关系户的绩效考核如何做

第一篇：关系户的绩效考核如何做

案例综述：

我们公司以前是一家国企，2002年改制后成为了现在的公司，所以内部有很多关系户，有各个领导的亲戚、有客户塞进来的朋友等等。现在我们换了一任总经理，新官上任，要求烧一把绩效的火，让我们人事部门在公司内推行全员绩效，我可以想见，在推到这些关系户头上的时候，一定会面临巨大的阻力。解读分析：

虽然见不少卡卡说对事不对人，但事情毕竟是人做的，很多时候，如果不改变人的观念和态度，事情的处理方式很可能不会按照预期进行。鉴于案例的具体情况，分析如下：

首先是企业性质：

在市场经济大环境影响下，国企单位的改制是势在必行，现在很多改制后的国企引进了正规的现代管理流程，如果是非垄断企业，那么要赢取市场上的竞争优势，就必须顺势而为，而作为国企单位管理者，想烧三把火，让绩效和效率显现出来，在关系户头上动工就是不可避免之举。

其次是关系户分析：

作为关系户入职的人，身份自然比较特殊，作为领导的亲戚，客户的朋友，除了公司领导另眼相待外，他们自己也会或多或少表现出与按正常流程入职员工的不同之处，在此问题关系员工表又可以分为三种类型：

第一种，无用型，不干实事只靠关系吃饭的人，这类人专业水平有限，平时工作闲散，安排实质的事也完成不好，全凭身份在这里，领导睁一只眼闭一只眼，大家都得过且过，反正不是领导发工资，绩效考评给个过得去的分；第二种，挑剔型，能干点事但工作态度一般的人，这类人能完成领导安排的基本任务，但是难度再大点可能就有抵触或不合作，态度上比较重视自我原则，比如涉及到个人利益的事情一般会紧盯不放，如果涉及绩效，可能是绩效推行中，考核必较的一群人；

第三种，找事型，是态度蛮横，在工作中非但不配合，还经常拿出自己的靠山背景来说话的一群人，这也是工作管理中最头疼的一群人，傲娇蛮横，一般人动他们不得，一旦考核至他们身上，很可能鸡犬不宁，甚至后台出面，不闹出结果不善罢甘休。

再次是人事部作为：

针对以上人员分类，人事部门按照新领导指示推行全员绩效时，可以分类处理：

第一种，因为专业能力限制一般不会安排在重要岗位，这类人可以安排些辅助类工作，尽可能人尽其用，发挥关系特长，在绩效设置上相对提些跳一跳够得着的指标，安抚使用，别指望鸡刀可以杀牛；

第二种，因为有点事做，在考核指标上建议由简到易，根据能力评级，帮助安排规划后续培训改善计划，帮助提高其专业能力，以晋升加薪条件为由，督促员工向绩效目标靠拢；可以设置高绩效员工提携帮带，一起进步；

第三种，因为本着后台硬，在绩效推行中一旦涉及切身利益，必定为兴风起浪，带来阻力；这类人建议先谈话沟通，晓明利害，要求必须支持，在绩效设置上本着权宜目的适当设置，在后期推行中逐渐帮扶和规范，既然不好开除，只能帮助不掉队；

最后是以结果为导向的行为引导和和谐关系处理：

在背景复杂的企业，推行全员绩效是项很大的工程。如果没有切实结合企业实际情况，简单设置指标考核，可能最后只能流为形式，所以政策、规定的推行必须经过四个阶段：

一、制定（具体情况具体分析）；

二、理解（沟通培训宣贯认同，没有理解和共识，就没有真正的执行）；

三、执行（说到就要做到，如果做不到当初制定时就要考虑到）；

四、改进（没有一步到位的规定，除了原则和基本事实，公司的发展管理只有在变化中不断修正和完善，才能确保不偏离航道。二胎政策都变了，还有什么不能变？）

所以，要在和谐公司的基础上描绘公司梦，统一思想和步调，做好统筹及计划，安排好各方关系，执行逐步推行计划，才是这准备破浪前行的改革之企保驾护航的必备之策吧。

第二篇：如何给程序员做绩效考核

如何给程序员做绩效考核

绩效考核的五种死因

程序员作为企业开发力量的最核心资产，无疑得到公司从上至下的一致关注。开发是个智力密集型产业，程序开发的特点是，付出相同时间的情况下，两个开发者之间的产能会相差十几甚至几十倍。软件开发人员向来以‚不容易考核、工作不容易被量化‛而著称。本期，我们重点分析程序员考核的‚死因‛及对策。

