2013年10月绩效管理思考题

第一篇：2013年10月绩效管理思考题

绩效管理

2013年10月绩效管理思考题（56）

1.绩效的特征（P7）

（1）多因性（2）多维性（3）动态性

2.绩效管理的特点（P8）

（1）目标导向（2）强调发展（3）以人为本（4）系统思维（5）注重沟通

3.绩效管理的作用（P13）

（1）对企业的作用

1）奠定企业战略目标实现的基础

2）增强企业计划管理的有效性

3）提供企业价值创造循环的动力

4）建设企业文化的有效工具

（2）对员工的作用

1）使员工获得工作状况及业绩反馈

2）提高员工工作效率

3）促进员工能力提高和职业发展

（3）对管理者的作用

1）帮助管理者实现管理目标

2）提高管理者的管理技能

3）节约管理者的时间

4.绩效管理的基本流程（P26）

（1）绩效计划（2）绩效实施（3）绩效评价（4）绩效应用（5）绩效改进

5.高层管理者的角色和职责（P31）

在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承担以下职责：

（1）指明公司工作的方向，确立公司未来的发展

（2）承担公司发展所必须承担的风险

（3）倡导并执行公司文化及价值观

在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：

（1）奖励和鼓励员工的出色工作

（2）发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动

6.优秀绩效管理系统的特征（P33）

（1）绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性

（2）建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端

（3）绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的（4）绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的（5）系统的绩效管理需要具备一定的前提条件

（6）系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力

（7）绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡

（8）绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担

（9）体现以人为本的思想

7.绩效管理的认识误区（P34）

（1）将绩效管理等同于绩效考核

（2）决策者对绩效管理重视不够

（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情

（4）员工对绩效缺乏理解

8.绩效考核与绩效管理的联系与区别（P35）

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者之间最根本的联系。

区别：详细见P36对比表格（内容太多啦~~~）

9.企业真正从绩效考核到绩效管理的转化，需要的基本条件（P37）

（1）实现战略管理（2）形成合理的组织体系（3）拥有扎实的管理基础工作（4）具备绩效导向的企业文化

10.绩效考评系统的建立机制（P62）

（1）员工参与机制（2）自我评定机制（3）反馈机制（4）申诉机制（5）监督机制（6）绩效信息收集系统

11.工作分析原则（P71）

（1）科学原则（2）系统原则（3）动态原则（4）目的原则（5）参与原则（6）经济原则（7）岗位原则（8）应用原则

12.工作分析对人力资源管理的意义（P72）

（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据（2）工作分析对人员招聘，选拔与调整具有指导作用

（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准

（5）工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理

13.工作分析对绩效管理环节的作用（P74）

（1）职位描述是绩效目标评估指标的来源（2）职位的工作关系决定了绩效评估的关系（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式

14.战略性人力资源管理的特点（P87）

（1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能

给企业带来巨大的利润

（2）在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使用员工能积极、主动、创造性的开展工作

（3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能

（4）在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值

（5）在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据

（6）在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策

15.战略性人力资源管理与传统从事管理的区别（P87）〈书上没有划范围〉

太多啦~~~不整理了~~~~

16.战略与绩效管理的脱节原因及其解决方案（P91）

原因：（1）观念上的误区（2）战略自身的空洞性（3）部门间的目标冲突

解决方案：（1）建立战略目标体系（2）上下结合制定公司战略（3）战略实施过程的适时绩效考核评价

（4）多指标半透明的评价方式

17.绩效计划的制定流程（P124）

（1）准备阶段（2）绩效标准的确定阶段（3）绩效目标的确定阶段（4）沟通阶段（5）审定阶段

18.绩效计划的制定原则（P127）

（1）与公司发展战略的年度绩效计划相一致的原则（2）突出重点原则（3）可行性原则（4）全员参与原则

（5）足够激励原则（6）客观公正原则（7）综合平衡原则（8）职位特色原则

19.绩效目标的重要性（P133）

（1）为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理（2）有助于员工了解自己的工作在组织中的价值

（3）为绩效实施和绩效评价提供主要的依据

20.绩效目标制定的原则（P135）

（1）目标是具体的（S）（2）目标是可衡量的（M）（3）目标是可达到的（A）

（4）目标是与公司和部门目标高度相关的（R）（5）目标是以时间为基础的（T）

21.绩效评价指标体系设计的步骤（P139）

（1）分解组织目标，确定岗位职责（2）确定工作要项与工作要求（3）建立评价指标组合（4）设置评价指标的优先顺序（5）确定评价指标的标准（6）建立评价指标的评价尺度

