检核绩效管理系统有助于提升执行力

第一篇：检核绩效管理系统有助于提升执行力

检核绩效管理系统有助于提升执行力

执行力一直是企业十分关注和困惑的问题。影响执行力的因素十分复杂，其中一个重要的原因就是企业的绩效管理能力不足或根本没有进行绩效管理造成的。绩效管理系统是企业提升绩效水平和执行能力的关键环节。我们不应仅将其作为一项管理技术来看待，因为绩效管理并不单纯是一个技术发现的问题，其本质是要解决组织中人的问题，解决企业执行力的问题。

因此，要提升执行力，企业有必要重新审核已有的管理制度，全面系统地认识和评价执行力与绩效管理之间的关系，检核绩效能力的不足，系统地重构绩效管理系统thldl.org.cn。

一、检核绩效管理系统的定位与要求

绩效管理系统是最传统、最困难的管理工作之一。不少管理者对其感到沮丧和困惑，其结果往往陷入“为考评而考评”的怪圈中。造成这种现象的一个重要原因就是绩效管理本身的目的不明确，绩效管理工作缺乏针对性。

在进行绩效管理系统制度建设的企业中，我们往往会发现其关注的重点放在指标设定等技术层面上，而很少关注绩效制度本身的定位与要求。检核绩效管理的定位与要求，可以使绩效制度设计更具有目标性，保障企业的绩效管理水平。

1、绩效管理系统与企业战略规划的关系。在这方面，需要检核的是，绩效管理系统制度是否准确把握组织变革趋势合理地进行了弹性化的设计？是否将企业共同愿景具体转化为可以量度的总体目标？是否将战略目标进行层层分解，形成一整套基于绩效提升的战略规划模块？

2、绩效管理系统与用人机制的关系。在这方面，需要检核的是，是否根据既定组织结

构和工作设计方案以及职业生涯规划，编制工作说明书？是否制定任职资格等级标准？是否建立岗位能力测量评价系统？是否形成了一整套基于绩效要求的选人用人制度模块？

田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；天下伐谋高级合伙人，通用管理学院院长！）

田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高

层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。

田老师做事低调、务实、谦虚；擅长管理模型教学和实战现场互动；案例深刻、生动、解惑、解构。

田老师主要研究方向：管理模型、人力资源、管理运营、职业规划、思维训练。

主要著作论文有：《企业人才核心层战略与开放型战略》、《企业产品定位和开发的米字战略》、《考核品字模型和20种常用考核方式》、《企业管理运营的新内核模型TTSCT 》、《大学生求职与职业规划》、《绿色人力资源管理的三种力量》、《创新思维训练50例》等。

他是模型专家：田老师最擅长管理模型教学，多年来自主研究开发近百种管理模型（原理），讲授中深受广大学员青睐。模型举例：人才凹战略和凸战略模型，人员招募摆轮甄别模型，绩效考核品字模型，职场天枰模型，企业管理TTSCT模型，企业经营杠杆模型，企业产品米字战略图像，埋点打造“二力”模型，执行力并联电路原理，劳资角色转换天枰理论，人力资源管理生命线理论，职业规划二维择业、三维创业、四维探业命题等等。

他是实战专家：田老师多年在企业基层工作，跨越众多行业领域，担任过企业各级领导职务，具有丰富的管理经验和扎实的实战工作经历，是中国管理实战实力派的代表人物之

一。他将所学的专业知识、先进的管理理念、企业管理实战三者紧密结合起来，研究分析企业多种问题的规律，形成系列管理实战专题讲座。含金量之高，实用性之强，获得众多学员的赞叹和认可。是中国不可多得的真正实战专家。

二、检核绩效管理系统的框架和内容

绩效管理系统的有效性在于其框架及内容的合理性。在设计绩效管理系统制度时，需要认真讨论绩效考评的具体细节，以使其与企业的环境相适应。

1、检核绩效考评的主体。绩效按层次的不同，可分为企业绩效、部门绩效和个人绩效。在设计考评主体时，我们需要详细地讨论是否需要分级进行考评，是否需要建立部门绩效考评与岗位个人考评相结合的两级考核制度。这涉及到团队绩效与个人绩效的问题。

