人力资源论文数据

第一篇：人力资源论文数据

1、雅居乐公司的员工现状：

（1）部门、员工分布；

（2）员工学历状况；

（3）年龄阶段分布；

2、雅居乐公司绩效薪酬体系的现状：

以粗放式的加班计时为主，积极性不高，无法吸引或者留住人才等； 加班计时表格、形式等；

固定工资+加班费+年终奖

3、存在问题成因分析：

4、对策建议：

（1）季度性绩效；

（2）基本工资+绩效工资+年终奖

（3）岗位关键绩效指标（KPI）、临时工作清单、极限行为记录

第二篇：人力资源数据分析

***公司人力资源部数据分析2015年版

一、基础人事模块（数据截止点2015.1.1---2015.12.31）

1、概述：总人数入职离职异动（内部流动、晋升）

2、员工增长率（）

【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。

【公式】员工增长率＝本新增员工人数/上年同期员工人数（2014.12.31在职员工人数）*100％

【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。

3、新员工入职人数部门分布

【定义】是指新入职员工部门分布柱状图

【说明】可以反映出各个部门人员需求的情况，还有培训需求有较大的关联。

4、人力资源流动率

【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年

【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷统计期平均人数

月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之

和）÷4 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

5、人力资源离职率

【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、企业辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。【公式】离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。

6、非自愿性的员工离职率

【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致合同失效而引起的非正常形式的员工流失。

【公式】非自愿性的员工离职率＝（解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数）÷统计期平均人数]×100％

【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。

7、自愿性员工离职率（可以考虑做一下关键岗位员工离职率）

【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、企业的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。

【公式】自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％ 【说明】 如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。

8、内部变动率

【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某企业内部调动的人数同总人数的比例。【公式】内部变动率＝（部门内部岗位调整人数＋企业集团内部调动人数）÷报告期内员工平均人数

【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关注调动员工的工作情况

9、员工晋升率

【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。

【公式】员工晋升率＝（报告期内实现职位晋升的员工人数）÷报告期内员工平均人数。【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发展通道，制定员工职业规划提供依据。

二、人力资源结构分析

1、人员岗位分布

***公司目前分为：职能、市场、教学三种岗位（以花名册为准）【备注】人员类别划分依据企业所处的姐夫按和行业状况再进行规定。

2、人员学历分布

【定义】是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的最高学历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。

【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。企业人员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。(目前可以不要博士层次，可能没有，呵呵。)

3、人员年龄、工龄分析 3.1 人员年龄分布

【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各年龄阶段相应的人数以及比重。【说明】

（1）年龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。

（2）仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。

（3）对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化，组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。3.2平均年龄

【定义】是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的年龄的平均值。

【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。3.3 人员工龄结构分析

【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各工龄阶段相应的人数以及比重。

【公式】各等级人员数量以某企业人力资源部员工花名册数据为准。【说明】

（1）工龄指标为员工在某企业工作工龄，截至日期为报告期期末，工龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。

（2）通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为5年以下、5年－10年、10年－15年、15年-20年，20年以上五个区间。***公司工龄区间建议划分：1年以下，1-3年，3-5年，5年以上。

4、人员职级结构分析

【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。

【公式】各等级人员数量以某企业人力资源部员工花名册数据为准。

【说明】企业等级分为员工、副主管、主管、副主任、主任、副校长、校长7个职级。

三、劳动关系

1、劳动合同签订比例（兼职与全职区分开）

【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重 【公式】劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度

2、职工社会保险参保率

【定义】是指在组织为职工参加社会保险（职工养老、医疗、工伤、失业、生育保险）的比率 【公式】职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数

四、招聘配置

1、招聘成本评估

1.1 招聘总成本

【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。

【说明】内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出，招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。

1.2 单位招聘成本

【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数 【说明】校园招聘可以做一个招聘成本分析

2、录用人员评估

2.1 应聘者比例

【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率 【公式】应聘者比率=（应聘人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来说应聘者比率至少应当在200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用的质量。2.2员工录用比例

【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率 【公式】录用率=（录用人数÷应聘人数）×100% 【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较高；该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。2.3 招聘完成率（总的招聘完成率和岗位的招聘完成率）

