绩效考核材料

第一篇：绩效考核材料

绩效考核材料 绩效考核概述

1、绩效考核：求才的工具、得才的手段、知才的尺码、育才的根据、用才的条件、励才的基础、爱才的前提

2、绩效考核知识：目的、意义、原则、作用

3、绩效考核的意义：施加压力、不服输、释放潜能、创造效益。从控制的角度：控制：监测/检讨/评价；纠偏/反馈/改善

4、绩效考核目的：最终目的是实现目标，获得竞争优势。通过纠偏改善技能态度，改善业绩。直接目的通过检测系统，找出差距。

5、绩效考核的作用：加深了解职责与目标，帮助建立伙伴关系。

6、绩效考核的八大原则： 公开：A、考核项目、考核标准明确化、公开化。B、考核程序明确1）化、公开化。C、考核责任（奖罚）明确化、公开化。2）客观：A考核方案由人力资源部提出。B、考核标准由用人部门提出。C、考核结果由财务部出具（业绩指标）3）反馈：A、解释说明评语。B、指出缺点不足。C、肯定成绩进步。D、提出改善意见。4）实用：简介有效，不追求文牍化。5）制度：是一个体系，强调规范，不能今年不考明年考。6）培训：A、区分训练原则，视重要程度采取不同培训。B、培训实际方案已经确定，正要开始。7）差别：考核结果要有差别，且要明显，足以区分不同绩效。8）双向：绩效双方均有责任，部下不合格即主管不合格。

7、传统的绩效考核与现代绩效考核的区别：单向与双向；注重行为与注重结果；注重惩罚与注重改善；主管象法官与主管象教练。

8、人事经理和直线经理的职责区分：人事经理：A设计方案。B培训主管。C、监督实施。直线经理：A、实施评估。B、绩效反馈。C、绩效改善。

9、如何评价一个考评系统的有效性：是否有利于公司效益（案例：浪潮、实达）是否有利管理（消除对立、促进合作），是否考评者和被考评者均 1

愿意接受，是否是越简单越好。

10、绩效考核的循环流程：A、准备阶段：设计项目、制订标准B、实施阶段；绩效评估、反馈面谈C、辅导阶段：改善项目、改善方法D、实施改善、检查反馈

二、绩效考核的主题——谁来考核？ 谁来进行考评：考评主体的界定、考核主体的选择、考核主体的培训——考核的信度与效度、考核的公正与权威。

1、考核主体的界定与选择：考核主体确定的基本原则——谁知情况谁考核。由直接主管进行考评：原因在于其处于最佳的观察位置、负有挂历1）的责任（主管的威信何来）、下属的培训与发展。2）由同事进行评估：人人参与考评，体现民主作风；彼此了解，评价更准确；同事的压力与竞争是有力的激励因素；督促员工表现更高的绩效；众多观点的集成（综合印象、技术上简单易行）3）由考评委员会进行考评：A、通常有员工的直接主管和3~4名其他主管组成，销售员面对的是：销售经理、财务经理、市场部经理。B、从不同角度，凭事实说话，更真实公平有效。4）自我评估：如何避免自我高估与低估、研究显示：40%的人将自己放入绩效最好的10%，其余要不放入“大大超出一般水平25%，要么放入超出一般50%，几乎无人将自己列入低绩效等级。如何避免个人高估倾向：自评：每个人根据自己的考核表，按照考核项目对自己打分（设为A），各部门主管组织相应的人员对被考评者进行考核打分，并计算平均分（设为B），按照封闭原理计算最终考核分D=B-|A-B| 5）下属对主管进行考评：又称“向上的反馈”，其有助于管理者审视自己的管理风格，发现潜在的问题，促进管理者改进于发展；必须对考评者进行保密（免遭报复）6）360度考核：上级、下属、同事、客户均填写被考评人的调查问卷，分占不同权数最后得出结果。不足：费时、费力、费才。优点：全面客观。

三、考评主体的培训

1、考核者培训的必要性：项目设计、目标设计、主管态度、主管能力均影 2

响到考核的客观、公正。

2、培训目的：认识考核的作用、了解考核规则、掌握考核要素、把握实际实施方式、统一考核标准、消除失误偏见

3、培训内容：A、企业人事制度讲解；增强考评者的重视程度和对考评工作的责任感。B、考评基本知识介绍：考核项目及标准、考评用表的使用、考评具体方法及实施流程、实际操作及注意事项。C、说明考评中的种种误区及防范。

4、培训注意事项：A、参加人数20-30人为宜，过多：参与意识减弱、发言机会减少。过少：气氛不热烈，影响培训效果。B、培训时间：标准已制定，考评未开始。培训时间2天为宜。C、培训方式：注意实务，重在操作。（附：某公司考核培训课程表）

第一天 第二天 第三天 上午

1、人事经理主讲。

2、C、全体学员一

7、本公司人事考核中今后人事考核动态（讲起讨论。D、事存在的问题，分组讨师主讲）A、能力主义人例总评 论。

8、对存在的问题事考核。B人事考核的提出各种解决方案。发展趋势 下午

3、人事考核的诸原则和

6、事例研究—

9、训练课程解决（人技巧。

4、本公司的人事—面谈实习A事经理）A、本公司人考核制度。（人事经理解说。B分组讨事考核中存在问题的主讲）

5、事例研究一考论。探讨和未来的发展趋核实A、解说B、个人考势。B、学员起末总结 评

四、绩效考核的内容标准——考核什么

1、工作态度：纪律性、责任心、促进他人与团队业绩（合作与集体精神）、积极性（工作主动性）

2、工作能力：基本能力：完成任务必备的基本素质；经验能力：需要丰富工作经验与工作积累能力（是一种内隐的知识，或者说能力有四个组成部分：专业知识、技能知识、工作经验、体力）

3、工作业绩：定性指标、定量指标、工作成绩=效率+效果。A、效率：投入 3

与产出的关系（投入已定，产出越多越好，产出已定，投入越少越好，主要是自愿的利用）B、效果；指最终实现的结果，主要是目标的实现。

4、考核项目的设定原则：希望有什么样的员工行为指导，就设定什么样的考核项目。要改变员工的行为，先改变考核项目。（案例：）

5、如何设定考核内容：工作能力、工作态度、工作成绩

6、职位的层级和职位族：纵向：决策层、高层领导、基层管理、普通员工。横向：领导管理族、研发技术族、专业支持族、职位支持族、市场营销族。

7、考核的层次与类别 层次 层级 类别 高层（管理）9 管理、专业、技术 8 7 中层（指导监督）6 现场管理、现场专业、现场技术、事务 5 4 低层（操作）3 操作、辅助、事务 2 1

8、不同层次人员考核内容的比例

管理功能 级管理内容 成能态别 度 绩 力 经营性 高方针、目标战略、远景 70% 20% 10% 级 管理性 中计划、组织、领导、控制 50% 30% 20% 级 执行性 初具体操作 10% 20% 70% 级

9、不同职务类别的考核内容设定：工作成绩考核项目体系：业务人员：销售收入与销售费用；研发人员：有效工时与产出收入；职能人员：管理 4

项目与满意程度。

10、考评什么——确立工作要项 1）工作要项：评估考核的第一步工作要项，数量多半因主管而异，6~8项为宜，主要根据工作说明书。2）工作要项样表（工作说明书）3）无工作说明书如何确立工作要项：A、将有关职位的职责悉数列出。B、大家确认工作要项：主管与部属分别先列表，再讨论至相同；主管先拟表，部属提出修正，至彼此同意；部属先列表，主管提出修正，至彼此同意。4）关键行为法，只对关键行为进行考核：问卷调查先找出关键行为：非考核不可、需要考核、可考可不考、不用考。

11、制订绩效标准——考核中最重要的一环：工作要项即该作的事情，绩效标准——必须达到的程度。1）绩效标准的原则；期望原则、SMART原则、参与原则。2）绩效标准的八大特征：标准是基于工作而非工作者、标准是可以达成的、标准为人所知、标准是经过同意而订的、标准要尽可能具体而且可以衡量的、标准是有时间限制的、标准要形成于文字 3）绩效考核标准编制的原则A：客观性原则：公司对应的每一职位都有其客观的工作标准，所以编制考评标准是要以岗位的特征为依据，此外，不同的职位工作标准不同，在编制考评标准时必须因地制宜，不能强求一致。B、明确性原则；编制人事考评的标准要明确具体，即对工作的质量和数量要求、责任的轻重、态度的好坏、业绩高低等都有明确的界定和具体的要求，要指标化、定量化，使公司绩效考核标准易于操作。C、可比性，公司的绩效考核标准要有可比性，即对同一层次、同一职务或同一类别上的员工的绩效考评标准必须纵向和横向一致，这才具有可比性，考评才能公平、公正。而对不同级别、不同类别、不同职务的员工，其考评指标应有尽有所差异。D、可操作性：企业人事考评标准必须具有可操作性，尽量符合实际，绩效考评的标准要有一定的挑战性，但标准不能定的过高，最好以员工能通过自己的努力能够达成使员工感觉到成就感为宜。E、系统 5