2、检核考评指标。德鲁克曾说过：“目标不是命令，而是承诺，不是命定，而是方向。”在设计考核指标时，既要从岗位和个人层面对考评指标进行认真仔细地论证，又要从宏观系统的层面看待企业——部门——个人各项考核指标之间的内在联系和逻辑。在目标设置和分解的过程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下结合”的工作流程，进行双向交流，反复沟通。通过制度化的指标设定使员工的注意力放在企业战略目标的要求上，而非上司个人的要求。

3、检核考评权限。考评权限涉及到谁考核谁的问题。360度考评还是自上而下的垂直考评？这个问题应视企业的具体考评目标和情况而定。一般来说，无论谁考评谁，总的原则是要求考评者对被考评者的业绩表现，有足够的时间、能力和资格进行观察、判断及客观评价。

4、检核考评周期。考评时期和周期的选择也是决定一个组织绩效管理系统有效性的关键点。绩效考评周期的长短以及时机的把握应与具体的考评目的相适应。如果考评目的主要是用于奖励，那么周期应尽量与奖励期限相契合。如果考评目的主要是为了总结完成情况，改进下一阶段的工作，那么考评周期应视不同人员的工作性质和生产经营周期而定。

第二篇：检核绩效管理体系,提升企业执行力

执行力一直是企业十分关注和困惑的问题。影响执行力的因素十分复杂，其中一个重要的原因就是企业的绩效管理能力不足或根本没有进行绩效管理造成的。绩效管理是企业提升绩效水平和执行能力的关键环节。我们不应仅将其作为一项管理技术来看待，因为绩效管理并不单纯是一个技术发现的问题，其本质是要解决组织中人的问题，解决企业执行力的问题。

因此，要提升执行力，企业有必要重新审核已有的管理制度，全面系统地认识和评价执行力与绩效管理之间的关系，检核绩效能力的不足，系统地重构绩效管理系统。

一、检核绩效管理的定位与要求

绩效管理是最传统、最困难的管理工作之一。不少管理者对其感到沮丧和困惑，其结果往往陷入“为考评而考评”的怪圈中。造成这种现象的一个重要原因就是绩效管理体系本身的目的不明确，绩效管理工作缺乏针对性。

在进行绩效管理制度建设的企业中，我们往往会发现其关注的重点放在指标设定等技术层面上，而很少关注绩效制度本身的定位与要求。检核绩效管理的定位与要求，可以使绩效制度设计更具有目标性，保障企业的绩效管理水平。

1、绩效管理与企业战略规划的关系。在这方面，需要检核的是，绩效管理制度是否准确把握组织变革趋势合理地进行了弹性化的设计？是否将企业共同愿景具体转化为可以量度的总体目标？是否将战略目标进行层层分解，形成一整套基于绩效提升的战略规划模块？

2、绩效管理与用人机制的关系。在这方面，需要检核的是，是否根据既定组织结构和工作设计方案以及职业生涯规划，编制工作说明书？是否制定任职资格等级标准？是否建立岗位能力测量评价系统？是否形成了一整套基于绩效要求的选人用人制度模块？

3、绩效管理与人员激励的关系。在这方面，需要检核的是，绩效是否与薪酬挂钩？是否有针对性地设计适当的“绩效薪酬”？是否更注重激励员工的内在薪酬和隐性薪酬？是否形成一整套基于绩效考评的战略薪酬模块及激励机制。

4、绩效管理与人员开发的关系。在这方面，需要检核的是，绩效管理是否能够准确辨别员工潜在的绩效提升空间？哪些是由于自身技能退化或老化造成的绩效提升障碍，哪些是因为外部环境变化剧烈而引发的适应性学习能力局限，又有哪些是属于组织文化建设滞后或精神动力不足所带来的高端绩效整合问题？在弄清楚这样一系列绩效状态及开发需求的 时，要有针对性地设计一系列培训开发项目，形成一整套基于绩效改进的培训开发模块。

5、绩效管理与组织文化的关系。在这方面，需要检核的是，绩效管理是否能够进行动态有效地进行绩效监控？是否通过指标设定，将组织文化、员工关系和HR系统很好地结合起来？是否形成一整套基于绩效整合的员工关系调控体系和精神支撑模块？