22.设置绩效评价指标的基本要求（P140）

（1）战略一致性（2）指标内涵清晰明确（3）指标独立性（4）指标具有针对性（5）指标具有可测量性

23.绩效评价标准的要求（P143）

（1）标准是基于工作而非基于工作者（2）标准是可以达到的（3）标准是为人所知的（4）标准是经过协商而制订的（5）标准要尽可能具体而且可以衡量（6）标准有时间的限制（7）标准是可以改变的24.绩效沟通的作用（P160）

（1）绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的（2）绩效沟通是提供考核制度效率的基础（3）绩效沟通有助于提高工作效率和满意

25.绩效沟通的步骤（P176）

（1）营造和谐氛围，鼓励员工主动交流（2）阐明管理者的需要（3）付诸行动（4）进行协调的沟通

26.绩效沟通的技巧（P178）

（1）坚持绩效训诫的原则（2）慎用评论和批评（3）不要轻易挑衅性提问（4）避免不适当的劝告和肯定

（5）不要贸然提供建议和命令（6）注意语言使用的技巧（7）不要言过其实（8）注意态度的评估

（9）要言之有物（10）巧妙地处理争执

27.进行信息的收集和分析的目的（185）

（1）提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础

（2）及时发现问题，提供解决方案

（3）对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育

（4）在发生法律纠纷时为组织的决策辩护

28.绩效信息收集的常见误区（P187）

（1）绩效管理与日常管理割裂（2）绩效信息跟踪记录不全（3）绩效信息不能体现指标内容

29.在收集绩效信息过程中要注意的原则（P191）

（1）有目的的收集信息（2）让员工参与收集信息（3）抽样法收集信息（4）将事实与推测区分开来

（5）繁简适度原则

30.绩效考核的意义（P197）

对员工而言：

（1）考核为员工的晋升、降职等提供依据（2）绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展需求

（3）绩效考核为薪酬决策提供依据（4）绩效考核是人员激励的手段

对组织而言：

（1）绩效考核是实现组织战略目标的有效工具（2）通过绩效管理改善组织整体运营管理

（3）为下期的绩效指标完成做准备

31.绩效考核的实施程序（P199）〈应该不考〉

（1）组织层面的实施类型与程序

1）从高层考核开始到中层考核再到基层考核2）从基层考核开始到中层考核，再到高层考核

（2）员工层面的实施程序

1）人力资源部门根据组织战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，设计考评

工具，拟定考评计划

2）所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现进行总结

3）直接主管进行了客观、公正的考核评价，然后给员工逐项打分并计算总分，最后在评语栏写鉴定性

评语

4）主管负责与下属进行绩效面谈

5）人力资源部负责收集、汇总所有考评结果

6）考评委员会听取各部门的分别汇报，确定最后的评价结果

7）人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现

8）各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通

9）人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，规划新的人力资源发展

32.绩效考核的原则（P205）

（1）客观公正原则（2）分开性原则（3）严格性原则（4）及时反馈原则（5）差别界限原则

（6）单头考核的原则（7）定期化和制度化原则（8）针对性原则

33.理想的考核主体至少应该符合的条件（P212）

（1）评估主体所评估的内容必须基于其可以掌握的情况，公正客观

（2）熟悉组织的考核政策、考核程序、考核方法和考核标准等

（3）对考核过程中可能出现的问题有所警惕并做好相应的防范措施

34.直接主管考核的优点及其适用范围（P213）

优点：

（1）直接主管平时与员工接触最多，对员工的岗位职责和工作任务、工作表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学