性：公司绩效考评是一项系统工程，其目标要具有系统性，即要涵盖所有的考评要点，也要让各个指标之间不能重复，切忌出现相互矛盾的地方。4）谁来制订绩效标准：让部属参与可激励其达成，有较高的教多的工作承诺的三种途径：A、主管先考虑所有因素，暂拟标准，再与部属讨论达成协议。B、部属先暂拟订标准送与主管，取得同意。C、主管、部属分头拟订标准，相互讨论，最终达成共认识。5）考核项目比重：多半受人力考核意见及公司文化价值观念影响。考评项目及目的 升金 晋级 加薪 奖金 业绩 工作质 10 15 15 30 工作量 10 10 15 30 20 25 30 60 勤劳积极性 5 5 10 10 态度 责任感 10 5 10 10 纪律性 5 5 5 10 协调性 10 5 5 10 30 20 30 40 能力 专业知识 10 15 10 0 熟练程度 5 5 5 0 判断力 10 10 5 0 企划力 5 5 5 0 折中力 5 5 5 0 实践力 10 10 5 0 5 5 5 0 50 55 40 0 6）考核项目举例：业绩平定考核要素与重点

评定项目 重点观察内容 业务达成度 是否以公司经营方针为准则，依照计划目标将业务完成，而其成果的质与量均达到要求标准 6

工作质 无论业务处理的过程或其成果均属正确，而可以信赖。工作量 研究性 理解、判断力 企划、计划

领导、统御力

折中力

7）勤劳态度平定的考评项目与考评重点 考证项目

积极性

热忱

责任感 纪律性

独立性

协调性

8）能力考评的项目与重点

考评项目 重点（观察）见识

知识

熟练度

判断力 理解力 创意力 改善力 企划力

五、我国绩效考核的偏差

1、公司高层管理人员忽视绩效考核

2、忽视考评技术（主管色彩浓、客观技术因素太少）7

3、员工忽视绩效考核（认为是领导的事、旁观）

4、绩效考评导向模糊——往往出现消极的作用“争功夺利”

5、缺少最终评判者（不是考评委员会，而是最高领导签字）

6、考评范围狭窄，明显以偏盖全。

7、考评方法不科学

8、忽视绩效反馈

六、开发和实施考评的步骤

1、获取对该系统的支持：高层领导者不支持，注定要失败；评估者、主管不信任；员工不信任，士气下降，报怨上升。

2、选择恰当的评估工具：实用性、成本观念（开发成本、执行成本、实用成本）、工作性质。

3、选择评定者

4、确定评定的恰当的实践安排：因考核目的、考核岗位的不同而不同，主管人员可一年一次，部门主管可一季度一次，一般员工可一个月一次。

5、保证评估公平。

七、绩效考核的方法——如何考核（十大方法）

1、简单排序法：将员工按工作中的总体情况依次排序，业绩最好在最前面。最差的排在最后面。特点：简单易行、成本低、时间精力少；适用的员工较少；相近员工较难区分；无法进行部门之间的对比。（部门排序考评表：部门/考评内容）

2、交错排序法，简单排序的变形，具体为：在目标员工中挑选最好的和最坏的员工，分别排在第一明和最后一名，在其余的员工中再挑选最优的和最差的，排在第二名和倒数第二名，依次论推，直到完毕。

3、配对比较法：把握一定的标准，考评者将每一位员工与其他员工进行逐一比较，并将一次比较中的优胜者选出，最后根据每一员工净胜次数进行排序。评价的是整体、比较适合工资管理。

4、强制分布法（正态分布法）考评者将工作小组中的成员分配到一种正态分布的量表中，将所有的员工分为杰出、高出一般、一般、低于一般和不合格等。特点；考评者过分宽容或过分严厉的结果；克服员工不分优劣的平均主义；能明显筛选出淘汰对象；不利于创造团结合作的气氛； 8

如果全都很优秀将带来负面作用。

5、关键事件法；保存最有利和最不利的工作行为的书面记录，当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极的还是消极的重大影响时，管理者都应把她记录下来，这样的事件便称关键事件。特点：客观、准确、依据；长期观察记录；一般不独立适用

6、行为对照法：人力资源部门给考评者提供一份员工规范的工作行为表格，对于每一个反映员工的工作行为的陈述都给予一系列相关程度的评判，每一判断给与不同的分数，考评者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是员工的总分。特点：强制选择；不同的问题有不同的权数，但考评者不知道；人力资源部计算分数，更加客观公正。（工作绩效评价表）

7、等级鉴定法（图尺度评价法）最简单常用；其考核要素包括若干的纬度和每个纬度的得分范围；根据限定的因素对员工进行考评，评价因素有两类型：第一与工作有关的因素，比如工作质量与工作数量。第二与个人特征有关的因素，比如依赖性、积极性、个人适应能力与合作精神。

8、行为锚定考评法：熟悉一种特定工作的人能够识别这种工作的主要内容，他们对每项内容的特定行为进行排列和证实，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。例如：假设评价所选择的要素是“吸收和解释政策的能力”这个因素中最积极的结果是“可以期望该员工成为组织中其他人新政策和政策变化的信息来源”这个因素中最消极的结果可能是“即使对员工重复解释后，该人也不可能学会什么新东西”最消极和最积极的层次之间可能存在几种层次。其优点：工作绩效计量更为精确；绩效评价标准更为明确；具有良好的反馈功能；各种工作绩效评价要素之间有较强的相互独立性；具有较好的连贯性。

9、行为观察考评法：收集关键事件并按纬度分类，首先确定衡量业绩水平的角度，每个角度分为若干各具体的标准，并设计一个考评表，考评者通过指出员工表现各种行为的频率平定工作绩效。

10、目标管理法（目标管理）9

70页以后 分配目标销售额的方法 根据商品分配

年度 1997年 1998年 成长率 产品 产品甲 750 225 888 266.4 18% 产品乙 420 126 525 157.5 25% 产品丙 90 27 99 29.7 10% 合计 1260 378 1512 453.6 20% 根据客户分配

人员别 完化区 嵩山区 中山区 合计 产品别 邢 李 六 啊毛 产品甲 配额 80 40 20 200 340 挑战 85 45 23 产品乙 配额 17 25 15 70 467 挑战 20 30 19 产品丙 配额 7 3 3 20 33 挑战 10 5 4 业务员别的分配目标销售额原则

1、推销辖区大小的原则

2、潜在客户群多寡的原则

3、业务员能力高低的原则

4、商品市场的需求性 目标修订举例 目标发表与述职报告制度 做好目标管理的三个条件

1、企业领导必须高度重视目标管理：有效工具，善于为自己设计目标

2、科学的规范的目标管理体系： 体系 管理流程 管理工具：科学规范 3 强有力的推进部门 10

五、目标管理的修正与评估 目标管理的修正

（一）不修正目标的原因 1.假如目标变更频繁并且极其容易，则目标本身就失去意义；而且在以后设定目标时，必须抱着敷衍了事、漠不关心的态度。如此，将使所设定的目标变得毫无价值。2.目标之间相互依存成为一个目标体系。假如某一部门改变其目标，势必影响其他部门之目标，一个人之变更，将使很多人要随着改变，容易使公司得目标体系遭受破坏。

（二）要修正目标的原因 1.基于外界情势变化而修正目标 2.由于企业内部因素而修正目标 3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时 如何评估目标绩效 1.谁来评估 2.评估什么 3.何时评估 4.评估的方法 5.评估结果如何运用 11

