．项目以往的管理情况，对本单位以往相同或类似项目进展情况进行简单的描述，包括项目的管理制度建设，是否体现效率，项目实施取得的效果；

3．申报项目的执行过程中政府采购目标、计划调整情况及采取的相关措施；

4．项目存在的问题和有关说明。

六、需要提交的相关材料

1．申报项目的相关批文等文件；

2．项目的预算依据、标准等有关文件；

3．项目实施单位的有关管理制度、财务制度文件；

4．财政部门认为需要提供的其他有关材料。

第五篇：广东省财政绩效管理的实践及经验（范文）

广东省财政绩效管理的实践及经验

在广东省珠三角地区深入开展的财政绩效管理实践紧紧抓住核心理念，以先进的理论为支撑，立足于各地财政管理水平现状，设计简单使用的操作方式，注重提高资金使用效果和部门单位的管理水平，取得了明显的效果。

一、广东财政绩效管理的基本理念

即通过制度创新打破传统财政分配方式下的各种弊端，通过强化财政绩效管理，让预算单位恢复成为财政资金使用责任的主体，使其成为自我约束、自我激励的责任人。通过管理制度创新，建立起有效的让资金使用主体实现“负责任的结果导致利益增进，不负责任的结果必然带来利益扣减”的绩效管理制度“围堰”。从机制上引导政府各部门单位兼顾眼前利益和长远利益，通过让责任归位的外部压力体系，增强预算单位的自我责任感，勇于承担自身责任，并且根据工作的不足自我改进提高，最终形成自我约束机制和自我激励提高的管理理念和管理意识，进而不管解决资金分配和资金使用当中存在的各种问题，促进政府服务能力和服务水平的不断提高，从而实现对财政困局的破解。

二、广东财政绩效管理的主要做法

（一）广东省本级资金竞争性分配的实践

广东省双转移资金竞争性分配方式分为：制定竞争流程、评审办法和程序，组建评审专家库，召开专家座谈会，竞标工作布置会、评审预备会和专家评审会，强化社会监督和实施全过程绩效管理等环节，对竞争性分配资金实行全过程绩效监控，涵盖申报、评审、使用（执行），评价运用各环节，真正把跟踪问效、绩效问责制度的执行落到实处。双转移资金竞争性分配的实质是以专家参与决策保证分配科学性前提下的竞争性方式实现财政资金的绩效管理。

（二）珠三角深入开展的财政绩效管理实践

珠三角财政绩效管理实践从2004年起步，已经推广到了地级市的中山、珠海、江门，县区级单位中的佛山市顺德区、南海区、禅城区、山水区，江门市的开平市等地。

1.财政绩效管理框架

从实践发展上看，广东模式的财政绩效管理历经了“预算申报—专家评价—问责—预算公开”四个阶段，由事前开展绩效预算、事后评价的闭环绩效管理模式，发展到专家绩效问责，主要解决“该不该安排资金、该安排多少资金、该不该优先安排、总盘子不够钱怎么办”这四大问题。

2.具体操作方式

基本流程为：每年上半年由厅科研所与委托财政局共同商议当年财政绩效管理方案；财政部门发出编制下绩效预算的通知；对预算单位进行绩效预算编制和填报方面的培训；部门单位申报绩效预算（依据、实施方案、绩效目标和预算的翔实安排计划四项内容）；财

政部门相应主管处室对预算单位申报的绩效报告进行形式把关，对不符合条件的报告予以退回；科研所负责组织专家对预算申请报告进行评审，结果反馈预算申报单位；财政部门听取单位的意见后再安排预算；经过政府行政会议通过后报人大审议批准；资金使用完成后进行绩效评价和绩效问责。

具体操作为：

（1）预算申报阶段。各个部门单位要着重说明四个方面的内容一是依据。单位申报的专项资金请款必须是依据国家的法律、法规和各级政府的“红头文件”的规定要求，并且与该单位的法定职责相一直的事项。二是实施方案。有了依据以后，申报单位为此必须完成此项工作的实施计划和可行性报告，主要说明：事情有多大，准备怎么做，有否相应的管理力量和管理办法，能否保证事情能够按计划完成。三是目标。完成工作事项能够实现什么样的目标，能够解决那些社会、政治、经济、文化问题，解决到什么程度。四是预算。部门单位保证完成此项工作达到设定目标所需的基本预算经费数额。

（2）财政部门业务科室对单位绩效预算报告进行形式要件把关。财政局业务科室的职责是对预算单位提交的预算报告进行形式要件把关，主要是对前述四项要求进行检查，包括主报告与附件的比对等。只有通过形式要件把关后的预算申请报告，才会交给专家进行绩效预算评审。