【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率 【公式】招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】 该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。以下2个分析标准适合校园招聘或者集体招聘的分析（2015可以不做分析）2.4同批雇员留存率

【定义】是指同一批次招聘入企业的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人数同同批雇员初始人数的比例。

【公式】同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％ 2.5同批雇员损失率

【定义】是指同一批次招聘入企业的雇员直至统计时间为止，所有离职人员人数同同批雇员初始人数的比例。

【公式】同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％

同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率

【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低（损失率越高），同批雇员员工满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救；同批雇员留存率越高（损失率越低），员工满意度越高，组织满意度也越高。

3、招聘渠道的分析

【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相应比重。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘、应聘者直接找上门求职。内部招聘：主要以内部推荐为主；

外部招聘：除内部推荐以外的渠道均为外部招聘；（外部招聘需要再详细的进行分析：网上招聘、现场招聘、上门求职；其中网上招聘要求对目前现用的网络渠道进行分析评估：前程、智联、58等各种网络渠道，以评估来年网络渠道的选择）

【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=（内部招聘人数÷录用人数）×100%

外部招聘比率=（外部招聘人数÷录用人数）×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。

【说明】企业在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于企业的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。

五、培训（总部培训单独分析，分校人事此模块需要分析）

1、培训人员分析 1.1 培训人次

【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训和外出培训的所有人数累计之和。【公式】培训人次＝N1＋N2＋„„Nn 其中Nn指某次培训参加培训的实际人数。1.2 内部培训人次（与培训人次计算方法类似）1.3 外部培训人次（与培训人次计算方法类似）1.4 依岗位（或者部门）类别计算的受训人员比率

【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。

【公式】依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷接受培训的员工总人数

【说明】 这种计算可以明确显示出企业对各类员工的培训的投资水平与培训的重点所在。

2、培训费用分析 2.1 培训费用总额

【公式】培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用

＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用

【说明】按照利用培训资源的不同，企业的培训可以分为内部培训和外出培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、教具等等，都使用内部资源；相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请外部培训师来企业授课，或者参与某企业的培训也所归入内部培训。***公司基本内部培训为主。2.2 人均培训费用

【定义】是指报告期内企业（部门）每位员工平均花费的培训费用。【公式】人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数 2.3 岗前培训费用

【定义】是指报告期内企业（部门）对上岗前的新员工在企业文化、规章制度、产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。2.4 岗位培训费用

【定义】是指报告期内企业（部门）为使员工达到岗位要求以及产品知识更新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。

2.5 脱产培训费用（***公司暂时不存在这种费用，大家了解即可）【定义】是指报告期内因企业（部门）根据工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训（即为员工提供继续深造机会）而发生的成本，其目的是为企业（部门）培养高层次的管理人员或专门的技术人员，而发生的培训费用。

2.6培训费用占薪资比

【定义】是指报告期内企业员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比例。【公式】培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％

【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般水平为2％－5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于5％，表明企业（部门）非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高；如果低于2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进行内部培训。

3、培训效果分析

3.1平均培训满意度

【定义】是指报告期内企业员工对此期间内的所有培训的平均满意程度。【公式】平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋„„＋TAn）÷报告期内培训次数

其中TAn是指某次培训的平均满意度。

或者：平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次【说明】培训满意度越高培训效果越好。

3.2 培训测试通过率

【定义】是指报告期内企业员工参加培训后进行测试的通过率 【公式】培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数 【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。

六、绩效

1、绩效工资的比例

【定义】是指报告期企业员工获得的绩效工资占工资总额的比例 【公式】绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例； 不同的部门（或岗位）绩效占比是否具有激励性；

2、员工绩效考核结果分布（按部门分析，总部需要分要分析省级校区的整体情况）【定义】是指报告期内企业员工绩效考核结果进行分类，各类别员工数量以及占总数的比例。

【公式】X类员工比例＝（绩效考核结果为X的员工数÷员工总数）*100% 【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果出现某一类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者存在人为因素。

