第一篇：中小企业管理问题的解决方法
中小企业管理问题的解决方法
任何企业都面临管理提升的问题，但一些中小企业，在经历了创业、发展的阶段后，所面临的管理提升问题就更为紧迫。
我们听到的和看到的常见问题是：
● 家长式管理的不适应问题；
● 员工的积极性问题；
● 运作质量和效率问题；
● 人才的问题；
● 市场营销和顾客满意问题等。
经验告诉我们，对于中小企业管理中存在这些问题，采取单项解决的办法，收效往往不理想。其主要原因是在缺少一个比较规范的管理平台的情况下，任何管理问题的系统解决都将落空。
所以，对于管理问题较多的中小企业，其管理的提升应进行系统的考虑。根据我们对中小企业提供咨询服务的经验，对中小企业的管理问题应从四个方面着手系统解决，这四个方面是：
1、整理并优化企业的运作流程
流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理都能深刻认识到这一点。
虽然，每一个企业都经营过程中，迫于某种需要，自觉和不自觉的建立了一些流程（一般反映在规章制度中），或者自然形成了一定的运作习惯，但由于未能系统地、深入的研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等普遍在，严重影响了企业的运作效率和效果。
系统地、深入地整改并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。
2、根据流程运作的需要，优化组织
一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。常见的部门壁
垒，相互扯皮等现象，一方面是观念和文化问题，另一方面是在组织设置、职能权限界定和接口管理方面采用了落后的模式。要解决这些普遍存在的问题，就须建立新的组织观念，建立新型的组织，扁平化组织，短阵化组织等，就是流程优化后的一种有效形成。
3、建立有效的绩效管理体系
“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重，一些中小企业过去采用的家长式激励方法逐步感到失效。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。
进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效信息反馈系统，进行科学的绩效考核推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。
4、建设企业文化
多数中小企业都在不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事。实际上，无论什么企业，无论你是否意识到，都存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要么是有益的，要么就是有害的。企业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。
依靠制度可解决一些管理问题，但不能解决全部问题。人们的观念、价值观往往决定着人们的行动。一个企业如果处于错误观念的笼罩下，就将会使正确的行动寸步难行。所以，不重视企业文化的建设，可能会对企业带来长远的、根本性的伤害。
中小企业绩效管理六大病症
阿基米德说：“给我一个支点，我将撬动地球。”那么，若把企业比做地球，把人力资源管理比做支点，撬动企业的杠杆就是绩效管理。绩效管理不但是企业评价、识别以及发展人的依据，也同样是企业招聘、培训、薪酬等其它职能活动开展的基础，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。
但是，我国民营企业的绩效管理实施还存在不少弊病：准备不充足，虎头蛇尾，认识不深刻，员工对绩效管理愤愤不平的现象随处可见。若不能清楚地认识这些问题，就会使绩效
管理变成企业管理的鸡肋，产生事与愿违的结果。因此对中小企业实施绩效管理过程中的各方面问题进行归纳、总结就变得非常有必要。本文笔者将这些问题总结为以下六大方面。病症一：认识肤浅、概念混淆
