第一篇：绩效管理题
名词解释
绩效管理的概念是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。
前瞻：企业的绩效考评也应当着眼于企业形象、信誉、市场占有率等根本因素，而不是单一地追求利润的最大化，绩效考评应当具有前瞻性。
沟通 是管理者和员工共同讨论员工的工作绩效，以分享信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍问题、解决问题的具体措施以及管理者如何帮助员工等。
1.公平的必要性:
所有的绩效考评必须围绕着平等和正义这两个核心来设定。一个企业如果让员工感到被歧视、被不公平对待或者自己的付出和回报没有很好的结合，期待员工有很好的绩效是很幼稚的。公平、正义这两个尺度是良好绩效的前提，只有实现公平和正义，其他的激励措施才能产生效果。研究表明，员工的公平性感受将影响员工评价他所属组织的公平与公正性和员工的后续绩效表现。
反馈：绩效考评的最根本目标是不断发展提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持续的竞争优势。因此，在绩效考评的过程中，绩效反馈相对来说是非常重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效考评静态，形式化，会极大地损害企业不断改进和提高的能力。
发展：发展的观念是指绩效考评着眼于引导企业与员工共同发展，这就要求在实施考评时要将部门考评与个人考评结合，兼顾个人利益和组织利益，在实现企业利益最大化的同时，帮助员工实现其自身价值。因此，以发展为导向的绩效考评既要立足于企业本身，也应该关注员工的未来发展。只有不断提高员工的工作绩效，企业整体绩效才会不断提高。
１、绩效的内涵是什么？
答：绩效的内涵：
实践证明：真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。
在上述背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
２、绩效管理的基本要求是什么？
答：绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。绩效管理必须以组织战略为向导，与战略紧密相连，为实现战略服务。
为使绩效管理发挥应有的作用，在绩效管理过程中需注意以下几个方面的问题：
第一，绩效管理必须以组织战略为向导，因而公司、部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略目标出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标。
第二，绩效管理过程须坚持持续的双向沟通，因为成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。第三，明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织绩效，及提升员工能力。
第四，绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应该明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。第五，重视绩效管理与人力资源其它系统的有效对接。
３、绩效管理的意义是什么？
第一，绩效管理促进质量管理。
组织绩效可以表现为数量和质量两分方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。
第二，绩效管理提高员工工作动机水平。
绩效管理可以从几个方面提高员工的动机水平：一是通过绩效工资。二是通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。三是通过目标设定来激励员工。
第三，绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设。
第四，绩效管理管理促进人力资源管理成为一个完整的系统。
４、绩效管理与绩效考评的区别和联系是什么？
1、绩效管理以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制订、绩效考评只是其中之一个环节，重在判断和评估。
2、绩效考评是做好绩效管理的必要条件，没有绩效考评是做不好绩效管理工作的。
3、绩效考评是绩效管理的初级阶段，侧重于考，与标准相对照。
5、叙述绩效管理在人力资源管理中的地位和作用。
作用：1绩效管理以组织战略为向导，将组织的战略和价值观转化为具体的行动方案，促进形成组织目标上下一致的局面，激发员工对组织的责任心和为企业多做贡献的精神。2绩效管理是提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理的核心目的之一。3绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。这也是绩效管理的核心目的之一。地位：作为企业战略组成部门的人力资源战略是对企业现存和发展过程中出现的人力资源问题的方向性回答，是人力资源开发与管理工作的行动纲领。人力资源战略的主要内容包括组织建设、绩效管理和能力开发，可见绩效管理在人力资源战略中的重要地位。
2、简述如何做到前瞻？
首先，企业要想克服短视行为，使绩效考评体现前瞻性，最根本的是确定一个相对来说长期的战略规划。战略规划的周期，要关注企业所在的行业及竞争态势。
其次，推行平衡计分卡。平衡计分卡不仅重视短期的业务目标，还重视非业务目标。
最后，在任期制问题上，从客观上讲经营者需要时间了解、熟悉企业和行业，需要时间来推行他的变革措施。
3、简述如何进行沟通？
(1)给员工讨论绩效目标的机会，让员工在绩效目标制订过程中充分发表自己的意见，与员工一起探讨绩效目标以及达到目标的措施、手段。
（2）绩效考评结果要给员工反馈和肯定。（3）与员工一起制订改进与发展计划。
（4）在沟通过程中使员工得到鼓励。
（5）在沟通过程中主管一定要做到客观、公正，尤其重要的是，在沟通过程中双方都要敞开心扉，以坦诚态度同心协力地解决问题，已达到绩效沟通双赢的目的。
4、绩效考评的常见问题是什么？
1、问题一：企业的绩效考评与企业的战略相脱节。
2、问题二：绩效考评仅仅是人力资源部的责任。
3、问题三：绩效指标设置繁琐和单一现象并存。
4、问题四：过分关注企业短期绩效而忽视了长期绩效。
5.问题五：绩效考评的结果仅仅服务于奖金的分配。
6、问题六：沟通不足
5、考评体系设计的根本目的是什么？
6、公平的意义与如何做到公平？（1）公开解释的原则。（2）平等对话的原则。（3）相对稳定的原则。
7、简述以VIRO为战略向导的绩效考评系统
在企业愿景、使命的驱动下，结合企业内外部环境的分析，企业家制定了组织的战略及目标。战略是宏观的，是方向性的，战略目标必须是层层分解，最终通过制定行动计划变成可操作的微观层面上的东西，使战略得以实现。企业的战略目标要依次分解成企业的价值目标（以价值为向导）、部门目标、岗位目标、具体的业务活动。组织是通过利用各种资源开展各种活动，由下至上一级级地实现目标的。而如何对各项活动进行有效的管理来实现企业的战略目标便是绩效管理的职责。将类似或相关的活动组合为任务，然后通过对任务的执行情况进行绩效管理来不断提升员工和组织的绩效。
任务可以分为例行任务和临时任务，不同性质的任务需采用不同的方法进行有效考评。例行任务可以通过KPI（关键绩效指标）和KER（关键事件记录）来考评，KPI来源于工作说明和企业战略目标的分解，用于考评可量化的工作绩效。
KEP与KPI相辅相成，主要用来考评不易量化的态度和能力；而临时性任务，即非日常性任务，无法用KPI来考评，可通过KEP来考评。关键事件的记录要全面，即包括好的方面，也包括不好的方面。通
过绩效管理的过程，即制定绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价与反馈，使组织的战略目标落实为每日的活动，并通过持续的开放沟通和及时的反馈保证组织成员的各种业务活动都是在为组织目标的实现而努力，而不是与战略目标相脱节的，以此来促进战略的实现。
以战略为向导的绩效考评的要义是，企业绩效考评须与组织战略要求相一致、相匹配，绩效考评系统应有利于把员工的行为统摄和导向到战略目标上来。实施战略管理，从绩效考评的角度来看，就是首先设定组织战略所要求的个人及团体行为和结果究竟是什么（既目标是什么），然后设计相应的绩效指标体现，以此为向导指标引人们在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力。
1、名词解释：
１）HR经理 ：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实；作为绩效管理专家，为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断提高能力，成为自己主管领域的绩效管理专家。
(2)直线经理 ：是企业绩效管理的中坚力量，是桥梁。
(3)作业标准体系:是由具体工作职责、工作内容、工作条件、工作权限以及完成各项工作所需的技能、责任和知识等构成的系统。
（4）企业绩效 ：是相对于企业在成长和发展过程中所要达成的组织目标来说的。
(5)团队绩效 ：除了与和个人绩效有关的因素相关外，企业的工作方式、组织结构以及相应的人力资源战略管理模式对企业各层次的绩效同样具有重要影响。
(6)个人绩效：指员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。
(7)平衡记分卡：是一种突破了个人绩效局限，基于组织整体战略性激励的新型绩效评估体系。
2、绩效考评的主体?
