绩效考核技巧

第一篇：绩效考核技巧

绩效考核的技巧

绩效考核的原则

实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。

1．让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

2．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，５个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空泛，要抓住关键绩效指标。

3．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨Bill Gates为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

4．形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

如何设计绩效考评文件

从总体上讲，设计绩效考评文件主要分三个步骤：考什么？谁来考？怎么考？如果很好的解决了这三个问题，那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。

“考什么？”是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的，因为他们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。

首先要弄明白的是该职位的工作内容，你可以参考该职务的岗位职责，也可以对当事人进行工作调查，总之要确实掌握该职务的工作内容。

然后，通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。比如对于行政人员，事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。对于与开发人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作的关键点。在公司发展的不同阶段，各职务的工作关键也不尽相同。所以你所要找的是当前的关键点。找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。

下一步要将每个关键点的内容进行细化。每个方面可以分为几个层次，比如优秀、良好、合格、较差、很差等，并且对应相应的分数。

将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考评的考评标准。根据需要，可以设置一个总分、合格分等等，用来量化员工的绩效考评结果。

“谁来考”是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同的考评人都要有相应的考评表。比如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上级进行比较合适。而对团队合作的考评进行员工互评比较合适。另外，最好能够加上员工自评，员工自评不计入绩效考评的成绩，他只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题。这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。

“怎么考”是指绩效考评的程序。比如可以先安排员工自评，再安排员工互评，然后由直接上级进行考评，最后进行考评沟通。

最后，绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件，在公司办公例会上进行讨论，讨论通过之后就可以开始试行。

绩效评估的面谈技巧

所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：

回馈与肯定

主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除了工作职责之外，会另以目标管理（Management By Objectives，简称MBO）的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。

改进与发展

所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。

沟通与激励

所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。

公平与客观

由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重视绩效面谈。

绩效面谈的目的为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此，大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。

双赢的绩效面谈

我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！

事实上，这是一个非常错误的观念。因为，绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？所以，正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。

如何减少绩效评估中的误差

由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。因此，我们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。可采取的措施如下：

1、对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。

2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。

3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。

4、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。

5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。

制定绩效改进计划

评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。

选取待改进方面的原则

1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。

2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。

3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较成就感，也有助于再继续其他方面的改进。

4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。

绩效改进的实现

为了拟订一套完善的绩效改进计划，应符合下列要求要点：

1、计划内容要实际。拟定的计划内容须与待改进的绩效相关。只是泛泛地学习一些理论知识的现象意义不大。

2、计划要有时间性。计划的拟定必须有截止日期，而且应该有分阶段执行的时间进度表。

3、计划要获得认同。主管和员工都应该接受这个计划并致力实行；他们都应该保证计划的实现，而不是做做表面文章。

绩效改进的四个要点

绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了要使改变能实现，必须符合四个要点：

1、意愿。员工自己想改变的愿望。

2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。

3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。

4、奖励。如果员工知道行为改变后获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。

第二篇：绩效考核面谈技巧

绩效考核如何做好，做好绩效面谈应该掌握的技巧都有哪些呢？长松咨询解读绩效考核面谈技巧

1、周密计划，精心准备。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密 计划，精心准备。这里主管的准备工作要点包括：

（1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。

（2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。

主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。

（4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。

（5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。

2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理心可以大致分为两种类型：

1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

（2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度 调整到与对方视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极 友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。

3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此，而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。

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第三篇：绩效考核不合格的处理技巧

绩效不好的员工辞退技巧

话题

我们公司是一家做酒店服务的小公司，我是今年刚毕业进入公司的，5月份的时候公司出台了一个绩效考核方案，文件里说公司会拿出一下考核奖金，做得好就能拿到，做的不好就没有，如果连续两次考核不合格，公司将会予以辞退。

现在这个考核方案已经实施两个月了，有几个员工连续两个月考核不及格，领导让我和这几个员工谈辞退的事情，但这几个人的反应非常强烈，还表示要进行劳动仲裁，这让我我感觉好慌乱。

请问大家，公司是否有权利开除绩效不合格的员工？有哪些风险？这样开除有没有经济补偿金？

分析

一、员工连续两个月考核不及格，单位能否解除劳动合同？

能不能解除，我们要看法律有没有相关规定。员工连续两个月绩效考核不及格，可能是员工不胜任这个工作。那我们就先来看一下法律对不胜任工作的规定：

【法条链接】

《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：……

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

从上述规定我们可以看出，员工不胜任工作，单位可以解除劳动合同。但是，并不能直接解除，法律要求我们给予劳动者改正的机会：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，才可以解除。