目前，大多数民营企业对绩效管理的认识严重不足而且观点相当落后。很多民营企业老总甚至不知道绩效管理是什么，即便是实施了绩效管理的企业，其开展的深度和层次同样令人不敢恭维。到年终发放一堆表格，员工在不安中揣摩着主管的心思填完表格，然后同主管进行一番简单的面谈，签上姓名，就是他们眼中的绩效管理。事实上这都不能算是完全的绩效考核，也就更谈不上管理了。
追究造成这种现象的原因，我们不能排除一些客观因素，例如，民营企业的种种资源限制，绩效管理的中国化时间还不长等，但是更多是源于民营企业对绩效管理认识的缺位。因其认识不足，导致概念混淆，管理错位，甚至闹出笑话；因其认识不足，导致管理过程中的迷失，产生事与愿违的效果；因其认识不足，导致绩效管理流于形式，怨声载道，成为企业管理的鸡肋。
所以，民营企业要切实做好绩效管理，必须从加强绩效管理认识，树立绩效管理思想做起。从企业的老总到基层员工都要对绩效管理的内涵和外延有一个比较清醒的认识，摒弃绩效管理和绩效考核不分的陈旧观点，明确绩效管理是一个事前计划、事中管理、事后考核的三位一体的系统，而绩效考核只是绩效管理的一个方面，只是绩效管理的一个重要环节。同时，各个层级都应主动地担当起实施绩效管理过程中应有的责任，在企业中逐渐形成一种“基于绩效而管理，基于绩效而发展”的文化氛围。
病症二：浮光掠影，基础不牢
高楼大厦之所以，可以笑傲于风雨中是因为有牢固的地基作为支撑，同样的道理，企业要构筑一个良好有效的绩效管理体系，也必须首先做好事先的基础性工作。其中主要两点：一是工作分析，二是绩效制度。
一项基于江苏省常州市的部分有代表性的中小型民营企业的人力资源管理状况的调查中显示：大部分被调查的中小企业都认为已经进行了工作分析，但是经过深度的访谈发现66%的企业没有详细的工作分析，只有少数企业进行了科学的工作分析，而且大部分仅停留在定性分析的层面上，定量分析相对较少。可见中小型企业中工作分析普遍不被重视，岗位职责较为模糊。
事实上，工作分析是绩效管理的重要的基础性的工作，只有做好了工作分析才能对岗位需要的知识、技术、能力，岗位的工作量以及需要什么样的工作态度有一个比较明晰的了解。这样在制定绩效指标以及绩效标准的时候才会有的放矢，一针见血地切中要害。此外，任何管理方法都需要有一定的制度保证其实施执行，绩效管理也不例外。
一般而言，一个完善的绩效管理制度体系包括绩效管理的宗旨、原则、目的、对象，绩效考核的组织领导、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及绩效管理过程中的注意事项、申诉渠道、资料保管、制度的解释权等。但是制度不是快餐，只要一次性消费；它更多地体现了公司的长期战略方向，所以，在制度的讨论和制定过程中应尽量周全，但又要避免均匀用力，面面俱到，要在制度的可行性和完美性之间找到一个恰当的平衡点，适当把握其中的度。
病症三：指标体系，不尽科学
在企业的管理实践中，绩效指标的设置是一个重要且难于解决的问题。在上述调查中发现：被调查的企业有60%的有自己的绩效指标体系，但是体系合理的不足5%，绩效考核指标模糊不清，缺乏科学性是普遍存在的问题。调查还发现民营企业设定的绩效考核指标更多地是侧重于业绩指标，对于能力方面的指标要求相对较少，有明显的工作成果导向。
企业在设立自己的绩效指标体系的过程中往往容易陷入误区，偏面追求指标的数量，追求指标的覆盖面，追求指标体系的完美，却忽视了企业的实际情况，忽视了指标体系的可操作性，忽视了支撑企业长远发展的关键领域、人才和岗位。一套完美的绩效指标体系的有效实施需要有健全完善的外部环境作为支持，而民营企业的组织结构、人员素质等外部环境很难与之匹配。这就如同要在一部小机器上安装一个大零件，虽然耗费巨大，但却无法使用，结果只能是束之高阁，纸上谈兵。即便是强制推行所消耗的各种有形、无形成本也是中小型民营企业所不能承受的。