1、由直接主管人员进行评价２、由员工同时进行评价３、自我评价
3、作业标准体系建立的四个阶段？计划、设计、调查、信息分析阶段。
4、建立作业标准体系的意义？1）人员甄选录用的需要（2）制定培训计划的需要（3）绩效考评的需要（4）确定薪酬等级的需要（5）设计职业发展规划的需要
5、业务档案记录系统需要收集的信息？
1、工作目标完成情况的信息
2、来自客户的表扬。
3、来自客户的投诉。
4、工作绩效突出的行为表现。
5、工作绩效有问题的绩效表现。
6、关键时间记录。记录时需把事情发生等的时间、地点、背景、经过、结果作完成的记录。
6、选择绩效考评指标的原则？
7、设计考评程序的步骤？
8、绩效考评体系设计的基本过程？
9一个组织的四个层面角色？
10、如何收集业务档案信息？
1、观察法。是主管人员直接观察员工在工作过程中的表现，并对员工的行为进行记录的方法。
2、工作日志法。员工在工作过程中把每天从事的主要工作详细地记录下来，由直接主管审核后签字认可，这种工作日志是员工共绩效信息的重要来源。
3、查阅各种工作报表或者记录。比如：可以体现销售额的财务数据，质检员记录的员工的产品合格率等。
4、访谈法。
5、问卷调查法。
第二篇：二级绩效管理课后题2018.4.22
第四章 绩效管理
一、简述绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序：
【绩效考评指标体系设计的内容】
由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
1、适用不同对象范围的考评体系
（1）组织绩效考评指标体系
（2）个人绩效考评指标体系
2、不同性质指标构成的考评体系
（1）品质特征型的绩效考评指标体系：品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。
（2）行为过程型的绩效考评指标体系：反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
（3）工作结果型的绩效考评指标体系：（如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等）
【绩效考评指标设计原则】：
（1）针对性（2）关键性（3）科学性（4）明确性（5）完整性（6）合理性（7）独立性（8）可测性。
【绩效考评指标体系的设计方法】
1、要素图示法
绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。
2、问卷调查法
问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成、3、个案研究法
个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
4、面谈法
面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和 谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。
5、经验总结法
根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。
6、头脑风暴法
在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。
【绩效考评指标体系的设计程序】
确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：（排序性的单选）
1、工作分析（岗位分析）
2、理论验证
3、进行指标调查
4、进行必要的修改和调整
二、简述绩效考评标准的种类、设计原则，绩效考评标准量表的种类和评价方法：
【绩效考评标准的类型】
1、量词式的考评标准（例如好、较好、一般、差）
2、等级式的考评标准（优良中、甲乙丙丁等）
3、数量式的考评标准（分数）
4、定义式的考评尺度（用定义表述）
【绩效考评标准的设计原则】
1、定量准确的原则
2、先进合理的原则
3、突出特点的原则
4、简明扼要的原则
【绩效考评标准量表的种类和评分方法】
1、名称量表（“0”代表女工、“1”代表男工）
2、等级量表（有等级之分，可以排序）
3、等距量表（不但可排序，之间距离相等，没有绝对零点，只可加减不可乘除，能同时乘以或除以某个数。）
4、比率量表（测量水平最高的量表、较为理想的量表，有绝对零点，可进行加减乘除四则运算，可使用几何平均数和相对差异量等统计方法）
低等级量表具有的特征高等级量表具有，高等级量表具有的特征低等级量表不一定具有。
三、简述关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择关键绩效指标的原则，以及确定工作产出的基本原则
【关键绩效指标的定义】
关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写，是一种绩效管理的新模式。
关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考 评指标体系中提取重要性和关键性指标。
【设定关键绩效指标的目的】
一个完整的关键绩效指标和标准体系应具有的几个基本特点：
1、能够集中体现团队与个人的工作产出，即所创造的的价值
2、突出员工的贡献率
3、明确界定关键性工作产出即增值指标的 权重
4、能够跟踪实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析
【选择关键绩效指标的原则】
1、整体性（是由定量化、行为化指标和标准构成的有机整体）
2、增值性（体现出对企业的增值作用）
3、可测性（数据的采集获取和处理）
4、可控性（员工通过努力可以达到）
5、关联性（指标之间具有一定的关联性）
【确定工作产出的基本原则】
1、增值产出的原则
2、客户导向的原则
3、结果优先的原则
4、设置权重的原则
四、简述提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤
【提取关键绩效指标的方法】
1、目标分解法（对企业的目标进行层层分解）
目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
2、关键分析法（寻找企业成功的关键点）
3、标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并 提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
可以参考的标杆有：本行业领先的最佳企业；居于行业领先的最优企业；世界领先的顶尖企业）
【提取关键绩效指标的程序和步骤】
1、利用客户关系图分析工作产出
2、提取和设定绩效考评的指标（SMART原则）
SMART原则：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种。
3、根据提取的关系指标设定考评标准 KPI的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平；平均的标准水平；基本的标准水平
4、审核关键绩效指标和标准
审核关键绩效指标的要点包括：
（1）工作产出是否为最终产品
（2）多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性.（3）指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标
（4）指标和标准是否具有可操作性
（5）考评标准是否预留出可以超越的空间.5、修改和完善关键绩效指标和标准
五、简述绩效监控的目的、内容及关键要点：
【绩效监控的目的】
绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。
【绩效监控内容】
就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时绩效考评阶段所需要的。
【绩效监控的关键点】
监控的有效性主要取决于以下三个关键点：
1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。
2、管理着与下属之间绩效沟通的有效性。
3、绩效考评信息的有效性。
六、简述绩效辅导的作用、时机与方式：
【绩效辅导作用】
1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持
2、营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。
3、为员工提供学习机会，使他们有机会同不同的人一起工作。
【辅导时机】
一般来说，在以下时间进行指导会获得较好的效果：
1、当员工需要征求你的意见时。
2、当员工希望你解决某个问题时。
3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
4、当员工通过培训掌握了新技能时。【辅导方式】
1、指示型辅导
2、方向型辅导
3、鼓励型辅导
七、简述不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点，绩效沟通有哪些技巧： 【不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点】
1、绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致；
2、绩效执行阶段：一是员工汇报工作进展或就工作中障碍求助，二是主管对员工与绩效偏差进行纠正；
3、绩效考评和反馈阶段：对员工在考核期内的工作进行合理全面的评价，就问题进行沟通分析；
4、考评后绩效改进与在职辅导阶段：跟踪落实整改措施的落实情况。
【绩效沟通的技巧】
1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感
2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效相关的具体信息
3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作
4、不能仅仅看到问题，要看到成绩，鼓励多于批评
5、注意倾听，少说多听
6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通
7、沟通应具有建设性
八、简述绩效考评效标的概念和种类，对不同类型的考评方法进行比较：
【效标】
效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
【种类】 效标的类别
1、特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
2、行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3、属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。
【绩效考评方法的比较】
1、品质主导型
（1）优点：操作简单，能激发激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养
（2）缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩
（3）适用行业或职业：变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩支持的行业，比如IT行业
2、行为主导型：
（1）优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性
（2）缺点：受主观影响大，需要经常关注员工的行为
（3）适用行业或职业：管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人
3、结果主导型：
（1）优点：实施成本低
（2）缺点：短期效应比较强
（3）适用行业或职业：销售人员等容易单独量化计算的职位
九、简述在进行考评活动中可能出现的各种偏误，并提出避免绩效误差的方法： 【考评活动中可能出现的各种偏误】
1、分布误差：
（1）宽厚误差：
（2）苛严误差：
（3）集中趋势和中间趋向
克服分布误差的最佳方法就是“强制分布法”。
2、晕轮误差：。纠正这种误差的方法：
（1）建立严谨的工作记录制度；
（2）评价标准要制定得详细、具体、明确；
（3）对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小座位考评者评价的重要内容。
3、个人偏见：
4、优先和近期效应
（1）优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息作出的决评价。
（2）近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息作出的总评价
5、自我中心效应。
（1）对比偏差
（2）相似偏差
6、后继效应：又称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的纪录做出评价。
7、评价标准对考评结果的影响
【避免考评者误差的方法】
1、制定科学合理的考评指标和标准
2、选择恰当的考评工具和方法
3、建立以行为和成果为导向的考评体系
4、增加考评维度
5、提高考评者素质
6、重视过程管理，加强组织沟通的反馈
十、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的基本方法：
企业KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计：一种是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标——手段相结合的分析方法，另一种是按企业主要流程进行横向分解，采用目标——责任相结合的分析方法。
在明确了KPI体系设计的两条主线之后，可以采用以下三种方法进行具体设计：
（1）根据BSC的设计思想构建KPI体系
（2）根据不同部门所承担的责任确立KPI 体系
（3）根据企业工作岗位分类建立KPI体系。
