分析作分析方案2009年度清流县交通局绩效管理工

第一篇：分析作分析方案2009年度清流县交通局绩效管理工

词·清平乐

禁庭春昼，莺羽披新绣。

百草巧求花下斗，只赌珠玑满斗。

日晚却理残妆，御前闲舞霓裳。谁道腰肢窈窕，折旋笑得君王。

2009年度清流县交通局绩效管理工作方案

按照县政府办《关于转发2009年度市政府工作部门绩效管理工作实施方案的通知》（清政办﹝2009﹞114号）精神，为进一步加强效能建设，推行政府绩效管理，完成县委、县政府部署的各项任务，实现交通各项预期目标。现结合我县交通实际，制定2009年度绩效管理工作方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯 彻落实科学发展观，按照“四个重在”的实践要领和“四求 先行”的实践方向，以“四求作为”为抓手，运用绩效管理的理念、机制，检验工作实绩、改进管理方式、提升工作实效，不断提升履职力、执行力、公信力，为推进交通事业又好又快发展提供有力保障，更好服务清流经济社会发展。

二、组织领导

成立局绩效评估工作小组，由赵木海局长任组长，班子成员任副组长，成员由局机关各股室所站负责人组成。局绩效评估工作小组下设办公室，挂靠局监察室，主要负责绩效评估方案的制定，指导协调和有关评估资料的收集汇总等日常工作。绩效评估工作由行政主要领导负总责，分管领导对 1

职责范围内的绩效评估工作负责，各股室所站的领导是本股室绩效评估工作的第一责任人，各牵头股室为第一责任部门，负责做好绩效评估的组织管理，抓好《2009年清流县交通局绩效管理指标考核表》确定的年度工作目标的落实。

三、工作内容

绩效管理工作围绕以下方面展开：

（一）年度绩效目标的设定。具体内容按照业务工作实 绩、行政能力建设、招商引资等方面来把握，即：从交通局职能职责出发，突出检验职能发挥和履职实绩；落实县委、县政府关于加快经济社会发展的决策部署。

（二）绩效目标的分解和责任落实。各股室所站根据 局绩效指标表，进一步细化和分解绩效目标，层层分解、落 实到人，明确责任分工，确保各项绩效目标保质保量实现。

（三）绩效目标监控与分析。一是局绩效评估工作小组 定期对各股室所站落实县委、县政府下达的任务、交通工作目标任务和履职情况进行督察。二是推行网上受理行政审批，加强提升行政效率情况督察。三是局班子会议每半年听取绩效评估分析报告，掌握工作进度、发现薄弱环节，加强整改，推进工作。

（四）绩效评估结果的运用。年度绩效评估结果为“优秀”的股室，给予通报表彰，股室负责人年度考核推荐为“优 秀”等次；“一般”的股室，给予通报批评；“差”的股室，实行“一票否决”，取消当年度各类评先评优资格，股室负 责人年度考核推荐为“基本称职”或“不称职”等次。

四、工作步骤

（一）制定方案。按照交通的职责和2009年度工作目标，认真研究，制定局绩效评估工作方案。

（二）绩效总结。各股室对照绩效评估指标考核表所确定的目标任务，12月25日前上报工作绩效评估总结，局绩效评估办汇总，形成局年度绩效评估总结，经局绩效评估工作小组审定后上报县绩效办等部门。

（三）绩效评估。与年度考核同步开展年度绩效评估，确定各股室绩效评估等次。

附件: 《2009年清流县交通局绩效管理指标考核表》

二〇〇九年八月十七日

第二篇：绩效分析

绩效分析报告

一、绩效成绩

9月份绩效考核评定，人力部与各个部门的负责人进行了有效的面谈。考核结果客观公正。分数如下：

二、考核结果分析：

1、公司层面：之前公司没有进行过系统的管理体系建设，在绩效考核0基础的情况下推动有很大的阻力。公司目标不清晰，有清晰目标的例如装机指标9月指标制定不科学，完成率较低。

2、以上各部门考核分分布情况来看，考核结果有一定的差异，基本反映个人工作之绩效, 绩效指标优化仍需继续完善与加强。

3、财务部：初稿中工作描述不够清晰，没有量化的数据。经过沟通尽可能将工作量化描述。作为财务工作人员要提高数据敏锐度。涉及到的机密工作和关联公司工作请另外单独汇报给上级。预算控制率、费用环比降低率、财务处理及时性必须作为关键指标。

4、产品部：产品9月份工作强度大，加入了很多临时性项目。产品和技术在测试和上线验证的时间紧、有盲区，导致上线后个别功能不能使用。绩效考核需要直接上级（刘永祥）对测试和产品相关岗位评定结果。改进措施要增加测试设备。