另一方面，企业过度追求面面俱到的结果常常是什么都抓不到。中国有句古话说“好钢用在刀刃上”，管理中广为称道的“80／20”法则也要求企业应将自身80%的精力20%用在关键产品或关键领域，这些都共同表达了要把企业的主要精力放在企业的关键领域。具体到绩效指标的制定方面，企业应该针对企业业绩和长期发展有重大贡献的关键领域、关键岗位，重点设计指标体系，将员工的行为引向组织的目标方向。这一点对于资金、规模有限的中小型民营企业尤为重要。
病症四：管理过程，忽视沟通
有学者提出“没有沟通就没有绩效管理”的论断，且不论这一提法是否准确，但至少表达了沟通在绩效管理中的重要地位。绩效沟通贯穿绩效管理的始终，可以有效地排除各个层面的障碍，最大限度地提高绩效，再完善的制度要求也无法代替沟通层面的作用。然而，中小型民营企业中却忽视了这一点，有的企业主甚至狭隘地认为“我给了你饭碗，你就得乖乖干活，还要什么说话的机会”。
有调查发现，绩效考核结果能做到有效沟通的仅占32%，对于绩效反馈，大部分企业采用模糊反馈，有18%的企业甚至对考核结果进行保密，没有任何反馈。在这种情况下，绩效管理的失败也就不足为奇了。
具体而言，绩效计划阶段缺乏沟通会使公司对员工的绩效期望与员工自身的绩效目标之间形成错位，影响企业与员工之间的和谐共赢。绩效实施与管理阶段管理层与员工缺乏沟通，会使员工在工作过程中出现的错误无法得到及时的纠正，所需的资源支持也无法得到及时的补足，影响员工和企业的绩效目标的实现。绩效反馈阶段缺乏沟通一方面难以使绩效考核的结果得到员工的信服，而且更重要的是无法对下期绩效提出优化改进意见，违背了绩效管理循环提高的初衷。此外，管理过程中忽视沟通也在客观上造成了绩效考核资源的闲置浪费。总之，管理层与员工持续有效的双向沟通是企业绩效管理顺利进行的保障，也是企业有效实施绩效管理的灵魂所在。
病症五：管理方法，盲目选择
俗话说“欲善其事，先利其器”。绩效考核方法作为企业实施绩效管理的载体，对最大限度地发挥绩效管理的有效性起着至关重要的作用。在上述调查中发现，中小型民营企业中最常用得绩效考核方法是综合考核法和目标管理法。所谓的目标管理法，其核心是将所有的工作内容目标化。这种方法对于专业人士及管理人员的评价效果较好，世界上一些大企业集团中采用得较为广泛，但是需要有清晰的语言界定目标，中小型民营企业要完全实施有一定的难度。因为中小企业的特点之一就是处于不断变化的环境中，突发的业务、市场环境的转移，使其目标不能完全按照预期进行。所以，对于这种方法笔者建议应该有选择地应用。综合考核法，一般而言是目标管理法、成绩评语法、关键指标法等一些考核方法的综合运用。这种方法在推行过程中关键是要对合适的人、合适的岗位选择合适的方法进行考核，同时在推行过程中又要注意各种方法互为扬长避短，互为完善补充，把握好各种方法之间的兼容关系。例如，成绩评语法操作简单，方便易行，在广大中小型民营企业中广受欢迎，但是容易受到考核者主观偏好及写作表达技巧等因素影响，这就需要一些客观的考核方法如关键绩效指标法与之相互补充。这样两者的功效都可以得到最大程度的发挥。
此外，中小型民营企业中也存在着一些过度追求盲目崇拜先进绩效方法的现象，例如不顾企业实际盲目实施平衡记分卡法，但却不知道平衡记分卡法对企业的财务制度、对客户资源的控制程度、对企业员工素质等方面有较高要求，如果做不到这几点，就只能是纸上谈兵，强制推行也只是浪费资源，得不偿失。
病症六：周期确定，随意性大
在许多中小型民营企业中，绩效考核周期设置不合理，考核频率随意性大是一个普遍存在的问题。上述调查中发现有38%的企业是一年进行一次考核，有35%的企业是每月进行考核。一般而言，绩效考核的周期确定与两个方面的因素有关：
一是绩效指标，对于客观性指标考核周期一般应该短一些，这样在较短的时间内做出考核，一方面可以对被考核者近期内的工作绩效有一个较清晰的印象，进而保证绩效考核的公正性；另一方面可以对被考评者的绩效做出及时的评价反馈，有利于员工绩效的持续提高。而对于一些主观性指标，考核周期则相对要长一些，因为人的工作能力、态度等内在特征具有相对稳定性，需要较长时间才能得到公正的结论。