二、检核绩效管理的框架和内容

绩效管理系统的有效性在于其框架及内容的合理性。在设计绩效管理制度时，需要认真讨论绩效考评的具体细节，以使其与企业的环境相适应。

1、检核绩效考评的主体。绩效按层次的不同，可分为企业绩效、部门绩效和个人绩效。在设计考评主体时，我们需要详细地讨论是否需要分级进行考评，是否需要建立部门绩效考评与岗位个人考评相结合的两级考核制度。这涉及到团队绩效与个人绩效的问题。

2、检核考评指标。德鲁克曾说过：“目标不是命令，而是承诺，不是命定，而是方向。”在设计考核指标时，既要从岗位和个人层面对考评指标进行认真仔细地论证，又要从宏观系统的层面看待企业——部门——个人各项考核指标之间的内在联系和逻辑。在目标设置和分解的过程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下结合”的工作流程，进行双向交流，反复沟通。通过制度化的指标设定使员工的注意力放在企业战略目标的要求上，而非上司个人的要求。

3、检核考评权限。考评权限涉及到谁考核谁的问题。360度考评还是自上而下的垂直考评？这个问题应视企业的具体考评目标和情况而定。一般来说，无论谁考评谁，总的原则是要求考评者对被考评者的业绩表现，有足够的时间、能力和资格进行观察、判断及客观评价。

4、检核考评周期。考评时期和周期的选择也是决定一个组织绩效管理有效性的关键点。绩效考评周期的长短以及时机的把握应与具体的考评目的相适应。如果考评目的主要是用于奖励，那么周期应尽量与奖励期限相契合。如果考评目的主要是为了总结完成情况，改进下一阶段的工作，那么考评周期应视不同人员的工作性质和生产经营周期而定。

5、检核考评的反馈机制。绩效面谈是绩效管理最重要的环节。员工非常迫切地希望知道上司是怎么评价自己的。员工最希望的就是在考评后，上司要告诉我做得不足是什么，我做了了成绩，管理者你也不要给我抹杀。因此，应检核考评的反馈机制是否制度化和日常化。

6、检核考评结果运用。绩效考评的结果应与员工的切身利益挂钩。通常而言，应在绩效管理制度建立时，调整薪酬制度，设立各种奖励措施，如绩效工资、奖金等。此外，绩效考评结果还应与员工的职业升迁、培训开发、绩效改善等挂起钩来。

三、检核绩效管理的配套建设

绩效管理不是“一个人在战斗”。要进行有效的绩效考评，光有硬性的技术是行不通的，还必须有软的配套的建设，必须注意营造适宜的组织氛围。因此，在绩效管理系统的建设中，还应检核企业在软性环境方面是否支撑着绩效管理的实施。具体来说，应在这几个方面进行检核：

1、企业的管理制度是否符合公开、公正、公开的原则？

2、日常管理过程中，是否引导员工从企业、团队角度去思考和解决有关绩效问题？

3、是否建立了日常化、制度化的反馈机制，并成为管理者的工作习惯？

4、管理者是否与员工能够以开放性、反思性和引导性的提问方式讨论各种绩效问题？

5、企业是否建立了比较完善的信息反馈网络和畅通的绩效申诉渠道？

四、检核绩效管理过程中HR的角色定位

绩效管理的过程中，HR作为体系建设的主导者应清晰地认清自己扮演的角色。我们可以从这几个方面入手，检核HR在绩效管理过程中是否做到位：

1、在绩效体系规划中，HR是否以专业精神赢得高层领导的支持，是否使全体员工积极参与？是否在广泛互动的基础上形成绩效体系规划，确定考评方案？

2、在绩效跟踪监控中，HR是否采取措施分阶段地进行绩效管理？是否对绩效管理过程中出现的问题进行及时处理？是否对可能出现的问题进行预防监控？是否召集日常绩效反馈和定期绩效工作会议？是否为直线经理人员提供绩效知识的咨询与服务？

3、在绩效考评中，HR是否综合考虑了预算约束、工作性质和组织特点？是否选择和设计适当的绩效指标体系、评估方法和技术？是否在专业操作层面上积极预防和有效避免有可能出现的一系列考评主观偏误？