【总结】

员工不胜任工作，单位经过如下流程，可以解除劳动合同：

1、初次证明员工不胜任工作。

2、对员工进行培训或者调整工作岗位。

3、再次证明员工不胜任工作。

4、解除劳动合同。

二、不胜任解除单位是否需要支付经济补偿金？ 要，为什么？看法条！【法条链接】

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《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：……《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。……

（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的。

【总结】

综上，不胜任解除的经济补偿金为N+1，若单位提前一个月以书面形式通知员工解除的，就只用支付N。

三、如何证明员工不胜任工作？

根据第一段给大家总结的不胜任解除流程，我们首先要证明员工不胜任工作。如何证明？先来看一下法律对不胜任工作的定义：

【法条链接】

《劳动部关于<中华人民共和国劳动法>若干条文的说明》第二十六条 …… “不能胜任工作”，是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量。

不能完成约定的任务或工作量？

那单位首先要与员工约定任务或工作量。实践中，单位一般是采用绩效考核的方式，通过绩效管理PDCA循环，来评估约定的任务是否完成，成绩如何，以此作为员工升降职以及辞退的制度依据。

而制度是否合法有效，需遵循法定程序，满足以下三个要素：

1、内容合法：不能与现行的法律法规相抵触。

2、经过民主程序：经全体职工或职工代表讨论，协商确定。

3、向员工公示：①作为劳动合同附件；②写入《员工手册》，保存签收记录；③重要规章制度做成试卷，员工填写；④规章制度培训，保留员工签到记录等。

【总结】

决定绩效考核制度，能否作为不胜任解除的依据，首先，要看规章制度是否符合上述法定程序，考核标准和考核指标是否已经明确告知员工。其次，绩效考核结果需要有员工本人签字确认。

四、员工不胜任工作，如何进行培训？

我们做绩效管理，主要是为了提高个人和团队的绩效，促进员工和公司的共同发展，而不是沦为公司对员工进行罚款、辞退的工具。

所以，当员工考核不合格时，我们首先要与员工进行面谈，找到影响员工绩效的 2 / 4

真实原因：员工是否刚调岗，不熟悉新岗位；是否对绩效制度不理解，产生了心理排斥等。

然后再进行相对应的培训。一是为了对症下药，改善员工绩效，二是为了仲裁认可，辞退合理。同时，注意保留好培训记录。

【总结】

不胜任培训要对应不合格点，员工明明是商务礼仪欠缺，公司却安排个计算机培训，仲裁是不会认可的。

【小技巧】

培训签到表的培训内容一栏，写上“不胜任工作培训”，员工签到后，能间接佐证员工不胜任工作。

五、员工不胜任工作，如何进行调岗？

培训还是调岗，单位根据自己的实际情况，二选一即可。人岗不匹配就调岗，员工技能问题就培训。

【思考】

不胜任工作调岗，需要经过员工本人同意吗？

一般我们认为，工作岗位属于劳动合同必备条款，调岗就属于变更劳动合同内容，根据《劳动合同法》第三十五条的规定，用人单位和劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容，变更劳动合同，应当采用书面形式。可见，调岗需经员工本人书面同意。

但是，不胜任调岗就不一样了，法律认为，不胜任调岗，属于单位行使用工自主权，不需要经过员工书面同意。

【法条链接】

《劳动部办公厅关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函》……因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。虽然，不胜任调岗属于单位的用工自主权，但是，我们还是要注意调岗的合理性，否则会被认为恶意调岗而不被仲裁认可。比如，把总经理调岗到清洁工，明显就不合理。