典型的程序员考核的产生

分析考核死因之前，我们先看下它是如何出生的。某天，公司老板突然想到一件事——我不懂研发，而研发对我公司这么重要，怎么办？念一及此，老板不禁有些紧张，马上叫来HR开会，安排本月人力资源部分的工作重点，那就是‚研发人员考核‛，务必贯彻到位、立即执行。深谙老板意图的HR，回到工位后立刻上网买书，从如何考核、KPI实务到平稳计分卡策略一应俱全，书到手之后连夜‚抄书‛赶制考核体系，整理出‚研发人员考核方法‛。第二天，HR把此考核方法交给研发总监并告知‚老板要考核你们，这是考核办法。具体指标和KPI请部门自己制定，本周末之前报给人力资源部。我们会汇报给总裁‛。研发总监拿着连夜撰写制度的人都没明白的‚办法‛找到项目经理：‚老板要考核我们，这是考核办法。你们团队成员的具体指标和KPI你自己定，明天下班之前汇总给我。‛项目经理找到了程序员：‚老板要考核你，这是考核办法。你自己的指标和KPI你自己定，今天中午之前给我。‛程序员迷惑地问：‚目标不是公司制定的吗？‛

很多考核就这么荒唐的开始了……

很快考核变成了每月项目经理给组里的程序员打分。

于是，老板很满意：‚我终于可以放松了，以后我们靠考核制度管理研发人员。我们从此摆脱了‘人治’时代！‛

HR也很满意：‚我不用明白研发是什么，更不必了解程序。我只要他们知道，我可以扣他们的钱就行了，还是用他们自己制定的指标！‛

其他人都不太满意……

不久之后，公司就会发生程序员离职率升高的现象。被考核者，诸如：程序员、项目经理、研发总监都走光之后，考核就这么死了！

接下来，谈谈程序员考核的五种死因及对策。

死因一：考核只以事件为核心

公司没有利润就不能生存，研发项目的进度很多时候决定着公司的利润。所以很多考核是把项目无限拆分到程序员层面，这样的考核只以事件为中心，关注事件是否做成，而不关注人和人的发展。只以事为中心的考核把程序员当成了生产线上的机器，有投入（高工资）就要有产出（高质量的代码），程序员被当成了标准件，即没必要有太多成长（因为做的都是相对重复的工作），也不能时常发生故障（经常加班也不能请假）。

有些程序员自号‚IT民工‛与这种考核体系的存在有很大关系。

这种考核体系可以维持短期内的高效率，长期执行会导致整个系统的崩溃。很多公司人员不断更替，根本无稳定可言，一部分原因是执行了或者实质上执行了只以事件为核心的考核。

专家支招：

张大志：承认程序员也是人，尊重人的个性是考核的基础。注重培训，在项目压力大时侧重结果，在有 Buffer的情况下关注程序员技能的提高和个人的发展是解决此类似问题的核心方法。在项目周期的不同阶段对考核方法进行调整的复合式考核方式，更能让企业向目标前进，也能保持程序员的热情。

胡争辉：换个角度从结果考虑，举一个最常见的例子，四个人合作种树，A挖坑，B种树，C填土，D浇水。如果考核只以事件为核心的话，那么当B没有种树时，C依旧填土，D依旧浇水。从考核来说A、C、D三个人都得了满分，就算B得了0分，平均分也该有 75%，超过60%及格线了，但是种树这个任务却没有完成。所以对于只以事件为核心的考核来说，不仅让程序员感觉不到团队的存在，而且程序员也不会为团队考虑。在这种情况下，考核就要调整为既包含个人要完成的事件，也要体现个人对团队全局的理解。