（3）组织专家开展绩效预算评审工作。根据财政局与科研所商量的评价工作协议，由财科所负责组织专家组对应相应的专项资金类别

开展评审。主要分为两级评审：技术专家和政策专家评审。技术专家评审主要是对单位申报的预算报告内容，尤其是“依据”，“实施方案”、详细的“预算”进行评估，一是依据是否充分“成立”、理由是否正当、是否与部门单位职责一致；二是单位在项目实施前是否准备充分：任务标的与工作量究竟有多大？完成工作任务的计划和实施方法是否恰当？单位实施计划的管理方法和制度是否匹配？三是根据任务标的、工作量、实施项目方法的一致性来核定出应该给予的预算资金量建议。专家组可对项目提出否决性意见，并须提出充足的理据。专家组的意见还包括对每一个项目提出改进单位管理工作的建议。政策专家评审主要是根据“大师有限、民生优先、绩效优先”原则设计的评价指标体系与单位申报的目标进行比对评审打分，目的是对申报项目进行轻重缓急的优先秩序进行排序。

（4）严格的评审规范，保障评审过程的程序正义。为了保障绩效预算的顺利试行，科学的流程管理设计非常重要。首先是形成财政部门、科研所、专家、职能部门之间形成委托代理关系。其次是注意多部门联合推动，人大财经委、监察部门、审计部门、人事部门等在专家集中评审阶段进行现场监督，并在评价结束后听取专家小组对评审过程情况和单位存在问题及改进意见的汇报。再次是从程序上确保专家评审公正客观，运用信息化手段，由专家在异地进行评审。评价过程分为独立评价和集中评价两个阶段。

三、广东财政绩效管理模式的经验总结

（一）领导的高度重视。广东省级竞争性分配财政专项资金和珠

三角各地开展的财政绩效管理的实践证明，领导的高度重视是财政绩效管理能够得以成功推进的关键。作为一项要触及相当多数人既得利益的创新性改革，如果没有主要领导的支持，改革很难推行下去，这就决定了财政绩效管理一定是一个“首长工程”。

（二）财政部门超前的改革创新意识。财政绩效管理的推行首先是财政部门的自我改革过程，财政部门首先放弃了资金分配上的“自由裁量权”，将这种权利交给专家，并且严格按照流程规则办事。权利的主动放弃，对财政部门本身是一种挑战，没有一定勇气和胆识是很难做到的。面对财政困局，财政部门的领导以自我改革的精神，摒弃了过去依靠个人喜好、凭关系分配财政资金的方式，以不破不立的精神推动财政绩效管理改革不断前行，以“舍小我”的勇气换来了财政资金分配的程序正义和规则化、科学化、制度化的分配方式。

（三）财政科研部门的理论指导和精细化的过程管理。在广东财政绩效管理改革与推进的过程中，广东财政科研所充分发挥了“导航仪”的作用，参与设计了绩效管理的整套流程和具体的实施方案。同时也发挥了“避雷针”的作用，在开展绩效评价具体工作时，财政科研机构作为第三方，设计专家评价方式、确定专家名单，从而在各职能部门与财政部门之间架起了“防火墙”，提高了过程控制的科学性，有效地规避了改革风险。在策略上，财政部门不好说的话，可以由财政科研所来说，如对个别单位的批评意见等，大力协助财政部门加强评价结果的运用，减少风险和阻力，最大限度的保障此项改革能够顺利推进。

（四）多部门联合推进，形成了两个“统一战线”。财政绩效管理改革是一项系统工程，是分配方式的改革，涉及到部门单位的重大和直接利益调整，财政部门孤军奋战是无法推开这项改革的。在广东绩效管理的实际操作过程中，建立了两条统一战线。一是由财政部门与科研所和专家组成的统一战线，强调和体现了绩效预算的科学性，使绩效预算的推行处于“有理”的地位。二是与相关行政职能部门、人大、审计等形成统一战线，形成财政监督、纪检监察、绩效审计、人大监督、社会舆论监督、社会民众监督一体化，使绩效预算的推行处于“有利”的地位。同时，发挥专家的专业优势，使评审结果更具有权威性，让绩效预算的推行处于“有节”的位置。

（五）充分发挥专家在政府绩效管理中的作用。广东绩效管理的推进，专家是重要环节和条件保障。经过筛选聘请的专家均是该领域的精英，评审认定具有高度的权威性。

（六）讲究策略，稳步扎实推进。首先在财政绩效评价方案及流程设计上强调稳妥推进，以时间换空间，稳步推进，步步为营，不冒进，不迟疑；其次是因地制宜发挥理论的指导作用，紧紧抓住绩效管理是“以企业精神再造政府”这个核心内涵，不机械的强调评价指标，把握“从理念—思想—理论体系—方法”的逻辑层次，在方法论上强调“在实践中边干—边摸索—边总结—形成理论体系”，走出一条有特色的绩效管理道路。最后是强调规范和程序正义，注重公开、透明和公正，减少了制度创新的阻力。