（2）考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力

（3）由直接主管考核其员工可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行

（4）直接主管考核能够增加主管的责任心，提高其积极性，进而可以通过考核工作推动其对下属进行必

要的培训和指导工作

适用范围：直接主管考核一般适合于各种类型员工的考核工作之中，对于以业绩考核为主的考核类型，直接主管给的分所占权重应该较大

35.同事考核的优点及其适用范围（P214）

优点：

（1）对被考核者了解全面，使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况

（2）有利于促进团队合作与协调，培养团队精神

（3）若采用多个同事进行考核，这种考核体现了民主性，也能够更加客观、合理地反映员工的实际情况 适用范围：

（1）强调团队合作的“自我管理工作小组”，团队有一个共同的特定目标，大家必须分工合作，才能进行

正常的生产经营活动

（2）团队竞争关系较弱，合作关系较强，且考核目的与员工个人工资和晋升没有太多联系的情况

36.自我考核的优点（P215）〈书上没有划范围〉

（1）员工本人最了解自己“需要做什么”、“做到了什么”和“怎样开展工作”，所以员工自我考核有利于

考核信息的全面性

（2）自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核

结果较具有建设性，会使工作绩效得到改善

（3）通过员工自我考核能够极大地促进员工的工作积极性，加强员工的自我管理，提高管理的业务水平

（4）能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情参与绩效考核工作；员工的自评信息可

以为主管的绩效反馈提供一定的参考依据

37.绩效考核内容的选取原则（P218）

（1）与企业文化和管理理念相一致（2）对考评内容进行分类（3）不考评无关内容（4）考核要有侧重

38.绩效反馈的作用（P238）

（1）绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座桥梁，使考核分开化，确保考核的分开和公正

（2）绩效反馈是提高绩效的保证

（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力

39.绩效反馈的基本原则（P240）

（1）经常性原则（2）对事不对人原则（3）多问少讲原则（4）着眼未来原则（5）下面引导原则

（6）制度化原则

40.绩效反馈面谈的原则（P248）

（1）建立并维护彼此之间的信任（2）清楚说明面谈的目的和作用（3）鼓励员工多说话

（4）注意全身心的倾听（5）避免对立和冲突（6）集中于未来而非过去（7）集中在绩效，而不是性格特征

（8）找出待改进的地方，制定具体的改进措施（9）该结束时立刻停止（10）以积极的方式结束面谈

41.管理者如何以一种能够诱发积极行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈（P261）

（1）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行了自我评价

（2）鼓励员工积极参与绩效反馈过程（3）多问少讲，积极地倾听（4）避免偏见与先入为主（5）通过

赞扬肯定员工的有效业绩（6）把重点放在解决问题上（7）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上（8）反馈应具体（9）尽量少批评（10）制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期（11）确保理解

42.在绩效考核结果应用中，要注意的原则（P269）

（1）以人为本，促进员工科学、全面、可持续的发展

（2）将员工个体与组织发展联系起来，实现员工与企业共同发展的良好愿景

（3）统筹兼顾，综合运用，为其他人力资源管理模块提供良好基础

43.绩效改进的基本原则（P273）

（1）以系统思想为指导，遵循系统方法（2）以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”

（3）追求最佳成本效益比

44.绩效改进的基本流程（P281）

（1）绩效分析（2）设计和开发干预措施（3）实施干预方案（4）评价绩效改进

45.绩效考评方法选择的影响因素（P300）

（1）考核成本（2）工作的适用性（3）企业自身的特点（4）管理者的能力和态度

（5）企业战略与绩效考核目标

46.图解式考评法的优缺点（P314）

优点：（1）简单实用，操作方便（2）开发成本低（3）对不同的工作、不同的组织有普遍的适用性 缺点：（1）量表不能有效地指导行为（2）考评的准确性饱受质疑

47.行为锚定等级评价法的优缺点（P319）

优点：（1）对员工绩效的考量更加精确（2）绩效考评的标准更加明确（3）具有良好的反馈功能（4）考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断（5）具有良好的中连贯性

缺点：

（1）行为锚定等级评价法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力

（2）评估者有时难以区分自己观察到的众多被评估者行为与行为锚定估量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准进行相互对应

（3）这种方法的使用有可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工

作行为上，从而忽略了工作的内涵和本质意义

（4）评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果

48.关键事件法实施的注意事项（P332）

（1）所记录“事件”必须是关键事件

（2）关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用

（3）记录的关键事件应当是员工的行为，不能加入考评者的主观评价

（4）关键事件的记录要贯穿整个工作期间

（5）关键事件法是基于行为的绩效考评技术

49.360度绩效反馈的优缺点及注意事项（P340）

优点：（1）比较公平公正（2）减少考核误差（3）加强部门之间的交流沟通（4）促进员工个人发展（5）从事部门据此开展工作比较容易

缺点：（1）考核成本高（2）考核培训工作难度大

（3）一定要重视360度绩效考评的反馈环节，否则360度绩效考评只能作为一种简单地提供从事决策依据的考评方法，而不能使360度绩效考评最大限度发挥其反馈功能

注意事项：（1）考核表的设计及考核者范围要合理（2）高层领导的支持（3）对考核者的培训必不可少（4）注意考核过程一致（5）慎重使用360度考核的结果

50.使用360度绩效反馈的注意事项（P341）

同上“注意事项”

51.平衡计分卡的优缺点（P352）

优点：（1）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统

（2）平衡计分卡是考评系统与控制系统的完善结合（3）平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡

缺点：（1）实现平衡计分卡的难度大（2）实施平衡计分卡的工作量较大（3）平衡计分卡对员工的激励作用有限

52.目标管理法的特点（P373）

（1）目标管理实行“参与式管理”（2）强调“自我控制”（3）注重成果第一的方针（4）目标管理是螺旋上升的管理过程

53.目标管理法的优劣势（P378）

优势：（1）形成激励（2）有效管理（3）明确任务（4）控制有效

劣势：（1）只注重短期目标（2）目标设置困难（3）不灵活的危险（4）目标管理对员工动机假设过分乐观

（5）缺乏必要的“行为指导”