二是考核对象，绩效考核的周期要根据考核对象的不同有所区别。一般而言，对于专业技术人员，由于工作绩效具有更多的直接性、确定性，所以，考核周期可以适时地短一些，同时对于一些项目员工可以根据项目的时间确定考核的周期；而对于管理人员，由于工作成果具有间接性、潜在性，所以，绩效考核的重点在于工作能力、工作态度、个性品质等方面，周期也就相对长一些。
对于民营企业而言，应该结合自身实际，从企业战略、人力资源战略的高度审视绩效管理，把绩效管理当做一项系统的工程来对待，建立适合本企业的绩效管理体制，从而全面有效地对员工绩效进行管理。
第二篇：中小企业管理
中小企业管理(第4版)》讲述了：德国企业经营管理理论一直在国际学术界有很大的影响。20世纪五六十年代德国的施马勒巴赫、古滕贝格、施瓦茨和厄勒等人在企业组织理论、成本理论和一般企业经营管理学方面对美、日、英、法等国理论界均有深远的影响，并对德国战后的经济复兴作出了巨大的贡献。
第三篇：中小企业管理专题
一、对中小企业的界定：定量界定和定性界定定量主要从以下三方面来界定: ①雇员人数，②资产（资本）额，③营业额
二、中小企业在我国经济发展中的作用：1中小企业是我国经济持续增长的重要保障 2中小企业是我国市场经济的主导力量 3搞活中小企业是深化国有企业改革的前提条件 4中小企业是增加就业、稳定社会的重要力量 5中小企业是技术创新的主导力量 6中小企业是农村经济发展和地方财政的重要财源
三、中小企业在发展中面临的问题
⑴制约我国中小企业发展的瓶颈问题：1产出规模小，资金缺乏，资本构成较低，财务结构不合理 2技术创新乏力 3人才缺乏，职工素质较低
⑵中小企业发展自身素质的问题：1竞争力较弱，受市场和外部冲击较大 2企业产权体制改革不到位 3设备落后，技术水平较低 4企业经营管理水平低
⑶中小企业发展的外部环境问题：1缺乏统一的权威的管理机构 2促进中小企业创业和发展的政策法规实施体系不健全，市场秩序很不规范 3缺乏必要的支持支持 4地方保护主义 5社会化服务体系不健全，服务机构整体素质偏低 6公共信息基础设施薄弱，信息流通不畅 7中小企业的负担
四、创建中小企业的原因
⑴实现自我理想：1利润回报 2独立性 3帮助自己的家庭 4提供别处没有的产品
⑵实现企业目标：1服务目标 2利润目标 3社会目标 4增长目标
五、中小企业创业机遇 ：市场机遇，获得相关的信息、技术和专利，有志同道合的合作伙伴，获得充足的资金，有利的政策制度环境
六、中小企业的组织形式
⑴独资企业（个体户）：创业者在创业初期都喜欢采用这种组织形式。自然人企业，承担无限责任。
优点：①创办手续简单 ②筹办费用最低 ③税后利润都归自己所有 ④享受优惠税收待遇，企业主只交个人收入所得税 ⑤不必对外公开人好信息 ⑥行政干预少 ⑦可以随自己的意愿按照个人的方式经营企业，实现个人目标
缺点：①业主对企业债务承担无限责任②个人资金有限，筹措资金的能力弱 ③个人能力有限，可能会感到很孤单④企业与所有者是统一体，企业的存在取决于企业主本人⑤地位低下，留不住人才
⑵合伙企业--优点：①可以获得较高的启动资金②合伙人可以互相鼓励，并能够分担责任③合伙人之间可以形成技能互补④与有限公司相比，资本、资产经营范围等不受限制
缺点：①不论是谁的过失，每个合伙人都对公司的债务负责②可能发生合伙人之间的冲突③除非合伙约书另有约定，只要任一合伙人去世或破产，合伙人关 系即自动解除
⑶公司制企业
优点：①股东的有限责任②公司制是筹集资金的最有效的企业法律形式③企业寿命可以延续很久④所有权转移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社会监督⑦通用性
缺点：①组建工作较复杂，开办费用高②双重税负③对管理人员的激励因素会逐渐削弱④接受政府的管理⑤难以保密
⑷其他形式的企业：合资企业、中小企业集群
⑸公司制与独资企业和合伙企业的最基本区别：1公司是法人企业，而独资企业和合伙企业是自然人企业 2公司的财产属于公司所有，不是股东个人所有 3公司的经营业务由公司自己的组织机构执行，与股东本人没有直接关系 4公司是法人，在法律上具有独立的人格，有权以自己的名义从事经营活动并参与其他有关的民事活动。
七、收购中小企业