十一、简述360度考评的内涵和特点，以及实施程序和实施过程中的注意事项：
【内涵】
360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。【特点】
1、优点：
（1）360度考评具有全方位、多角度的特点
（2）360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征（3）360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。
（4）360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。
（5）360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。
（6）360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。
（7）促进员工个人发展。因为结果反馈，可以作为员工职业生涯规划的依据
2、缺点：
（1）360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。
（2）360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。
（3）360度考评增加了收集和处理数据的成本。
（4）在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。
【注意的问题】
（1）确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
（2）实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评方法。
（3）上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。
（4）使用客观的统计程序。
（5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
（6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
（7）对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。
（8）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
十二、基于信息化的绩效考评系统包括哪些部分？其实施流程如何？
【绩效管理系统组成】
1、绩效考评后台系统
2、绩效考评实时系统
3、绩效结果分析系统 【实施流程】
1、绩效考评体系的构建
2、实施绩效考评
3、考评结果分析
第三篇：绩效管理
绩效管理（10个单元）第一节 绩效考评指标和标准设计
第一单元 绩效考评指标体系设计
一、绩效考评指标体系的内容
1、适用不同对象范围的考评体系
1）组织绩效考评指标体系：按工作性质的不同分为：生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评、服务性组织的绩效考评。 对于生产性组织对它的考评一般以最终的工作成果为主要考评指标（如生产数量质量等），还要考评其工作方式和组织气氛等指标。
管理性组织和服务性组织主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标。科技性组织的考评要 兼顾 工作过程与工作成果两个方面。
2）个人绩效考评指标体系（企业更多更常见的考评。）:一般情况下，根据企业岗位分类分级的结果分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。其粗细程度视企业规模、被考评者人数、考评目的等确定，一般的企业主要根据被考评者的工作性质（即岗位横向分类的结果）来确定
3）岗位分类的方法或标准：
按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。
按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为四类：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位。
用于奖励的考评应侧重于工作成果，用于培训的考评侧重于考评工作过程。在明确岗位工作类别性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现、产出结果三个方面建立起员工个体的绩效考评指标体系。
2、适用不同性质的绩效考评指标体系：分为三类：品质特征型、行为过程型、工作结果型的绩效考评指标体系。
品质特征型用于招聘面试、人团甄选、职务晋升等。
二、绩效考评指标的作用：三个作用：1）绩效考评指标有助于战略的达成和落实2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝组织正确的方向上来。
三、绩效考评指标的来源：明确绩效指标的来源是指标设计的前提和基础
1）组织战略与经营规划2）部门职能与岗位职责 3）绩效短板与不足。
四、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、独立性原则、可测性原则。
五、绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。
1、要素图示法：就是把某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。（将绩效要素先分档，然后按少而精的原则选取。可分成三档、五档，三档为：绝对需要考评、较为需要考评、需要考评。五档分为需要考评的程度高、很高、一般、低、几乎不需要考评。）。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。
2、问卷调查法的步骤：1）采集相关数据和资料2）列出影响和制约绩效的要素及具体的指标，并初步筛选3）对每个相关要素概念的内涵和外延作出界定。4）根据具体情况，确定调查问卷的形式，调查对象和范围以及具体实施步骤和方法。5）设计调查问卷6）发放调查问卷7）回收调查问卷。
3、面谈法：分为个别面谈法和座谈讨论法（5-8人）。
4、头脑风暴法：亚历克.奥斯本是头脑风暴法之父。头脑风暴法的四个基本原则：1）任何时候都不批评别人的想法2）思想愈激进愈开放愈好3）强调产生想法的数量4）鼓励别人改进想法。特殊岗位人员的绩效考评指标的确定常用此法。
六、绩效考评指标体系的设计程序：
1、工作分析 ：根据考评的目的，对被考评对象的工作内容、性质等进行分析研究，初步确定绩效考评指标。
2、理论验证 ：根据绩效考评的原理和原则，对指标进行验证，使其具有科学性。
3、进行指标调查，确定指标体系：根据初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。
4、进行必要的修改：修改和调整分为两种：考评前修改调整和考评后修改调整。
第二单元 绩效考评标准的设计
一、绩效考评标准的类型：
1、绩效考评标准的内涵：绩效考评标准主要是由标志和标度构成，绩效考评的结果通常表现为将某种行为、结果、或特征划分到若干个级别之一。标志是指考评指标中用于区分各个级别的特征规定，通常用数字或字母表示，没有独立的意久，赋予意义的除外。而标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，它可以是测量尺度、数量化的单位、非数量化的标号，也可以是现代数学的模糊集合、尺度。
2、分类：1）量词式考评标准：较好 好 一般 差
较差。
2）等级式的考评标准：优良中差
甲乙丙丁
1234
3）数量式的考评标准：是具有量化意义的数字表示不同的等级水来。包括离散型和连续型两种。
4）定义式的考评尺度：考评尺度中规定了定义式的标度。广泛应用的一种。
二、绩效考评标准的设计原则
1、定量准确的原则：考评指标能量化的应可能用数量表示和计量。标准的定量必须准确，又包括三个方面:1）标准的起止水平应是合理确定的2）各标准含义、相互间的差距应当是明确合理的。评分尽可能采用等距式量表3）选择的等级档次数量要合理，控制在3-9级为宜。
2、先进合理的原则：所谓先进指不仅要反应生产技术和管理水平，还应具有一定的超前性。所谓合理指标准是少部分人可超过，大部分努力能达到，极少数人达不到的水来，一般以70%-80%员工能达到的作为评定标准。
3、突出特点的原则：要准确突出各类工作岗位的性质和特点。
4、简明扼要的原则：使用大众化语言和词汇，表达力求简明扼要
三、绩效考评标准量表的分类：名称量表（类别量表）、等级量表（位次量表）、等距量表、比率量表
1、名称量表：又称类别量表，是量表最低的形式，数字或标志仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。
2、等级量表：又称位次量表，等级量表和类别量表是在一个分类基础上或是在一个变量上对事物进行分类。但根拓事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性。
3、等距量表：除了有类别和等级量表的性质外，他要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，即单位相等，没有绝对零点。只做加减，不好做乘除运算。在绩效考评中所采用等距量表。心理学家重视等距量表的两个原因：1）每一个观测值可以加减或乘除一个常数而不破坏这些数值的关系。2）它能广泛的应统计方法，如计算均数、变差。
4、比率量表：水平最高、较为理想的量表，除有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点、。能进行加减乘除的四则运算，还可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。测量结果是0，那么说明这个事物并不具有这种被测量的属性或特征。
四、考评指标标准的评分方法：分为自然数法和系数法，系数法又称相乘法，采用以上计分方法时，可以直接计分或间接计分
1、自然数法：自然数法分为一个自然数或多个自然数，多个自然数法可以是百分制，也可以是非百分制
2、系数法：系数法分为函数法和常数法，函数法是借用模糊数学中的隶属度函数的概念，按考评标准进行计分，常数法是在考评要素分值之前设定常数，将其作为评定结果。
3、系数计分与自然数计分的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值。
第三单元
关键绩效指标的设计与应用
一、关键绩效指标的定义：关键绩效指标简称KPI，是一种考评新方法，或是一种绩效管理的新模式，关键绩效指标不仅特指那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了一种新的管理模式和管理方法，因为可以将其定议为关键绩效指标法。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。
1、建立战略导向KPI的意义：1）不仅是激励约束员工行为的新型机制，同时还发挥了KPI体系战略导向的牵引作用。2）通过战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效的诠释和传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3）彻底转变传统以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI更加强调对员工行为的激励，最在限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性主动性和创造性。
2、战略导向的PKI体系与一般绩效考评体系的主要区别
1）从绩效考评的目的来看：战略导向的KPI以战略为中心，一般绩效考评以控制为中心。
2）从考评指标产生的过程来看：战略导向的KPI是组织自上而下对战略目标的层层分解。一般绩效考评是自下而上根据个人以往绩效与目标产生。
3）从考评指标的构成上来看：战略导向的KPI是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。一般绩效考评体系是是财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评。且指导绩效改的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
4）从指标的来源来看：战略导向的KPI来源于组织的战略目标与竞争需要，一般绩效考评指标来源特定程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
二、设定关键绩效指标的目的：
1、绩效考评实施为什么十分困难？1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。2）即使知道从什么方面进行考评也不知道该如何衡量。3）考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。
2、为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标？1）从绩效管理的全过程来看，不提取并设定就无从提高组织或个人的绩效。2）对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3）对于被考评者来说，提取并设定有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位。
3、完整的关键绩效指标和标准体系的几个基本特点：1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值 2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
三、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。
四、提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法（三种方法）