54.标杆管理的作用（P384）

（1）追求卓越（2）流程再造（3）持续改善（4）创造优势，创造核心竞争力（5）有助于建立学习型组织

55.运用标杆法应注意的问题（P391）

（1）标杆法中的标杆是指合理的实践，而不是一定是最佳实践或最优标准

（2）标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点

（3）标杆法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法

（4）标杆法适用于行业内追随企业的多个方面

（5）标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终、不断循环的过程

56.运用标杆管理法的要点（P392）

（1）要注意从战略与系统方面寻找标杆对象成功的原因

（2）要在借鉴、模仿、学习的基础上注重创新

（3）要重视组建专门的调研与变革团队

（4）要重视标杆信息网络和数据库的建设

（5）要重视培育标杆企业文化

第二篇：绩效管理思考题

第一章

绩效概述

绩效考核概述

1、绩效的含义及其适用情况？

2、什么是绩效考核？

3、为什么绩效考核在实际应用中存在许多消极现象？

第二章绩效管理

绩效管理及其基本要求

绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理的重要作用

绩效管理与组织战略的关系

绩效管理在人力资源管理系统中的定位

建立绩效管理系统

1、什么是绩效管理？绩效管理的要求有哪些？

2、试述绩效考核与绩效管理的主要差异。

3、绩效管理的重要作用表现在哪些方面？

4、简单描述绩效管理与组织战略的关系。

5、简单描述绩效管理在整个人力资源管理体系中的定位。

6、为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统?

7、简述绩效管理循环包括的关键环节，以及各个环节之间的关系。

第二部分 绩效管理体系

绩效管理的基本理念

绩效管理的基本要素

绩效管理的基本流程

绩效管理系统中各环节的有效整合1、绩效管理的基本理念是什么？

2、绩效管理的基本要素是什么？

3、绩效管理的基本流程是什么？你认为目前中国企业普遍缺失的是哪些环节，带来的后果是什么？

4、如何才能实现绩效管理系统中各环节的有效整合？

第四章绩效计划与指标体系构建

绩效计划

绩效指标体系的构建

1、什么是绩效计划的含义？设定绩效计划的原则是什么？

2、在制订绩效计划过程中，管理者和被管理者双方应就哪些方面进行思考？

3、设定绩效计划的步骤是什么？

4、什么是绩效指标和绩效标准？两者之间的区别与联系是什么？

5、设计绩效标准时应注意哪些问题？

6、如何构建绩效指标体系？

绩效管理过程控制的一些误区

如何对绩效管理的过程进行有效控制

1、在绩效管理过程控制中，可能会产生什么问题？如何克服这些问题？

2、如何对绩效管理的过程进行有效控制？

3、在绩效管理过程控制中，应该就哪些关键细节或过程做好有效的沟通？如何沟通？

4、为什么绩效管理不仅要关注前期的绩效计划和后期的绩效反馈，更要重视中期的过程控制？

第六章绩效考核与评价

绩效考核技术

绩效考核中可能出现的问题

提高绩效考核有效性的建议

第三篇：创业管理思考题

1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、搜集至少三个创业者的故事，思考是否有可以借鉴与参考的地方。理解什么是机会，思考并与同学讨论现在都会有一些什么样的创业机会。思考并和同学讨论现代社会的创业环境与保障，哪些有利于创业，哪些不利于创业。与同学讨论作为一个创业者应当具备什么样的创业素质，思考自己还有哪些素质不完全具备。列举你所知道的创业成功者，与同学讨论他们具有什么样的特征和经历。思考如果你现在去创业，是否已经有足够的准备，如果五年后，八年后呢。与同学讨论如何寻找创业机会。了解发达国家的创业教育情况或其它学校的创业教育情况。请用迪蒙斯创业模型分析创业过程。请选择一家企业分析思考其商业模式或

盈利模式。

第四篇：项目经理月绩效考核表

项目经理月绩效考核表

备注：

一、每月25---28为自评日，整理相关资料；每月30日为复核日，分值于每月工资中兑现；

二、年考核中，三次排名末位，予以部门负责人降级处理；

三、每月部门负责人考评排名内部通报；

四、考核中，有六次排名在前三名的部门负责人，年末将给予相应奖励；

五、月工作计划及培训计划完成率低于85%，另外罚款300元。

第五篇：绩效管理

让考核从模糊走向清晰

2014-2-18 来源：商振保 作者：商振保

绩效考核的最佳实践

——向朋友们推荐新疆博乐市税务局绩效考核的成功案例

推荐者：张国祥

绩效考核难度大、失败率高，不说是世界性难题，至少也可以讲是世纪性难题。从天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，到王石的《绩效主义是脓包》，无不在向人们传达这样的信息：绩效考核稍有不慎，就会搞得单位民怨沸腾。在公务员系统搞绩效考核难度之大更是可想而知！然而，新疆博乐市税务局却实实在在把绩效考核引进了公务员系统，并且大获成功！这不能不说是一个奇迹。公务员系统都可以把绩效考核搞好搞成功，反过来是不是可以给企业管理者更多启迪、更多帮助？

