如何有效制定销售人员绩效管理方案（精选）

第一篇：如何有效制定销售人员绩效管理方案（精选）

如何有效制定销售人员绩效管理方案

文/唐丽萍

企业的发展依赖于营销事业的成功，营销事业的成功依赖于高绩效的营销团队，在这样的战略要求下制定的绩效管理方案必须能科学、全面地分析和评价销售人员的运作绩效。笔者结合销售人员的特点及实际工作，主要从如何制定绩效计划、绩效考核方案、绩效反馈与结果应用这几个方面进行阐述。

一、制定绩效计划

制定绩效计划是为了使绩效管理的整个流程运作从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上做好总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及由谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次，将这些细节性问题做以明确阐述。

（一）绩效计划的制定依据：绩效计划中的目标必须支撑企业战略目标的实现，因为实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点。另外，尽量采用参与性的方法制定广大销售人员认同的绩效目标，只有企业与销售人员双方认可的绩效目标才能对销售人员产生实质性的激励和导向作用。同时融入于销售人员智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。我们在制定绩效目标时需要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标。例如很多公司坚持以利润目标与市场占有率目标为导向, 通过营销战略的有效贯彻来培育公司营销战略成功的营销资源与竞争能力,突出依靠品牌建设和销售管理建立市场竞争优势，形成以品牌管理为核心的营销管理机制，这应是公司营销战略规划的理念指导。其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。

（二）绩效目标的形成与达成：力资源部门要与各层级管理人员及销售人员沟通，深入了解并明确销售团队的工作关系、岗位职责、年度企业经营计划、组织战略目标和发展规划等要素，采用面谈法、问券法及关键事件法收集相关信息并认真分析，把公司战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、员状况分析，最后由经理人员和销售人员就具体的工作目标、绩效考核指标、完成时间等达成一致。

（三）绩效计划工作流程：绩效管理体系的构建是一个系统性工作，所以，整个流程的规划至关重要，这也是绩效计划的关键所在。根据绩效管理研究工作的实际进展，从相关信息的收集到销售人员绩效管理状况的分析及问题诊断，在此基础上明确各岗位职责，提炼绩效考核指标体系并进行绩效沟通，人力资源部门和相关职能部门共同拟定绩效管理方案，做好绩效管理导入培训和绩效评估及应用等环节。

按着绩效计划工作流程将绩效目标初步确定后，各级管理者要与销售人员进行充分沟通，就绩效周期内的定量目标和计划达成共识。而且组织每周进行沟通会，让每位销售人员汇报他完成的任务和工作情况并进行简短的书面报告，当出现问题时再个别沟通。

绩效目标在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节进行调整，如定量指标中的销售额应随淡、旺季进行调整；在定性指标中，增加阶段性的促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等目标并应随之调整。

二、制定绩效考核方案

绩效考核是管理者管理下属，实现管理意图的强有力工具。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。因而，通过绩效考核可以确认销售人销售人员作的业绩达成水平，并将之作为奖惩、培训、职业生涯规划的人力资源决策手段。这一目的实现是以正确评价为基础，绩效考核方案则是对销售人员进行评价的综合手段，这一环节的工作包括绩效指标的设计、绩效评价主体的确定、绩效考核方法的选择及绩效考核表的制定。

（一）编制绩效指标体系

绩效指标体系的构建是绩效管理中较为重要的部分，尤其是绩效目标明确后，绩效指标体系的设计必须以服务和完成绩效目标为准则，根据实现目标的需要来设计绩效考核指标。而绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度是否积极的最直观表现。

1、设计绩效考核指标体系遵循的原则：

（1）制定清晰、合理、可验证的考核指标。

绩效管理的目的是要让每一个销售人员都有明确的权利，承担对应的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意合理性，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使销售人员丧失信心，也会失去激励的作用。同时，考核指标还要“可验证”，如果不能进行准确验证，则在绩效评价上会引起歧义，容易失去绩效评价的公正性和公平性。

（2）绩效考核指标体系中要定性、定量指标相结合因为这些根据不同公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的销售人员考核标准，但必须做到定性、定量指标相结合，才能达到全面科学的考核效果。定性指标主要指渠道管理、价格体系管理、客户关系CRM管理、信息反馈、工作态度、顾客满意CSM、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况等，定性指标主要用于对销售人员日程行为表现进行的考核。