【总结】

1、不胜任调岗不需要经过员工本人同意。

2、调岗要注意合理性，要调整到符合员工技能的工作岗位，不能恶意调岗。

六、不胜任辞退有哪些风险？

前面，给大家讲了不胜任辞退的操作流程，所谓风险，就是没有按规定的流程作

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业。

常见风险：

1、埋头拟考核方案，未经民主程序，员工不知道胜任和不胜任的标准，造成制度无效。

2、考核指标没有量化，仅凭领导个人主观评价，无法体现客观公正，仲裁不认可。

3、考核不合格就辞退，没有经过培训或者调整工作岗位的程序，构成违法解除。

4、绩效考核结果没有员工本人签字确认，又没有其他证据佐证，员工矢口否认，仲裁只认证据，公司百口莫辩。

七、中小企业如何简化不胜任辞退流程

劳动关系管理的最佳状态，是靠完善的制度和流程进行风险管控，但是，中小企业往往资源欠缺，各部门管理水平有限，单靠人力资源部，难以搭建完善的风控体系。就算体系搭建完成。如何让员工在不合格的绩效考核上签字确认？职能部门等难以量化的岗位如何进行考核？都是难题！这时候，怎么办呢？这时候就要请出妖王大人的偶像，冼武杰律师了。以下内容，出自冼爷爷的法律讲座：

1、准备两份报表让员工填写，月初一份工作计划，月尾一份工作总结。

2、员工自己写的计划，自己又没有完成，得出员工不胜任工作。没了？没了！就是这么简单。

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第四篇：绩效考核

清水河镇西卡子学校教师绩效考核内容及量化

计分办法

（一）绩效考核项目及计分标准

考核共计100分，其中考勤10分、工作量30分、职业道德（5分）教育教学过程15分、教育教学业绩40分。

1、考勤（10分）。主要考核教职工出勤情况。病假3天扣1分、事假1天扣1分、旷工1天扣3分，本项得分扣完为止，不计负分。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。考核依据为学校（单位）考勤记载。

2、工作量（30分）。量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量即为教职工工作量得分。计算公式为：

教职工周人均工作量＝学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数

教职工工作量得分＝教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×30分

各学校（单位）要合理搭配教职工的工作量，尽量使教职工周工作量均衡。

4、职业道德（5分）

5、教育教学过程（15分）。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。要引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核各校要制定相应的细则。

6、教育教学业绩（40分）。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它社会工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由中心学校（单位）依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。特校教育教学实绩考核可以根据自身特点制定切合自身实际的考核细则。

（二）绩效考核内容

1、教育教学过程（15分）。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。要引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。

（1）、教学常规工作质量方面(3分)内容：教学计划、教学总结、备课质量是否符合学校规定；教学目的要求、重点、难点、作业布置是否明确；教案是否规范；书

写是否工整。是否积极参加组内、校内教研活动；听课的节数是否达标；评课是否讲究实效；是否积极主动地开展校内外实习实训，是否完成校本培训任务；是否积极主动地接受学校安排的外出培训或进修。

考核方法：查备课笔记、听课记录、教研活动记录、公开课教案、评课记录、教学月查记录及学校教师培训、进修、转岗计划执行情况。

得分：①很好3分，良好2分，一般1分，无0分。②各项记录每缺1项扣1分。（2）、教学任务完成情况（6分）

内容：完成情况是否良好，教学基本目标是否达成；是否存在早退迟到、私自调课现象，是否存在旷课现象；讲课内容是否正确；课堂结构是否合理；重难点是否突出；教学方法是否体现课改新精神；是否讲究师生互动；是否按规定完成公开课、观摩课、制卷、阅卷、考试分析报告等教学任务；教学是否富于艺术性；学生满意程度如何；课堂教学效果如何。

考核方法：统计实际完成课时量、结合学生考试成绩及实验实习记录、学生民主测评、抽查教学进度、随堂听课、召开学生座谈会、值班人员的查堂记录；

得分：很好6分，良好5－4分，一般3－2分，较差1－0分。（3）、作业（2分）

内容：作业量是否符合学校规定要求；是否按时批改；是否按

时到班辅导；是否面向全体学生做好培优补差工作；是否及时送教务处检查。

考核方法：查阅学生作业和教务处月查记录。得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，无0分。(4)、制卷阅卷（2分）

内容：是否及时、认真地完成教务处安排的命题出卷、监考、阅卷任务，监考有无失职现象；阅卷是否及时；分数能否及时上报；评讲是否认真及时，学生学分报表是否及时交送。

考核方法：查看所出试卷；抽查监考情况及监考记录；抽查所阅试卷；查阅分数记录。

得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，较差0分。(5)、辅导（2分）

内容：是否按时辅导、是否不迟到不早退、是否不调课、是否空堂，是否自觉维护课堂秩序。

考核方法：查查堂记录、召开学生代表座谈会、班务记录。得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，较差0分。迟到早退3次扣1分，旷堂1次扣0.5分。