七、薪酬

1、工资总额（曲线图按月呈现）

【定义】是指报告期企业所有实有员工的应发工资总额。【公式】工资总额＝I1＋I2 „„＋In 其中，In 是报告期内一个月的应发工资。

【说明】（1）省级分校可以再展开分析各个部门；

（2）总部可以按省级分校做分析；

工资总额的增加和人员的增加会有一个相关，可以做曲线相关，若未正相关，说明人均成本的提高；

总部可以用今年和去年，前年的薪酬总额按月做一个曲线分析。

2、运营维持性工资总额比率

【定义】是指报告期内企业用于实现和维持企业运营目标任务的工资额与工资总额的比例。目前***公司的状况：重庆校区为运营维持性；其他校区2015均为投资性人力支出。

【公式】运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工资总额 【说明】通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分

3、人均工资

【定义】是指报告期内企业平均每位员工的工资额。

【公式】人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数

【说明】（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。

（2）可以按省级校区、按部门、按岗位、按岗位性质进行分析；

4、年工资增长率 【定义】是指报告企业工资总额同上相比所增加的比例。

【公式】年工资总额增长率＝报告工资总额÷上工资总额×100％－1 【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据

5、年人均工资增长率

【定义】是指报告企业（部门）人均工资同上相比所增加的比例。【公式】年人均工资增长率＝报告人均工资÷上人均工资×100％－1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。

6、保险总额（***公司目前只有五险，没有一金）

【定义】是指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一金”费用。

【公式】保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险＋住房公积金＝A1＋A2＋„„＋An 其中An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。

【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金所缴纳总额。

第三篇：大数据论文

大数据时代

摘要：随着物联网、移动互联网、智能便携终端和云计算技术的发展，人类社会进入了“大数据”时代。对于数据分析，这无疑是一个前所未有的黄金时代。现在，几乎每个人的衣袋都有一部可以随时联网的智能手机，更强大的平板电脑则安静的躺在数亿人的手提包里，加之久久没有退出历史舞台的个人电脑和方兴未艾的物联网中的电子设备，这个世界，每时每刻有数以百亿计的电子精灵在产生数据，一个崭新的数据爆炸时代正喷薄而出。大数据在社会经济、政治、文化，人们生活等方面产生深远的影响，大数据时代对人类的数据驾驭能力提出了新的挑战与机遇。

关键词：大数据 数据爆炸海量发展 影响

一、大数据的概念及形成

1、大数据的概念

“大数据”是一个体量特别大，数据类别特别大的数据集，并且这样的数据集无法用传统数据库工具对其内容进行抓取、管理和处理。狭义的大数据概念，主要指大数据技术及其应用，是指从各种各样类型的数据中，快速获得有价值信息的能力，一方面，强调从海量数据、多样数据提取微价值，即具有价值(Value)特征；另一方面，强调数据获取、数据传递、数据处理、数据利用等层面的高速高效，即具有快速处理(Velocity)特征。大数据概念里的“数据”，是指具有可追踪、可分析、可量化特性的数据。大数据概念里的“大”，是指“大数据”所应具有的“大量化”(Volume)、“多样化”(Variety)两个特征。从概念内涵上讲，“大数据”(Big Data)，一方面，反映的是规模大到无法在一定时间内用常规软件工具对其内容进行抓取、管理和处理的数据集合；另一方面，主要是指海量数据的获取、存储、管理、分析、挖掘与运用的全新技术体系。

事实上，大数据的战略意义不在于掌握庞大的数据信息，而在于对这些含有意义的数据进行专业化处理。换言之，如果把大数据比作一种产业，那么这种产业实现盈利的关键，在于提高对数据的“加工能力”，通过“加工”实现数据的“增值”。很显然，挖掘大数据价值、提供大数据服务的能力，是大数据时代的核心竞争力。

2、大数据形成的必然性

数据管理理念不断变革，大数据成为信息技术发展的必然选择。随着现代信息传播技术手段和方式不断丰富，信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用等功能应用日益多样化，智能化信息系统逐渐形成一个信息网络体系，人类社会的生产方式、工作方式、学习方式、交往方式、生活方式、思维方式等发生了极其深刻的变革，互动化、即时性、全媒体等，成为常态性的信息生态环境，传统的数据库组织架构和信息服务模式已经难以适应信息社会现实需要，整个信息技术架构的革命性重构势在必行，大数据成为信息技术发展的必由之路。大数据源于虚拟网络的迅速发展和现实世界的快速网络化。虚拟网络的迅速发展和现实世界的快速网络化，两者交互影响，最终导致海量数据的持续生成和繁杂数据的不断出现。