新疆博乐市税务局的领导们吸取中外绩效管理之所长、克服他人失败之所短，大(续致信网上一页内容)胆创新、博采众长、锐意改革，以部门对成员考核为突破口，把绩效考核工作具体化、标准化，系统化、工具化，用事实说话，极大地调动起全局上百各族干部的工作积极性和主动性，让全局面貌焕然一新。目前已成功运行了52个月。

新疆博乐市税务局绩效考核的成功也给中国中小企业管理创新提供了极为有益的借鉴和启示：立足本单位实际、广泛发动全员参与，形成上下认同的考核标准，让员工成为考核的主体，考核操作简单明了，任何单位或企业都可以谱写管理创新篇章。

商振保先生的文章《让绩效考核从模糊走向清晰》即将在《中国税务》上发表，笔者在祝贺之余，也希望分享给企业朋友，在征得商先生同意之后，笔者转发此文，以飨读者。

让考核从模糊走向清晰

——新疆博乐市国税局如何让绩效考核在组织中起效

【内容摘要】为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。博乐市国税局2009年大胆尝试绩效考核，特别是在以部门对成员的考核为突破口，将考核理论上的复杂,转化为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行操作,找到了恰当的考核，那就是对被考核者来说的：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得；成功的让机关效能发生了可喜的变化。好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤，从这个意义上来说，创新来自于最具体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。

【关键词】绩效考核；问题；研发；收获；建议。

为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。美国当代绩效考评专家迪恩·斯彼德在《绩效考评革命》中指出：恰当的考核，小的变化都清晰可见。那么，对一个组织来说，什么才是恰当的考核？博乐市国税局以部门对成员考核为突破口，通过的实践与实战得出：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得。

一、考核存在的问题

尽管国税系统的考核历经二十多年，无效考核、模糊考核，甚至负效应考核时有发生。比如：不干的分高，干的分低；多干多错，少干少错，不干不错。主要表现形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各级政府部门考核其实就扣分，如新疆国税所有被考核者以1000分为基本分，不达目标要求就相应扣分。这种以完美假设为前提的考核，直接导致三个结果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“坏蛋”当成考核目的，差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名。

（二）考核成员，成为盲点。考核分三级，即上级对本级考核，本级对部门考核，部门对成员考核。一般来说，针对不同对象，考核的方式、方法和指标也会有很大差别。然而，现实中对成员一般照搬照抄对组织的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置。《公务员法》规定对公务员要全面考核“德能勤绩廉”，重点考核工作实绩。“德能勤廉”是因，“绩”是果；“德能勤廉”做的是与否，主要通过“绩”来检验；由于“德能勤廉”难以量化,绩又不好把握,于是测评虚的当主考,扣点实的做副考。

（四）考核虽有，徒有其表。不考不行，考了无果，考核只是为了安抚上级，这样的结果，如果再与评先、评优、奖励等直接挂钩，必然出现负效应。于是应付考核、被动考核、消极考核、机械考核，甚至放弃考核，最后权力干预成了不得不用的手段。

综上所述，当前绩效考核似乎的问题是扣分，是打钩打叉，是重点不在实绩，特别是不针对成员。其实质是理念上走错了方向，技术上拿错了工具，操作上拾错了“宝贝”。因此，对绩效认知上的错误，导致在错误的地方永远找不到正确的答案。

二、考核研发的“七步”

博乐市国税局07年开始对绩效考核进行研究，09年10月对成员实行“加分为主，减分为辅”考核，对部门实行的KPI百分比考核，终在该局“七步”成诗！

第一步，解决“干什么”的问题——确定考核指标。对成员来说干什么就考什么，对部门来说重视什么就考什么。09年１月份开始，将各部门岗位和岗位下的工作事项逐一梳理，共列出工作岗位42个，列明工作事项1163个，明确了各岗位职责下具体都有哪些“活”，确定了对各部门考核的关键指标。

第二步，解决“怎么干”的问题——《工作标准说明书》。企业管理实战专家张国祥说：“流程到位，傻瓜都会，流程是能将说变成做的唯一途径。”对所有考核指标弄清流程、确认时限、划分类型、固定分值，从而确立了上下认同的考核标准。用时达5个多月，书写完成43万余字的县市局《工作标准说明书》。

第三步，解决“干得怎么样”的问题——《考核指标分值确定办法》。分值按考核指标的重要程度、耗时程度、风险程度、难易程度、辛苦程度、频繁程度和稀缺程度七个原则，结合十个工作类型设定了分值区域，确定了考核指标分值，从而完成考核指标最关键的量化。