4、在绩效反馈改进中，HR是否及时提供有关绩效知识与技能的训练及专项培训？是否做好企业层面的绩效面谈和信息反馈工作？

通用CEO杰克。韦尔奇曾说过：“如果说，在我奉行的价值观和管理体系里，要找出一个真正有巨大推动力的，同时也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鉴别力的绩效考评”。如前所述，绩效管理的系统重构，要解决的是“人”的问题，是执行力的问题。只要企业拥有系统的绩效管理体系，就一定拥有强大的绩效管理能力和任务执行能力。

第三篇：论执行力提升与绩效管理

论执行力提升与绩效管理

本文章来自新浪 姜志强的博客

企业制定了很多目标,为了目标的实现大家都在研究如何提高执行能力,一旦目标没有实现所有的问题都归属于执行力的执行问题,在我的认知中我觉得另有见解,一直想和大家探讨,今天提出我的个人观点和我觉得有学习价值的一篇文章供大家参考.执行力是一个系统问题,而不是简单的任务执行,一个有效的执行首先他需要执行目标的可操作性和严谨,其次是操作人员的整体素质和团队的配合,因为一个目标的制定不是一个人独立能够完成的体系,另外他还需要在执行过程中策划者的经常引导和督促.所以执行力的提高要从系统抓起而不是用一个简单的绩效考核去制约他,更不是事后用数字去考评他.绩效管理体系是企业管理系统的组成部分,但更重要的是督促执行力的执行,绩效管理的导向和制定是系统化而不是简单的数字化,更不是现在某些人的形式主义,因为绩效管理的制定是为了提高企业的管理能力,提高为实现企业目标的执行能力！！！!.执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。

在管理上，企业中员工的行为会受企业所考核及所衡量的东西深深影响，员工会向指标所指的方面去努力。现在“执行”二字业界提得很多，企业中执行得不到位和组织目标的不能有效达成可以在一定程度上通过绩效考核及管理来得到改善。

绩效的考核管理和执行的推进是相互作用的，绩效考核和管理的推进也是执行的一部分内容，它的推进使得企业所注重的各项指标得以有效的衡量，而这种衡量会清晰反映出绩效的状况，对执行的推进起到一个依据和保障的作用，这样，两个方面的相互作用会对执行力的改进起到一个极大的推动作用。

平时我们说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高员工和公司的绩效”。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的，有时甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响，违背了推行绩效管理的初衷。实际上，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。

企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。比如说：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和增长，在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求；对于研发型的企业，绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效管理系统，考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，重点不突出，事实上，只有目标明确了，绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。

执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。我们应在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保障企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节：绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。

好的执行力直接体现在公司的目标和计划能够顺利达成，而前提条件是目标要合理，且

计划本身是可以执行的。拉里·博希迪和拉姆·查兰在他们合作的畅销书《执行》中对执行所下的定义中指出：执行是战略的一个内在部分。企业在制定目标和战略时，就应该考虑到自身的执行能力和举措。公司原有的计划存在形式不完整、内容不实际等诸多问题，有些计划流于形式，本身就缺乏可执行性，要解决这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标，目标确定了才可能制定出可行的行动方案。

建设一套有效的绩效管理体系，首要的原则是在设定合理的绩效目标后，各项指标要层层分解，对个人进行绩效考核。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的指标体系。只有先设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。

能够量化的指标要尽可能的量化。对量化的指标进行考评前，最好事先作一下沟通。因为在最后做考核的时候，经常会出现依据发生歧义的现象，因此事前要多沟通，一旦发生这些情况必须进行改进。还要考虑到缩短考核周期，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。

对不可以量化的要尽量细化。不易量化的非业务部门则可以采用目标管理，这也是可以用可量化的数字来体现的。比如人力资源部可以通过人员流动率、员工满意度以及其他部门的评价，从这些方面去体现它的工作成绩。

应该明确的是，在执行过程中，一部分员工对绩效管理有疑问和误解。例如：绩效考核是不是就是简单填表、交表？绩效考核是不是就是为了找员工的不足与缺陷？强制性的ＫＰＩ排名是否有失公平？等等。

事实上，绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。

首先，绩效管理是一个持续的双向沟通的过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，这里关键的是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。

实质上，绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，持久地执行既定目标，达成组织活动高效运转；绩效管理也是组织和个人能力提升的倍增器，精湛了专业化程度，促进组织管理稳步升级。

另外，绩效反馈贯穿整个考核的全过程。要在完成评估后的第一时间给被考核人员予绩效反馈，绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。