银行绩效管理的目标设定与层次 在给某银行及保险公司提供管理咨询过程中，发现类似“重点客户每年每次走访客户不少于4次” “每天电话回访次数不少于100次” 等细节性的指标作为部门级的关键绩效指标（KPI）并且是部门绩效考核的重要标准，看似非常量化的指标，但作为部门级绩效管理的目标显然是不合适的。绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标，对组织确定组织的目标，对部门确定部门的目标，对流程要确定流程的目标，对员工要确定员工的目标，如何确定这些目标，以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工，以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。目标项目确定是否合适有效，直接影响到绩效管理的过程及最终的效果。组织绩效目标的确定通常采用平衡计分卡（BSC）作为基本模式，从财务、顾客、业务流程及学习与发展四个主要方面考虑，包括PHILIP、美孚石油、大都会银行、国民保险、联邦捷运等知名企业都成功地运用了该方法。部门及流程的绩效目标通常以组织的目标作为导向，以实现组织的目标作为目的，组织的绩效目标应分解成部门或流程的目标。部门绩效目标同样可以采用平衡计分卡方式进行确定。员工的绩效目标是以流程或部门目标作为导向，以实现部门或流程的目标作为目的，部门或流程的目标又分解成员工的目标。员工的绩效目标首先考虑根据部门或流程阶段性目标要求，然后结合岗位说明书中职责分配进行分解。很多组织能够很快确定公司层面（组织）的目标，但如何确定部门或员工的目标总是无从下手，为了有效、合理地确定各级目标的内容，作者总结出目标流程要素分析法对目标进行分层和分解。12

分解的步骤如下： 1）确定公司的目标。从上图分析，公司层面主要从效果性目标考虑（包括驱动性与结果性），如财务方面的利润、资金周转、收入、成本等，顾客方面的顾客满意度、顾客留住率，业务方面的新产品市场占有率、产品合格率、质量体系有效性、服务效率，学习与成长方面的内部员工满意度、核心技能的提高等。2）对公司目标进行分析，决定流程结果性目标。即这些目标与哪些流程有关？哪些流程会影响到目标的实现？ 如对顾客满意目标，与此有关的流程至少包括顾客投诉处理流程、顾客满意测量流程、顾客服务流程，因此有关顾客投诉的有效处理率、顾客满意测量改进率、顾客服务的效率和服务项目等就可以作为流程性目标。如银行业中信用卡利润增加与信用卡发卡流程、睡眠卡激活流程、信用卡新功能开发及推广流程有关，因此信用卡发卡流程效率、睡眠卡激活比例、新功能增加量及推广效果作为流程性目标。3）确定流程与部门的关系，即这些流程与哪些部门有关？根据确定的关系图将流程的目标对应到相关部门并作为部门的目标。4）确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经确定的流程图来实施。5）进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程中哪些要素会对目标产生影响？即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、职责、成本、网络。13

6）确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标。将要素的目标作为岗位的目标。如为了实现顾客投诉的有效处理率（部门目标），就需要规定岗位对每个投诉的跟踪和反馈（跟踪率和反馈率），即考虑的流程监控要素。同时要考虑每个岗位的时效、活动、方法等要素目标。如达到信用卡发卡效率的要求就需要规定相关岗位的时效，为了提高激活睡眠卡的比例就需要规定每个岗位活动及方法包括电话有效沟通的次数、联络的持卡人数等。即考虑流程的活动和方法要素。在银行和保险公司咨询过程中也发现过采用德、勤、绩、效或德、能、勤、绩四个方面对管理人员（包括后援、支持部门）进行年度绩效综合评估，这种行为评估法每个项目设定与部门、流程的目标没有直接的联系，更不用说组织本身的总目标了，而且没有严谨的评价衡量标准。如德“爱国、爱岗、爱好读书”、勤“积极主动，有责任心”、绩“高质量完成工作”等。用这样的内容来考核员工往往导致员工及评价人员的随意感，更缺少对本岗位工作、流程及组织绩效的驱动作用。为使绩效管理更加有效，我们根据银行的战略发展要求在与高层管理人员充分沟通并与项目小组人员讨论后采用BSC首先设计了组织层面的关键绩效目标： 银行某分行BSC目标项目 目标类型 目标内容 流动性 盈利能力 财务目标 资产质量 发展能力 VIP客户留住率 外部客户满意率 客户目标 新增客户 客户投诉 新产品开发 风险控制 过程目标 市场份额 交叉销售 14

系统贡献率 售后服务系统 信息系统 内部满意率

学习与发展绩效考核系统 目标 员工技能发展 合理化建议

各部门根据确定的组织层面的目标再确定部门、流程的目标，如部门的目标内容： 银行公司业务部目标内容 目标类型 目标内容 增联动企业存款 量

新增企业存款，新

国际存款结算

推

外汇企业存款

新增人民币贷款、外汇贷款、贴现业务量 外部客户满意率 客户目标

外部客户留住率 动零售业务、中间业务，新增信用卡数、国际卡数 内部客户满意率（相关部门评价）（如网上银行开户数、交易量）系统

新产品开发公司客户的信息过程和风险控制（收息率、不良率、贷后管

资产结构调整

市场份额

流程优化 风险控制理（新增不良率）、访问覆盖率、稽核检查的问题）项目配合 过程目标 条线管理：规划、跟踪（贷款风险）学习与发展

员工满意度 15 员工学习和技能发展 员工沟通 合理化建议数量 根据上述部门目标制定岗位的目标，这里有一个前提是每个员工的岗位说明书中职责部分必须非常明确且具有可操作性，应将岗位的主要活动与流程的关系及衡量的标准加以明确，如下描述。遗憾的是由于很多组织的岗位说明书不能够满足要求，因此考核时无法作为依据，很多考核根本未使用过岗位说明书。职责描述举例

序重要职 责 频 次 目标项 权 限 使用文件 号 性 流程编号 主办 审核 批准 1 30% 顾客拜访 1/季 及时完

成率 2。。如果将流程（如上例的流程编号）清晰地与岗位的关系相对应，就可以将流程的目标通过上述的要素分解法准确地分解到相关岗位。本文所述的“重点客户每年每次走访客户不少于4次”，“电话回访次数不少于100次”等显然属于为达到部门拜访流程中拜访覆盖率的指标而需要确定的岗位指标。上述目标流程要素分析法在多家企业的应用都得到了理想的效果。其实，绩效管理、目标管理及流程管理之间有着很多联系，它们之间互相作用、互相影响。绩效管理首先需要确定目标，而目标又通过流程来实现。流程管理同样需要确定流程的目标，而目标的实现程度又反映了流程本身的绩效。因此绩效管理、目标管理及流程管理实际上是密不可分的。16

第二篇：绩效考核

清水河镇西卡子学校教师绩效考核内容及量化

计分办法

（一）绩效考核项目及计分标准

考核共计100分，其中考勤10分、工作量30分、职业道德（5分）教育教学过程15分、教育教学业绩40分。

1、考勤（10分）。主要考核教职工出勤情况。病假3天扣1分、事假1天扣1分、旷工1天扣3分，本项得分扣完为止，不计负分。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。考核依据为学校（单位）考勤记载。

2、工作量（30分）。量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量即为教职工工作量得分。计算公式为：

教职工周人均工作量＝学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数

教职工工作量得分＝教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×30分

各学校（单位）要合理搭配教职工的工作量，尽量使教职工周工作量均衡。

4、职业道德（5分）

5、教育教学过程（15分）。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。要引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核各校要制定相应的细则。

6、教育教学业绩（40分）。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它社会工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由中心学校（单位）依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。特校教育教学实绩考核可以根据自身特点制定切合自身实际的考核细则。

（二）绩效考核内容

1、教育教学过程（15分）。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。要引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。

（1）、教学常规工作质量方面(3分)内容：教学计划、教学总结、备课质量是否符合学校规定；教学目的要求、重点、难点、作业布置是否明确；教案是否规范；书

写是否工整。是否积极参加组内、校内教研活动；听课的节数是否达标；评课是否讲究实效；是否积极主动地开展校内外实习实训，是否完成校本培训任务；是否积极主动地接受学校安排的外出培训或进修。

考核方法：查备课笔记、听课记录、教研活动记录、公开课教案、评课记录、教学月查记录及学校教师培训、进修、转岗计划执行情况。

得分：①很好3分，良好2分，一般1分，无0分。②各项记录每缺1项扣1分。（2）、教学任务完成情况（6分）

内容：完成情况是否良好，教学基本目标是否达成；是否存在早退迟到、私自调课现象，是否存在旷课现象；讲课内容是否正确；课堂结构是否合理；重难点是否突出；教学方法是否体现课改新精神；是否讲究师生互动；是否按规定完成公开课、观摩课、制卷、阅卷、考试分析报告等教学任务；教学是否富于艺术性；学生满意程度如何；课堂教学效果如何。