第四步，解决“干了什么”的问题——《考核申报表》。次月3日前被考核者根据《工作标准说明书》，只要在EXCEL《绩效考核申报表》填报上月指标完成量，绩效也就自动生成完。由于操作方便简单，让成员成为考核的主体,为考核注入了强大的活力。

第五步，解决“出了错怎么办”的问题——《考核扣分办法》。把过错定性为过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为五大类，统一扣分表格,统一扣分性质,统一扣分口径，统一扣分标准。对过作为从轻；对慢作为略重；对不作为、伪作为和乱作为从重；划分了过错的直接责任人、主管科长和科长不同扣分额度。

第六步，解决绩效“如何实现”的问题——考核流程。部门主管根据个人申报，结合实际，审核成员申报的真实性与准确性；部门内勤对成员汇总排队，分配人均300元绩效奖，人事科审核后并在网页阳光公布。

第七步,解决“质疑声”的问题——绩效答疑。考核必然涉及成员利益，他们的各类问题，管理者定期回答，这是管理者的义务，也是对成员的尊重。公开质疑、网上回答、有效沟通和达成共识。目前已完成《绩效答疑》30期，解答问题181条。

三、考核的收获

由于“工作有记录、过程可监控，结果可核查，绩效可考核”，规则面前人人平等，干多干少和干好干坏，在绩效考核的透镜下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力强了。由于考核实行的是自我申报，自我收集资料，自我记录日志，自我填报绩效报表。月月排名、月月兑现、月月公开；主动反映工作实绩成了一种必须行为，我的业绩，我做主；要“挣分”，靠本领，有本领，靠学习。

（二）主动“找事”的人多了。“加分”体现的是从无到有，从有到优，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干则一分没有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主动工作、主动下户，主动向纳税人打招呼的人多了。

（三）管理者有权威了。不积极、不主动和不负责曾是一些成员的自画像，过去“不想干”、“不愿干”变成了现在“争着干”、“抢着干”，甚至觉得上司给自己安排工作就是对自己的信任和照顾，于是心怀感激,油然而生；工作交办顺了，成员借口少了，科长有权威了。

（四）团队的面貌变了。考核由神秘变得透明，过去考核的主体是领导，现在考核的主体是自己，人人会算，个个都懂。大家误会少了，理解多了；懈怠少了，主动多了；冷漠少了，微笑多了；整体的精神面貌变了。

（五）积极的价值观形成了。通过考核这个公开平台，成员之间既是合作的同事关系，也是正常的竞争对手，一时的干好不算什么，只有持久的干好才会凸显出来，能干能挣不是出风头，能干、想干、多干成了多数成员的主流价值观。

（六）评先评优有“标尺”了。过去“表现怎么样，领导说了算”；现在“表现怎么样，自己说了算”。考核结果成了干部选拔、评先评优、人才培养的重要依据。如成员评先评优，绩效排名要在本科成员中上，方能进入候选人资格。

（七）廉政自律强化了。纪检监察人员通过对《工作标准说明书》学习，基本掌握了易出执法风险点的流程和操作，如税额核定、纳税评估、行政处罚、公务采购和资产拍卖等风险点，从而在这些关键环节会监督、能监督、愿监督和敢监督了。

（八）政令执行畅通了。通过对过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为的精准定位，恶性过错大幅减少。正如杰克·韦尔奇所说“成员不会做你要求的事，但一定会做你检查和考核的事。”

(九)人员配备更合理了。哪个科室忙？哪个科室闲？过去如同雾里看花，没人说的清楚。有了自行申报，就有了量化的比较，根据工作发生的频率,就能做出谁忙谁闲的判断。

管理的起点是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德论人。因此，考核是关键，但要想成功，必须在“三关”上有所突破：理念上理清思路、找对方向；技术上方法得当、看清真相；操作上直接了当、简单明了。

四、考核推进的建议

2009年10月10日记者胡军采访了北大纵横资深管理专家胡学谦说：绩效考核素有“世界级的管理难题”之称，调查表明，外资企业90%有绩效考核，其中70%感觉有效；而被调查的内资企业只有70%有绩效考核，但其中却90%都感觉基本无效。

（一）推进之前要学习。绩效考核必须是在岗位规范、流程清晰、目标明确的前提下才能推行。而考核指标要一一设计，能量化的必须量化，不能量化的也要精细化。它是一门科学，需要知识、经验、悟性与现实的融会贯通。向有实战经验的专家学习，向已经成功的企业学习，在实战中学习，理论联系实际。没有理论，就上升不到高度；没有实战，就挖掘不出成果。

（二）成员考核要强化。无论组织战略多么宏大，部门指标多么完备，成员都是最终的决定因素。如果不激活组织中最底层、最细小、最原始的细胞——成员考核，即使考核设制再完美、再精致，这样的考核其实也就是披着考核外衣的伪考核。