5、技术部：上线质量标准---产品质量保证体系和测试周报告

；时间节点标准----开发规划及周期进度表

三、考核结果体现的问题与改善建议

问题：

1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。

3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，结果性指标过少，过程性指标过多。

4、各部门对公司经营发展计划不明确不能有效的分解目标。改善方法：

1、考核者由部门负责人担任，考核结果评估先有绩效小组面谈部门负责人，再逐级面谈。过程中强调评分态度的认真、公正；

2、要逐步和各部门考核管理岗逐步沟通改变绩效思维。要遵守公平、公开、公正的原则。

3、尽量减少日常常规的工作列入绩效考核指标中。

4、公司高管在公司会议上要多给员工宣导公司发展进程。

四、考核过程中出现的问题与建议

问题：

1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是在变相扣员工工工资。

2、考核成绩都是100+。客服部将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩都是100+，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。

3、公司原有薪酬没有绩效薪酬结构部分，推行绩效的同时在原有工资不动的情况下，分出一部分作为绩效工资。此时没有事先知告员工，员工有抵触情绪。由此引发部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。

改善方法：

1、完善《绩效考核方案》：明确绩效考核的指标是岗位工作指标，有些本职工作以外的工作不在指标范围内；日常工作不在指标范围内。

2、组建绩效考核小组，崔总担任组长，部门负责人和人资主管担任小组成员。

五、考核激励

问题：员工的整体绩效刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。

建议：考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩或对于考核成绩优秀者给予培训学习机会。

六、绩效面谈

绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，直接协同部门经理参与员工的面谈。

在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效沟通通道，面谈后对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续。

小结

总体来说，本次绩效考核存在不够完美的地方。绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，在短期内实现绩效管理的快速提升稍有难度，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才

能真正发挥绩效管理的作用。

第三篇：分析作分析方案祥云县农业局行政绩效管理制度工

词·清平乐

禁庭春昼，莺羽披新绣。

百草巧求花下斗，只赌珠玑满斗。

日晚却理残妆，御前闲舞霓裳。谁道腰肢窈窕，折旋笑得君王。

祥云县农业局行政绩效管理制度工作方案

为进一步加强自身建设，提高重大投资建设项目效率、财政资金使用效益和单位工作效能，保障重点工作及重大项目建设的落实，实现工作最佳绩效。根据《云南省人民政府关于在全省县级以上行政机关推行效能政府四项制度的决定》（云政发„2010‟40号）、《祥云县人民政府关于印发祥云县深入开展效能政府四项制度实施办法的通知》（祥政发„2010‟27号）和《祥云县政府自身建设委员会办公室关于印发效能政府四项制度具体工作方案的通知》（祥政自建办发„2010‟2号）文件要求，结合我局实际，制定本工作方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，按照突出重点、注重实效、分级管理的原则，以制度创新为动力，以审计、稽查、绩效评价和督查为手段，以我局的重点工作和重大项目建设为重点，积极推行行政绩效管理制度，提高绩效管理水平，实现各项工作最佳绩效。

二、主要目的着力解决农业系统部分单位工作效能不够高、资金使用效益不够好、重大项目建设速度不够快等问题，促进农业系统科学、合理、及时、有效地运用资金，努力提高重大投资建设项目效率、资金使用效益和行政机关工作效能，保障重要工作和重大建设项目的落实，实现工作的最佳绩效。

三、方法步骤

（一）启动阶段(2010年3月份)

1、加强组织领导。县农业局效能政府建设领导小组负责行政绩效管理的整体推进，领导小组下设办公室，由局办公室、财务室等股室组成，负责工作方案制定、综合统筹、联系协调、调查研究等工作。

2、做好宣传工作。根据行政绩效管理制度实施步骤做好宣传工作，采取多种措施，适时适度宣传行政绩效管理制度的政策措施和工作成效，营造良好的舆论监督环境。

3、具体分工。一是农业重大项目和重点民生专项资金的绩效管理由财务室牵头负责，办公室、种植业股、产业办等股室配合，共同推进。二是重点工作的绩效管理，由局办公室牵头，各相关股室、站所共同配合。三是重要工作督查，由局办公室牵头，各相关股室共同配合。

（二）整体实施阶段（2010年4月1日至11月15日）

1、开展工作任务绩效督查。各股（室）、各站所按照《祥云县农业局关于印发祥云县农业局深入开展效能政府建设实施方案的通知》等有关文件要求开展工作，督查组对开展情况进行督促检查。

2、开展重点工作绩效评价。对县人民政府确定的重点工作及重点督查的10项惠民工程中涉及我局的工作，由办公室室负责督办，相关股室配合。

3、加强政府投资重大项目资金管理。对重大项目资金安排、拨付、管理使用情况进行监督和跟踪问效，由财务室负责，相关股室协同配合。

4、开展重点民生专项资金绩效评价。重点民生专项资金每年的评价资金总额不少于专项资金总额的30％，由财务室负责，相关股室共同配合。

（三）总结考核。按照《祥云县农业局关于印发祥云县农业局深入开展效能政府建设实施方案的通知》和《祥云县农业局2010效能政府建设考评办法》进行。

四、工作要求

推行行政绩效管理制度是一项长期、艰巨、复杂的系统工程，县属各站所和各乡镇农科站负责人要高度重视，切实把这项工作任务列入重要议事日程，保证有序、有效、持久地推行。

(一)加强领导，严密组织

各股（室）、各站所要认真组织学习、广泛宣传动员，统一思想、提高认识，明确单位职责分工、明确专门机构负责、明确专门人员责任，严格按照本工作方案的要求，认真抓好行政绩效管理制度的落实。