大数据成了决定我们未来数字生活方式的重大技术命题，几乎所有世界级的互联网企业，都将业务触角延伸至大数据产业；无论社交平台逐鹿、电商价格大战还是门户网站竞争，都有它的影子；美国政府投资2亿美元启动“大数据研究和发展计划”，更将大数据上升到国家战略层面。2013年，大数据正由技术热词变成一股社会浪潮，将影响社会生活的方方面面。

二、大数据的五个特点

1、类型多。大数据分为结构化数据和非结构化数据。结构化数据包括“1、2、3、4”等传统数字以及符号，非结构化数据包括网络日志、音频、视频、图片、地理位置信息等。

2、容量大。根据IDC（国际数据公司）的监测统计，2011年全球数据总量已经达到1.8ZB，而这个数值还在以每两年翻一番的速度增长，预计到2020年全球将拥有35ZB的数据量，增长近20倍。

3、存取速度快。存取速度快有两个意思。一是数据产生的快；二是数据处理的快

4、应用价值大。大数据之“大”，其实并不在于其表面的“大容量”，而在于其潜在的“大价值”.如果不能把拥有的数据转化为价值，那么拥有再多的数据也是毫无意义的。

5、具备大智能。正是因为大数据拥有的“大价值”，才使得大数据有机会成为社会的财富和创新的基础，是大数据能够像土壤一样，在不久的将来孕育出一个更加智能的社会。

三、大数据应用的现状分析

最早提出世界已经迎来“大数据”时代的机构则是全球知名的咨询公司——麦肯锡。麦肯锡在其研究报告中指出：数据已经渗透到每一个行业和业务职能领域，逐渐成为重要的生产因素；而人们对于海量数据的运用将预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。事实上，全球IT业巨头都已经意识到数据的重要意义和“大数据”时代的到来。包括IBM、EMC、惠普、微软在内的全球知名跨国公司都陆续通过收购与“大数据”相关的厂商来实现技术整合。目前典型的大数据应用领域有：商业智能。例如：用户行为分析，即结合用户资料、产品、服务、计费、财务等信息进行综合分析，得出细致、精确的结果，实现对用户个性化的策略控制，这在营销网络的流量经营分析中占有越来越举足轻重的地位。公共服务。一方面，公共机构可以利用大数据技术把积累的海量历史数据进行挖掘利用，从而提供更为广泛和深度的公共服务，如实时路况和交通引导；另一方面，公共机构也可以通过对某些领域的大数据实时分析，提高危机的预判能力，如疾病预防、环境保护等，为实现更好、更科学的危机响应提供技术基础。政府决策。通过对数据的挖掘，从而有效提高政府决策的科学性和时效性。

四、大数据时代对生活、工作的影响

大数据，其影响除了经济方面的，它同时也能在政治、文化等方面产生深远的影响，大数据可以帮助人们开启循“数”管理的模式，也是我们当下“大社会”的集中体现，三分技术，七分数据，得数据者得天下。

“大数据”的影响，增加了对信息管理专家的需求。事实上，大数据的影响并不仅仅限于信息通信产业，而是正在“吞噬”和重构很多传统行业，广泛运用数据分析手段管理和优化运营的公司其实质都是一个数据公司。大数据在个人隐私的方面，大量数据经常含有一些详细的潜在的能够展示有关我们的信息，逐渐引起了我们对个人隐私的担忧。一些处理大数据公司需要认真的对待这个问题。

总结：这是一个信息爆炸的时代，大数据时代的到来给国家和个人带来了很多机遇，同时也带来了很多挑战。在当下的大数据时代，大数据只是冰山一角，其中的大部分都隐藏在冰山之下，因此大数据还有很多方面值得我们去发现和探索。