1、收购中小企业的原因：⑴减少新建企业面对的不确定性和难以预料的困难⑵获得正在运行的企业及其企业关系⑶以低廉的成本价格购买
2、收购中小企业的步骤：⑴掌握目标企业的背景资料，了解购买现有企业的原因⑵寻找可购买的企业⑶调查目标企业的可行性⑷精确评估目标企业的价值⑸买卖谈判和达成交易
八、中小企业创业计划的功能
1、供内部人员使用：⑴为创业者提供创业蓝本⑵为本企业员工提供指导意义
2、供外部人士参考：⑴是一种说服顾客和供应商的有效工具⑵为投资者提供一个详细的创业蓝图⑶是一种能预测和评价企业发展进度的工具
九、中小企业创业计划的要素结构：封面、摘要、目录、企业历史背景、企业说明、市场定位、产品或服务说明、管理结构、经营目标、财务数据、附录。
十、（论述题）中小企业融资方式：
1、自筹
2、直接融资
3、间接融资
4、政府扶持资金
自筹资金：有创业者或其家人和朋友提供的。自筹资金的策略：
1、企业主要本着利润最大化的原则，使成本最小而受益最大。
2、清查自己的资产和负债，运用自筹资金的黄金法则。
3、争取得到亲朋好友的帮助和支持。
直接融资：以债券和股票的形式公开向社会筹集资金，得到企业外部的直接投资的行为。直接融资模式：股票融资、债券融资、资产证劵化融资、中小企业非正式渠道融资。
间接融资：通过银行等金融中介机构。间接融资主要包括：银行贷款、其他金融机构贷款。
十一、推进信息化战略的条件：
1、决策者的认识
2、管理基础
3、资金和人员保证。（自己对照书看一下相关知识）
十二、企业核心专长理论：是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。三个标准：第一、核心竞争力必须为市场所认可，即能提供进入相关潜在市场的机会；第二，核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；第三，核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。
十三、核心专长对中小企业的意义：
1、核心专长可以为企业的成长提供指导
2、核心专长是企业多元化发展的核心基础
3、核心专长能够为企业带来独特的竞争优势
4、核心专长战略地位的检验。
十四、中小企业技术创新的特点：1中小企业技术创新在许多产业占据主导地位2中小企业技术的创新活动具有充分的活力3中小企业技术创新的周期相对较短4中小企业技术创新表现出较高的效率5中小企业技术创新更有赖于与外界的合作6中小企业技术创新需要政府的大力支持
十五、中小企业技术创新战略的运作：
（一）中小企业技术创新战略的设计
1、信息调研
2、预测分析
3、优劣势分析
4、初步制定战略
5、方案论证和修正
6、执行决策
（二）中小企业技术创新战略目标的选择 1技术创新战略目标的分类 ：产品创新、工艺创新、服务创新、管理创新
2、技术创新目标的选择原则：
（三）中小企业技术创新的战略类型：
1、进攻型、防御型和游击型战略
2、领先、紧跟、跟随战略
十六、国际市场定价策略：
（一）影响定价的因素：
1、对外定价应考虑的因素
2、根据定价目标需选用的定价策略的类型。
（二）中小企业进入国际市场的价格策略需要注意的问题：
1、选用价格术语时必须考虑风险转移问题以及相应的运输方式结合。
2、价格策略和产品策略相结合，培育自己的名牌。
十七、中小企业国际经营的战略选择：
（一）中小企业国际化的状况：
1、中小企业是一支重要的出口力量
2、中小企业是我国引进外资和对外投资的主体。
（二）中小企业国际化经营的问题：
1、缺乏强烈的跨国经营欲望和动力
2、经营管理水平低下
3、技术创新能力弱
4、企业人员国际化经营素质不高
5、政府的政策支持与帮助不力
6、国际竞争力差
（三）中小企业国际化经营的选择依据：
1、积极利用相对的技术优势和成本优势选择投资行业，进入适宜的区域范围从事跨国经营活动
2、努力渗透东欧和俄罗斯市场，增强占领这些市场的跨国经营能力
3、注意选准跨国经营的合资、合作伙伴
4、注意发挥中小企业联合优势，增强 其实力和竞争能力
5、注意跨国经营的风险防范