死因二：考核标准的一相情愿

第二个导致考核死亡的原因是：相关方法的制定、标准的出台都只以公司角度为惟一视角，一切服从项目需要、服从公司需要，绝少考核其它因素。所有考核指标都由公司来定，不让程序员参与意见。我就见过这样的开发计划：项目组成员工作12小时两班倒，7×24小时、持续长达3个月、没有Buffer。按这样的项目计划考核，除了能直接导致人员流失之外，没有其它功用。

很多程序员是在被扣工资之后才被相关人员告知自己的考核指标，之前根本没有人通知。考核时闭门造车的情况并不少见。

专家支招：

张大志：加强沟通，让程序员在考核开始之前了解自己的指标，是惟一克服此种死法的工具。公司怕与程序员就考核指标进行后，指标有贯彻不下去的风险。但考核失败的代价要远远大于对考核指标进行合理修改的代价。程序员如果离职，那很多事情都要重新来过。

胡争辉：在制订考核指标时，要始终贯穿考核的杠杆作用，也就是通过给员工制订影响切身利益的考核指标，让员工重视这些考核点，进而推动项目的完成，保障公司的利益。既然考核起到用小利益推动大利益这样一个杠杆作用，那么就不仅要让员工理解考核的指标，更要让员工在开始工作之前就要对能不能完成考核指标给出反馈。

死因三：考核制度的不合理性

很多考核刻板而没有弹性，让人感觉只是为了扣工资而制定的。常能考到程序员通宵加班，第二天凌晨离开公司回家睡觉，中午到公司继续工作。发工资的时候发现，扣了半天的钱，因为有半天不在公司。程序员会想：‚那我通宵也没给加班费啊！太不公平了！‛

考核制度没有弹性只能伤害程序员的积极性。

专家支招：

张大志：如同公司市场政策僵化会导致公司的失败，考核制度的僵化会导致制度本身的名存实亡。永远记住我们考核的是人而非机会，保持适当的弹性。

胡争辉：考核制度不仅有引导员工完成公司既定目标的职能，而且还有体现企业文化的职能，在企业文化中对一件事情只有一种观念，而不会有互相冲突的两种观念。例如，提倡加班的公司就不会提倡按时上下班，反之亦然。但是企业文化中也不会在提倡一个观念的同时，明确的反对另一个观念。比如说公司提倡按时上下班的时候，不会明确反对加班。所以考核制度难免和企业文化有冲突，这种情况在公司的HR新上任的时候尤为突出，因此HR在上任伊始，不仅要学习企业文化中提倡的观念，也要理解企业文化没有明确反对的那些观念，进而通过考核制度体现出来，让考核制度成为落实企业文化的有力工具。

死因四：考核制度的虚无性

国人常讲‚王子犯法与庶民同罪‛，但程序员考核面前的大多数情况下却很难做到人人平等。评分者看好的，往往考核松些；无门无派的考核相对客观，与评分者关系紧张的一般都是最低分。意思很明，就是为了挤兑你走呢。考核于是成了政治斗争的工具，成了打压异己的手段。

专家支招：

张大志：有效设立方监督机制、360度考评、轮换考评者是解决以上问题，避免考核成为斗争工具的方法。也许有人的地方就有斗争，但是程序员考核仍然应以客观、公正为标准。

胡争辉：为了避免考核的主观和随意，应当建立自评分与考评分相结合的制度，不仅要由考评者打分，也要由被考核的员工自己打分，对于这两个打分有显著差异的时候建立复审制度，由更高级的管理人员对考评结果组织仲裁，仲裁小组应当包括高级管理人员、HR以及在考核周期内与被考核的员工有工作关联的其他员工组成，通过这样的流程不仅可以避免考核的主观和随意，还可以借此改进考核制度。