参考文献：王珊《架构大数据：挑战、现状与展望》

维克托•迈尔•舍恩伯格《大数据时代：生活、工作与思维

的大变革》

中国百强报刊《时事报告：大学生版》

第四篇：人力资源论文

龙洞广工，太平洋吹来暖湿的季风，一群学子正在疯长，又到了大学生最忙碌的季节—考试季，现在是凌晨5点，为了达成各位人类灵魂工程师的指标，各位同学早早起床自习，准备外出，寻找一间最敞亮的教室。在龙洞人眼中，龙洞肠粉能够给学生们生活考试中带来营养还有好运，大量的碳水化合物可以维持繁重复习后身体所必须蔗糖。现在他们必须到达饭堂，听起来难以置信，但是这种风俗已经延续了数千年。在现代社会，由于技术还有资源更加丰富，同学们便不再需要长途跋涉去私塾也能在宽敞的教室学到逞心如意的知识了。其中便包括市场营销各种原材料。市场营销，是一门科学性和艺术性兼备的应用型学科，各种知识与能力是必不可少的搭配。管理学，羞涩难懂，益发重要。市场营销学，案例鲜活，清晰活泼。是大学生市场营销专业的必备看家书本。龙洞老师们掌握着一门古老的技艺，提取各个书本的精髓，制作市场营销课堂教案。合适的笔杆能够使教案的字体更加清晰明显，斑马圆珠笔，龙洞的老师们小心翼翼的遵循着先祖们的遗训。A4纸一张，电风扇一台，梨花木教案一台，木质椅子一张，用上斑马牌圆珠笔，写出芬芳字体，反复咀嚼，写出完美教案。加上PPT，保留教学过程的传统方式。学生就是老师的挚友，短短3年，老师的知识已经嵌入学生的脑中，经过炮制，思维得到进一步散发。选取优秀的学生，反复展示，让不同学生在课堂上相遇，融合。最后布置上一道作业，为浓郁的课堂气氛画上一个圆满的句号。下~课~咯~越是精彩纷呈的课堂，往往越是准时下课。不同学生思想的课堂相遇相逢，不仅是舌尖与神经的之间电光火石般的碰撞，也是五湖四海跨越千里的聚首

第五篇：人力资源论文

探究激励理论在人力资源管理中的作用

评阅人签名：_________复核人签名：_________得分：________

姓

名 学

号 专

业 课程名称 指导教师

2016年12月26日

摘 要

当今时期，人力资源已成为现代企业中最重要的战略资源，也是企业企业发展的关键因素。目前，行业内竞争压力日渐残酷，因此，加强企业内部员工管理，加强人力资源管理，最大化发挥企业员工的积极性，提高企业员工的工作效率是企业所应采取的重要措施。本文就激励理论在人力资源管理中的作用展开分析和论述，强调了激励理论在人力资源管理中的重要作用，也对企业应如何运用激励理论提高人力资源管理的效率提出了几点建议，希望能够对企业的发展起到一定的促进作用。

I

关键词：激励理论 人力资源管理 重要措施

II

Abstract Nowadays, human resouce has become the most important strategic resource in modern enterprises and the most vital factor on the developement of enterprises.At present, increasingly brutal competition in the industry, therefore, strengthen the enterprise internal staff management，strengthen human resources management，maximize the enthusiasm of staff into full play, improve employee's work efficiency are the important measures enterprises should take.This paper analyzes the role of incentive theory in human resources management and discussed, emphasize the incentive theory in the important role of human resources management, also bringing up some suggestions on how to apply the theory to the enterprise to improve the efficiency of human resource management.Hopefullt it will be helpful to the development of the enterprise.Key Words:motivation theories,human resource management, important measures

III

目 录 引言 人力资源管理过程中的激励理论 2.1 内容型激励理论

2.1.1 需求层次理论 2.1.2 ERG理论 2.1.3 双因素理论

2.1.4 成就需求理论

2.2 过程型激励理论

2.2.1 期望理论

2.2.2 公平理论

2.3 行为改造型激励理论

2.3.1 目标设置理论

2.3.2 强化理论 企业员工激励机制中存在的问题 3.1 缺乏有效的个体激励机制

3.2 漠视员工深层次的激励

3.3 针对性不强

3.4 “以人为本”理念缺乏

3.5 员工与管理层的沟通反映渠道不畅通企业员工激励改进对策和建议 4.1 建立有效的企业激励和考核制度

4.2 建立沟通和反馈机制

4.3 有效实施激励政策的关键是“三位一体” 4.4 有效实施激励的方法

参考文献 致谢

IV

V 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 7 7 7 7 7 8 9 9 9 9 9 11 12 引 言