考核方法：统计实际完成课时量、结合学生考试成绩及实验实习记录、学生民主测评、抽查教学进度、随堂听课、召开学生座谈会、值班人员的查堂记录；

得分：很好6分，良好5－4分，一般3－2分，较差1－0分。（3）、作业（2分）

内容：作业量是否符合学校规定要求；是否按时批改；是否按

时到班辅导；是否面向全体学生做好培优补差工作；是否及时送教务处检查。

考核方法：查阅学生作业和教务处月查记录。得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，无0分。(4)、制卷阅卷（2分）

内容：是否及时、认真地完成教务处安排的命题出卷、监考、阅卷任务，监考有无失职现象；阅卷是否及时；分数能否及时上报；评讲是否认真及时，学生学分报表是否及时交送。

考核方法：查看所出试卷；抽查监考情况及监考记录；抽查所阅试卷；查阅分数记录。

得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，较差0分。(5)、辅导（2分）

内容：是否按时辅导、是否不迟到不早退、是否不调课、是否空堂，是否自觉维护课堂秩序。

考核方法：查查堂记录、召开学生代表座谈会、班务记录。得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，较差0分。迟到早退3次扣1分，旷堂1次扣0.5分。

2、教育教学业绩（40分）。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它社会工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由中心学校（单位）依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考

核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。特校教育教学实绩考核可以根据自身特点制定切合自身实际的考核细则。

（1）、教育教学实绩方面（30分）

内容：①担任文化类课程考试科目的教师其教学实绩的考核主要依据其所教学科的期中、期末考试及上级部门统一组织的考试成绩的名次差，确定本学期该科成绩进步综合名次，并给予相应考核分。

②担任文化类课程考查科目或技能类课程的老师，其教学实绩依据该科学期考查成绩的合格率、达标率、优秀率。

考核方法：

ⅰ、查阅各科考试成绩表和学分统计表。

ⅱ、统计文化课期中、期末考试或统考的A、B、C、D、巩固率。巩固率=（本期末参考人数÷上期初报名人数）×100%（死亡、校内流动和移民除外）各等级比例与中考相同（A占15%、B占35%、C占45%、D占5%）

各科得分=A级（20%）+B级（20%）+C级（20%）+D级（20%）+巩固率（20%）

ⅲ、各等级得分等于各科任教师所任班级各等级数除以所任班级人数再乘以6，例如：A等级得分=班级所占A级数/班级人数×6,以此算出其他等级得分；将各等级得分与巩固率相加就是该教师的教学成绩得分。

（2）、其它方面（10分）

①各种比赛、竞赛情况(5分)。

得分凡积极参加教学观摩、公开课活动或课件比赛或积极指导学生、辅导学生参加校内、外各种竞赛或发表论文者，依据公开课级别或辅导竞赛成绩所居名次的奖级、刊载学生论文和个人论文刊物级别质量给以适当加分。分值为：国家级5分；省级4分；市级3分；县级2分；镇级1.5分；校级1分。

②指导兴趣小组：有计划、有活动记录和教案。坚持经常并取得有效成果，加2分。

③教研成果（满分3分）

ⅰ、评为优质课、教学能手、学科带头人、骨干教师和教坛新秀等加分。

校、县、市、省各为1、2、3、5分，省级以上加10分。ⅱ、被评为优秀教研组组长，加1分。

ⅲ、承担公开课、实践课、实验课、观摩课等教学任务的教师每次加0.2分。

ⅳ、有课题报告并取得成果的教师按等级加分。（同本条①项）

清水河镇西卡子学校

第三篇：绩效考核

经济低迷下的绩效激励机制

合理的指标考核，不仅能提高人效，最终也会提升企业的经济效益，而在经济低迷时期，企业经营举步维艰，员工增收无望，合理的考核更显得尤为重要。

注：绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段

1，经济持续低迷，贵公司在09年的绩效考核中做了那些战略上的调整？如我们可能面对销售难以增长，客单价下滑等潜在可能。。

答：经济低迷，导致需求疲软，大部分的企业都会面临销售停滞，甚至下降的威胁。

我公司所服务的部分客户，对人力资源管理更加严格，以从前的工作饱和度来定人员编制，到现在以销售为导向来编制人员。部分岗位出现了合并的趋势，比如：原来，企划部文案和美工各一名，现在只保留一个岗位，对新岗位的员工要求更加严格，所从事的工作，从原来的专一，到更广泛。岗位的绩效考核指标也进行了相应的调整。

被裁减下来的人员，被放至门店一线工作中，直接进行销售管和基层管理工作。既为这名员工提供了更宽广的发展环境，在公司发挥更大的作用，又避免了这种技术关键人才，流失后被竞争对手利用。

2，门店层面：

答：门店也进行了相应调整，把门店进行了严格等级划分，按门店人效来进行考核店长，逼迫店长培养员工一专多能，将落后的员工剔除出队伍。某个门店实施后，人效上升三分之一。

● 对于门店，你们主要应该考核那些指标（如销售，毛利，客单价。。），以那些指标为中心？这些指标如何分配，权重如何及这些门店指标间的关系？您觉得该如何设计？ 是否有合理的公式。

答：门店的考核以单一指标考核，毫无疑问是不科学的。一些常见的考核指标主要有：销售额、销售毛利、客单价、客流量、费用率、自营商品销售额等。我认为，更应该将会员的相关指标加入考核，比如：某社区的会员渗透率、会员的回头率等这些指标。指标的权重分配，主要是根据企业的战略目标来进行了。

打个比方，本阶段企业的主要目标是拥有市场份额，那么销售金额所占的比重最大，如果是以利润为导向，那么销售毛利和费用率无疑占的比重大一些。如果，以会员营销为战略的企业，会员的相关指标的重要性更强一些。

考核指标体系设计的时候不要把全部指标都放进去，放的指标越多，其实，表明企业的战略目标越模糊。只对关键、重点指标考核是最有效的。

●如果门店面临那些情况，如面临不同的发展阶段或者竞争对手开业等，你们会对门店绩效进行调整。

答:一般来说，对门店的销售指标定下来，任务分配后，不会予以更改，只有出现重大的情况才会进行调整。内部的情况，如：经营战略发生了根本性的变革，经营手段发生了翻天覆地的变化。外部的事情情况发生巨大变化也会进行调整。比如：消费群体的迁移、竞争对手强势对抗、社会的剧烈变迁等等。

● 门店绩效考核的指标很多，是否是分时间的？如每天考核的，每周考核的，每月考核的，每季度考核的，甚至每年考核的？是否有合理的公式来计算和设计？

答：一般总部只会对门店一段长的时间周期的相关指标进行考核。而门店内部的主要是对总部下达的销售任务分解。比如：门店会根据时间，将月度销售任务分解成周的，再分解成天的，然后，根据历史销售记录，预计每天要达成任务目标，需要多少的客单价和客流量，其中，医保的、非医保的顾客各大概要多少，会员和非会员大概要多少等等。还有另外一种分解方法，就是把日销售任务，分解到各个柜组，各个柜组必须的销售金额要达到多少，然后，促使柜组达成目标。任务分解的时候，重要的考虑历史的销售记录。

3，店员层面：店员的绩效考核尤为重要，作为一线人员。

●店员工资的计算方式一直被业界所讨，流行的底薪加提成方式也是争议颇多，底薪和提成的比例如何界定呢？？是采用集体提成，还是个体提成好？是否有合理的公式来计算和设计？

答：底薪加提成方式，是激励性比较强的工作方式。之所以目前在业界非常流行，是因为，目前业界普遍的标准化程度不够，不能够从管理手段上发生根本性的变革。底薪和提成的比例划分跟当地行业的实际情况有关，大部分企业采用对比行业情况来进行，不能够搞一刀切。

企业所采用的提成方式，由企业的经营方式、管理水平都有关系。只有采用适合自己的提成方式就好。比如：面积大的门店，自选区内同一班次有多个员工，这个时候，就难以考核员工的销售业绩。只能够考核到柜组、班次的销售业绩。●提成是应该完全由高毛利品种销售锁定，还是应该有其他的绩效部分？如果有其他的绩效部分，应该怎么设计？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前很多企业给门店员工的销售提成是高毛利商品销售。这个是不科学的，这种提成导向毫无疑问，会将门店员工推向乱向顾客推荐高毛利商品的角色。