死因五：考核中HR常胜不败

考核要有监督机制，但并不需要一个婆婆式的人物在背后指手划脚。很多程序员考核中HR都充当着这类不光彩的角色。不了解研发的HR制定出来的考核制度，可行性必然不高。与此同时，一旦有程序员因为不满考核而离职，HR会马上抛出自己的理论：‚此程序员不适合我们的企业文化，他还不擅长沟通。‛即使走的是项目骨干，HR还是拿出这套说词，很让人汗颜。

一个非理性的群体里很难容下理性的程序员，离开可能是最好的方法。

专家支招：

张大志：开放的心态是做好HR的前提，考核的时候人力资源部的同事不应该把自己当神，这里不需要神，而应该把自己的角色定位于用心理解程序员的朋友。

胡争辉：作为一个完善的考核制度而言，不仅应当由HR部门组织对员工的考核，也应当有对HR部门的‚考核制度‛。这种考核应当以员工满意度为指标。比如说一项考核指标遭遇大部分员工表示不满的时候，就需要对此进行调整。不合理的考核如果长期得不到改善，会有越来越多的员工抱着‚法不责众‛的心理对待这项考核，长期以往，还会影响到考核制度的严肃性。

第三篇：做采购的学习内容和采购绩效考核

采购所需要的专业知识比较广泛.作为个人贡献者及采购管理人才的知识要求也不同.以下我将个人贡献 者(也就是采购专家)所需的知识/技能罗列: 1)采购专业方面:采购的系统知识(如美国 ISM 的注册采购经理(C.P.M.)的知识体系),供应链的系统 知识(如美国 APICS 的供应链管理师(CSCP)的知识体系, 某一类别的商品专业知识(供应市场,技 术,制造工艺,成本结构等),谈判技能,国际贸易基本知识,合同及法律方面的基本知识,精益/JIT/VMI 等实践.2)成本,会计及财务分析知识:成本建模,会计基本知识,财务报表分析,价格及成本分析,国际金融(尤 其汇率)等方面的知识.3)行业分析:供应市场分析 4)沟通技能:商务英语(听说读写),PPT 演示技能 5)跨职能管理:项目管理 6)质量知识/技能:供应商审核,SPC,CAR 等 7)软技能方面:关系管理,会议管理,时间管理,冲突管理等 这基本是一个完美采购专家所需的所有知识/技能了.一个人可能需要很长时间才能积累这些知识/技能的.

最近一段时期,很多人问到这个问题.我的意见是,不管未来你希望往哪个领域发展,熟练掌握采购领域本身的规章,流程,操作指南是进一步 往上发展的基础.如果你希望未来成为采购管理人才,与人沟通的知识(如英文,广东话等)和管理技巧是首要需要学习的.除此之外,你需要了解和熟悉企业内部相关部门的运作流程和原理,如质量,计划,仓库,生产,项目管 理,工程,设计,会计,税务,法务,海关,物流等,这样可以帮助你能够换位思考提升协调能力.当然, 随着职位的升高,你还需要接触到外部供应商,客户,政府部门的要员,这时你具备的行业全局观可以使 得沟通更加顺畅.如果你定位自己未来成为商品专家,需要既能高得起来又能深得下去.这样有关商品的专业知识如商品所 在行业的市场变化的规律,国家政策,国际金融,国际经济,价格预测的工具等将是学习的重点

应该说 6-7 年对采购职业生涯发展是一个坎.从我过往的经验来看,很少经理会对工作三四年的采购人员提升的.但现在职场上到有很多一线经理是在 这职业工作了 6-7 年后提升上来的,有的甚至做到高级经理的职位,管理着很多下属.3-4 年应该还是练基本功的阶段.这时的采购人员对于基本业务比较熟悉.在这阶段的采购人员,应该首 先让自己在后面的几年内成为某一类别商品/零件的采购专家, 掌握市场行情, 成本分析的能力.除这以外, 就要注意观察自己的经理的管理行为.同时要努力创建适合自己提升的软环境,如自身的形象,与同事的 关系等.只有这样,一旦时机成熟,才有被提拔的可能.我想没有任何一个人的职业生涯之路是一帆风顺的,都在经历各种各样的考验.最近一段时间,更准