1、目标分解法：采用的是平衡计分卡设定目标的方法。通过建立综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
1）确定战略的总目标和分目标2）进行业务价值树的决策分析3）各项业务关键驱动因素分析，一方面进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值有影响的几个财务指标。二方面将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。
2、关键分析法：通过多方面的信息采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底什么原因导致企业克敌致胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
3、标杆基准法：将自身的绩效行为与行业中领先的、最有影响力或竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入比较研究，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。可参考的企业有三种：1）本行业领先的最佳企业2）居于国内领先地位的最优企业3）居于世界领先地位的顶尖企业
五、提取关键绩效指路标的程序和步骤：
1、利用客户关系图分析工作产出：客户关系分析图法的应用范围很广，可以分析企业下属各职能和业务部门以及各部门内部的各工作岗位，可用于团队的工作产出评估，也可用于员工个人的工作产出分析。
2、提取和设定绩效考评的指标
3、根据提取的关键指标设定考评标准
4、审核关键绩效指标和标准：审核关键绩效指标的要点有如下几点：
1）工作产出是否为最终产品
2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标 4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。
5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
5、修改和完善关键绩效指导标和标准。
六、其它
1.SMART原则：S-具体的 M-可衡量的A-可实现的 R-相关性的 T-时间限制 2.关键绩效指标可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标。
3.对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，对于非量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对客户期望被考评者做到什么程度做出正确的回答，4.KPI标准水平分为三种：1）先进的标准水平：包括本行业、国内同类企业、国际同类企业的先进水平
2）平均的标准水平：本行业、国内同类企业、国际同类企业的平均水平。
3）基本的标准水平：它是指期望被考评者达到的水平，是经一定程度努力能达到的水平
5.基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求，采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。
七、设定KPI的常见问题及解决方法
1、工作产出项目多过—删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别
2、绩效指标不够全面—设定针对性强的更合面、更深入的绩效考评指标
3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多—跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率
4、绩效标准缺乏超越的空间—如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留，如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。
第二节 绩效监控和沟通
第一单元 绩效监控与辅导
一、绩效监控的内涵
1、内涵：是管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程
2、绩效监控承担的任务：1）通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差2)记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。
二、绩效监控的目的和内容
1、绩效监控的目的：绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。
2、绩效监控的内容：绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。
三、绩效辅导的作用
1、优秀的管理者应在以下三个层次上发挥作用：1）与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。
四、绩效监控的关键点：1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性3）绩效考评信息的有效性
五、绩效辅导的时机与方式
1、辅导时机：1）当员工需要征求你的意见时2）当员工希望你解决某个问题时3）当你发现了一个可以改进绩效的机会时3）当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。
2、辅导的方式：
1）指示型辅导：知识技能缺乏的员工
2）方向型辅导：知识技能基本掌握的员工，但有时遇到特殊情况无法处理。3）鼓励型辅导：具有完善的知识技能的专业人员。
第二单元 绩效沟通
一、绩效沟通的内涵：绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评与反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力寻求应对之策。
二、绩效沟通的内容：绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通：
1、绩效计划沟通：包括目标制定的沟通和目标实施的沟通
三、绩效沟通的重要性
1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标
2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率
3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。
四、绩效沟通的方式：可以分为正式沟通和非正式的绩效沟通两种，正式的分为书面报告和管理者与员工之间的定期会面，定期会面又会为一对一会面和管理者参加的员工团队会谈。
1、正式书面报告的优点：简单易行、能够提供文字记录，避免额外的文字工作。但缺点是员工会将此视为额外的负担。
2、定期会面：是信息交流的最佳机会，也有助于建立亲近感，对于培育团队精神、鼓励团队合作也非常重要。
3、定期会面的两个注意事项：1）不论是一对一还是团队式的面谈，会谈形式的最大问题就是容易造成事件的无谓耗费，因此要求管理者要掌握一定的沟通技巧2）沟通频率是管理者需要考虑的一个重要问题，应根据不同的员工，安排绩效沟通的频率，对于团队会谈，要充分考虑所有团队成员的或参会人员的工作安排。
4、非正式绩效沟通的优点在于它的及时性。
五、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点
1、绩效计划阶段——目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准与员工讨论后达成一致，管理者要当好辅导员和教练员，帮助和指导下属制订好工作计划。
2、绩效执行阶段——目的：1）员工汇报工作进展和遇到的问题求助2）主管人员对员工的工作与目标计划之间出再的偏差进行纠正。
3、绩效考评和反馈阶段——目的：为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评介，同时，还应就出现的问题进行分析，并共同确认下一阶段的改进重点
4、考评后的绩效改进和在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。
六、绩效沟通的技巧
1、沟通时态度坦诚，给员工以信任和安全感，不可使用威胁性词语，以这询问的方式进行
2、沟通时尽量获取与员工绩效相关的具体信息
3、沟通时鼓励多于批评，不仅看到问题，也要看到员工的成绩
4、沟通应及时
5、沟通应具有建设性，管理者应提出建设性的意见帮助员工更好的调整自己。
第三节 绩效考评方法的应用
第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制
一、绩效考评的效标：效标即指评价员工绩效的指标及标准。效标可以分为以下几种：
1、特征性效标：即考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特征。它是最常用来考评绩效的特征，容易设置，但是并不是非常有效的绩效衡量指标。
2、行为性效标：考量员工如何执行上级指令。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3、结果性效标：考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，结果性效标最常见的问题是若干质化指标较为量化。
二、绩效考评方法的种类：
1、行为导向型 主观 考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法。
2、行为导向型 客观 考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。
3、结果导向型 考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法
4、综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法。
三、绩效考评方法的比较
1.品质主导型：优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养。缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩。适用范围：变化大，需要大量知识能力作为业绩支持的行业，如IT业
2.行为导向型：优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性。缺点：受主观影响较大，需要经常关注员工的行为 适用范围：管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化或在团队中完成工作的人。
3.结果主导型：优点：实施成本低廉。缺点：短期效应比较强。适用范围：销售人员等容易单独量化计算的职位。
四、绩效考评误差的识别
1、分布误差：1）宽厚误差（负偏态分布，即大多数员工被评为优秀）2）苛严误差（又称严格、偏紧误差，结果呈正偏态分布，即多数员工被评为不合格或勉强合格）3)集中趋势和中间倾向（又称剧中趋势，即评定结果相近。）——克服分布误差的最佳方法是强迫分布法。
2、晕轮误差：又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。
这种误差的表现：1）带着成见或凭最初或最近的印象来评定员工的绩效2）缺乏明确的评价标准3）考评者没按标准进行评定。 解决办法：1）建立严谨的工作记录制度2）评价标准制定的要详细具体明确3）对考评者进行适当培训。
3、个人偏见
4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息来做出总体评价，容易出现以偏概全的偏差。近期效应指考评者根据下属最近的绩效信息来做出总体评价，可能出现以近代远的考评偏差。-----------解决的办法就是撑握全面的数据资料后再考评
5、自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己理解标准或按自己觉得恰当的标准进行评价。具体表现分为两种，1）对比偏差（甲员工被认为表现差，那么如果乙表现一般，也容易被评为较好。）2）相似偏差（这个人与榜样下属相似能得高分，与极差的员工相似容易得低分。）——解决的方法与晕轮误差相同。
6、后继效应：又称记录效应，上一次考评结果对这一次产生影响。原因：考评者不能认真地按照评价标准且不受上期影响，对每个员工独立进行每一次的评价。解决办法：训练考评者一次只评价全体员工的某一方面。然后再评价另外一方面，最后将结果汇总。
7、评价标准对考评结果的影响
五、避免考评误差的方法：1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以准确的数据资料和历史数据为前提，制定出科学合理切实可行的评价要素指标和标准 体系。2）根据企业的实际情况，选择恰当的考评工具和方法，并不断总结成功经验，汲取失败教训3）绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4）为了避免个人偏见等错误，采用360度考评方式，由多个考评者一起来参与。5）必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6）重视纯净考评过种中各个环节的管理。
六、考评者的培训——员工的上级管理者是最常见的考评者。
1、考评者培训的目的：1）使考评者认识到绩效在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。2）统一各个考评者对考评指标和标准的理解。3）使考评者理解具体的考评方法，熟悉考评中使用的各种表格、程序4）使考评者了解消除误差与偏差的方法，避免考评者误区的产生。5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