2、教育教学业绩（40分）。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它社会工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由中心学校（单位）依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考

核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。特校教育教学实绩考核可以根据自身特点制定切合自身实际的考核细则。

（1）、教育教学实绩方面（30分）

内容：①担任文化类课程考试科目的教师其教学实绩的考核主要依据其所教学科的期中、期末考试及上级部门统一组织的考试成绩的名次差，确定本学期该科成绩进步综合名次，并给予相应考核分。

②担任文化类课程考查科目或技能类课程的老师，其教学实绩依据该科学期考查成绩的合格率、达标率、优秀率。

考核方法：

ⅰ、查阅各科考试成绩表和学分统计表。

ⅱ、统计文化课期中、期末考试或统考的A、B、C、D、巩固率。巩固率=（本期末参考人数÷上期初报名人数）×100%（死亡、校内流动和移民除外）各等级比例与中考相同（A占15%、B占35%、C占45%、D占5%）

各科得分=A级（20%）+B级（20%）+C级（20%）+D级（20%）+巩固率（20%）

ⅲ、各等级得分等于各科任教师所任班级各等级数除以所任班级人数再乘以6，例如：A等级得分=班级所占A级数/班级人数×6,以此算出其他等级得分；将各等级得分与巩固率相加就是该教师的教学成绩得分。

（2）、其它方面（10分）

①各种比赛、竞赛情况(5分)。

得分凡积极参加教学观摩、公开课活动或课件比赛或积极指导学生、辅导学生参加校内、外各种竞赛或发表论文者，依据公开课级别或辅导竞赛成绩所居名次的奖级、刊载学生论文和个人论文刊物级别质量给以适当加分。分值为：国家级5分；省级4分；市级3分；县级2分；镇级1.5分；校级1分。

②指导兴趣小组：有计划、有活动记录和教案。坚持经常并取得有效成果，加2分。

③教研成果（满分3分）

ⅰ、评为优质课、教学能手、学科带头人、骨干教师和教坛新秀等加分。

校、县、市、省各为1、2、3、5分，省级以上加10分。ⅱ、被评为优秀教研组组长，加1分。

ⅲ、承担公开课、实践课、实验课、观摩课等教学任务的教师每次加0.2分。

ⅳ、有课题报告并取得成果的教师按等级加分。（同本条①项）

清水河镇西卡子学校

第五篇：绩效考核

经济低迷下的绩效激励机制

合理的指标考核，不仅能提高人效，最终也会提升企业的经济效益，而在经济低迷时期，企业经营举步维艰，员工增收无望，合理的考核更显得尤为重要。

注：绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段

1，经济持续低迷，贵公司在09年的绩效考核中做了那些战略上的调整？如我们可能面对销售难以增长，客单价下滑等潜在可能。。

答：经济低迷，导致需求疲软，大部分的企业都会面临销售停滞，甚至下降的威胁。

我公司所服务的部分客户，对人力资源管理更加严格，以从前的工作饱和度来定人员编制，到现在以销售为导向来编制人员。部分岗位出现了合并的趋势，比如：原来，企划部文案和美工各一名，现在只保留一个岗位，对新岗位的员工要求更加严格，所从事的工作，从原来的专一，到更广泛。岗位的绩效考核指标也进行了相应的调整。

被裁减下来的人员，被放至门店一线工作中，直接进行销售管和基层管理工作。既为这名员工提供了更宽广的发展环境，在公司发挥更大的作用，又避免了这种技术关键人才，流失后被竞争对手利用。

2，门店层面：

答：门店也进行了相应调整，把门店进行了严格等级划分，按门店人效来进行考核店长，逼迫店长培养员工一专多能，将落后的员工剔除出队伍。某个门店实施后，人效上升三分之一。

● 对于门店，你们主要应该考核那些指标（如销售，毛利，客单价。。），以那些指标为中心？这些指标如何分配，权重如何及这些门店指标间的关系？您觉得该如何设计？ 是否有合理的公式。

答：门店的考核以单一指标考核，毫无疑问是不科学的。一些常见的考核指标主要有：销售额、销售毛利、客单价、客流量、费用率、自营商品销售额等。我认为，更应该将会员的相关指标加入考核，比如：某社区的会员渗透率、会员的回头率等这些指标。指标的权重分配，主要是根据企业的战略目标来进行了。