确地说也就是 10 天内,有几个不同年龄段处于不同级别的采购同行朋友给我电话,诉 说胸中的苦闷.一个是原来从事非生产物料采购的,她的困扰是感觉非生产物料的采购不受重视,问如果 转做生产物料的采购未来的前景;一个问在世界 500 强饮料公司中从事采购应该有前途,但翻翻近期的 招聘广告感觉机械电子领域的采购机会似乎更多些;一个 30 岁了他很好学很努力问怎样才能突破职位上的 局限从采购工程师做到更高的位置上呢;一个问我在电源行业和安防工程行业采购总监哪个会更好些;还 有一个说跳槽跳来跳去,只是工资上有了些变化,但感觉没有本质的变化.

我列举这几个朋友的苦恼,相信很多人有同感.我本人当年又何尝不是这样呢?在做一个合格的倾听者之 外,有时候我也分享我的经验,遇到瓶颈,我的招数是主动寻求改变.当然碰到不知道怎么改变的时候, 我就静下心来学习和思考(我的 MBA,企业法律顾问执业资格都是在这时考的读的).我选择的方法是以 时间换空间,毕竟这时候根本不知道怎么用力前行,不如干脆放慢甚至停止脚步.把拳头缩回然后打出去 不是更有力吗?我相信这样的说法.采购绩效考核指标
Post By:2008-7-28 12:58:00

一,价格与成本指标 采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标.参考性指标主要有年采购总额,采购人员年采购额 及年人均采购额,各供应商年采购额及供应商年平均采购额,各采购物品采购基价(也称预算价或标 准价)及年平均采购基价等.它一般是作为计算采购相关指标的基础,同时也是展示采购规模,了解采购 人员及供应商负荷的参考依据,是进行采购过程控制的依据和出发点,常提供给公司管理层参考.而控制 性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标,如平均付款周期,采购降价,本地化比率等.列举如下:(1)年采购额 年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额,非生产性采购总额(包括设备,备件,生产辅料,软件, 服务等),原材料采购总额占生产成本的比例等.其中最重要的是原材料采购总额,它还可以按不同的材 料进一步细分为包装材料,电子类零部件,塑胶件,五金件等;也可按采购付款的币种细分为人民币采购 额及其比例,不同外币采购额及其比例.原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额,运输费 用及保险额,税额等.此外,年采购额还可分解到各个采购员及供应商,算出每个采购人员的年采购额, 年人均采购额,各供应商年采购额,供应商年平均采购额等.(2)采购价格 采购价格包括各类原材料的基价(或称标准价,预算价),所有原材料的年平均采购基价(或折算的 采购价格指数),各原材料的目标价格,所有原材

材料的年平均目标价格(或折算成采购目标价格指数), 各原材料的降价幅度及平均降价幅度,降价总金额,各供应商的降价目标(降价比例金额),本地化目标(金额与比例),与兄弟公司联合采购额及比例(尤其适合于大型工业集团,跨国公司,下属企业),联 合采购的降价幅度等.(3)付款 付款包括付款方式,平均付款周期,目标付款期等.二,质量指标 质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现, 它包括供应商质量体系, 来料质量水平等方面.