2、考评者培训的内容：1）考评者误区培训2）关于绩效信息收集方法的培训3）纯净考评指标培训 4）关于如何确定绩效标准的培训 5）考评方法的培训 6）绩效反馈的培训
3、考评者培训的时间：1）管理者刚到任的时候——与各类管理技巧一起培训。考评者培训是重头戏 2）进行绩效考评之前——实际范例作为教材，有针对性的短时间讲授。3）修改绩效考评办法之后4）进行日常管理技能培训的同时。
4、考评者培训的具体形式：分两种：
1）与日常的管理技能培训同时进行----这类管理技能培训时间不超过一周，一般按排一天讲有关绩效考评的内容。直接授课，外加5小时的实战现场培训，或不加也可。
2）以独立课程的形式举办。——对象是接受过一般性基础管理技能培训的人员，安排2-3天时间，内容包括绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训和培训总结三个方面。
第二单元 360度考评方法
一、360度考评方法的产生与发展:360度考评方法产生于20世纪40年代，开始用于英国军方，50年代工商企业用于工作岗位分析以及管理人员的能力评价、筛选与安置，80年代成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。1、360度考评方法的概念：360度考评方法又称为全视角考评方法，指由被考评者上级、下级、同级、自己及客户担任考评者，从多个解雇对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到必变行为，提高绩效等目的的考评方法。
二、360度考评方法的优缺点：
1、优点：1）具有全方位、多角度的特点。考评信息全面，得到的考评结果较客观、科学，误差较小。2）不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的结果更全面，深刻。3）有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更和谐的工作关系，一方面能帮助管理者发现问题，另一方面能够防止被考评者的短期行为。4）采用匿名的考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了结果的有效性。5）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性6）充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创新性。7）促进员工个人发展。
2、缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量业绩评价较少。常与KPI相结合才能使评价更全面。2）信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的，同时也增加了收集和数据处理的成本。3）在实施360度考评过程中，如果处理不当，可能会造成组织气氛紧张，影响成员的积极性，甚至带来企业文化的震荡、组织成员的忠诚度下降等现象。
三、360度考评的实施程序
1、考评项目设计：1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2）编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。
2、培训考评者：组建360度考评者队伍（考评者选择和上级指定两种方法）并对考评者进行培训。
3、实施360度考评：1）实施考评2）统计考评信息并报告结果3）对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出的问题，制定改善绩效的行动计划。
4、反馈面谈：1）确定面谈的成员和对象2）有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评者改进自己的工作。
5、效果评价：1）确认执行过程的安全性。2）评价应用效果3）总结考评过程中的经验和不足。
四、实施360度考评需要注意的问题。
1、确定并培训从事360度考评的管理人员
2、选择最佳时机进行360度考评，面临士气问题、处于过渡期或走下坡路进，不宜采用。
3、上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。
4、防止考评过种中出现作弊、合谋等违规行为。
5、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响
6、对考评者的个别意见保密
7、不同的考评目的决定考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
第三单元 基于信息化的绩效考评——大型企业常用手段
一、基于信息化的绩效考评：依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持。有利于采取易于使用的程序使员工方便快捷地通过电子方式提交各种绩效评价报告，并访问有关绩效管理的内部站点，及时获取组织绩效管理政策，更重要的是，提高了人力资源部门的工作效率。
二、基于信息化绩效考评的优势与不足
1、优势 ：1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题2)信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性3）保持了整个考评过程的适时性和动态性。4）降低了考评成本5）增加了绩效考评的保密性。
2、不足：受公司信息化程度影响大，存在信息安全隐患。
三、基于信息化的绩效考评系统的构成
1、绩效考评后台系统 ：是基础平台，主要功能如下：1）要搭建组织架构2）要构建考评体系3）明确考评权限4）设这运算方法5）管理考评结果。
2、绩效考评实施系统：主要功能：支持绩效数据的录入，帮助考评者对考评对象进行打分，以及计算绩效考评分数。
3、绩效结果分析系统
四、基于信息化绩效考评的实施流程——
1、绩效考评体系的构建：重点工作主要是将绩效指标体系、标准、权重以及权限等设置清楚，通过高度确保绩效管理系统能顺利运行。
2、实施绩效考评：登陆帐号，可以看到自己的绩效考评指标体系，明确自身的任务，还可以看到自己所要评价的对象和指标。
3、考评结果分析：这种分数是上级、同级、下级对自己的打分情况。对下属员工绩效的比较包括：不同员工总体绩效的比较，不同员工单项指标的比较，个体员工绩效数据的历史比较。
第四单元 考评结果的反馈与应用
一、绩效面谈的类型:单身劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈
1、单向劝导式面谈：又称单身指导型面谈，对改进员工行为和表现有效，特别是对参与意识不强的下属有效，但这种面谈容易堵塞上下级的沟通言路，下属难申诉，使沟通渠道受阻。这种方式要求主管具有劝服员工改变自我的能力。
2、双向倾听式面谈：没有严格的程序和格式，先下属回结自己工作，后主管根据下属的自评报告和其它的考评意见，提出自己的看法，并作总体评估。采用这种方法可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪，这种形式的主要缺点是难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。
3、解决问题式面谈：为解决上述两种方式的问题而产生的。具有一定的难度。
4、综合式绩效面谈：将上述方式综合使用。为了实现绩效面谈的多重目标，该方式十分有效。单身劝导式适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。
二、绩效考评结果的应用范围：绩效考评是人力资源管理的环节，它的结果可以为招募和甄选、培训与开发、职业变动和解雇退休、薪酬福利做依据。具体为：1）用于招募和甄选2)用于人员调配3）用于人员培训与开发决策4）用于确定和调整员工薪酬。
三、绩效考评结果的效标作用：
1、用于计算人员选拔的预测效度：人员选拔的效果决定了人力资源的初始质量，是最困难和最重要的决策之一。
2、用于进行培训评估：运用效益差额法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相关情况没变时，收益能通过培训前后绩效评价结果的差异表示出来。
四、绩效考评结果反馈体系设计
1、绩效反馈面谈的八步骤：1）为双营造一个和谐的面谈气氛2）说明面谈的目的、步骤和时间3）讨论每项工作目标考评结果4）分析成功和失败的原因5）与被考评者讨论考评结果6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同设定下一阶段培训开发的目标。7）对被考评者提出需要支持的问题进行讨论，提出建议。8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。
2、绩效反馈面谈的技巧：1）被考评者一定要摆好自己的位置，双方应当具有共同目标，具有同向关系，是完全平等的交流者。2）通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处。3）要提前向被考评者提供考评结果。4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的见解等。5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
五、绩效考评结果的具体应用（很多，只介绍最主要的两种）
1、基于绩效考评的培训开发：个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效
2、基于绩效考评的薪酬调整：主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两方面。
第五单元 绩效管理体系总体评估
一、绩效管理系统总体评估的内容：
1、对管理制度的评估：如哪些制度得到落实，哪了些难以贯彻，哪些需要修改。
2、对绩效管理体系的评估：如体系在运行中有什么问题？子系统健全程度和相互配合情况。
3、对绩效考评指标体系的评估
4、对考评全面全过程的评估
5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估：主要观察其与培训、薪酬、先进评选、人事变动的衔接是否得当。
二、绩效管理评估的指标：
1、被评估的人数
2、绩效等级的分布：体现绩效考评质量的一个指标是全部或多数人的绩效结果分数是否过高过低或趋中。绩效等级分布可以按照业务单元划分或监控。
3、信息质量：绩效评估问卷中开放式问题中所收集信息的质量。
4、绩效面谈的质量：通过匿名调查了解。
5、绩效管理制度满意度：通问卷调查的形式了解，常见的调查内容 有制度的公平性、满意度、准确性等。
6、总体成本/收益比
7、单元 层次和组织层次 的绩效。具体的指标有顾客满意度、单元或组织层次的财务指标。一般来说，绩效管理的实施应该有助于单元和组织绩效的提升。
三、绩效管理系统的评估方法:为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下四种方法？
1、座谈法：召开座谈会的方式
2、问卷调查法：节约时间，减少员工之间的干扰
3、查看工作记录法：检验的是适用性和可行性。
4、总体评价法：聘请专家成立评价小组，对企业绩效管理系统进行总体评价，评价中应从以下内容入手调查分析
总体的功能分析，检查系统在人事决策与员工开发方面的作用。
总体的结构分析，检查本系统从准备到实施、考评、总结、应用开发等的实际运行情况。 总体的方法分析，检查各种考评方法的准确性、有效性、适用性和可行性。 总体的信息分析，检查信息的传递手段、方法和渠道等 总体的结果分析, 检查所涉及的活动和结果的有效性。
四、绩效管理评估问卷的设计：评估问卷是最常用也最有效的工具。一般绩效管理评估问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。
第四篇：绩效管理
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绩效管理试卷A
一、简答
1．简述绩效管理的基本流程。
现代科学的绩效考核是一套完整的程序。其全过程包含计划、实施、结果应用三部分。
1）绩效计划与指标体系构建：绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
2）绩效管理的过程控制：绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。
3）绩效考核与评价：工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和考核。
4）绩效反馈与面谈：通过面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
5）绩效考核结果应用：考核结果为薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依据。主要是制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金的分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划、正确处理内部员工关系。
2．简述行为锚定等级评定表法的优点。
为锚定业绩评定表法是将图表评定法与关键事件法的优点结合起来的一种考评方法。它既采用图表评定法中的等级评价制，又将工作中的关键行为加以描述并进行量化。
行为锚定等级评价法的优点：（1）对工作绩效的计量更为精确。（2）工作绩效评价标准更为明确。（3）具有良好的反馈功能。
（4）各种工作绩效要素之间有着较强的相互独立性。
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（5）具有较好的连贯性。
3．试比较汉堡法与BEST法两种绩效面谈策略的异同。
当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。其实就是表扬---批评-----表扬，是在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。
BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者要适时地“刹车”，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。是按照以下步骤进行：① Behavior description（描述行为）② Express consequence（表达后果）③ Solicit input（征求意见）④ Talk about positive outcomes（着眼未来）
二者的根本区别在于：汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。
二、论述
1．企业如何构建一套科学、合理的KPI体系？（具体见书P192—198）参考答案：
KPI是通过对组织内某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。
导入KPI应具备以下必要条件：（1）筹集并分享背景资料。包括企业本身和市场环境在内的企业内外信息，其中市场环境信息包括企业的经营环境、经营模式、组织模式以及运营情况、人员状况、行业资料以及竞争对手资料等。（2）确认使命、远景和战略。使命界定了一个企业的核心目标，远景描绘了一份企业未来的蓝图，战略则是为了达到预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。（3）建立支持环境。包括以绩效为导向的企业文化的支持，良好的人力资源管理平台
年级________；层次________；专业________；姓名________ 复习资料，仅供参考，补充整理打印，试后上交 的基础建设，各级主管人员在绩效管理中的分工，绩效沟通制度的建设以及绩效考核结果与价值分配的挂钩。
构建KPI的程序包括：（1）工作产出的确定，即界定某个个体和团队的工作结果是什么，一般以顾客为导向。确定工作产出的原则为：增值产出原则、顾客导向原则、结果导向原则以及确定权重原则。一般可以通过绘制客户关系图，明确工作产出。（2）设定评价指标。首先确定关键绩效指标的类型，一般越是高层管理的KPI越少，结果性越强、量化性越高，越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性兼有。其次，提炼评估指标的方法，一般包括以战略为导向设计评估指标、以工作分析为基础设计评估指标、以综合业务流程设计评估指标。（3）设定评价标准，标准是指各个指标上分别应该到什么样的水平。一般要设计基本指标与卓越标准。（4）设和关键绩效指标。从以下七方面进行：第一，工作产出是否为最终产品；第二，关键技校指标是否是可以证明和观察的；第三，多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否确的一致；第四，这些指标的综合是否可以解释被评价者80%以上的工作目标；第五，是否从客户的角度来界定关键绩效指标；第六，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；第七，是否留下超越标准的空间。
KPI（Key performance indicators），中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。
1）工作产出的确定：主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。2）设定评价指标：我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作产出。
3）设定评价标准：主要设定绩效指标与绩效标准、基本标准与卓越标准。4）审核关键绩效指标，主要从一下七个方面进行：略
三、案例分析
罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工
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作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主要采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。
但是目前学校的预算已经不具备在下一个为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。
罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。
几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：
1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格
2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。
3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效
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评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。问题：
1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？ 答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。
（1）绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。
（2）绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。（3）绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。
（4）招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。
2、为什么专家建议使用排序法？
答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。
3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？
该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：
1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。
2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。3）采取基于能力的工资制度。
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绩效管理试卷B
一、简答
1.简述绩效考核与绩效管理的区别。
1）绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理，绩效考核是只是这个系统中的一部分
2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是阶段性的总结。
3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
4）绩效管理有完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的一个手段
5）绩效管理重视能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小
6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的的气氛和关系。2.列举并简要说明5种常见的绩效考核主观偏差。
1）晕轮效应偏差：是指当一个人在某一特性上受到很高或很差的评价时，就会影响到人们对他的其他所有特性的评价，从而产生以点代面、以偏概全的现象；
2、印象性偏差：考核者对被考核者的原有主观印象会给绩效考评的结果带来相应的影响，从而影响到考核的准确性的客观性；
3）对比效应偏差：在考核评价一个现象时，经常会受到其对前一个对象评价的影响；
4）趋中化的偏差：评价个人时，经常会把个人向集团平均水平方面靠近，使被考核者的成绩都集中在同等水平线上，而与人员之间的实际工作情况并不符合，也称中心化倾向；
5）过宽或过严倾向：有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解，对大部分员工都给予高于实际的评价，从而出现了绩效考核中过宽倾向。
6）定势反映偏差：当考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。
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7）近期效应偏差：也叫最近表现偏差，是指考核中根据最近的表现作出评定而导致的偏差；
8）直线管理者角色定位错误偏差：是指直线管理者没有很好的认识自己在绩效管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案不能很好的融合在绩效管理中。
9）自我比较错误偏差：指考核者常会将自己对员工的主观好恶、态度和感情等不同程度地渗透到考核工作中，从而可能大大破坏绩效考核的客观性； 3.简述绩效面谈的策略。
1）贡献型员工面谈策略：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。
2）冲锋型面谈策略：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。
3）安分型面谈策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。
4）堕落型面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。
二、论述
1．目标管理考核法有什么优点？你认为应该如何在企业中推行目标管理考（P175）
目标管理的优点：（1）形成激励，当目标成为组织的每个层次、每个部门、每个成员自己未来时期内欲达成的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。（2）有效管理，因为目标管理是结果管理，会迫使组织的每一个层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个员工的目标完成时，组织总目标也实现了。（3）明确任务，目标分层次制定后，同时明确了各层次的职责，使得主管人员也知道，为了完成目标，必须给予下级相应的权力，实现分权管理。（4）控制有效，目标管理是结果控制的管理方式，组织高层在目标管理过程中经常检查、对比目标、进行评价，看谁做得好，如果有偏
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差就及时纠正。
导入目标管理的必要条件：（1）要有明确的战略。（2）组织要有团队精神。（3）开放式的组织结构。（4）有效的反馈机制。目标管理的推进步骤：（1）绩效目标的设定。（2）确定目标达成的时间框架。（3）实际绩效水平与绩效目标。（4）设定新的绩效目标。
2．目前绩效考核结果主要应用于哪些方面？
（1）绩效改进：绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工实现工作的考核，不能将这两个环节割裂开来考虑。A.明确绩效改进的前提和理念。B.目标设定，包含绩效目标和能力发展目标。C.制定完成目标的步骤。D.解决能力发展中存在的问题和障碍。E明确指导者的行动.F绩效改进方案的实施。
（2）绩效奖金的分配：A.绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工所获的的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。B.绩效奖金：员工实际得到的奖金=奖金总额ⅹ奖金系数。C.特殊绩效奖金认可计划：员工的努力程度远远超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或者做出了重大贡献时，企业给与他们的一次性奖励。
（3）员工职业发展：与员工职业发展结合，创造一个高效率的工作环境；职业生涯发展是吸引和留住员工的重要因素；绩效评价结果可以为员工的工作配置提供科学依据；对员工进行全面教育培训提供科学依据。（4）其他应用：开发员工潜能；为奖惩提供标准。
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绩效管理试卷
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一、简答
1.简述标杆管理的五步骤推进模型。
1）内部研究与初步竞争性分析：要发展标杆管理计划决定以什么为标的的第一步就是认定谁是顾客以及顾客的需求，界定标杆管理顾客，就是要明确是谁要使用标杆管理的咨询。
2）组成标杆管理团队：最基本的原则是必须要有这个主题领域内具有专业知识的员工来参与。
3）选定标杆管理伙伴：标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关咨询的组织，也就是要选定最佳作业典范来作为学习合作的伙伴。4）搜集及分析资讯：包括实地搜集及分析标杆管理资讯。
5）采取改革行动：这个阶段，企业会根据前一阶段所提出的改革行动计划书来变更实际的流程。
2、考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？
在员工工作绩效考评体系的设计过程中，既需要根据绩效考评的目的来确定合适的评价者和评价标准以及评价者的培训等问题；也需要选择适合企业自身情况的具体考核方法。员工绩效考评的标准可能是员工的行为表现，也可能是员工工作的结果，还可能是员工的个人特征。员工的工作绩效考评方法有很多种类，这些考核方法又可以划分为客观类的评价方法和主观类的评价方法。另外，在考核体系设计过程中，还需要决定员工绩效考评的周期长短。