打个比方，本阶段企业的主要目标是拥有市场份额，那么销售金额所占的比重最大，如果是以利润为导向，那么销售毛利和费用率无疑占的比重大一些。如果，以会员营销为战略的企业，会员的相关指标的重要性更强一些。

考核指标体系设计的时候不要把全部指标都放进去，放的指标越多，其实，表明企业的战略目标越模糊。只对关键、重点指标考核是最有效的。

●如果门店面临那些情况，如面临不同的发展阶段或者竞争对手开业等，你们会对门店绩效进行调整。

答:一般来说，对门店的销售指标定下来，任务分配后，不会予以更改，只有出现重大的情况才会进行调整。内部的情况，如：经营战略发生了根本性的变革，经营手段发生了翻天覆地的变化。外部的事情情况发生巨大变化也会进行调整。比如：消费群体的迁移、竞争对手强势对抗、社会的剧烈变迁等等。

● 门店绩效考核的指标很多，是否是分时间的？如每天考核的，每周考核的，每月考核的，每季度考核的，甚至每年考核的？是否有合理的公式来计算和设计？

答：一般总部只会对门店一段长的时间周期的相关指标进行考核。而门店内部的主要是对总部下达的销售任务分解。比如：门店会根据时间，将月度销售任务分解成周的，再分解成天的，然后，根据历史销售记录，预计每天要达成任务目标，需要多少的客单价和客流量，其中，医保的、非医保的顾客各大概要多少，会员和非会员大概要多少等等。还有另外一种分解方法，就是把日销售任务，分解到各个柜组，各个柜组必须的销售金额要达到多少，然后，促使柜组达成目标。任务分解的时候，重要的考虑历史的销售记录。

3，店员层面：店员的绩效考核尤为重要，作为一线人员。

●店员工资的计算方式一直被业界所讨，流行的底薪加提成方式也是争议颇多，底薪和提成的比例如何界定呢？？是采用集体提成，还是个体提成好？是否有合理的公式来计算和设计？

答：底薪加提成方式，是激励性比较强的工作方式。之所以目前在业界非常流行，是因为，目前业界普遍的标准化程度不够，不能够从管理手段上发生根本性的变革。底薪和提成的比例划分跟当地行业的实际情况有关，大部分企业采用对比行业情况来进行，不能够搞一刀切。

企业所采用的提成方式，由企业的经营方式、管理水平都有关系。只有采用适合自己的提成方式就好。比如：面积大的门店，自选区内同一班次有多个员工，这个时候，就难以考核员工的销售业绩。只能够考核到柜组、班次的销售业绩。●提成是应该完全由高毛利品种销售锁定，还是应该有其他的绩效部分？如果有其他的绩效部分，应该怎么设计？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前很多企业给门店员工的销售提成是高毛利商品销售。这个是不科学的，这种提成导向毫无疑问，会将门店员工推向乱向顾客推荐高毛利商品的角色。

因为，企业管理再怎么严格总有松懈的时候和疏漏的地方，这个时候，员工的做事准则和倾向就非常重要了。

我个人认为提成应该由为企业建立长远的竞争利益考虑，除了高毛利商品的销售考核，还有所负责的柜组的整体销售，甚至，其新建立的会员数量，新加入会员的回头率，这些长远的以打造企业满意度为核心的指标。

●高毛利品种的提成应该如何提取？按单品的多少比例提成？或者有其他方法？是否有合理的公式来计算和设计？

答：高毛利商品的提成多寡，一般根据商品本身的毛利来提取，这个也跟企业的经营水平和手段都有关系。一些企业营销的环节比较弱，只能够靠员工推销来获利，这种企业给员工的提成的扣点就高一些。一些企业在自营商品政策推广的不同时期会采取不同的扣点提成。总之，高毛利商品的提成水平要综合考虑企业的经营情况，不能够照搬别的企业进行。

●对高毛利品种的考核一定程度上抑制了厂家的大协议品种的完成，该如何利用绩效去平衡两者？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前确实存在高毛利商品的过度推销导致厂商的协议商品的销售下降，主要是目前企业的管理导向及管理水平问题。要彻底改变这种情况，要把商品的销售从单品推销变革到方案销售，把人员推销到健康咨询的角色转变。