(1)来料质量 来料质量包括批发质量合格率,来料抽检缺陷率,来料在线报废率,来料免检率,来料返工率,退货率, 对供应商投诉率及处理时间等.(2)质量体系 质量体系包括通过 ISO 国际质量体系认证的供应商比例,实行来料质量免检的物品比例,来料免检的供应 商比例,来料免检的价值比例,开展专项质量改进的供应商数目及比例,参与本公司质量改进小组的供应 商人数及供应商比例等.三,企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程,交货过程中的表现及其运作水平.包括交货周期,交货可靠性 以及采购运作的表现,如原材料的库存等.(1)订单与交货 订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率,首次交货周期,正常供货的交货周期,交货 频率,交货数量的准确率,订单变化接受率,季节性变化接受率,订单确认时间,交货运输时间,平均报 关时间,平均收货时间,平均退货时间,退货后补货的时间等.(2)企划系统 企划系统包括供应商采用企划系统的程度,实行“即时供应”的供应商数目与比例,原材料的库存量(或库 存周期),使用周转包装材料的程度与供应商数量,订单数量.平均订货量,最小订购数量等.四,其它采购效果指标 其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平,综合考核以及参与产品或业务开支,支持与服务 等方面的指标.(1)技术与支持 技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用 E—mail(电子邮件)联系处理业务的供应商数目 录,采用 E—commerce(电子商务)的供应商数量,参与本公司产品开发,工艺开发的供应商数量及程度, 能用英文直接沟通的供应商数量等.(2)综合指标 综合指标包括供应商总数,采购的物品种数及项目数,供应商平均供应的物品项目数,通过 ISO 国际质量 体系认证的供应商数目,独家供应的供应商数目及比例,伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等.4.2.5 采购效率指标 采购效率指标是指与采购能力如采购人员,采购系统等相关的指标.

(1)采购人员 采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购,后期采购人员的比例,采购人员的年龄,工作经验等 教育水平结

构,采购人员语言结构,采购人员培训目标及实施情况,采购部人员流失率等.(2)管理 采购人员的时间利用结构(处理文件,访问供应商等)及比例,采购人员的纪律执行情况(考勤等),采 购人员的工资级别及费用情况,采购行政管理制度的完整性软合同管理,权限规定,行为规范,供应商管 理程序的完整性(如供应商审核,供应商考评,采购系统的审核及评估目标与水平等).

第四篇：绩效考核怎样做,才能让员工心服口服？

人力资源专家——华恒智信

绩效考核怎样做，才能让员工心服口服？

随着经济的发展，竞争日趋激烈，企业在生存战争中不得不通过提高生产效率等方式来保证企业的发展。实施绩效考核制度是一种行之有效的员工激励制度，合理的绩效考核制度能够最大限度的激发员工积极性，从而实现企业的发展战略。实施绩效考核最大的问题和最应注意的事项就是如何使员工心服口服。如果无法做到让所有人信服，绩效考核很可能带来反作用，是员工的积极性受挫甚至是出现消极怠工的情况，严重的还有可能影响到企业内部的团结，直接威胁企业的生存。那么在实施绩效考核制度时，该如何让所有人满意呢？

经过多年的实践经验总结，华恒智信的高级咨询顾问赵磊老师提出以下观点：企业要想通过绩效考核达到员工心服口服，其实并非易事，要想实现这样的目的，需进行大量的准备工作：

首先，实施合理的绩效考核需要企业内部管理中有大量数据支持，这些数据可以清楚的表示出员工的工作成效。只有摆在面前的数据才是最有说服力的，用数据说话永远是最有力的方式。对于员工的绩效评比要展示真实合理的数据，这需要建立一套完整严密的数据收集和分析机制，同时还要求数据收集反馈过程中的公平公正公开。

其次，企业的领导层要具有一定威信，值得员工信赖，当员工出现问题，对其进行批评时员工能够信服。领导层的决策应该是具有群众公信力的，只有这样才能保证政策的贯彻落实。如果员工对领导层失去信赖感，那么他们就不会对来自领导层的决策有任何信任，对于领导的批评教育业不会虚心接受，那么企业实施的绩效考核也就失去了信任基础。因此，企业领导层应该注意维护自己公正的人力资源专家——华恒智信