（三）部分薪酬要绩效。“排队”与“分赃”是职业经理人管理至胜的两大法宝，“排队”就是绩效管理，“分赃”就是薪酬管理。新优道的姚绍龙一针见血的指出：“只讲文化，不讲薪酬就是耍流氓。”绩效与薪酬越粘合，对工作推动就越有力。奖励指向哪，行为重点就在哪。

（四）试点成果要软件。尽管该局用EXCEL表格就能将绩效考核上下贯通、运行流畅。但是在这个大数据时代，传统耗时费力的事在网上实时就能搞定,特别是通过软件，能将好的理念、思路、方式、方法和制度形成长效的固化机制，形成真正意义上的实践成果和理论成果。

真正的考核不仅是减法，还有加减乘除；不仅是避短，还要扬长；不仅是扣钱，更是发钱；不仅针对团队，更要针对成员；不仅要有压力，更要有动力；不仅是抓“坏蛋”，更要树榜样！不仅是单赢，更要是共赢；不是少数得利，多数人吃亏，反而是多数人得利，少数人吃亏！

德鲁克说：“一切管理都是绩效管理，管理者最终管的是绩效。”好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤。再好的想法，如果操作执行繁重复杂,就难以落地生根。博乐市国税局通过实战和实践的尝试，将考核的复杂,变为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行的操作,找到了恰当的考核，并将考核清晰起来，实现了从理论到实践，从企业到政府的华丽转身。正如冯仑所说“创新来自于最有体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。”

参考文献：美国绩效考评专家迪恩·斯彼德《绩效考评革命》；张国祥《用流程解放管理者》、《企业规范化管理技术之绩效考核技术》；姚绍龙的《绩效解码》；德鲁克《卓有成效管理者》。

绩效管理为何力不从心？

2014-4-4 来源：《才富》 作者：若海

绩效管理是人力资源中的重要一环，在人力资源领域已经成为了明星词汇，也在潜移默化中成为企业等级的一个重要标志。绩效，阐释了一个企业生存的来源——有绩效、有产出、有盈利，所以绩效管理是企业更好生存的关键点。但各企业是否真的能Hold住绩效管理，发挥绩效推手作用，带动公司战略发展的神奇效果呢？让我们用案例来说明。

案例：绩效管理为何力不从心？

中部某大型企业随着规模扩大、业务增长，为了激励员工而从外部引进绩效管理，通过公司高层和人力资源管理部的全力助推，在集团内部成立绩效管理小组，搭建绩效考核机制。考核过程如下：月初由员工做该月的工作计划，并得到上级确认，月末首先进行自评，然后由上级进行评分，最后汇总到人力资源部，由绩效管理小组制定各等级的评定标准，根据自评与上级评进行等级划分，共包括“A、B、C、D”四个等级，A级员工将获得工资的10%作为奖金，B级、C级员工不奖不罚，D级员工将扣除工资的5%作为惩罚。通过几年的推行，绩效考核机制在公司已经固化，这种考核形式也已经成了惯性，刚开始各部门的员工对绩效考核的结果很在乎，人人争当A级员工，员工工作的积极性越来越高，工作也更加高质高效地完成。

但是一年后，这种考核方式暴露出一些弊端。员工在月初做绩效考核时将各自的表单写得满满的，希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”，能打个高分。这样一来，考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于繁重的工作量，不再那么严格地执行绩效评定标准，出现拍脑袋执行的情况。

诊断：究竟哪个环节出了问题？

该公司的绩效管理体系能坚持两年实属不易，虽然也发挥了不少作用，但不得不说该企业绩效考核管理制度还有很大的改善空间。具体分析该企业绩效管理主要存在以下病根：

1、考核内容没有突出重点

大家都知道绩效考核需要指标，而且是KPI指标，但是该企业绩效文化使员工将考核内容堆砌，一一罗列，而不是根据公司目标层层分解下达的指标和重点工作计划来执行。绩效考核只是考核关键指标和重点工作，其他的日常工作只是辅助关键指标和重点工作目标达成的过程，不应该列入考核表中。

2、考核过程中没有重视沟通

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。下级与上级在制定绩效计划时需要沟通，以达成一致的考核内容与评价标准；在计划实施过程中需要沟通，以关注绩效计划的进度与员工的想法，帮助员工成长，建立工作默契；在绩效考核时需要沟通，双方对该月绩效达成情况进行检视，保证双方评价客观公正。

3、员工的绩效由“局外人”来定论，实施不当

员工绩效考核结果由人力资源部来定夺，而来自各部门成员的绩效考核小组为了给每位员工公平公正地评级，需对每位员工的绩效考核数据进行复查，并计算最后成绩。但是由于跨部门的不了解，或有些工作内容无法量化评估，或缺乏可参考的数据„„这时候就只能是考核小组根据员工的自评与上级评分来判断，带有很大的主观性和偏差。实际上，HR在这个过程中应该充当第三方协助的角色，而不是拍案定论的法官。