因为，企业管理再怎么严格总有松懈的时候和疏漏的地方，这个时候，员工的做事准则和倾向就非常重要了。

我个人认为提成应该由为企业建立长远的竞争利益考虑，除了高毛利商品的销售考核，还有所负责的柜组的整体销售，甚至，其新建立的会员数量，新加入会员的回头率，这些长远的以打造企业满意度为核心的指标。

●高毛利品种的提成应该如何提取？按单品的多少比例提成？或者有其他方法？是否有合理的公式来计算和设计？

答：高毛利商品的提成多寡，一般根据商品本身的毛利来提取，这个也跟企业的经营水平和手段都有关系。一些企业营销的环节比较弱，只能够靠员工推销来获利，这种企业给员工的提成的扣点就高一些。一些企业在自营商品政策推广的不同时期会采取不同的扣点提成。总之，高毛利商品的提成水平要综合考虑企业的经营情况，不能够照搬别的企业进行。

●对高毛利品种的考核一定程度上抑制了厂家的大协议品种的完成，该如何利用绩效去平衡两者？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前确实存在高毛利商品的过度推销导致厂商的协议商品的销售下降，主要是目前企业的管理导向及管理水平问题。要彻底改变这种情况，要把商品的销售从单品推销变革到方案销售，把人员推销到健康咨询的角色转变。

在现有水平下，建议建立复合指标，也就是要完成一定的非高毛利商品销售才能够领取高毛利商品销售提成。

●经济低迷，如果员工工资在09年增收无望。。我们如何在不提薪的情况下有效的激励员工呢？

答：激励员工的方法有很多，物质的、有形的仅仅是一个方面，还有很多精神的、无形的。我们可以在经济低迷的时候，给员工培训激励，把金钱奖励转变为知识和能力储蓄。比如：瑞典山特就会在经济低迷的时候，将闲置的员工组织起来，进行培训，对经济景气的时候公司发展蓄积力量。

4，总部各个职能部门考核：

总部各职能部门的人员是如何具体考核的呢？如何将战略指标层层分解，包括采购部，营销部、商品部，门店管理部等重要部门，是否有合理的公式来计算和设计他们的考核。

答:总部的各职能部门的考核也是以企业目标为导向，以各部门职能为基础，设计考核指标的。一般而言，将总部部门划分为辅助支持线、运营支持线、运营线等职能。采购部主要是考核新商品引进成功率、缺货率、营业外收入等指标。配送中心主要考核损耗率、及时性、发货准确率等指标。各个部门的指标权重，可根据企业实际情况调节，这个没有统一标准。

合理的指标考核，不仅能提高人效，最终也会提升企业的经济效益，而在经济低迷时期，企业经营举步维艰，员工增收无望，合理的考核更显得尤为重要。

注：绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段

1，经济持续低迷，贵公司在09年的绩效考核中做了那些战略上的调整？如我们可能面对销售难以增长，客单价下滑等潜在可能。。

答：经济低迷，导致需求疲软，大部分的企业都会面临销售停滞，甚至下降的威胁。

我公司所服务的部分客户，对人力资源管理更加严格，以从前的工作饱和度来定人员编制，到现在以销售为导向来编制人员。部分岗位出现了合并的趋势，比如：原来，企划部文案和美工各一名，现在只保留一个岗位，对新岗位的员工要求更加严格，所从事的工作，从原来的专一，到更广泛。岗位的绩效考核指标也进行了相应的调整。

被裁减下来的人员，被放至门店一线工作中，直接进行销售管和基层管理工作。既为这名员工提供了更宽广的发展环境，在公司发挥更大的作用，又避免了这种技术关键人才，流失后被竞争对手利用。

2，门店层面：

答：门店也进行了相应调整，把门店进行了严格等级划分，按门店人效来进行考核店长，逼迫店长培养员工一专多能，将落后的员工剔除出队伍。某个门店实施后，人效上升三分之一。

● 对于门店，你们主要应该考核那些指标（如销售，毛利，客单价。。），以那些指标为中心？这些指标如何分配，权重如何及这些门店指标间的关系？您觉得该如何设计？ 是否有合理的公式。

答：门店的考核以单一指标考核，毫无疑问是不科学的。一些常见的考核指标主要有：销售额、销售毛利、客单价、客流量、费用率、自营商品销售额等。我认为，更应该将会员的相关指标加入考核，比如：某社区的会员渗透率、会员的回头率等这些指标。指标的权重分配，主要是根据企业的战略目标来进行了。打个比方，本阶段企业的主要目标是拥有市场份额，那么销售金额所占的比重最大，如果是以利润为导向，那么销售毛利和费用率无疑占的比重大一些。如果，以会员营销为战略的企业，会员的相关指标的重要性更强一些。

考核指标体系设计的时候不要把全部指标都放进去，放的指标越多，其实，表明企业的战略目标越模糊。只对关键、重点指标考核是最有效的。

●如果门店面临那些情况，如面临不同的发展阶段或者竞争对手开业等，你们会对门店绩效进行调整。

答:一般来说，对门店的销售指标定下来，任务分配后，不会予以更改，只有出现重大的情况才会进行调整。内部的情况，如：经营战略发生了根本性的变革，经营手段发生了翻天覆地的变化。外部的事情情况发生巨大变化也会进行调整。比如：消费群体的迁移、竞争对手强势对抗、社会的剧烈变迁等等。

● 门店绩效考核的指标很多，是否是分时间的？如每天考核的，每周考核的，每月考核的，每季度考核的，甚至每年考核的？是否有合理的公式来计算和设计？

答：一般总部只会对门店一段长的时间周期的相关指标进行考核。而门店内部的主要是对总部下达的销售任务分解。比如：门店会根据时间，将月度销售任务分解成周的，再分解成天的，然后，根据历史销售记录，预计每天要达成任务目标，需要多少的客单价和客流量，其中，医保的、非医保的顾客各大概要多少，会员和非会员大概要多少等等。还有另外一种分解方法，就是把日销售任务，分解到各个柜组，各个柜组必须的销售金额要达到多少，然后，促使柜组达成目标。任务分解的时候，重要的考虑历史的销售记录。

3，店员层面：店员的绩效考核尤为重要，作为一线人员。

●店员工资的计算方式一直被业界所讨，流行的底薪加提成方式也是争议颇多，底薪和提成的比例如何界定呢？？是采用集体提成，还是个体提成好？是否有合理的公式来计算和设计？

答：底薪加提成方式，是激励性比较强的工作方式。之所以目前在业界非常流行，是因为，目前业界普遍的标准化程度不够，不能够从管理手段上发生根本性的变革。底薪和提成的比例划分跟当地行业的实际情况有关，大部分企业采用对比行业情况来进行，不能够搞一刀切。

企业所采用的提成方式，由企业的经营方式、管理水平都有关系。只有采用适合自己的提成方式就好。比如：面积大的门店，自选区内同一班次有多个员工，这个时候，就难以考核员工的销售业绩。只能够考核到柜组、班次的销售业绩。●提成是应该完全由高毛利品种销售锁定，还是应该有其他的绩效部分？如果有其他的绩效部分，应该怎么设计？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前很多企业给门店员工的销售提成是高毛利商品销售。这个是不科学的，这种提成导向毫无疑问，会将门店员工推向乱向顾客推荐高毛利商品的角色。因为，企业管理再怎么严格总有松懈的时候和疏漏的地方，这个时候，员工的做事准则和倾向就非常重要了。

我个人认为提成应该由为企业建立长远的竞争利益考虑，除了高毛利商品的销售考核，还有所负责的柜组的整体销售，甚至，其新建立的会员数量，新加入会员的回头率，这些长远的以打造企业满意度为核心的指标。

●高毛利品种的提成应该如何提取？按单品的多少比例提成？或者有其他方法？是否有合理的公式来计算和设计？

答：高毛利商品的提成多寡，一般根据商品本身的毛利来提取，这个也跟企业的经营水平和手段都有关系。一些企业营销的环节比较弱，只能够靠员工推销来获利，这种企业给员工的提成的扣点就高一些。一些企业在自营商品政策推广的不同时期会采取不同的扣点提成。总之，高毛利商品的提成水平要综合考虑企业的经营情况，不能够照搬别的企业进行。

●对高毛利品种的考核一定程度上抑制了厂家的大协议品种的完成，该如何利用绩效去平衡两者？是否有合理的公式来计算和设计？

答：目前确实存在高毛利商品的过度推销导致厂商的协议商品的销售下降，主要是目前企业的管理导向及管理水平问题。要彻底改变这种情况，要把商品的销售从单品推销变革到方案销售，把人员推销到健康咨询的角色转变。