在现有水平下，建议建立复合指标，也就是要完成一定的非高毛利商品销售才能够领取高毛利商品销售提成。

●经济低迷，如果员工工资在09年增收无望。。我们如何在不提薪的情况下有效的激励员工呢？

答：激励员工的方法有很多，物质的、有形的仅仅是一个方面，还有很多精神的、无形的。我们可以在经济低迷的时候，给员工培训激励，把金钱奖励转变为知识和能力储蓄。比如：瑞典山特就会在经济低迷的时候，将闲置的员工组织起来，进行培训，对经济景气的时候公司发展蓄积力量。

4，总部各个职能部门考核：

总部各职能部门的人员是如何具体考核的呢？如何将战略指标层层分解，包括采购部，营销部、商品部，门店管理部等重要部门，是否有合理的公式来计算和设计他们的考核。

答:总部的各职能部门的考核也是以企业目标为导向，以各部门职能为基础，设计考核指标的。一般而言，将总部部门划分为辅助支持线、运营支持线、运营线等职能。采购部主要是考核新商品引进成功率、缺货率、营业外收入等指标。配送中心主要考核损耗率、及时性、发货准确率等指标。各个部门的指标权重，可根据企业实际情况调节，这个没有统一标准。

合理的指标考核，不仅能提高人效，最终也会提升企业的经济效益，而在经济低迷时期，企业经营举步维艰，员工增收无望，合理的考核更显得尤为重要。

注：绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段

1，经济持续低迷，贵公司在09年的绩效考核中做了那些战略上的调整？如我们可能面对销售难以增长，客单价下滑等潜在可能。。

答：经济低迷，导致需求疲软，大部分的企业都会面临销售停滞，甚至下降的威胁。

我公司所服务的部分客户，对人力资源管理更加严格，以从前的工作饱和度来定人员编制，到现在以销售为导向来编制人员。部分岗位出现了合并的趋势，比如：原来，企划部文案和美工各一名，现在只保留一个岗位，对新岗位的员工要求更加严格，所从事的工作，从原来的专一，到更广泛。岗位的绩效考核指标也进行了相应的调整。

被裁减下来的人员，被放至门店一线工作中，直接进行销售管和基层管理工作。既为这名员工提供了更宽广的发展环境，在公司发挥更大的作用，又避免了这种技术关键人才，流失后被竞争对手利用。

2，门店层面：

答：门店也进行了相应调整，把门店进行了严格等级划分，按门店人效来进行考核店长，逼迫店长培养员工一专多能，将落后的员工剔除出队伍。某个门店实施后，人效上升三分之一。

● 对于门店，你们主要应该考核那些指标（如销售，毛利，客单价。。），以那些指标为中心？这些指标如何分配，权重如何及这些门店指标间的关系？您觉得该如何设计？ 是否有合理的公式。

答：门店的考核以单一指标考核，毫无疑问是不科学的。一些常见的考核指标主要有：销售额、销售毛利、客单价、客流量、费用率、自营商品销售额等。我认为，更应该将会员的相关指标加入考核，比如：某社区的会员渗透率、会员的回头率等这些指标。指标的权重分配，主要是根据企业的战略目标来进行了。打个比方，本阶段企业的主要目标是拥有市场份额，那么销售金额所占的比重最大，如果是以利润为导向，那么销售毛利和费用率无疑占的比重大一些。如果，以会员营销为战略的企业，会员的相关指标的重要性更强一些。

考核指标体系设计的时候不要把全部指标都放进去，放的指标越多，其实，表明企业的战略目标越模糊。只对关键、重点指标考核是最有效的。

●如果门店面临那些情况，如面临不同的发展阶段或者竞争对手开业等，你们会对门店绩效进行调整。

答:一般来说，对门店的销售指标定下来，任务分配后，不会予以更改，只有出现重大的情况才会进行调整。内部的情况，如：经营战略发生了根本性的变革，经营手段发生了翻天覆地的变化。外部的事情情况发生巨大变化也会进行调整。比如：消费群体的迁移、竞争对手强势对抗、社会的剧烈变迁等等。