(续致信网上一页内容)

4、绩效管理小组定位错误

该企业人力资源部和其他部门的角色存在冲突，该企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，各部门只需期初填写考核表格，期末填写完成情况，剩下的工作都是人力资源部门的事情，人力资源则需闭门孤军奋战，完成其余所有事情。事实上，人力资源管理者是企业人才战略开发与实施的推进者，是各部门的合作伙伴，不是人才战略机制的执行者。

5、忽略绩效文化建设的重要性

由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力进行员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。绩效考核的结果也只是为了“奖优罚差”，“赶着”员工把工作做好。至此，绩效考核只是一个空壳，没有发挥实质性的作用。

方法：搭建与战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理体系

那么，到底怎么样做绩效才是既让公司满意，又让员工乐意接受的呢？

拒绝空降和泛滥、指标来源需有据可寻

据以上情况分析，该企业绩效考核的内容太过随意，真正的绩效管理体系的搭建通常需要以下几个环节：

第一环节，组织梳理，为绩效考核奠定框架基础。在实施绩效管理之前，企业首先要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。组织中的“职责空白、管理汇报关系混乱”等现象是制约绩效管理的关键。该企业让HR作为考核人，既忽略了其他各职能部门的管理者，又容易出现员工间工作重叠或职责空白。若只是为了“管”员工而考核，就不能使组织效能更优。

第二环节，战略梳理，层层分解，让员工明确个人对公司战略目标达成的贡献点。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪些方面形成独具特色的竞争力？这是企业的战略规划，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。该企业考核的是员工日常的工作项，没有融入到企业战略和运营体系当中，也没有和员工职业发展结合起来。最终，员工不明确个人努力的价值，没有与公司荣辱与共的融合感，也无法促进战略目标的实现。

第三个环节，绩效考核指标梳理。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的，要做到关注重点，不能像该企业一样，眉毛胡子一把抓。通过提取关键绩效考核指标，形成考核表，员工在工作中则更有目标性。甚至员工在填写考核表时，还可标记出1~2项否决性指标，作为后续考核评优的必要条件，这样更能保证关键绩效指标的有效达成。

动态过程，效果更佳

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么等问题，后续大量工作需要绩效互动来完成。绩效互动是绩效执行的核心环节，是指上级和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

绩效互动不仅是体现在绩效执行的过程中，在考核周期末，管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

绩效面谈的关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及上级关心下属的态度。

对于该企业，绩效面谈是一个新的环节，刚开始，可通过人力资源管理者在旁协助，告知绩效面谈的关键点与面谈内容，逐步养成各部门主动开展绩效面谈的习惯。

规范标准，放手执行，更能皆大欢喜

对绩效的考核环节，人力资源管理者需要制定清晰的绩效考核标准，制定评价维度，每个等级有明确的说明，这样不管是人力资源管理者来考评还是各部门管理者来考评，都能更加客观公正。此外，对于考核评优，也应设置不同的等级，针对不同员工工作内容的多少、难易程度，其评优的定位是不一样的，应有所区分。

此外，对考核人的鉴定，应该是最了解员工工作的人去考核，毋庸置疑应该是各位员工的直属领导，这样为员工与上级的绩效互动创造机会。人力资源管理者保证各部门管理者的考核权力，管理者才更愿意配合执行绩效考核，人力资源管理者在汇总考核数据时进行数据审核，为考核的公平公正性增添一层保障，员工更能接受考核结果，这样不仅各部门的工作量减少，且皆大欢喜，何乐而不为呢？

结果应用需创新，激励才能更到位

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么样的激励。而绩效的激励形式不仅仅体现在赤裸裸的薪资上，货币奖金或惩罚是具有“胡萝卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，获得正激励的会很开心，获得负激励的不仅仅是不开心，很可能带来工作的负面影响。此外，有奖金后，员工会希望有更大的奖励。否则奖金的吸引力会慢慢减弱，因此，绩效考核的激励形式需要创新。

该企业可以通过创新评优的奖励，如公费旅游、公司特色的产品、深造学习的机会、晋升调薪、评奖评优等来激励优秀员工。对获得差评的员工，重点不是在惩罚上，而是帮助其提高。对这部分员工，先进行限期提升：通过制定针对性的发展计划、开发培训为员工创造提升的机会。后期若无提高，可实行末位淘汰的机制。

总之，绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，为了“管”人而设置的绩效考核会大失民心，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。虽然，目前还很难找到一个放之四海而皆准的绩效管理体系，但以上四个方面作为绩效管理体系的主线，只有遵循以上的原则，企业才能轻松做绩效，让组织和员工一起成长。