形象，适当的亲民以及决策时的公平公正是保证威信的必要手段。以上这两点是做到让绩效考核心服口服的基本前提。

如果企业能够做到以上两点，在进行绩效管理的工具方法选择方面，华恒智信团队建议企业可以从以下三方面进行：

第一、量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。华恒智信的团队曾经接触过一家在上海从事信贷行业的企业该企业为了实施合理有公信力的绩效考核制度而引入了先进的绩效考核工具，EVA及BSC平衡记分卡，但是在实践中他们发现员工并没有应为引入绩效考核而提高工作效率，其绩效管理仍旧存在问题。对此，华恒智信老师经过细致的分析同时结合多年的实践经验发现，企业虽然引进了先进工具，但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此，企业要想使得绩效考核信服口服具有良好的公信力，就应该细致地量化考核标准让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。以打扫办公室卫生为例，该企业只是说明打扫卫生的要求是屋子干净，然而这是种空话，并没有明确的考核指标，员工无法判断那种程度才算干净卫生。因此而制定卫生干净的标准可以变为针对具体项目的项目化评分，例如，有纸屑-3分，地面、桌子等积灰-3分，且空气中有异味-5分等等，这样才能做到以数据说话，用标准去衡量员工的成果。员工对绩效考核的结果也能信服。因此，企业应该注重标准化的建设工作。

第二、建立畅通的员工沟通渠道，多频次、前置的沟通。企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者的身份，注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节，在发现可能存在的这些隐患后要提前告知相关联的员工让其注意避免。这样在最后员工仍然还是出现问题，并被批评时，员工就比较容易接受。如果企

人力资源专家——华恒智信

业的管理者忽视这一方面，就有可能在员工心中留下故意不告知的形象，长此以往员工就会失去对领导层的信任。例如，在管理孩子时，如果孩子出现淘气学习成绩下降的苗头后，家长就及时与孩子沟通，说明如果再出现此现象，可能就要接受惩罚，这样在出现问题后，孩子就能够很好的承担责任，接受家长的批评。而如果只是一味的在孩子出现问题后批评教育，孩子往往不会接受，甚至还会更加叛逆。企业管理者在处理员工关系时应该时时刻刻关心员工就像关心自己孩子一样。

第三、目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。企业在为员工设定目标时，应该是员工能力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。巧妇难为无米之炊，员工的能力是有限的，设置过高的绩效考核目标无法达到激励员工的目的，甚至在极端的情况下会出现员工的逆反心理，企业将面临人才大量流失的情况。例如，员工只是具备一两酒的酒量，但是在制定目标时要求其达到一斤，这可能对员工就比较为难，在其无法完成任务时，其就会借口，对其的批评很难做到信服。

由此可以看出，企业要想做到绩效的心服口服，不仅仅需要量化支持系统与值得信赖的领导这两个方面的前提，还需要在量化评价指标、前置的沟通与能力范围内的目标设定这三个工具方法的配合。

第五篇：绩效考核

清水河镇西卡子学校教师绩效考核内容及量化

计分办法

（一）绩效考核项目及计分标准

考核共计100分，其中考勤10分、工作量30分、职业道德（5分）教育教学过程15分、教育教学业绩40分。

1、考勤（10分）。主要考核教职工出勤情况。病假3天扣1分、事假1天扣1分、旷工1天扣3分，本项得分扣完为止，不计负分。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。考核依据为学校（单位）考勤记载。

2、工作量（30分）。量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量即为教职工工作量得分。计算公式为：

教职工周人均工作量＝学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数

教职工工作量得分＝教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×30分

各学校（单位）要合理搭配教职工的工作量，尽量使教职工周工作量均衡。

4、职业道德（5分）

5、教育教学过程（15分）。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。要引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核各校要制定相应的细则。

6、教育教学业绩（40分）。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它社会工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由中心学校（单位）依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。特校教育教学实绩考核可以根据自身特点制定切合自身实际的考核细则。

（二）绩效考核内容

1、教育教学过程（15分）。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。要引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。

（1）、教学常规工作质量方面(3分)内容：教学计划、教学总结、备课质量是否符合学校规定；教学目的要求、重点、难点、作业布置是否明确；教案是否规范；书

写是否工整。是否积极参加组内、校内教研活动；听课的节数是否达标；评课是否讲究实效；是否积极主动地开展校内外实习实训，是否完成校本培训任务；是否积极主动地接受学校安排的外出培训或进修。