V

1引言

在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从诱因和强化的观点看，激励是指将外部适当的刺激转化为内在的心理动力，从而增强或减弱人的意志的行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对人的行为具有强大的内驱力，促使人们为期望和目标努力。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）指出:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种内心力量或状态。

在竞争日益激烈的现在，人力资源是企业最重要的资源，而激励能够在一定条件下将员工内心的精神力量转化为物质力量，促进企业的发展，由此可见，激励在人力资源管理中意义重大。

2人力资源管理过程中的激励理论

激励理论大体上可以分为三种，即内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要研究激励的原因和起激励作用的因素有哪些，过程型激励理论关注激励是如何发生的，行为改造型激励理论主要研究如何改造和转变人的行为。

2.1内容型激励理论

内容型激励理论通常指的是需求层次理论、ERG理论、双因素理论和成就需求理论。

2.1.1需求层次理论

马斯洛的需求层次理论是研究组织激励理论时应用的最广泛的理论，其理论认为:人的需求是分层次的，并且按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求的顺序从低级到高级依次排列的，满足需求的顺序也同样如此，并且当低一级的需求得到基本的满足以后，追求高一级的需要就成为了驱动行为的动力。但这种需求层次的上升并不是遵照“全”或“无”的规律，即一种需求100%满足后，才出现新的需求，在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求，但总有一个层次的需求是发挥主导作用的，我们称之为优势需求。只有那些未满足的需求才能成为激励因素，已经基本满足的就不在能称之为激励因素。

马斯洛把五种基本需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。

2.1.2ERG理论

ERG理论就是生存－相互关系－成长需要理论的简称，这个理论是耶鲁大学教授克雷顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）根据已有的实验和研究，于70年代初提出来的，它系统地阐述了一个需要类型的新模式，发展了马斯洛、赫茨伯格的需要理论。

阿尔德弗认为人的需求主要有三种:生存需求、关系需求、成长需求。

（1）生存需求，是人类最基本的需求，如生理上的和物质上的需求，这类需求相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求。

（2）关系需求，指与他人进行交往和联系的需求，这相当于需求层次理论中的社交需求和尊重需求中尊重他人的部分。

（3）成长需求，指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需求，这可以与需求层次理论中的自我实现的需求以及尊重需求中自我尊重的部分。

与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论表明：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。据此，阿尔德弗提出，在满足需求的过程中既存在需求层次理论中提到的“满足-上升”的趋势，也存在“挫折-倒退”趋势。

2.1.3双因素理论

双因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivational factors）”，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

2.1.4成就需求理论

成就需求理论是由大卫·麦克莱兰(David McClelland)等人提出的，指一种从人们想要得到的结果的类别对需要进行分类的方法。他们认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要，只是在每个人身上三种需求的比例是不同的。

（1）权力需求，就是对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需求和成就需求而言，权利需求往往是决定管理者取得成功的关键因素。

（2）归属需求，就是与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求，这种需求是保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一。

（3）成就需求，就是人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。麦克利兰的动机需求理论对于管理者来说具有非常重要的指导意义。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量一个人的需求体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。最后，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就需求，以提高生产率。在进行人力资源管理时，管理者应当充分发掘和培养员工的成就需求，给员工安排具有一定挑战性的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。

2.2过程型激励理论

过程型激励理论通常指期望理论和公平理论。2.2.1期望理论

期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。

由公式可以看出，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。

个体是否会有动力，取决于三个关系:第一是个人努力和个人绩效之间的关系；第二个是个人绩效和组织奖励之间的关系；第三个是组织奖励和个人目标之间的关系。这三个关系中的任何一个减弱，都会影响整个激励的效果。

2.2.2公平理论

公平理论是美国心理学家1965年提出的。公平理论是以员工的投入和他获得的报酬相比较，员工在心理上对这种比较的结果加以判断，从而在员工的心理上产生是否公平的感觉。它既包括员工与其他人的比较，也包括员工现在与过去的比较，在一个公平的环境下，可以激励员工的工作积极性。公平理论的三种表现形式：内部公平、外部公平、员工个人公平。