能量化的指标指销售额、资金回笼、市场占有率、客户数量等，经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等，激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等主，要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制，是可以量化的部分。根据公司销售工作岗位与工作内容的不同，有三种定性、定量指标相结合的方法。一是对于全职销售员，完全采用定量指标作为业绩指标考核，另将定性指标作为激励因素体现，但比例较小，如定量指标的标准分值为80分，定性指标的分值为20分。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大，如定性指标标准分值为90分，定性指标的激励分值为10分。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法，如定量指标分值为60分，定性指标分值为40分等。

2、绩效指标体系确定流程

绩效考核指标体系依据公司的经营战略目标、年度营销规划、市场发展、公司人力资源状况等综合确定，绩效考核指标体系确定一般是自上而下的过程。

3、绩效考核指标体系内容：绩效指标的确定需要遵循MART原则，更要详略得当，从组织平衡论的角度上来分析和不断完善绩效考核指标体系，因为内外界的环境随着市场的发展变化很快，所以绩效指标的确定必须灵活，要有很强的针对性与激励性。销售人员的考核分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如

销售人员每月平均拜访次数、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率，如果销售价格偏低，而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高，说明销售量的含金量不高）、客户满意度。对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度等

（二）确定绩效考核方法：

拟定了绩效指标之后如何选择恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题。虽然常用的绩效考核方法很多，但任何一种都有其局限性。所以，究竟什么样的绩效考核方法更合适，要结合公司的具体情况，包括公司的发展阶段、人员类别等进行合理选择。例如，笔者结合公司销售人员的实际情况，综合运用360度考核、目标管理、关键业绩指标管理及因素考核法的考核特点，拓展出一套具有融合性、综述的绩效考核技术。在考核指标的设计上，结合KPI及目标管理法，制定出营销部门、各级管理人员及业务员的绩效考核指标体系。在考核方法上，采用关键业绩指标、360度及因素考核法进行。但不同岗位类型的人员，在考核指标及考核方法的选择上不同。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考核信息”，无法评价指标完成情况，因此建立高效率的信息反馈系统是必要的。定期的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。

（三）确定评价责任体系：

评价程序及评价责任体系的合理性直接影响了评价结果的公正与公平。首先根据职能关系确定评价责任体系，再依岗位级别及行政级别确定评价责任人。

（四）编制绩效考核表：

编制绩效考核表其实是将整个绩效准备阶段的思路、方法及考核指标整合的过程，绩效考核表要具有针对性和可操作性，考核因素遵循SMART原则，考核分值分配根据各考核要素的影响赋值。考核表的内容主要结合部门及岗位绩效指标体系及工作岗位要求进行提炼。

三、绩效反馈与绩效面谈

在整个绩效管理体系中，绩效反馈是容易被忽视的环节。但如果没有这一过程，绩效管理就无法实质性的推进和改进销售人员绩效，因为绩效面谈可以使销售人员了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到锁定目标，行为态度是否合格，探讨绩效未合格的原因所在，管理者向销售人员传递组织的期望，并形成个人绩效契约。

（一）做好绩效反馈的准备工作

首先选择适当的时间和地点进行绩效反馈与面谈工作。管理者和销售人员事先商定一个双方都比较空余的时间进行，这样双方可以精力集中，心情舒畅的完成绩效反馈工作，便于销售人员能心悦诚服的接受上级对自己的评价。

其次熟悉被面谈者的评估资料。进行面谈前，应该充分了解被面谈销售人员的情况，包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点、职务以及业绩情况等。

最后做好绩效反馈的程序和进度。面谈要进行哪些内容、先谈什么后谈什么、达到何种目的、运用哪些技巧来促进双方沟通。

（二）绩效反馈与面谈的实施原则

销售人员的绩效界定清楚后，需要将考评信息传递给销售人员，从而帮助他们纠正自己的绩效不足。所以，有效的管理者应以一种能够诱发积极行动翻译的方式来向销售人员提供明确的绩效反馈。应遵循的原则为：

1、反馈具有持续性。反馈应该是经常的，不是一个月一次或一年一次，而是在考核周期内，保持和销售人员进行绩效沟通，向销售人员提供经常性的绩效反馈。

2、鼓励销售人员积极参与绩效反馈过程。在绩效反馈过程中，让销售人员和管理者在相互

尊重、平等沟通的氛围下进行讨论，引导销售人员主动发现自己工作中的优、缺点，再由管理者提出提高改进方法。当销售人员参与到绩效反馈过程中时，他们的绩效改进欲望会更强烈，工作满意度也会大大提高。