3、简述绩效指标体系设计中应注意的问题。
1）指标的原则是简单、明确、清晰，即每项指标的具体目标或者控制点程度等都应当是准确、清楚地。
2）指标的有效性：不能提倡“指标越多越客观”或者“定量指标比定性指标更客观”等做法，应该提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之间寻找平衡点，以求简化绩效考评体系。
3）在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡。4）绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。5）重视绩效考评指标及其结构“本土化”问题。6）注意国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别。
二、论述
1．BSC的四个角度是什么？（具体见P208）BSC在我国企业的应用效果如何？
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四个角度分别是：（1）财务，BSC应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，最终实现长期经营目标。（2）顾客，核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处获得的利润率。（3）内部流程。生产制造过程的业绩衡量可以沿用财务指标，产品设计开发可以采用新产品销售额在总销售额占用所占的比例、专利产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、开发新产品所用的时间、开发费用所占营业利润的比例等指标。对售后服务的衡量，则可以从时间、质量和成本几方面入手，比如公司对产品故障反应的速度、售后服务一次成功的比例等。（4）学习和发展。关键的因素是人才、信息系统和组织程序。公司必须重视、采纳一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法，因为他们是离企业内部工序和企业客户最近的人。要存进企业的学习和发展，还要加强对员工的培训、改善企业的信息传导机制、激发员工的积极性、提高员工的满意度。
相比之下，BSC在国内的应用与研究显得比较淡薄，目前，应用BSC的本土企业主要有万科、鲁能、联想、用友、东软等，但这些公司推行BSC的经验及效果没有详细的报道和研究。国内学术界关于BSC的文章和著作多是基于外国时间和理论成果展开的。不过，孙永龄博士对BSC本土化问题的研究还是得到了大家的公认。造成这一现象的原因在于，对BSC认识不够深刻、全面，国内企业一些管理上也存在妨碍BSC实施的问题。
三、案例分析
光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。
（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？
（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。
参考答案：
绩效考评的类型及管理人员的考评方法：
①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。(3分)
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②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。
（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。参考答案：
公司管理人员考评表
【基本资料】
考评岗位：()所在部门：()
被考评者：()考评者：()
【考评说明】
考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：
5表示95%～100%都能观察到这一行为;
4表示85%～94%都能观察到这一行为;
3表示75%～84%都能观察到这一行为;
2表示65%～74%都能观察到这一行为;
0表示0～64%都能观察到这一行为;
NA表示从来没有这一行为。
【考评项目】
团队精神
(1)大方地传播别人需要的信息;()
(2)推动团体会议与讨论;()
(3)确保每一个成员的参与经过深思()
(4)为他人提供展示其成果的机会;()
(5)了解激励不同员工的方式;()
(6)若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。()
【等级划分标准】
A：06～10分：未达到标准;
B：11～15分：勉强达到标准;
C：16～20分：完全达到标准;
D：21～25分：出色达到标准;
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E：26～30分：最优秀。
本考评项目等级：()
【签字确认】 考评者： 被考评者：
日期： 年 月 日
第五篇：绩效管理（范文）
site:wenku.baidu.com + 一、二十世纪七八十年代以来西方国家公共部门绩效管理的背景是？
西方国家研究公共门绩效评估始 于第二次世界大战期间，20世纪70年代，政府绩效评估形成并逐渐开展。20世纪部 80年代，政府绩效评估在西方国家全面 推行。进入90年代，公共部门绩效评估 在西方各国达到鼎盛时期。
西方国家的绩效管理是在政府管理改革（新公共管理改革运动）的背景下得以 产生并全面发展的。
20世纪 70 年代出现和兴起了政策 20 科学和公共政策分析，并成为公共行政的主流学派。以普雷斯曼(Jeffrey L.Pressman)和韦达 夫斯基(Aaron Wildavsky)为主要代表，谋求政策科学、政策分析与公共行政相结合，使政策 科学与政策分析转而重点研究政策执行和公共项目，而不再重点研究机构。这种转移对公共 管理发展的重要意义，正如凯特尔(Donald F.Ketel)所说，政策执行研究将问题的焦点由组织，1 特别是由结构与过程转移到公共项目及其所产生的结果上。这样，就使绩效管理问题成为了 公共行政中人们所关注的焦点问题。以跨学科为基础的执行研究和各学科之间相互交叉、相互渗透的明显趋势导致了多元的 [2] 综合研究方式的出现。这种方式强调运用各学科理论与方法来解决政府管理中实际存在的 问题，为公共管理的研究与发展提供了新的方法。例如，戴维·奥斯本(DavidOsborne)、特德·盖 布勒(TedGaebler)主张把企业或私营部门经营的一些成功的管理方法移植到政府公共部门中 来，主张政府应像企业那样引入竞争机制、树立顾客意识、视服务对象为上帝，[3]从而形成 了企业家政府理论。胡德(Hood)从现代经济学和私营管理理论与方法中吸取要素，提出了政 府管理应以市场或顾客为导向、实行绩效管理、提高服务质量和有效性，以及界定政府绩效 目标、测量与评估政府绩效。[4]从而形成了新公共管理理论。这种多元的综合研究方式使公 共管理研究由研究行政环境的变化对政府管理的影响到研究环境变化后的管理结果，包括公 共服务的网络结构、高绩效体系和顾客服务，绩效管理成为公共管理各理论派别的共同主张。西方国家社会发展和政府管理改革的实践导致了政府绩效管理措施的普遍运用。
2、西方国家公共部门绩效管理的主要时间及其对我们的启示，对他们的实践做一简要评价。（1）英国的公共部门绩效管理实践(答案一）1979年，雷纳评审，关注政府的产出 和结果，初步树立起政府绩效和成本意 识。1982年，财政部颁布的财务管理新方案 明确提出各部门、各层级的负责人要 “明确自己的目标和测定产出和绩效的 标准和方法。” 标志着公共部门绩效 评估的正式推行。1988年，英国政府又进一步推行了下 一步行动方案，该方案促使组织绩效 评估在政府各部门中获得了广泛地运用。发展的两个阶段：（1）效率优位阶段：20世纪70年代末）——80年代中后期。侧重点是经济和 效率，追求的是投入产出比率的最大化。（2）质量优位阶段：20世纪80年代末）开始，随着效益和质量被重视，侧重 点转向了效益和顾客满意，质量逐 渐被提到了重要的地位。（1）效率优位阶段：）自20世纪70年代末以来，在“效率战略” 的指导下，撒切尔政府推行了雷纳评审、部长管理信息系统、财务管理新方案等 改革措施。其中，雷纳评审的重点是经 济和效率，其目的是通过评审来终止和 避免那些不理想的东西（包括过时的、不合时宜的工作任务，无效率的工作程 序和方法等），从而降低政府部门的开 支和运营成
本。（2）质量优位阶段：）20世纪80年代后期，撒切尔夫人推行的 “下一步行动方案”、“公民宪章”运 动、“竞争求质量”运动扭转了80年代 以来的“效率战略”改革方向，开创了 质量和顾客满意的新方向。
英国政府绩效管理的实践（答案二）。在早期，英国公共部门的绩效管理还只是个初步的、不成熟的、作为促进公共部门机构改 革的配套措施，它只是被用来描述公共部门执行功能方面的情况。但是自撒切尔上台之后，英国公共部门绩效管理逐渐实现了系统化、规范化和经常化。这一阶段根据其绩效评估的侧 重点不同可分为两个阶段。从 1979 年到 1985 年，英国绩效管理追求的是投入产出比的最大化，即政府公共部门行政 的最低成本开支。这一时期英国政府主要通过采取一系列的改革、评估方案来对公共部门进 行绩效管理，以提高各公共部门的行政绩效。1979 年撒切尔一上台执政，就立即任命雷纳爵士为首的效率顾问，并在内阁办公厅设立 了一个效率小组，负责行政改革的调研和推行工作，对中央政府各部门的运作情况进行全面 的调查、研究、审视和评价活动，拟定提高部门组织经济和行政效率水平的具体方案和措施。这就是英国著名的“雷纳评审”。这一评审在英国的行政改革和公共部门绩效管理中具有重要 的地位，持续了数年之久。1980 年，英国环境大臣赫素尔廷在环境部率先建立了“部长信息管理系统”。1982 年 5 月，英国财政部颁布了“财务管理新方案”，它虽称为财务管理，但其内容并不 仅限于公共部门的财务管理方面，而是涉及到公共管理的诸多方面，在管理体制、机构设置、资源分配等方面提出了一些新原则、新观念、新措施，被认为是 80 年代前期和中期英国政 府部门管理改革的总蓝图。从 1986 年开始，公共部门绩效管理经历了侧重点的转移。3 “效率优位”被“质量优位”所取代，所以这一时期绩效管理的侧重点是公共服务的质量和效 益，其过程也更加规范化、系统化。这主要表现在以下几个方面： 首先，绩效管理的应用更具普遍性。到了 80 年代中期，鉴于绩效管理取得的成就以及绩 效管理本身的不断完善，撒切尔政府要求中央各部都建立适当的绩效管理机制，并指定财政 部负起督促和监督责任。其次，绩效管理过程更具规范化。为了使绩效管理更具规范性，英国财政部做出一系列的 努力。比如，对各个部门的绩效管理专业人士进行培训等等。1989 年，财政部发行了“中央 政府产出与绩效评估技术指南”，从一定程度上规范了绩效管理过程中使用的术语涵义、绩 效评估内容的侧重点等。
对英国政府绩效评估的分析： ① ② ③ 评估的侧重点从经济、效率到效益、质量 评估主体从公共组织扩展到社会公众 评估被纳入绩效管理体系
（2）美国的公共部门绩效管理实践 1.价以及提高生产力的重要10年，公共 部门绩效评估得到了重视。1973年，尼克松政府颁布了“联邦政府生产力 测定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)，制定出的绩效指标达3000多个，力图 促使公共组织绩效评估系统化、规范 化、经常化。1974年，福特总统要求 成立一个专门机构，对所有公共机构 的主要工作进行成本——效益分析。20世纪 年代是美国进行测量、评 世纪70年代 世纪 2.20世纪 年代公共部门的绩效评估 世纪80年代 世纪 获得了推广。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯领导了著名的格瑞斯委员会对私 营部门的成本控制进行调查，以吸取 经验使政府内部的浪费和滥用现象最 小化，并审查政府如何最佳履行职能 以提高公共物品和服务供给的有效性。这一时期联邦政府的规章条例的增长 率降低了25%以上，政府规定的文牍 工作时间每年减少3亿小时以上。3.20
世纪 年代是美国公共部门绩效 世纪90年代 世纪 评估活动的高潮。1993年，美国国会 通过了《政府绩效与结果法案》 《政府绩效与结果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）。这个法案要求 将绩效评估制度在联邦政府层级制度 化，并要求各联邦机构制定战略规划，明确各自的工作目标和对象，制订围 绕这些目标和对象的工作措施，提供 可衡量的检验部门工作的绩效标准。《政府绩效与结果法案》的改 革步骤： 1.2.3.4.各部门提交5年期限的战略规划，内容 包括部门的职能、5年期内需要实现的 目标、实现目标的步骤和措施、实现 这些目标所需要的资源、总体目标与 目标之间的关系、影响目标实现 的外部和其本身无法控制的因素以及 如何评估目标的实现程度等;提交绩效计划和可行措施;对照绩效计划向总统和国会提交 绩效报告;实现财政预算与绩效挂钩。续成立了由副总统戈尔亲自领导的“国 家绩效评估委员会” 家绩效评估委员会”。报告《从繁文缛节到以结果为本——创 造一个工作更好并且花费更少的政府》（《戈尔报告》）。戈尔报告》 《戈尔报告》的改革设想： 戈尔报告》的改革设想： 1.2.3.4.铲除繁文缛节 树立顾客第一的理念 政府雇员要对结果负责 回到基点——创造一个工作更好而花 费更少的政府 续国家绩效评论报告发表以后，联邦政府 的 38 个部门也相继发表了各自的附加 报告，共同构成了国家绩效评论报告体 系。这些报告共提出了1250条建议和行 动措施，预期在 5 年内达到裁减联邦雇 员252000名、废除一半的规制条例、节 约1080亿美元的开支的目的，并制定各 种必要的顾客服务标准等。到 1993 年底，克林顿总统还签署了 16 个行政命令，推动这些建议的执行。续绩效评估在美国地方政府中的应用更为 普遍，到20世纪90年代中期，已有29个 州开展了政府部门的绩效测评活动。
3、我国公共部门绩效管理存在的问题及对策分析
存在的问题：
1、相关的理论研究和实践不足
2、缺乏绩效管理的制度基础