● 门店绩效考核的指标很多，是否是分时间的？如每天考核的，每周考核的，每月考核的，每季度考核的，甚至每年考核的？是否有合理的公式来计算和设计？

答：一般总部只会对门店一段长的时间周期的相关指标进行考核。而门店内部的主要是对总部下达的销售任务分解。比如：门店会根据时间，将月度销售任务分解成周的，再分解成天的，然后，根据历史销售记录，预计每天要达成任务目标，需要多少的客单价和客流量，其中，医保的、非医保的顾客各大概要多少，会员和非会员大概要多少等等。还有另外一种分解方法，就是把日销售任务，分解到各个柜组，各个柜组必须的销售金额要达到多少，然后，促使柜组达成目标。任务分解的时候，重要的考虑历史的销售记录。

3，店员层面：店员的绩效考核尤为重要，作为一线人员。

●店员工资的计算方式一直被业界所讨，流行的底薪加提成方式也是争议颇多，底薪和提成的比例如何界定呢？？是采用集体提成，还是个体提成好？是否有合理的公式来计算和设计？

答：底薪加提成方式，是激励性比较强的工作方式。之所以目前在业界非常流行，是因为，目前业界普遍的标准化程度不够，不能够从管理手段上发生根本性的变革。底薪和提成的比例划分跟当地行业的实际情况有关，大部分企业采用对比行业情况来进行，不能够搞一刀切。

企业所采用的提成方式，由企业的经营方式、管理水平都有关系。只有采用适合自己的提成方式就好。比如：面积大的门店，自选区内同一班次有多个员工，这个时候，就难以考核员工的销售业绩。只能够考核到柜组、班次的销售业绩。●提成是应该完全由高毛利品种销售锁定，还是应该有其他的绩效部分？如果有其他的绩效部分，应该怎么设计？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前很多企业给门店员工的销售提成是高毛利商品销售。这个是不科学的，这种提成导向毫无疑问，会将门店员工推向乱向顾客推荐高毛利商品的角色。因为，企业管理再怎么严格总有松懈的时候和疏漏的地方，这个时候，员工的做事准则和倾向就非常重要了。

我个人认为提成应该由为企业建立长远的竞争利益考虑，除了高毛利商品的销售考核，还有所负责的柜组的整体销售，甚至，其新建立的会员数量，新加入会员的回头率，这些长远的以打造企业满意度为核心的指标。

●高毛利品种的提成应该如何提取？按单品的多少比例提成？或者有其他方法？是否有合理的公式来计算和设计？

答：高毛利商品的提成多寡，一般根据商品本身的毛利来提取，这个也跟企业的经营水平和手段都有关系。一些企业营销的环节比较弱，只能够靠员工推销来获利，这种企业给员工的提成的扣点就高一些。一些企业在自营商品政策推广的不同时期会采取不同的扣点提成。总之，高毛利商品的提成水平要综合考虑企业的经营情况，不能够照搬别的企业进行。

●对高毛利品种的考核一定程度上抑制了厂家的大协议品种的完成，该如何利用绩效去平衡两者？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前确实存在高毛利商品的过度推销导致厂商的协议商品的销售下降，主要是目前企业的管理导向及管理水平问题。要彻底改变这种情况，要把商品的销售从单品推销变革到方案销售，把人员推销到健康咨询的角色转变。

在现有水平下，建议建立复合指标，也就是要完成一定的非高毛利商品销售才能够领取高毛利商品销售提成。

●经济低迷，如果员工工资在09年增收无望。。我们如何在不提薪的情况下有效的激励员工呢？

答：激励员工的方法有很多，物质的、有形的仅仅是一个方面，还有很多精神的、无形的。我们可以在经济低迷的时候，给员工培训激励，把金钱奖励转变为知识和能力储蓄。比如：瑞典山特就会在经济低迷的时候，将闲置的员工组织起来，进行培训，对经济景气的时候公司发展蓄积力量。

4，总部各个职能部门考核：

总部各职能部门的人员是如何具体考核的呢？如何将战略指标层层分解，包括采购部，营销部、商品部，门店管理部等重要部门，是否有合理的公式来计算和设计他们的考核。

答:总部的各职能部门的考核也是以企业目标为导向，以各部门职能为基础，设计考核指标的。一般而言，将总部部门划分为辅助支持线、运营支持线、运营线等职能。采购部主要是考核新商品引进成功率、缺货率、营业外收入等指标。配送中心主要考核损耗率、及时性、发货准确率等指标。各个部门的指标权重，可根据企业实际情况调节，这个没有统一标准。