6、注意实施跨国经营的可行性
（四）中小企业国际化经营的发展模式：
1、“走出去”的方式
2、“走出去”的模式
3、“走出去”的选择、十八、设备管理与控制（了解课本318-320页的表）
十九、质量管理与控制的方法
全面质量管理重视和贯彻实施ISO9000
质量管理的方法⑴质量控制的统计方法：①抽样验收②统计生产过程控制③质量控制图
⑵新、老七种工具——老七种①因果图（石川馨图），也成为鱼刺图、特性要因图②排列图法，又称主次因素分析法、帕累托图分析法③直方图，又称质量分布图④控制图又叫管理图⑤散布图法⑥分层图，又叫分类法、分组法⑦调查表新七种①关联图法，又叫关系图法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系统图④矩阵图法⑤矩阵数据分析法⑥PDPC法，又叫过程决策程序图法⑦箭条图法，又叫矢线图法
质量控制的新方法 ：⑴质量功能展开（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影响分析（FMEA）⑷头脑风暴法⑸六西格玛法⑹水平对比法⑺业务流程再造
二十、中小企业常见危机的征兆--1销售额下降：因素⑴企业无法控制因素⑵某些已存在的与结构性有关的因素⑶企业可以自己控制的因素 2销售额上升，利润下降 3企业的大客户发生危机 4贸然进入陌生领域 5企业对外界环境变化反应迟钝
二十一、成本控制的方法--1凭证控制。通过各种凭证可以检验经济业务的合法性和合理性，控制财务收支的数量和流向 2厂币控制。厂币是企业发行用于厂内结算的一种货币 3制度控制 4标准成本法 5责任成本法
二十二、税收的种类
1.按征税对象分类
⑴流转税类：是以商品生产、商品流通和劳动服务的流转额为征收税对象的一类税收。增值税、消费税、营业税、关税
⑵所得税类：是以纳税人的各种收益额为征税对象的一类税收。
企业所得税、个人所得税、农牧业税
⑶财产税类：是以纳税人拥有的财产数量或财产价值为征税对象的一类税收。房产税、车船使用税、车船使用牌照税、船舶吨税、城镇土地使用税
⑷资源税类：是以自然资源和某些社会资源为征税对象的一类税收。
资源税
⑸行为税类：是国家为了实现某种特定目标，以纳税人的某些特定行为为征税对象的一类税收。屠宰税、筵席税、印花税、车辆购置税、城市维护建设税、耕地占用税
2.按征收管理体系分类
⑴工商税类：是指以工业品、商业零售、交通运输、服务性业务的流转额为征税对象的各种税收的总称。⑵关税类：是指对进出境的货物、物品征收的税收总称
⑶农业税：是指参与农业收入分配和调节农业的各种税收的总称
3.按征收权限和收入支配权限分类
⑴中央税类⑵地方税类⑶中央地方共享税类
4.按计税标准分类
⑴从价税类⑵从量税类⑶复合税类
二十三、中小企业信用管理现状：
（一）中小企业信用现状：
1、中小企业“先天不足”使信用问题更加突出
2、融资信用不足
3、商业信用不足
4、生产信用缺失
5、财务信用缺失
（二）中小企业信用管理方面存在的问题：
1、中小企业信用观念淡薄，偿债意愿差，整体信用水平低
2、企业经营管理目标发生偏离
3、缺乏专门的信用管理职能部门
4、信用管理方法和技术落后
5、信用管理重点严重滞后
6、缺乏经过专门训练的信用管理人员。
二十四、信用管理职能：信用调查职能、信用评估职能、信用监控职能。
信用管理模式：财务部兼管信用的模式、销售部门负责信用管理的模式、独立的信用管理机构模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、资本、担保品和环境状况构成。
第四篇：中小企业管理
中小企业绩效考核起步之基：
目标管理法
目标管理法，作为比较初级的绩效考核的办法，对于刚开始开展绩效考核的中小企业来说，是比较容易实施的，可以说时中小企业在绩效管理上实现规范化的起步之基础。笔者在为企业提供绩效管理咨询服务的过程中，深刻的体会到，只有最适合的考核办法才是最好的办法；复杂、全面、高端的考核办法，对于大多数中小企业来说，实施起来难度大、效果差。这里，以服务过的两家中小企业作为案例，分析一下目标管理法的应用。