提升企业执行力是一个系统工程，需要管理体系和制度作保证，而其中绩效管理体系是最重要的环节之一，因此它的设计必须反映企业提升执行力的要求。绩效管理系统具备了明确的目标之后，计划、实施、考核和反馈的各个环节设计时都要紧紧围绕目标，这样不仅体系本身体现了执行的要求，而且真正起到了推动企业提升执行力的作用。

第四篇：项目管理执行力提升

项目管理执行力提升

项目执行力，是实现公司经营战略目标的关键点。只有激发出公司员工的激情，营造一种特殊的企业文化氛围，才会有助于执行力的提高。本文就项目开发执行力的界定、项目开发在执行中存在的问题以及如何采取应对措施几方面展开论述，并以事实证明，卓越的公司不仅在战略规划上需要花费时间或努力，并同时表现出卓越的执行力。

一、项目管理执行力缺失案例

我所在的公司是国资委控股地方垄断企业。公司规模超过600人。负责公司IT项目管理的技术管理部成立也只有3年时间。

目前我公司的技术管理部应属于职能型组织，公司没有专门的项目管理部，每个IT项目的成员来自各职能部门，由于公司按照部门职能进行项目管理，所成立的项目组必然是一个弱矩阵组织。职能部门经理和主管的影响力和决定权大于该IT项目的项目经理。项目经理在项目启动之初就会制定执行项目各阶段主计划和各阶段子计划，该表格由其他关键业务部门和系统提供商共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。

二、提高项目管理执行力通用建议

判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构，并不能以是否成立了一个专门的项目管理部门来简单认定，最终还是要看项目经理和各个职能部门经理是如何分享项目的控制权和项目资源的调配权。在一个近似弱矩阵型项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力，本论文提供如下建议：

（1）执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。

（2）建立一个清晰的项目管理流程是技术管理部首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由技术管理部、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就必须利用公司管理层的影响力。

（3）在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。

（4）在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，也是执行力最难得到保证的环节。

（5）加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，没有哪一个项目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出问题和改进建议。

（6）项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有条件的话，主持召开一个总结会议。没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。如果对达成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。

项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。

三、项目管理执行力操作建议

1、职能部门协调

如果项目执行过程中实施推力不够，各个业务职能部门协调困难，内耗严重，就必须任命一位副总为项目总监，直管该项目，具体工作由一个项目经理来安排。

如果是一位副总为主管，相信职能部门协调的问题能够解决很多。如果不能做到这一点，作为项目经理必须花时间在各个职能部门的沟通上，首先争取各个部门经理的支持，按时向部门经理报告最新的情况。在这种弱矩阵中，很多项目组员可能都是对于直接的上司（部门经理）比较敏感，对于项目经理到不是特别在乎。

2、强化管理制度

必须设法建立管理制度。通过管理制度约束大家的行为。弱矩阵组织结构项目经理的权限很小，很难改变，所以，应该考虑由公司发布较为严格的管理制度，从而约束大家，加强各部门彼此之间的沟通与协调，更要有问责制。作为公司高管一般是愿意接受较为合理的管理制度的，大家只需要按照制度办事就行，如果有问题，用制度说话。但有两点非常重要：

一、制度一定要合理、明确、可行。

二、破坏制度的人往往是最有权利的人，要有预知。

3、在大环境下进行项目管理

项目管理中提交计划的制定得到了共同认可，但执行中时常落空，是因为项目经理权限有限，纠正和处罚难执行。分析计划执行不到位，最终对公司产生了如何的影响，如果公司领导不重视，说明项目执行还是满意的范围之内，以后制定计划可以根据以前项目的执行情况，制定的更加有效和实用。如果公司领导不满意，追问起来，项目组可以提供数据资料，来说明问题的原因在哪里，让领导

根据反馈情况确定补救措施，并根据相应条款进行处罚当事人。项目组的负责人不要总认为问题很多，要从公司大环境来看待项目计划的执行问题，这样可能会更客观公证一些，因为在有限资源下的工作，竞争是难以避免的，保证公司关键项目的资源投入，其它项目的拖延是应该可以容忍的，也可以存在的。反过来说，制定项目计划时，一定要站在公司大环境下，统一规划来分配资源，制定切实的计划，否则计划制定时，就是不断和关键项目抢夺资源，必须项目计划是不可能执行到位的。所以计划执行不到位，有多少执行因素，还是更多制定时的考虑不周，一定要分析清楚，简单一点，根据公司领导的态度和决定，就可以判断出来。