3、绩效指标设定过程中分析不够
4、缺乏评估基础和评估能力 对策：
1、制度基础的巩固和社会环境的优化，其一调整政府组织机构，其二相应的立法确认，其三公众参与方式的完善，其四，绩效管理的实践是需要理论研究作为基础的，我国学界对绩效管理的研究成果甚多增长速度极快，只有将政府实践与学术研究相结合，才能保证绩效管理实施过程的科学性和严谨性，提升公共部门绩效管理的水平。
2、绩效评估体系的完善。
3、评估主体多元化，采用360度多元主体评估的机制。
4、重视绩效反馈环节在纪晓芙案例中得重要作用，首先通过奖惩机制来督促部门领导和工作人员重视本部门绩效，并和每一位工作人员一起为极限改进而努力，切实负起自己应承担的责任，其次绩效管理的根本目的是改进组织的绩效。
5、全面提高公共部门领导者及工作人员的素质。
4、试简述我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在的问题及建议。
从目前看，我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在以下问题。
第一，公共部门绩效指标的客观、量化程度还不够。这里主要有两方面原因，一是公共部门的服务对象和工作内容与企业不同，企业具有一定的工作流程、工作内容和工作结果，而公共部门的很多工作内容与服务有关，其工作结果也不是可以用简单的数据来表达的。如某街道办事处的工作
人员某天在某个社区协调关系，调节矛盾。这个协调过程可能需要一个小时或者半天时间。这样，我们就很难拿什么标准去衡量这个工作环节，对于这项工作的结果也很难表述。公共部门的大部分工作内容可能还是需要类似“评语法”之类的评估法进行主观评价；二是公共部门人员对量化的绩效指标可能存在抵触心理。在企业也是如此。虽然一定程度上考核指标的细化，有助于考核的具体化、详细化、简单化，在一定程度上能做到相对的公平。但太多太细的考核指标易让人员产生紧张感，时间久了会产生厌倦感，最后导致懈怠，甚至蔑视规章制度的存在，直接影响工作的积极性和工作效率；同时，太多太细的考核指标易使工作程序僵化，限制了人员的创造性，人的能力发展会因此走向片面性与畸形，这与我们人力资源开发的思想相违背。因此，公共部门绩效指标的客观、量化程度存在内部的一个逻辑矛盾。
第二，绩效指标体系制定过程中很容易受到领导因素的影响。这是一个客观存在的问题。从理论上讲，绩效指标制定有三个来源，一是来源于工作分析对岗位的具体要求；二是公共部门组织目标的体现；三是人员个人意愿和期望的体现。公共部门人力资源管理部门长期以来缺乏工作分析，没有形成所谓的“职务说明书”等正规制度。同时，公共部门官僚文化的存在使基层人员很难准确地表达自己的工作意愿和期望，而公共部门的组织目标也是缺乏相互沟通的，往往由领导安排了算。在这种情况之下，制定出来的绩效指标就无法准确反映绩效管理的要求，可能仅仅是领导意志的反映。如在确立绩效指标的权重问题上，大部分公共部门忽视了公共部门工作实际的需求及专家的专业意见，可能就凭领导的主观意见加以划分。
第三，把绩效指标体系设计仅仅看成是公共部门人力资源管理部门的职责。人力资源管理部门承担绩效管理主体有一定合理性和便利性，但绩效管理并不是人力资源管理，人力资源管理只是绩效管理的一部分内容。由人力资源管理部门来承担绩效管理和绩效指标体系设计的主体存在某种片面性，使绩效管理失去了从组织整体考虑组织未来发展的战略性质，从而使绩效管理无法发挥其战略作用。如果由人力资源管理部门来组织设计绩效指标体系，就容易陷入人力资源管理的误区，将绩效管理等同于人力资源管理。而实际上，我们都知道，绩效管理是组织的战略管理，需要从高层到低层的全面协作和沟通。绩效指标体系设计也是如此，不能将这个任务看成仅仅是公共部门人力资源管理部门的职责，而是需要主管领导的支持和全体公务人员的参与，共同来制定这套绩效指标体系。
第四，绩效指标体系不统一。一方面，不同部门之间的绩效指标体系还没有形成一致性。这里有各个公共部门工作内容不同的问题。在西方国家，全体公共部门建立统一的绩效信息系统也存在技术、资金等方面的障碍。我国现阶段还不具备这些条件，因此在这个问题上并不多加以论述；而另一方面，即使在同一部门内部也没有形成统一的绩效指标体系。在绩效指标体系设计过程中，不是按照岗位确定绩效指标，而是依据职位级别确立不同的绩效指标。如领导职位，其绩效指标一般就相对简单，没有大量客观、量化的数据。这种做法就造成了个人绩效等级与其对部门绩效贡献率的不对应。以前面美国丹尼斯市的绩效考核为例，就仅仅区分了管理人员和职工两类的绩效考评（见图4－4和图4－5）。领导和一般人员只是存在工作内容差异，这并不是说可以缩减领导绩效指标，而是要求不同的绩效指标。领导比基层工作人员承担着更多的责任，从这个角度看，其绩效指标应该更为复杂和具体，以便真实地衡量绩效。在人员绩效考核中,由于各种因素的作用,致使考
核结果不能真实反映被考核者对组织的贡献率是比较普遍的现象。成绩显著的公务员在绩效考核结果中得不到有力的体现,这种状况很容易挫伤公务员的工作积极性。
针对以上这些问题，要建立、健全我国公共部门绩效指标体系就需要从多方面加以改进。在此，笔者提出了自己的一些看法。
（1）承认公共部门人力资源管理部门在绩效管理过程中的作用。通过人力资源管理部门大力开展岗位分析工作。绩效指标的第一来源就是工作分析，工作分析是人力资源管理部门的职责。做好了岗位分析工作，能够奠定绩效指标设计的基础，也能够在一定程度上排除体制、领导意志的干扰，从而形成相对客观、公正的绩效指标。
（2）适当依靠一些中介组织或者专家，对公共部门绩效指标设计提出较为中立的意见。这种做法有助于形成客观、公正、量化的绩效指标，使绩效指标体系排除领导等人为因素的影响，也更容易让领导层和基层公务员接受。
（3）公开制定绩效指标体系。如果条件允许，可以通过问卷调查、座谈、个别访谈的形式进行绩效指标设计之前的初步调查。需要明确的是绩效管理是组织的战略管理，每个部门和每位人员都要求相互沟通和参与，以此来保证绩效指标体系的公正、客观。
（4）向社会公开征集绩效指标体系设计的意见。绩效管理是以顾客导向为基础的管理，尤其在绩效考核过程中，社会公众的意见将成为评议的重要内容。因此，所设计出来的绩效指标要是能够简单易懂的，并能够让社会公众迅速理解作出判断的。这就需要公共部门通过一定的途径向社会公开征集绩效指标体系设计的意见。这种做法还可以了解社会公众的意愿和需求，进而反映到绩效指标体系设计中。
我国公共部门绩效指标体系还有待继续完善，是一个长期完善发展的过程。这里有体制方面的原因，也有观念上的原因。以上只是简略地谈了一些改进建议，具体的方法和措施涉及绩效管理整个流程，而不仅仅是绩效指标体系设计这个问题。
五、福利制度面临的问题及如何完善？
（1）面临的问题：1．福利项目设置不合理，制度老化。我国现行的公务员福利制度是在计划经济体制下建立起来的，福利项目的设置都带有“供给制”的色彩，社会属性体现较多，劳动属性和分配属性则体现较少。
2．福利待遇差距大，标准悬殊。在英美澳等发达国家，公务员的福利待遇水平基本统一，在工资津贴之外，公务员享受何种福利，福利标准及程序都是比较明确和统一的，如通过社会保险获得医疗、失业福利保障，通过统一的福利补贴制度获得生活或消费的满足等。但在我国，由于地区、单位、行业不同，公务员 福利待遇差距十分悬殊。
3．福利形式过于社会化。目前我国的公务员福利除住房补贴和公费医疗制度外，其他都是由各个单位根据自身的经济状况提供的，而这些福利如食堂、幼儿园、图书馆等大有“机关办社会”之嫌，容易出现重复建设，使用效率低等问题。另一方面，公务员生活中所面临的许多实际问题，却没有
通过福利制度得到很好的解决。
4．福利资金提取和使用混乱，“小金库”盛行，滥发补贴和实物的现象突出，缺乏有效监督。在我国，各个部门是公务员福利资金的主要提供者，各个单位和部门的经济收入状况就直接影响到公务员所享受的福利水平，所以，各单位各部门是“八仙过海、各显神通”，“巧立名目”来增加各自收入，又“巧立名目”发放福利。除此之外，一些单位或部门把无法入账的开支都列入福利费用，四射“小金库”，滥发补贴和实物，干扰了国家的经济建设，过多福利发放也拉开公务员间收入差距，导致税收流失，社会风气败坏。（2）如何完善我国公务员的福利制度？
（答案一）
1、简化各项补贴项目，实现福利的货币化，显现化。将大部分得货币纳入工资中，实现货币化和显现化，公务员福利补贴的货币可以有效控制福利形式过于社会化，公务员通过货币收入直接从市场上获得生活，文化设施服务，既避免了机关办社会之嫌，又突出了工资收入的主导地位。
2、建立驻地财务中心制度，加大预算外自己进监管力度。所谓驻地财务中心制度，就是取消行政机关内设的财务人员和财务账簿，实行行政机关财务驻地管理，统一规定福利补助，严禁部门内设小金库和私发福利补贴，另外，全面实行“收支两条线”和“票款分离”制度，使政府应收的前都按时足额入库，通过建立会计核算中心，集中发放公务员各项津补贴，为统一和规范公务员薪酬待遇创造有利的载体。
3、福利费的增减应与国民收入相协调，按一个合适的比例范围上下浮动，福利费是国家为解决公务员中员工的生活困难问题而建立的一种专项费用，要对福利费的具体补助项目做明确规定，例如赡养直系属补助，生活困难补助，子女教育补助等，这些补助可以通过现金形式发放，但福利费开支必须与国民经济增长相适应，在一个合理范围之内。
4、通过全国统一平衡和调节，逐步缩小发达地区与不发达地区之间的差距，国家对有关的公务员福利待遇，要做出统一的规定，通过正常杠杆防治地区间差距扩大，与此同时，与社会保障制度改革，财税体制改革，认识改革等配套，搞好各方面改革，使之不断完善。
（答案二）工资结构的不合理已严重制约我国公务员薪酬制度的整体发展和完善，因此公务员工资制度的改革必须首先以工资结构改革为突破口和切入点。1．采用复合型工资结构取代传统的结构型工资结构。2．适应公务员分类管理需要，实行分类管理的工资制度。
六、我国公共部门工资制度面临的问题
1、公务员工资结构不够合理。我国的工资结构基本上采用的是结构型的工资，无论是1993年以来实行的以职务工资、级别工资、基础工资和工龄工资来体现公务员的职务贡献、能力资历和绩效贡献，还是根据公务员法规定的职级工资制，都属于结构型工资制度的范畴，其共同面临的难题是如何公平、合理、有效地确定工资各个成分的标准。职务工资标准和级别工资标准该如何确定则须依赖制度创新，而建立公务员绩效评估机制，将公务员的工作任务按照职能、责任、工作量等因素进行细化分解和量化处理，并与社会经济指标一起构建测算模型，是一个比较理想的解决方法。但是将公务员的工作进行量化是一个庞大和复杂的工程，短时间内是无法完成的。
2、公务员工资总体水平偏低，难以体现公平原则。我国现阶段的公务员工资水平在公平性上存在以下问题：（1）公务员工资收入水平低。保证公务员薪酬的外部公平性，就是要使公务员的薪酬水平与国有企业同类（级）人员大致相当，但实际上差距较大，同等职务相比，“企业干部工资要比国家干部高20~40%”。在市场经济条件下，其他行业基本上采用了市场机制进行个人收入分配，而公务员的工资分配仍保留了计划经济的分配形式，导致公务员工资水平与其他行业相当人员的工资水平明显不一致。（2）工资标准的级差较小，平均主义盛行。从内部公平性看，由于受传统的职务等级工资制影响，既不考察工作价值与贡献以及专业人员资本收益，也不考虑公务员的社会身份与地位，因而造成现阶段我国公务员队伍内部不同职务、不同级别的公务员工资水平差距较小，平均主义盛行。从全国范围来说，我们公务员的工资标准的级差主要通过两个方面来体现：一是职务工资差别，同一档次的不同职务工资差不超过250元，一般在70—80元左右。二是级别工资的级差，按2001年10月的标准计算，最高为1166元，最低为115元，最高最低差距10倍，平均每级级差在50元，即仅为4％左右。
3、工资调整不及时、增长机制不完善。我国工资调整和增长机制方面存在两方面的问题。一方面是定期晋薪机制不完善，工资增长速度过慢。据统计，1979年至2001年，我国经济年平均增长9.8％，而公务员调整工资6次，年均才增长6.8％。而且由于历史原因，我国公务员的工资基数比较低，经过6次调整后的工资水平仍不能准确反映公务员的能力与贡献。公务员的工资水平长时期处于低水平，远低于社会平均工资，并滞后于公务员物质生活水平提高的需要，已在一定程度上影响了公务员的工作积极性和公务员队伍的稳定性。长此以往不仅会影响政府的行政效率的提高，还可能导致某些公务员利用权力向百姓寻租，滥用职权谋求灰色收入，败坏政府在公众中的形象。另一方面，通过档次工资和级别工资的提升获得工资增长的激励机制也存在速度慢、标准低的问题。从表面上看，我国公务员的工资增长也是通过档次工资和级别工资的晋升来实现的。然而，通过这种方式实现工资增长的时间过长，需要连续两年考核称职才提升一级职务工资档次，连续五年考核称职才提升一档级别工资。而且提升所获得的物质报酬（奖励）极少，提升一档职务工资和一个级别工资收入分别只增加约50到60元，按现行的物价水平，只能购买10到15公斤大米，对于提高公务员的生活水平没有实质性的意义，更不用说发挥激励作用了。
4、津贴制度不完善，补充功能难发挥作用。津贴是根据不同公务员的不同情况给予的补贴。它的作用主要是用来调节公务员工资分配收入中的特殊矛盾，是公务员工资的一种补充形式。虽然《中华人民共和国公务员法》就公务员津贴的种类做出明确的规定，但是由于津贴制度本身并不完善，虽
就津贴的种类做了规范，仍无法从根本上解决其存在的主要弊端。（1）由于财政限制等种种原因，国家并未就“津补贴”出台统一政策。在此背景下，由于经济水平和物价水平不一，各地相继自行出台了各自的“津补贴”政策，名目大多为“生活补贴”、“职务津贴”、“岗位补贴”等等。但是，由于财力不一，各省实行情况差距很大，有的省三项补贴总共才两三百元，有的省仅一项补贴就达到这个数额。而在同一个省的不同地市差距也很大，如安徽省规定的一项补贴是200元，但是黄山市仅能执行100元。（2）津贴收入与工资收在薪酬结构中所占的比例本末倒置，缺乏制度化的保证与监督。公务员的薪酬结构应以工资收入为主体，而以津贴为补充。由于缺乏全国统一的比例规定，造成各地、各部门自行发放的各项津补贴成为公务员的主要收入来源，工资收入占公务员个人总体收入的比例严重偏低。明显的低工资与捉摸不透的补贴、津贴使社会公众难以了解和监督公务员真实的收入水平，这也造就了一个低工资、多补贴、泛福利且缺乏透明度的公务员薪酬制度。
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