企业A：A公司是一家民营企业，从事包括贸易、地产、担保、制药等多种业务的集团公司，员工人数不足200人。和中国诸多民营企业一样，A公司自成立至今，主要精力放在业务和市场上，而在管理上则比较混乱。值得一提的是，担保和制药两块业务是该公司半年内新收购的业务，对于新业务和老业务人员如何进行统一管理，调动公司整体积极性，成为该公司面临的一个难题。
企业B：B公司是一家省属国有企业，从事智能交通领域的系统集成业务，员工人数不足200人。受到体制的制约，该公司的管理制度一直沿袭了母公司的做法，并没有根据自身所在行业特点进行合理的优化和完善。虽然该公司员工薪酬结构中有绩效工资，但是却并没有真正和绩效挂钩，实际上作为了员工固定收入的一部分，员工的积极性不足。这两家公司存在同样的问题，如战略方向不清晰、管理基础薄弱、员工工作积极性不高等等。中美嘉伦在为这两家公司进行了战略规划设计之后，针对两家公司存在的管理基础薄弱、员工积极性不高等问题设计了针对性的绩效考核方案，也就是上面所说的目标管理法。
目标管理法实施的主要流程包括：（1）被考核者根据公司发展需要、本部门（或岗位）职责，和上级领导共同确定第N月工作计划，在工作计划中要根据SMART原则对核心工作和例行工作进行梳理；（2）被考核者按计划开展工作，上级领导对被考核者进行工作跟踪指导；（3）在第N+1月初，针对第N月的工作进行总结，对于没有完成工作的原因进行解释；（4）考核者对被考核者在第N月内的工作情况进行考评，针对部门、部门正职、部门副职和部门员工采取不同的考核维度和标准。
目标管理法考核的主要维度包括：（1）针对部门来讲，主要是考核部门的任务绩效（工作数量、工作质量和工作效率）；（2）针对部门正职来讲，主要是考核任务绩效、管理绩效（如部门氛围和下属培养）、工作能力和周边绩效（合作水平）；（3）针对部门副职来讲，主要考核任务绩效、管理绩效和工作能力；（4）针对部门员工来讲，主要考核任务绩效、工作能力和工作态度。
目标管理法考核的考核关系包括：（1）分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4；（2）部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4.目标管理法考核结果的应用包括：（1）月度绩效工资发放。设定月度绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为800元，考评结果对应的调整系数为1.2，则本月行政专员的绩效工资为800*12=960元。（2）岗位工资调整。如对于1年内连续10个月度绩效达到90分的员工，下一在其所在薪级内上调两档。
（3）职位晋升。如对于连续两年绩效考核达到90分且具备主管能力和水平的员工进行晋升。（4）其他应用等。
以上是针对所两家管理基础薄弱的中小企业设计的目标管理考核办法。这种办法采用月度和相结合的方式，可以减少被考核者的相关工作量，但也会面临一些问题，如工作计划的调整等等，这些问题需要在实施过程当中，考核者和被考核者做好充分的沟通，并根据沟通结果适时修改工作计划。对于企业的绩效考核来讲，最适合的才是最好的。中小企业从目标管理法开始进行绩效考核，可以为以后做大做强、管理规范化奠定基础。
第五篇：浅论中小企业管理中激励问题
浅论中小企业管理中激励问题
论文关键词:人力资源管理激励
论文摘要:伴随着世界经济一体化的进程与知识经济时代的到来,企业面临的经营环境复杂多变,市场竞争越来越激烈,人力资源成为企业经营的首要资源,激励成为现代企业管理的核心职能之一。因此,建立起一套适合企业需求的激励机制,使人力资源的功能得到最大程度的发挥,就成为企业谋求生存与发展的必然选择。本文针对人力资源管理中激励机制存在的问题,提出了一些改进的措施和建议。
随着国有企业改革进程的加快,民营企业的迅速崛起,外资企业尤其是大型跨国公司的大举进入,人才竞争日益激烈,人力资源成为企业经营的首要资源,激励成为现代企业管理的核心职能之一。因此,建立起一套适合企业需求的激励机制,使人力资源的功能得到最大程度的发挥,就成为企业谋求生存与发展的必然选择。