在现有水平下，建议建立复合指标，也就是要完成一定的非高毛利商品销售才能够领取高毛利商品销售提成。

●经济低迷，如果员工工资在09年增收无望。。我们如何在不提薪的情况下有效的激励员工呢？

答：激励员工的方法有很多，物质的、有形的仅仅是一个方面，还有很多精神的、无形的。我们可以在经济低迷的时候，给员工培训激励，把金钱奖励转变为知识和能力储蓄。比如：瑞典山特就会在经济低迷的时候，将闲置的员工组织起来，进行培训，对经济景气的时候公司发展蓄积力量。

4，总部各个职能部门考核：

总部各职能部门的人员是如何具体考核的呢？如何将战略指标层层分解，包括采购部，营销部、商品部，门店管理部等重要部门，是否有合理的公式来计算和设计他们的考核。

答:总部的各职能部门的考核也是以企业目标为导向，以各部门职能为基础，设计考核指标的。一般而言，将总部部门划分为辅助支持线、运营支持线、运营线等职能。采购部主要是考核新商品引进成功率、缺货率、营业外收入等指标。配送中心主要考核损耗率、及时性、发货准确率等指标。各个部门的指标权重，可根据企业实际情况调节，这个没有统一标准。

第四篇：绩效考核

我们结合某物流企业总经理助理的胜任特征模型，简单谈谈中小企业胜任特征模型的建立。

一、建模前的准备工作

（一）、调查研究企业及行业的情况----行业、企业类型和规模；同行业人才的来源情况、特点；企业在同行业的社会地位、知名度、信誉度等等。

（二）、岗位要求----明确岗位职责、技能要求、工作内容、工作条件、工资福利。

（三）、明确岗位对求职者的要求----技能，学历，年龄段，性别，个性，工作和社会背景。

二、结合上图的模型和企业的需要，我们可以用简单的方法建立该岗位的特征模型。

（一）、外显的：

1、基本要求：女性、年龄23-28岁，有良好的职业形象。

2、技能：包括熟悉办公设备的使用，有二年以上中等规模物流业工作经验，有社会接待与社会活动经验。

3、知识：大专以上物流或企业管理相关专业毕业，英语四级以上。

（二）、内在的（内在的评价，建议面试官事前作充分的准备，与应聘者作一小时左右的充分面谈，然后根据面谈情况，作出综合的判断）：

1、自我评价：通过面谈获得其自我评价信息，自我评价中，最好是有成功的案例支持。自称评价欠佳者，一般来说，自信心不足，不宜录用。

2、个性特征：要求个性严谨，观察事物细致，善于沟通，良好的团队精神，较高的忠诚度。

（1）、可以通过了解其生活习惯了解其个性，也可看其个人简历是否有错漏情况，可以初步确定其做事是否严谨。

（2）、观察事物，可以问其从进入公司看到的情景，发表对公司的评价，根据其评价，可以了解其观察事物的细致度，也可以了解其是否善于观察与思考。

（3）、沟通能力，可以在面谈中，面试官可以通过少发言，主动让其发挥的方式，或故意不配合其话题的方式，观其能否控制良好的沟通气氛，从而判断其沟通能力，（4）、团队精神，可以较为隐秘地问其过往的工作气氛，同事关系，作出判断。如问其过往工作中，有没有跨部门帮忙而产生不愉快的情况，或者问如何看待员工到跨部门支持工作时表现不佳的情况。

（5）、忠诚度，可根据其过往更换工作的频率作出判断，也可以问其对原单位的评价，如充满怨气，则基本可判断其忠诚度欠缺，因为这种人，不懂得感恩，他在你公司离职后，也基本会如评价前公司般评价你公司。

（6）、业余生活，八小时以外的活动，可以判断其个人爱好、价值观；他的家庭背景和朋友圈子，对其的发展会有一定的潜在影响。

3、工作动机。是最能确定胜任特征的，也是最不容易发现的。有的人，没有目标，瞎混；有的人，明确一年内赚多少钱，三年内赚多少钱。有的人，努力学习，要抓住一切的机会，不断进步，不断在事业上取得成绩。人的想法，只能通过充分的沟通，才能作出判断。你要选哪种人，不能自明。

三、总结

上文中，我们以总经理助理为例，描述了简单的胜任特征模型的构建和面试技巧。各种岗位都可以以这种思路，简单地建模，从而使招聘工作更加规范和有所依据。当然，这些面试的技巧，不仅是从这几个字就能涵盖得了的，更重要的是要从实际工作中，不断总结积累，才能有所进步和提高。

四、重要提示：为提高招聘的成功率，我们还要充分尊重求职者的知情权，把公司的优缺点全面描述给求职者，让其作出合理的选择，这一点，是要特别提醒面试官的，也是很多公司面试官做得不够的弱项。

[原创]简析制造业生产员工绩效考核指标的确定

在现代企业管理中，绩效考核作为人力资源管理中的一个重要环节起到中枢和关键的作用，它的目的是通过绩效考核提高每位员工的工作效率，最终实现企业的目标。绩效考核就是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。但是，绩效本身是一种很难测量的工作，如果绩效考核的方法运用不当或不能适应企业的具体情况，就很难起到应有的促进作用，甚至还会阻碍企业的发展。笔者结合某制造企业的实际情况，就如何科学地确定制造业生产员工的绩效指标来谈谈自己的一些看法。

 制定绩效考核指标所遵循的原则

 绩效考核指标应与企业的战略目标相一致 绩效考核归根到底是为了实现企业绩效目标，不同的目标应该有不同的绩效考核办法。因此，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责，绩效考核指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

 绩效考核指标应突出重点，主抓关键绩效指标（KPI）众所周知，在企业管理中有个重要的管理原则---“二八原则”，即：80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，在制定考核指标时就应抓关键、抓住关键绩效指标，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，制定指标时不一定要面面俱到，一般控制在5个左右，既不能太少也不能太多，太少可能无法反映职位的关键绩效水平，太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

而选取关键绩效指标（Key Performance Indicator）有一个重要的SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写，即：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；在确定绩效指标时，尽可能多的采取可以客观量化的数据，如：销售额、投诉率就比“与顾客的沟通能力”、“服务质量”等易于评价，同时也易于被考评者接收考评结果，并能帮助员工清楚地了解自己的不足和与标准值的差异；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标要可操作性强且简单明了，在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

 绩效考核指标应素质和业绩并重

制定绩效考核指标时，既要重素质，也要重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

4． 绩效考核指标重在“适”字

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果

运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

 制造业企业的员工绩效指标的选择 制造型企业对员工绩效评估指标的采用因产业类别、工作性质、职位区分、发展阶段的不同或会有不同。那么，究竟如何选取绩效指标？笔者认为，可利用工作行为的掌控程度，以及衡量工作的产出能力，即工作产出的可衡量性，由此两个向度构成四种状况，构建其工作选择行为或产出作为组织控制的方式关系，如下图所：

高

工作行为的掌控性低，但工作产出的可衡量性高时，以工作结果为指标，这类是II型，如业务员；III型类人员是工作行为的掌控性高，但工作产出的可衡量性低，适合以工作行为作指标，如银行柜台人员；IV型类人员是工作行为的掌控性及工作产出的可衡量性都低时，如研究人员。因此，人员甄选十分重要，不同类型的人会有不同的绩效考核指标。

 制造业生产员工绩效指标的确定

第五篇：绩效考核

绩效考核方案

辛 村 卫 生 站

绩 效 考 核 方 案

为贯彻落实晋中市卫生工作会议和《平遥县乡镇卫生院改革方案》精神，充分调动我院职工的工作积极性，提高服务质量和效率，建立按岗定酬、按绩取酬的内部分配激励机制，围绕“以病人为中心”开展各项工作，加强劳动纪律和医德医风的管理，努力提高服务水平和工作效率，结合我院人员岗位情况，经全体职工研究决定，特制订我站绩效考核办法(试行)。

一、考核原则

坚持公益性的办院原则，实行绩效考核与社会效益相挂钩，坚持公平、公正、公开的考核方式和综合评价、合理量化的考核办法，以基本公共卫生服务和基本医疗服务为考核重点，促进我院职工全面履行职责；坚持自我测评与定期考核相结合；做到随时能接受上级领导的督查考核；考核结果与工作人员收入待遇相结合，实行优劳优酬、兼顾公平；向一线岗位倾斜、向重要岗位倾斜；适当拉开差距的原则。