考核方法：查备课笔记、听课记录、教研活动记录、公开课教案、评课记录、教学月查记录及学校教师培训、进修、转岗计划执行情况。

得分：①很好3分，良好2分，一般1分，无0分。②各项记录每缺1项扣1分。（2）、教学任务完成情况（6分）

内容：完成情况是否良好，教学基本目标是否达成；是否存在早退迟到、私自调课现象，是否存在旷课现象；讲课内容是否正确；课堂结构是否合理；重难点是否突出；教学方法是否体现课改新精神；是否讲究师生互动；是否按规定完成公开课、观摩课、制卷、阅卷、考试分析报告等教学任务；教学是否富于艺术性；学生满意程度如何；课堂教学效果如何。

考核方法：统计实际完成课时量、结合学生考试成绩及实验实习记录、学生民主测评、抽查教学进度、随堂听课、召开学生座谈会、值班人员的查堂记录；

得分：很好6分，良好5－4分，一般3－2分，较差1－0分。（3）、作业（2分）

内容：作业量是否符合学校规定要求；是否按时批改；是否按

时到班辅导；是否面向全体学生做好培优补差工作；是否及时送教务处检查。

考核方法：查阅学生作业和教务处月查记录。得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，无0分。(4)、制卷阅卷（2分）

内容：是否及时、认真地完成教务处安排的命题出卷、监考、阅卷任务，监考有无失职现象；阅卷是否及时；分数能否及时上报；评讲是否认真及时，学生学分报表是否及时交送。

考核方法：查看所出试卷；抽查监考情况及监考记录；抽查所阅试卷；查阅分数记录。

得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，较差0分。(5)、辅导（2分）

内容：是否按时辅导、是否不迟到不早退、是否不调课、是否空堂，是否自觉维护课堂秩序。

考核方法：查查堂记录、召开学生代表座谈会、班务记录。得分：很好2分，良好1.5分，一般1分，较差0分。迟到早退3次扣1分，旷堂1次扣0.5分。

2、教育教学业绩（40分）。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它社会工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由中心学校（单位）依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考

核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。特校教育教学实绩考核可以根据自身特点制定切合自身实际的考核细则。

（1）、教育教学实绩方面（30分）

内容：①担任文化类课程考试科目的教师其教学实绩的考核主要依据其所教学科的期中、期末考试及上级部门统一组织的考试成绩的名次差，确定本学期该科成绩进步综合名次，并给予相应考核分。

②担任文化类课程考查科目或技能类课程的老师，其教学实绩依据该科学期考查成绩的合格率、达标率、优秀率。

考核方法：

ⅰ、查阅各科考试成绩表和学分统计表。

ⅱ、统计文化课期中、期末考试或统考的A、B、C、D、巩固率。巩固率=（本期末参考人数÷上期初报名人数）×100%（死亡、校内流动和移民除外）各等级比例与中考相同（A占15%、B占35%、C占45%、D占5%）

各科得分=A级（20%）+B级（20%）+C级（20%）+D级（20%）+巩固率（20%）

ⅲ、各等级得分等于各科任教师所任班级各等级数除以所任班级人数再乘以6，例如：A等级得分=班级所占A级数/班级人数×6,以此算出其他等级得分；将各等级得分与巩固率相加就是该教师的教学成绩得分。

（2）、其它方面（10分）

①各种比赛、竞赛情况(5分)。

得分凡积极参加教学观摩、公开课活动或课件比赛或积极指导学生、辅导学生参加校内、外各种竞赛或发表论文者，依据公开课级别或辅导竞赛成绩所居名次的奖级、刊载学生论文和个人论文刊物级别质量给以适当加分。分值为：国家级5分；省级4分；市级3分；县级2分；镇级1.5分；校级1分。

②指导兴趣小组：有计划、有活动记录和教案。坚持经常并取得有效成果，加2分。

③教研成果（满分3分）

ⅰ、评为优质课、教学能手、学科带头人、骨干教师和教坛新秀等加分。

校、县、市、省各为1、2、3、5分，省级以上加10分。ⅱ、被评为优秀教研组组长，加1分。

ⅲ、承担公开课、实践课、实验课、观摩课等教学任务的教师每次加0.2分。

ⅳ、有课题报告并取得成果的教师按等级加分。（同本条①项）

清水河镇西卡子学校