该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

2.3行为改造型激励理论

行为改造型激励理论主要研究如何改造和转变人的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。代表性的行为改造型激励理论有目标设置理论和强化理论。

2.3.1目标设置理论

美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。

2.3.2强化理论

所谓强化是指增强某人前面的某种行为重复出现次数的一种权变措施.现代的S-R心理学家不仅用强化来解释操作学习的发生,而且也用强化来解释动机的引起.人类从事的众多有意义的行为都是操作性强化的结果,例如许多步行上学、读书写字、回答问题等等.斯金纳强化理论认为在操作条件作用的模式下, 如果一种反应之后伴随一种强化, 那么在类似环境里发生这种反应的概率就增加.而且,强化与实施强化的环境一起, 都是一种刺激, 人们可以以此来控制反应.因此,管理人员就可以通过强化的手段,营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围,以使组织成员的行为符合组织的目标.强化管理的方式

（1）正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现.（2）负强化,负强化强调的是一种事前的规避.（3）惩罚，当员工出现一些不符合组织目标的行为时,采取惩罚的办法,可以约束这些行为少发生或不再发生.（4）撤销，指撤销某一行为原来存在的正强化，使行为逐渐降低重复发生的频率，乃至最终消失。

3企业员工激励机制中存在的问题

3.1缺乏有效的个体激励机制

一个企业如果想获得持续稳定的发展，吸引和留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才是非常关键的，但是人力资本最根本的特性是可以激励，不可以强迫，这就决定企业要实施有效的激励来保证企业的发展。

一般而言，员工除了有满足生存的需要外，还有其他个体发展的需求，例如希望得到其他人的认可和尊重，得到上级的赏识，拥有学习和发展的机会，获得情感上的释放跟满足等。但在大多数企业中，普遍存在两个问题:一是大多数企业过于依赖管理制度和程序来约束员工完成任务，有时候甚至为了让员工能够按时完成任务而进行不计报酬的加班和无条件的延长劳动时间，更有甚者甚至剥夺员工的休假时间，这样的种种几近强迫的管理制度很可能导致员工对工作的热情降低，企业内部内动力不足，从而影响企业的长久发展。二是大多数企业对员工的激励方法就只是加薪，认为只要薪酬上去了员工的积极性也随之上去了，重物质轻精神，员工精神层面的需求几乎完全不能被照顾到。

3.2漠视员工深层次的激励

企业的激励方法千篇一律，全都是以物质激励为主，辅之以制度激励，暂且不说有没有新意，这种激励方法完全不能满足员工精神层面的需求，导致了激励与需求的错位。也有的企业也照顾到了员工的精神需求，可是却以空洞的精神激励想要调动员工的积极性，效果当然也不明显。这种激励制度存在有明显的缺陷，不能让员工得到充分的满足，甚至可能会压抑员工的积极性。

3.3针对性不强

市场经济体制的建立，使得我国企业员工的工资开始与市场接轨，我国企业员工的工资也越来越具有吸引力。但是从目前来看，员工在生存方面的需求已经基本得到满足，于是这个时候员工会有更好层次的需求，即精神层面的需求，但目前就我国企业的激励方法而言，它还是停留在生存层次，对精神层次鲜少涉及，更多的时候，加薪都是企业的选择。还有一个值得注意的现象是如果在同一个地区，不同部门、不同职位、不同级别的企业的员工的工资水平没有明显差异，以工资来体现激励机制，奖惩能干的，高效的、有才干的，以此来调动员工的积极性，企业对员工的最佳捕捉仍停留在简单粗略的估计上，没有科学的分析作为评价员工的基础，可能导致人力、物力资源的浪费。

3.4“以人为本”思想缺乏

以人为本就是以人为中心，到了企业就是以企业员工为中心。可能是受到了传统文化，历史和政治体制的影响，我国行政组织的人事管理到现在依旧没有形成“以人为本”的管理思想。传统的人事管理只注重事，即事情的解决，忽略了人在解决事情中发挥的主体作用，“人浮于事”也是屡见不鲜。它注重事情的解决，往往因事择人，选择认为合适的人来完成相应的任务，即强调人适应工作，不重视员工潜能的开发和利用，更加忽视了人作为重要资源的战略性意义，往往是对其短见而没有节制的利用，却没有为了合理的利用而持续的培养开发。同时，它只注重物质的奖励，忽视了对人的尊重和认可，忽视了人才是管理之本。