4、加强项目组管理

1）加强各项目组的自身建设

加大项目组自身建设的投入，提高整个项目管理理论认识和实践操作的水平，让各项目组中的项目经理都成为项目管理专家，也只有专家才能带出专业水平的项目，方法有：出去参加专门的项目管理培训，内部定期组织项目管理的学习交流，针对公司典型项目情况进行分析总结经验教训。

2）改进项目管理流程

改进项目管理的流程及模板，多个IT项目组进行多个系统建设后，肯定已有成文的制度和模板，制定一个项目管理的流程和模板改进计划，定期有组织地更新和改进，减少一些人为的要求，让流程更加实用，效率更高，让模板更加自动化，方便填写等。在改进流程的同时，也可以结合项目考核标准进行一定的调整，引导项目人员关注主要问题。

3）项目计划透明公开

计划的制定和维护，要求透明公开，尽可能信息化。计划制定时，让更多的项目成员参与其中，让他们对计划做出承诺，而不仅仅是各个职能部门的经理，这样项目成员会更了解项目情况，认识到工作取舍的优先性，即使经理布置了其它工作，他的心中还是会为项目的执行做考虑。在项目计划制定完成并公布后，放到公司上上下下能经常看得到的地方，并定期（每周）进行进度的更新，让参与项目的职能经理本身也能感觉到项目的压力，同时让公司领导能经常了解项目的进度情况，感觉项目组工作的重要性，虽然更新和公布了项目计划，但项目报告还是要定期提交的，因为影响项目目标的不仅仅是进度。

4）建立项目的监督机制

有了项目的监督机制，能保证项目管理的流程和模板实施到位，虽然有项目组这样一个集体，各成员能相互更多的交流和学习，但还是在具体工作上是不能替代的，就必须建立监督机制，帮助项目经理认识项目中的不足，更客观地评价一个项目的真实情况，建议执行监督的人（QA）最好独立于项目经理，可以直接受部门经理或公司高管层的领导。

5）提高公司整体水平

提高公司整个的项目管理运作水平，要求项目组有项目管理宣传培训的计划，在公司内部，不断宣传项目管理的思想，不断培训项目管理的流程及模板，对好的项目实施进行样板学习，让公司所有人都关注和重视项目管理，理解项目管理的作用，成为项目管理的受益人。

综上所述，技术管理部必须在内部挖掘潜力，保持积极的心态，在年前制定好部门明年的IT项目实施整体计划，但也要量力而行，有所重点突破，首先让领导感觉有效果的，逐步形成良性循环，推动公司发展，成就个人事业。

5、适度降低项目期望值

企业给予的期望值和执行力不对等，导致在真正执行的时候会遇到各种力不从心的困难，这和企业自身的机制有很大关系，也和国内的项目管理机制不成熟有关系。作为项目经理，在很大程度上我们会在执行力上受阻，会受到各个层面各个环节的困难，这也困惑我许久，我所能做的是一个很笨的办法，把各个相关环节组织起来开会确定一些事情。

6、加强授权

当项目经理的授权不够充分的时候，项目管理的执行力是很难体现的。在项目早期，当项目经理处于弱势的时候，不妨请分管项目的公司副总级领导担任项目经理（哪怕是一个名誉上的）；帮助落实项目管理流程、绩效考核制度。这一点项目经理必须要说服公司高层，否则做不出什么成绩。

另外，很多公司说是重视项目管理，但实际上执行中并不能真的从项目管理的角度来管理，这时，项目经理必须从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，使项目管理真的得到落实，实际上落实的过程，就是变得强势的过程。随着项目管理发挥的作用越来越大，公司对项目经理的授权也会逐步提升。当然，这中间还是有许多工作要做的。

7、理论结合实践

经过近几年实际工作的磨练，我已经能够深深感到自己需要更深的理论知识作为支撑，自身能力是能够左右事情的解决程度的，至少是能够影响项目的发展方向。因此我也决定进一步完善自己项目管理理论的系统学习。为此我进入云大进行项目管理在职硕士研究生学习，目的不在于镀金，而在于学有所工、学有所用，以此来提高自身的理论修养，理论结合实际来解决问题。