一、人力资源管理中的激励机制存在的问题
人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素,而激励是人力资源的重要内容。激励的科学与否,直接关系到人力资源运用的好坏,在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
(一)过多依赖传统式管理,管理意识落后
传统的管理以管理财、物、技术为主,它无视人性和人的创造性,因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。随着企业的发展,如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会形成人力资源的内耗和浪费,在这些企业里的员工很难有高的积极性。这样,企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才的恶性循环,直至危及企业的长远发展。
(二)激励措施的无差别化,缺乏有效的个体激励机制
生存权利满足的条件下,员工还具有个体发展的需要,希望受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会等。但在很多企业里,普遍存在两方面的问题:一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。
(三)激励过程中缺乏沟通,缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道
企业往往重视命令的传达,而不注重反馈的过程。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则,但很多企业的主管人员缺乏沟通技巧、不能持之以恒,使得反馈质量难以保证。
(四)对人力资本的投入和开发不够
企业需要的人才一般可以通过三种途径获得:培训、留用、和引进。但目前企业员工培
训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少,而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响,差别较大。
二、针对激励机制存在的问题应该采取的措施
(一)以人为本,建立公平合理的激励制度
员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以,公平合理的薪酬系统是具有很大激励效果的,激励性的薪酬政策的制定要在保证公平的前提下提高薪酬水平。
首先,要建立一套行之有效的管理制度,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
(二)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。
(三)完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道
在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据,否则,会影响绩效薪酬的公平性,达不到激励员工的目的。
(四)加强对人力资本的投入和开发
从马斯洛的“需求层次理论”我们知道,当劳动者的收入水平达到一定程度时,需要的层次会随之提高。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
(五)营造有归属感的企业文化
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观、充分体现到对员工的尊重时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。
参考文献:
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