二、考核方法和程序

职工本人按照考核标准进行自评，要求每个职工书面汇报对岗位职责及布置的工作任务完成的情况，对照方案进行自我评分评级。院绩效考核领导小组根据自评结果对照考核标准，通过调阅资料、实地查看等方式，每月初对上月份工作情况进行考核。

三、绩效工资的计算

1、基础性绩效工资部分用于基本任务完成情况。主要考核方案中卫生院岗位说明书工作任务完成百分比，计算方法是工作任务完成百分比即为当月基础性绩效工资部分。

2、奖励性绩效工资部分用于考核不同岗位风险、责任、兼职等情况。为卫生站当月收支结余的45%。主要考核德、勤、绩、服务数量、服务质量、群众满意度等工作任务分值，及上月优秀奖，医生值班，公共卫生服务下乡补贴，每月布置的工作任务完成的情况、奖惩的加减分情况。首先提取200元做为当月优秀人员的奖励资金。再提取医生值班每人日5元。除开提取所剩余部分乘以考核标准得分比，加奖惩的加减分，即为当月该岗位人员奖励性绩效工资。

3、当月基础性绩效工资部分加上奖励性绩效工资部分扣除一票否决情况，责任扣除情况即为当月预发的绩效工资。

4、职工月度绩效考核结果，作为上月收入分配的主要依据；考核结果作为晋级、分配、奖励、以及聘用、续聘和辞退的主要依据。依据绩效考核结果，确定量化考核分值。可按以下公式计算：

个人绩效工资=可分配绩效工资总量 /总人数系数 ×量化考核折算值

四、绩效考核内容：

德.勤.绩、服务数量、服务质量、群众满意度、否决性指标。

⑴德、勤、绩考核是指对职工的医德医风、行业作风、出勤率、院纪院规遵守情况和各项报表数据的准确率情况。

⑵服务数量是指职工的基本医疗服务和公共卫生服务的数量，包括门诊诊疗及护理人次、住院诊疗及护理人次、处方划价人次、疫苗接种人次、孕儿管人次、接生人次、妇科门诊及住院人次、检验及心电人次、放射及B超人次、收支缴费人次、九项基本公共卫生服务人次等。

⑶服务质量是指各岗位专业质量的合格率.包括:门诊及住院病历书写合格率、出入院诊断符合率、护理文书记录合格率、消毒登记合格率、处方划价率、收款登记与票据统一合格率、九项公共卫生服务项目的表格填写登记合格率、各种数据网上上报的准确率等，是否都能达到合格的要求。

⑷群众满意度是指听取群众的意见，对每个职工实行满意度测评。

⑸否决性指标是指发生医疗纠纷和差错事故以及医德医风败坏的实行一票否决，当月有否决票的，当月无内部绩效工资。

五、绩效考核标准

针对每个职工的绩效工资采取百分制考核标准：德、勤指标占45%、服务数量指标占10%、服务质量指标占35%、群众满意度指标占10%。考核中每扣一分则扣其个人绩效工资额除以100分的数字金额。按实际结余额的大小及个人得分情况发放奖励性绩效工资。

（一）德、勤考核标准和方法（45分）

1、医德医风、劳动纪律和行业作风（20分）

⑴坚持“以人为本、以病人为中心”的服务理念，如发现与病人及家属争吵一次扣1分。

⑵收受病人红包、索要礼品，发现一次扣1分。

⑶科室及个人私自收费，私自出售药品、器材，发现一次扣1分。凡在计生手术及有关计生的证明中弄虚作假，非法接生、引产、药流及进行非医学需要作胎儿性别鉴定，扣除当月全部工资.由实施者承担国家有关法律法规规定的一切经济和法律责任。

⑷规范新农合门诊及住院操作，一定要按上级规定和方案运作，严明责任纪律，医疗组要把握住院指征，完善病历书写、用药指征，自费药品按规定处理。对在医保和新农合运作中违规操作的，发现一次扣2分。并由当事人承担全部责任。

（5）医务人员相互拆台，不团结合作，发现一次扣1分，并实施诫勉谈话。对职工内部制造是非，打击同道，抬高自已，吵架，搬弄是非，损坏单位信誉和他人名誉者，经查属实者扣4分，严重者上报县局处理。

（6）提高服务质量，改善服务态度，凡对病人冷淡、置之不理，相互推诿或争抢，工作拖拉、扯皮、不认真负责，造成不良影响者，发现一次扣1分。

（7）不能按时完成领导交办的工作任务或不服从领导工作安排，一次扣5分，并实施诫勉谈话。

（8）工作人员之间吵架、斗殴，讲不利于团结的话、做不利于团结的事，发现一次扣1分。

（9）科室物品摆放不整齐，卫生状况差，每检查发现一次扣5分。

（10）上班时带小孩上班,上班时干私活等，一次扣3分,不服从院长调度，拒不执行安排事项，每次扣5分。各科室应厉行节约，如人为造成设备损坏，由个人负责赔偿。

（11）上班或值班时在院内无正当理由聚集、打牌，发现一次每人扣2分，并实施诫勉谈话。

(12)因事外出,既无委托代班又不交待去向,发现一次扣4分,如出现医疗纠纷或责任事故，后果自负。

(13)工作中不严格按照技术操作常规、不积极参加集体主办的业务学习和劳动发现一次扣3分。超服务能力接诊，不及时转诊，发现一次扣2分。

2、考勤（25分）

⑴严格实行24小时值班制度.医生安排班表执行,双人科室按轮流班执行,单人科室按行政班人员执行.如有事需先请假,工作在本科室内调剂,发现不调剂又不上班者,按旷工处理。行政班每月上班天数不少于26天，少一天扣当月相应固定工资；月出勤超过26天的，多出勤一天加1分，满勤另加2分。个人晋升、学习、考试，轮换班科室内调剂，行政班人员安排好工作，均不计算公差。

⑵每天自觉按时上下班、值班和交接班，提倡早上班、迟下班，未及时签到一次扣3分，如迟到早退5-10分钟，事先未请示扣3分。超过1小时按旷工处理，另扣一日平均工资，凡未经请假一天未到岗者，扣10分,三天未到岗者扣除当月全部工资.⑶按时参加集体会议和学习，无故不参加会议、培训、早会的一次扣2分。

⑷坚持24小时服务，上班不脱岗，无正当理由擅自离开工作岗位者，以脱岗论处。脱岗5分钟扣2分，超过1小时者，按旷工处理。包庇脱岗者，同脱岗者处理。下班保持联络畅通，对信息联系不上，又未口头告知，而影响治疗造成不良后果者每次扣5分。（手机变换号码、信号死角，应及时告知单位，凡未及时告知者，按此款处理）。造成医疗纠纷或事故者，承担相应的经济和法律责任。服从安排，积极按时参加集体活动，无故不参加者扣1分。

⑸各类法定假均需事先履行请假手续。请假者自行安排好代班以及工作交接，并报经院长同意批准，方可离岗，院有紧急情况及时到岗。婚假、丧假各7天，到期不归者按缺勤天数扣除每日工资。产假90天，此时间内只享受基本工资。到期不归者按缺勤计算，扣除每日基本工资，不享受绩效工资。

⑹病假：小病提倡坚持上班，大病必须持县级或县级以上医疗机构证明方可办理病假手续。半月以内享受基本工资加绩效工资的一半，半月以上不享受绩效工资，一个月以上请示上级部门后解决。

⑺事假：一天内科室内部调剂，超过3天必须经院长批准，但不得超过四天。如既不履行请假手续又超过一周者按旷工处理，扣除工资总额的日平均工资。

（二）服务质量考核标准和方法(35分)1基本医疗质量考核标准方法（35分）

①查当月门诊工作：诊疗行为规范，严格执行各项制度（首诊负责制、门诊病历书写制度、处方书写制度、交接班制度等），做不到扣2分；门诊书写不规范、诊断符合率低于90%扣2分；不执行基本药物目录和补充药物目录制度，使用目录以外药品扣2分；门诊抗生素2联以上连用处方百分比不超过20%，做不到扣2分；介绍患者到其他单位检查、治疗和购买药品、医疗器械等为由，从中牟取不正当利益的扣2分，传染病漏报、谎报、瞒报扣4分，并依法依规进行另外处罚。