8、修正项目管理目标

个人觉得这和公司的整体经营策略有一定的关系。从老板的角度来看，企业的组织架构与管理模式始终是为其利润来服务的。就目前公司的规模也许老板认为那种职能型的管理方式效率更高、决策更快，短期内可以带来的利润也更高，而对于项目管理仅仅是期望能够有项目经理这样一个角色在各职能间起到沟通和协调的作用而并非项目的绝对领导。在这种机制下虽然出现一些问题或项目的延误没人能够承担责任，但我相信项目经理本身也不会有太大的压力和责任，因为权责在一定程度上还是对等的。

不过，随着公司规模的逐渐扩大，部门体系越来越复杂，公司整体的决策效率会降低，这时，站在项目的角度，就迫切需要一个强有力的项目经理来领导一个跨部门的团队来推动项目的进行。项目经理在公司的地位和权力也会逐渐提升，当然所承受的压力与责任也会变大。在这个阶段，项目管理本身也不会仅仅停留在那种人制的水平，而是需要借助各种有效的管理工具和手段来加强项目管理的执行力。在这里，公司就非常需要建立一套切实可行的项目评估机制来对各部门体系进行制约，以敦促整个公司的每个项目干系人能够齐心协力的为项目而奋斗。具体的操作上可以设计一些量化的表格或指标，并借助公司高层和质量部门来全面推行。

9、健全人事管理机制

任何一个人事管理机制的确定都是根据现有的贵公司，现有员工成分和资质，并根据公司现有的人力资源能力来确定的。它同我们所熟知的生产力和生产关系之间的既矛盾由统一关系是相似的；有矛盾就预示这发展，不发展就会没落。项目管理中碰到的问题相信也是有一定特定原因的。要改变它是一个漫长的过程，改变它的动力就是公司和员工的共同平衡发展。

10、项目经理个人魅力运用

项目经理是一个项目小组的协调者，如何在项目管理过程中：保证内外沟通畅通，妥善协调项目所需要的各个方面的资源，使项目组成员安心乐意为项目做出自己最大的努力。他(她)应具有一定的管理经验和技巧；但其个人魅力也是很重要的。

绝大多数团队的都会按照团队等级去发展，先是命令指派性团队，最终达到自我管理的主动团队。可以大胆的说：一个项目小组的团队等级很大程度上被项目经理所决定。

从项目组成员的分调和组成；项目磨合（项目组同公司）；人员磨合(项目组内部/人员原有部门)；项目组制度形成；计划的制定和执行等，一系列的过程和工作项目经理的个人魅力起到了决定作用。

11、计划的制定、确认、实施、跟踪、变更

项目管理案例中提到“项目启动之初就会制定执行计划表格，该表格由其他关键部门共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现”这种方式是我所不赞同的，一个计划的制定就是为了指导项目工作的有序进行，但是并不是说项目的进行就100％按照计划进行；任何人的水平都是有限的而且不可能预知到所有项目将来可能出现的问题和风险危机。起初项目计划是必要的，但它并不是一旦制定就不能更改的。

一个计划制度，必然包括：计划的制定，计划的确定，计划的实施，计划的跟踪和计划的变更。我认为其中：计划的实施、跟踪和变更尤为重要。在对实施的跟踪反馈实施过程中的问题，并对计划进行及时的变更，这样才能够更好的起到计划的真正意义。

第五篇：浅谈如何提升收费站管理执行力

浅谈如何提升收费站管理执行力

2010年，营运部经过组织架构、岗位职责的认真梳理、工作文件的重新修订，已经形成了周全缜密的制度体系。对于收费站来讲，如何提升基层的执行力是我们值得关注和研讨的课题。本人结合工作实践，浅谈以下观点，与大家商榷。

一、建设先进的管理团队文化，重视团队精神塑造

仅建立了科学的管理制度、合理的工作流程是远远不够的，必须要实现管理方式上的变革，即对管理者的角色要重新定位。从以前纯粹的管理监督、宏观指导等角色，向信息沟通（包括对上级和下级之间的信息沟通），人际关系协调，引导内部成员建立良好的合作关系等角色的转换。其核心就是通过建设先进的管理团队文化，重视团队精神的塑造，把公司规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动。这不仅是贯彻“以人为本”的思想基础，也是提高制度执行力的关键措施。