(二)分类指导，积极配合各股（室）、各站所要加强检查督促和分类指导工作，及时发现和研究解决实施中遇到的各种问题，保证行政绩效管理制度的顺利推行。县农业局行政绩效管理制度工作协调推进领导小组要充分发挥作用，实行定期召开协调会议制度、定期情况通报制度和信息资源共享制度，及时沟通行政绩效管理中的重要情况和信息，研究解决重大问题，形成分工明确、协作配合、齐抓共管、合力推行的良好格局。

(三)掌握情况，及时反馈

各股（室）、各站所应于2010年6月4日前向县农业局报送上半年开展此项工作的情况报告；2010年11月22日前向县农业局报送全年开展此项工作的情况报告。

第四篇：公务员绩效考核制度分析

摘要

绩效考核是公务员管理的重要内容，也是公务员制度的重要组成部分，在现代行政国家中发挥着越来越重要的作用。

本文的第一部分阐述了公务员考核的内涵和基本方法。然后研究了我国公务员考核制度的沿革。

本文的第二部分介绍了我国公务员制度的现状发展情况。中国于1993年正式实行国家公务员制度。分析了我国现行公务员绩效考核制度的现状，对现行公务员绩效考核中出现的问题——考核内容过于宽泛、缺乏职位分类、定量考核困难、激励不足等进行了描述，并探究了产生这些问题的原因，即缺乏经验、公共管理活动的复杂性、配套制度缺乏，以及旧的观念的影响，等。

本文的第三部分介绍国内关于公务员绩效考核的一些最新进展。最后在广泛调研的基础上提出了改进我国公务员绩效考核的措施：加强法律法规建设，完善职位分类，加强考核监督，完善配套制度建设等。

关键词 公务员绩效考核，考核制度，定性定量，绩效考核的改进

宜顺论文网

宜顺论文网 ［15］《芜湖市公务员绩效考核的暂行规定》

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致谢

论文的写作暂时告一段落了。毕业论文的写作是一个历练人的过程，经历了惶恐、焦躁、不安甚至是自我逃避之后，终究还是要老老实实认认真真平平淡淡地做。本科毕业了，眼前又是一个新的起点，心中又有了许多新的想法，而我要踏踏实实一步一步才能将理想化为现实。待蓦然回首时，希望自己生活的很精彩。

在此我要感谢论文老师对我的论文提出的意见和建议，使我认识到论文中还存在的不足之处，并进行改正。

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第五篇：华为绩效管理分析

绩效管理作业

李静 1417421057 肖昕宇1417421049 韦春艳 1417421012 刘虹 1417421066

华为公司绩效管理分析

一、公司背景

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。

华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR 副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大的动力。”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。

二、华为公司绩效管理现状分析

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面：

1、绩效管理得到了公司高层的大力支持，形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组，明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。

2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核，从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义，将组织目标向下层层分解，得到部门和职位层面的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标，在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一。

3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式，将指标具体量化或具体行为化，使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准。

4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。

5、对员工采用强制分布的评分方法，避免了分数集中、考核结果过于平均的问题。

6、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为员工晋级、晋升、评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。

三、华为公司绩效管理环节分析

（一）绩效目标

步骤一：确定企业战略目标

企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水。因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。

步骤二：确定公司重点业务

产品开发、管理改进、利润增长、市场领先、客户满意

步骤三：设计KPI 针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。综合平衡计分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标和非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡，以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。

华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人事业承诺）指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。

（二）绩效监控

1、监控工作

华为公司人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合的形式。华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正性和客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。

2、绩效监控的有效性 取决于以下三个关键点：一是管理者领导风格选择和绩效辅导水平；二是管理者与下属之间绩效沟通的有效性；三是绩效评价信息的有效性。

（三）绩效评价

1、评价周期

普通员工：每半年评比一次

二级部门主管：采取按评估方式

2、评价方式 二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式，其他员工主要采取关键事件法。每一种考评方式不是孤立利用的，往往结合着其他办法使用。评估表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，二级部门主管以上采取纸质考评方式。

3、评价内容

重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理。根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。

对各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发，讲课学时，员工流失率，后备干部培养等，将人员管理各项内容采取计分形式，一般管理人员要求每年必须达到32个积分，未完成的绩效只能评定为“C”及以下等级。

4、评价流程

员工自评→ 直接主管分流 → 人力资源部审核 → 一级部门经理团队评议

5、评价体系的缺陷

在华为的绩效评价中，有两个关键因素：一是上级对员工的评价，二是员工的自我评价。这并非真正意义上的360度全方位评估，而是带有上级主管和员工自身的主观色彩的评价体制，这样容易让绩效评价失去公平性，并使绩效评价流于形式，影响绩效管理的效果。

（四）绩效反馈

1、反馈工作

半绩效考核结果出来后，各级主管需第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。

2、绩效反馈存在的缺陷

在华为的整个绩效管理工作中，注重绩效考核工作，对绩效管理的反馈有所忽视。虽然华为注重在绩效管理的过程中保持与员工的持续沟通，但是由于对员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性存在质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。