3.5员工与管理层的沟通反映渠道不畅通

由于企业各种分工的固有特点，所以部门与部门之间以及同一部门不同办公室之间的员工很少有正面交流的机会，上下级之间更是如此。员工很容易因为各种事情的影响其工作效率，同时，由于沟通渠道不畅通，上级很难了解到下级的具体情况，一些违规执行的激励制度也不容易被及时的了解和制止，管理层的意图也难以被准确的传达，甚至存在被别有用心者误传或错传的可能。

4企业员工激励改进对策和建议

4.1建立有效的企业激励和考核制度

绩效评估是企业激励的一个重要方法，俗话说“没有规矩不成方圆”，企业必须建立必要的人力资源管理制度，在具体分析员工的工作的基础上，结合员工的自身特点为之提供岗位，并明确岗位的职责与能力。这样不仅可以有效的普遍存在的工作指派的随意性，还能有效的规避招人用人的盲目性，也为员工的考核提供了公平公正的依据，有利于提高组织的效率，促进企业的持续发展。制度化和灵活性是相辅相成的，将灵活的机制纳入到制度一种应是企业要重点考虑的。

4.2建立沟通和反馈机制

从个人的角度看，人们都有一种渴望受到上级认可的需求，希望能够及时了解上级对自己的工作评价，如果这种评价不能及时反馈给员工时，他们可能会暂时性的迷失工作的方向，因为不知道自己的工作究竟是好是坏，可能导致员工的彷徨不前，也有可能让他们觉得自己的工作不受重视，失去工作的积极性。由此可见，建立一种有效的沟通和反馈机制是非常有必要的。

4.3有效实施激励政策的关键是“三位一体”

明确的目标是人们行动的最重要的推动力，所以激励应该以人的积极性为依据。在实施激励政策时，要有效利用马斯洛提出的需求层次理论，在运用这一理论时要善于“换位、定位、到位”，关键还要善于“三位一体”。

换位:上级应该多现在下级或者下属的角度上思考，考虑员工为企业付出的努力和做出的贡献，也应设身处地的感受他们所付出的艰辛，考虑他们的辛苦付出为企业带来了多大的效益，企业的发展壮大有多少他们的功劳，也要站在他们的角度考虑如果自己做到这种程度希望上级给自己什么样的奖励。

定位:是指综合时间、环境、价值观、生活状态、生活需求等各个方面对员工有一个整体的把控，感受员工的需求。

到位:根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励金额、内容、方式等。4.4有效实施激励的方法

实施有效的激励方法，将物质激励与精神激励相结合，在满足员工的物质激励后考虑员工精神方面的需求，比如改善工作环境，提供良好休假及娱乐等。企业激励的整体

思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导，通过各种方式提高员工的内在激励，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推动力，促进员工充分发挥自己的潜能。

参考文献

[1]作者：宋雪飞 文章名[浅谈如何发挥激励在人力资源管理中的积极作用] 杂志名《现代经济信息》2015年

[2]作者:余欣 文章名[探析如何发挥激励在人力资源管理中的积极作用] 杂志名《现代商业》2013年第6期

[3]作者:刘荣丽 文章名[浅谈如何发挥激励在人力资源管理中的作用] 出版源:西江月 [4]作者:张睿 文章名[浅析激励在人力资源管理中的应用] 出版源:人才资源开发 [5]作者：迈克尔.比尔 书名[管理人力资源本] 出版社名：华夏出版社，1998-10-01 [6]作者：詹姆斯·W·沃克 书名[人力资源管理译丛：人力资源战略] 出版社名：中国人民大学出版社，2001-04

[7]作者：马士斌 书名[生涯管理] 出版社名：人民日报出版社

[8]作者：郑晓明 书名[人力资源管理导论] 出版社名：机械工业出版社 2005-01 [9]作者：哈佛商学院MBA教程 书名[人力资源管理] 出版社名：红旗出版社

[10]作者：雷蒙德.A.诺伊 书名[人力资源管理获得竞争优势] 出版社名：中国人民大学出版社

致谢

感谢我的指导老师薛献华！