首先，增强员工忠诚度。一是塑造管理者自身魅力。管理者要克服思想与行动的懒惰，做制度的率先执行者。二是管理者对员工要诚实守信。履行对员工的每一个承诺，不能对员工开空头支票。三是要关心员工，爱惜员工。通过对员工的关怀，让员工充分发挥其工作中的主动性、创造性和积极性。四要开展典范教育，培养员工奉献精神。树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献者有回报，以此来激励员工，培养员工主人翁意识和责任感。五是培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是主动的，善意的服从。公司应多途径、多方式灌输“服从”思想，允许员工提出修改制度的建议，但制度一旦确定并开始实施，就应不折不扣地坚决执行，企业内任何人违反制度都严格按制度执行，决不搞下不为例，以此来增强制度的权威性、严肃性。

其次，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。

引导员工了解行业发展趋势，理解发展过程中遇到的困难，用统一的目标来凝聚人心，将每个员工的目标统一到行业发展的大目标上来，从而形成目标合力。同时要明确工作职责和工作目标，合理的奖惩制度。强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。不要打破已制订的制度和程序，更不要违反客观规律，从而实现有序管理。这有利于员工在工作中找准方向，各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。对于优秀的团体则要给予崇高的荣誉和必要的物质奖励，而对于破坏团结的行为要给予严厉的惩罚。加强教育，增强员工的团队意识和合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。总之，收费站基层管理者，要努力营造制度执行力的有效氛围，形成具有有效制度执行力的管理团队。

二、注重对制度执行的监督、考核和追究

制度的生命力在于贯彻执行。即使有了先进的企业文化和团队精神，没有完善的制度执行监督、考核和追究机制，制度的执行力仍然难以到位。有了完善的机制，关键看管理者如何贯彻落实。1.制度执行的监督

监督检查是保障制度执行的重要手段。在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化，即站长是收费站工作的第一责任人，站级管理人员是各分管业务板块的第一责任人；一级抓一级，一级对一级负责，各负其责，各负好其责，层层落实，加强监督检查，确保制度执行监督到位。2.制度执行的考核

目前营运部对收费站实行季度达标考核，我们将其内容加入到管理团队的个人绩效考核中。加强考核的经常性，做到平时考核和定期考核相结合。加强对日常自查过程的现场督导力度，将月度执行情况对照岗位职责，各项规章制度的要求，一项项考核。考核程序自上而下，考核结果作为员工绩效奖金发放和员工职级档次升降的主要依据。通过客观、公平、公正的考核和考核结果的运用，让执行制度不力的人暴露出来并得到相应的处理，让坚决执行制度的人得到肯定、奖励和重用。

3.制度执行的追究

必须严格责任追究，对制度执行不力者必须处罚，坚决遏止失责不究，违责不罚，“干好干坏一个样，干与不干一个样”的现象。具体来说，应从以下三方面抓落实：

一是严格执行责任追究，形成良性的责任追究导向。在执行制度过程中，对制度执行不力者要进行责任倒查，出了问题要按责任层级从管理负责人到一般员工层层追究，坚决按制度进行处理，轻则轻罚，重则重罚，不搞下不为例，不搞迁就，形成出了问题必须有人“买单”的责任追究机制。

二是严格遵守责任追究制度，形成闭环效应。要建立一个以站管理人员、班长为核心成员的管理团队，具体负责责任追究的实施工作。针对执行制度中执行不力造成的影响和后果，区分直接责任、主要领导责任和重要领导责任，分别采取口头警告、书面告诫、书面检查、通报批评、扣星级等方式予以追究，确保责任追究落实到每一层次，每一职级，每一岗位。

三是严格运用责任追究成果，将责任追究与干部运用、员工考核相结合。对受到过错责任追究的人员，取消评优评先资格；对不尽职责、碌碌无为，执行制度不力，考核不称职的人员，要依照相关规定离岗培训或采取组织措施，应调整工作岗位的调整工作岗位，应降级降档的坚决予以降级降档。

只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，并且在内部营造好一种积极向上的文化氛围，按照层级管理的原则，搞好内部监督、制度执行力的考核，同时将事后责任追究、奖惩实施到位，才能切实提高各项制度的执行力。