②查当月住院工作：不严格执行合作医疗制度，不认真做好合作医疗政策的宣传扣2分。

③不积极参与居民健康档案的建立、老年人保健管理扣2分；不积极参与传染病的防治和突发公共卫生事件应急处理扣2分；不积极参与慢性病管理（高血压、糖尿病）扣2分。

2、护理质量考核标准方法（35分）

查当月护理工作情况，不严格执行各项规章制度扣10分；不能做到科室、输液厅、病房内、床单、被条整齐、清洁扣10分。

3、妇幼保健考核质量标准方法（35分）

查当月妇幼保健工作情况，不严格执行母婴保健法及各项公共卫生制度和各项诊疗操作制度、值班制度扣2分；一例孕产妇或0-3岁儿童未建立保健手册扣2分；孕管、儿管登记不合格每例扣2分；各种报告信息不及时、不规范，每份扣2分；住院病历、门诊登记、处方书写不规范、不及时，每份扣2分；有接生无登记、有住院无病历、有体检无登记每例扣2分；项目规定免费孕检、儿检发现1例未登记报账的扣2分；不认真宣传或不执行新农合补偿政策的扣2分；不积极参与健康档案建立、老年人保健管理扣2分；不积极参与慢性病管理（高血压、糖尿病）扣2分；不积极参与传染病的防治、新生儿疾病复查、督促新生儿首针乙肝疫苗接种及首次预防接种的指导和突发公共卫生事件应急处理的扣2分；不执行基本药物目录和补充药物目录扣2分；严格《出生医学证明》发放，严禁胎儿性别鉴定，做不到的扣2分，责任自负。当月不能准确考核项目实行全年单项倒扣或倒补制年终通算。

4、公共卫生服务质量考核标准方法（35分）

查当月各项规章制度落实情况，如不遵守或不落实扣2分；每月适龄儿童基础免疫接种率、加强免疫接种率达不到90%以上，扣2分；每月儿童建

卡、建簿及接种登记率达不到100%，扣2分；新扩大国家免疫规划疫苗指定范围和人群的接种率达不到80%以上，扣2分；预防接种门诊管理和运行不规范，扣1分；一次性医用品无害化处理不及时、院感处理不规范，扣2分；疑似预防接种副反应处理不及时，报告不及时，扣2分；不能完成健康教育工作计划、健康教育资料、健康教育宣传栏、健教资料档案，扣2分；居民健康教育知晓率达不到50%，扣1分；不积极参与辖区内健康档案建立，扣1分；辖区内健康档案合格率达不到95%的，扣2分；辖区内健康档案归档不及时，扣1分；辖区内健康档案的管理率小于80%，扣2分；传染病疫情报告率、及时率、准确率达不到95%以上，扣2分；对非住院结核病人、艾滋病人进行治疗管理不到位的，扣2分；对辖区内慢性病管理（高血压、糖尿病）达不到要求的，扣2分；对突发公共卫生事件不能积极主动参与处理，扣2分；不积极参与乡村卫生服务一体化管理，扣2分。

5、检验、心电图、放射、B超质量考核标准方法

兼职科室实行加减分制。按照常规检验0.5分/人次，生化1分/人次，心电0.5分/人次，B超室：1分/人次，放射科：1分/人次加分。查当月科室各项规章制度落实不到位，扣2分；查检验、心电登记本，漏登一例扣2分；抽查检验报告单，发现一张不合格或不准确扣2分；检查使用过的一次性医疗用品未按规定及时销毁无害化处理，发现一次扣4分；院感落实不到位扣2分；检验设备维护不到位扣2分；检验试剂不按规定验收、保存造成损失的扣4分；发现使用过期、失效及不合格的检验材料扣4分；发现一例检验不及时、报告不及时扣4分；不积极配合开展公共卫生服务项目的，每次扣4分。查看当月放射、B超登记本，发现漏登1例扣2分；发现检查不

及时、报告不及时扣4分；发现报告单书写不完整或不正规扣2分；科室不卫生扣2分；片子不统一归档扣2分；严禁胎儿性别鉴定，发现一例当年无工资，所有责任自负。

6、财务收款质量考核标准方法（35分）

查看当月不严格执行各项财务制度扣4分；不依法设账扣2分；档案管理不规范扣2分；结算不规范，收支不纳入县支付中心统一核算扣4分；发现现金、存款登记不及时扣2分；发现现金与票据不相符扣2分；登、记账发现错、漏，一次扣2分；不按规定收费一次扣2分；各项费用或单据发现弄虚作假一次扣4分；新农合住院及门诊统筹结算不及时扣2分；私自将公款借给他人或贪污、挪用，一次扣4分，除追缴公款外，并依法从严处理。

7、中西药房质量考核标准方法（35分）

查当月药房制度落实不到位扣2分;处方划价准确率未达到100%扣2分;处方审查合格率小于98%扣2分;不按时申购基本药物和补充药物中草药扣2分;不及时做到药品验收登记扣4分;发现药品过期、霉烂、变质、虫蛀扣5分；药品报损无客观原因解释,扣除当事人5分,药房工作人员须在药品失效期前提前3个月告知临床医生,每月处方不按期汇总对账扣5分；发错药一次不及时更换扣5分，造成差错事故责任自负；特殊药品保管不当扣2分；药房管理脏、乱、差扣5分。

（三）服务数量考核标准和方法(10分)向上级媒体发送论文、简报、新闻一份奖励3分,在市级发表一篇奖励2分,省级奖励3分,国家级奖励5分。凡科室或个人收到锦旗、感谢信、表扬信每次加10分；受到政府、主管局、有关部门公开表扬的一次加10分；

（四）群众满意度考核标准和方法（10分）

院内设有群众意见箱，公布投诉电话，每发现一次投放扣2分；每月进行5名群众对医务人员满意度调查问卷，群众满意度达不到80%以上扣2分；70%扣3分；60%扣5分；50%扣8分；50%以下0分。

（五）否决性指标考核标准和方法

对当月出现医疗纠纷、差错事故、医德医风败坏的直接责任人实行一票否决，当月无内部绩效工资。

（六）责任扣除项目：

①下列情况之一者由当事人承担全部经济和法律责任,当月无绩效工资：⑴依法行医，按章操作，严禁无证行医，无证行医或超出执业范围而引起的一切责任。⑵使用过的一次性医疗用品，因未及时处理、藏匿、丢失、变卖引起的罚款。⑶收款室现金被盗、丢失。⑷中西药房、妇产室、防疫科、化验室所有的药品及生物制剂过期未做报废处理而被罚款。⑸药房应划价准确，误差率不超过规定标准。半年盘存短款不超过500元的按两倍赔偿，超过500元的除罚款外，停职待岗。⑹医生错开处方、药房错发药、护理错误注射、输液内有异物、护理脱岗造成单位损失的。

②下列情况之一者当事人承担全部法律责任及50%经济责任，另扣除50%绩效考核总分值。

⑴因医疗文书、病历、化验、放射、B超、心电报告单；处方、X光胶片、收费登记、验收登记、门诊登记、合医档案等损坏或丢失，造成纠纷或在相关案件中失去证据，其后果由当事人负责。（档案保存期不低于2年）

⑵药房验收药品，因质量不合格，未报告、验收登记项目不全、进药计划不周，造成单位药品品种积压、临近效期未报告、中药要勤翻勤晒，遵方炮制，未进行翻晒至霉变、虫蛀、虫害造成损失的以及罚款的金额。

⑶一次性医疗用品销毁不当，登记不全而被罚款。

(4)因门窗未按要求锁好而被盗（除现有条件无法防范外）造成的损失。③对不主动或不执行院领导安排，不参加各种特殊、突发、紧急情况，不参加公益性活动、义务劳动、突发公共卫生事件、群体防疫、防洪、灭火、抢险、抢救危重病人者，当月无绩效工资并报上级主管部门给予追究、处理。

六、绩效考核的管理与监督

每个职工绩效考核根据《2011年卫生工作综合目标责任书》工作任务完成百分比，绩效考核方案的德、勤、绩、服务数量、服务质量、群众满意度等工作任务分值，以及每月布置的工作任务完成的情况、奖惩的加减分情况，自行填写“绩效考核分值计算情况统计表”并由本人签字。报报账员核实并汇总，交由职工代表参加的绩效考核领导小组，并组织于每月5日前对上一月份的各岗位绩效情况进行考核，填写绩效工资测算表及绩效考核分值计算情况统计表，并将考核结果内部公示3天。

辛村卫生站 2011.09.24 12