3、绩效反馈遵循“二八法则”。管理者在与销售人员进行绩效沟通时遵循2/8法则，即80%的时间留给销售人员，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，用80%的时间来发问，20%的时间来指导、建议。因为销售人员往往比经理更清楚自己工作中存在的问题。

4、将绩效反馈集中在行为上或结果上，而不是人身上。在进行负面反馈是需要做的非常重要的事情是避免对销售人员本身的价值进行贬低或表示怀疑，而是把重点放到绩效结果和行为过程中。

5、制定具体的绩效改善目标，确定绩效改善进度。绩效目标的制定有利于提高销售人员的满意度、激发销售人员改善绩效的动力以及实现真正的改善目的。

（）三绩效面谈实施

绩效考核结果审核批准后，人力资源部须及时反馈各部门。绩效面谈人应告知被考核人绩效考核分数和等级，表扬其工作成绩，指出其工作不足，提出改进建议和对未来工作的要求和希望。

（四）绩效改进与评估结果应用

绩效改进是绩效考核的后续工作，帮助下属改进绩效、提升能力。而且，要把绩效改进融入到部门日常管理工作中才有价值。通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效销售人员，考虑企业现有资源和不良绩效销售人员，针对关键的绩效问题，确定绩效改进方向，采取不同的改进措施。结合绩效改进措施，做好培训工作。培训是销售人员改进绩效的有效途径，使企业有针对性的提高销售人员的竞争能力，为组织的终极目标产生增值作用。评估结果主要集中于两方面的应用：一方面是绩效奖惩，如销售人员工资的调整，相关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等措施；另一方面就是绩效提升，人力资源部门需要通过绩效评估结果所反映出的问题制定服务于下一周期的绩效改善计划。

绩效管理的方案制定只是绩效管理开始，它的执行更是任重而道远的过程，参 考 文 献

[1] 付亚和，许玉林主编.绩效管理.复旦大学出版社，2003.8

[2]李嘉主编.营销部门岗位绩效考核与薪酬设计.中国海南出版社，2005.1

[3]郭国庆主编.市场营销学通论.北京工业大学出版社，2002.8

[4]（美）海因茨.韦里克,哈罗德.孔茨著.管理学，经济科学出版社，2004.12

[5]江苏恒顺集团网站.[6]亚太人力资源网站.

第二篇：如何制定销售人员绩效考核制度

如何制定销售人员绩效考核制度

什么是绩效考核（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的应用（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用

销售员绩效考核制度怎么定（如何制定销售人员绩效考核制度）

经常能听到一些销售人员的抱怨，比如某个销售人员负责的区域比较大，而且路途也很远，工作量明显加大，但总会因为各种各样的原因导致销售量始终跟不上，而销售公司的考核标准都是以销量为标准的，所以薪水自然就比较低。各别销售人员因市场基础好，几乎只要维护一下，偶尔到市场看看便可完成任务，销量遥遥领先。

以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。那么怎样制定一套销售人员的绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？

我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。

一、保证基本生存条件原则

销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在很大的弊端。

所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。

二、考核中激励占主导原则

在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。

销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。

三、软、硬指标相结合原则

在销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。

所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C"。

综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。

下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。

某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的：

固定部分A

=基本生活费（600￥）＋通讯费（300￥）＋餐补（150￥）＋岗位津贴（50￥）

=1100￥

目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按50￥兑现。

硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80：20分配。这样，如果甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

这里α为硬性指标的调整系数，∑In为软性考核指数的合计数。

那么调整系数α怎样来确定呢？

我们用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数α。

这样，上述可以演变成如下公式计算。

＝A＋[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋软性目标考核分数的合计数]×50

例如：某啤酒企业的销售人员（甲），在2002年8月份，硬性指标考核中，月任务计划销量1000吨，实际完成了1200吨。其他软性目标考核分数如下：

P=A+B+C

=A+[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋C]×50

实际计算过程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

这里起决定作用的是激励指标B，既销量变化。

四、考核目标的调整与持续性原则

这套考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。

但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。

五、本套销售业务人员“绩效考核与薪资分配”适用范围说明：

这套“绩效考核与薪资分配体系”适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用消费行业。这套“绩效考核与薪资分配”体系即适用于销售业务一线业务人员，也可以作为对“办事处”、“大区”的考核参考，在绩效考核中只需调整不同的参数即可。

例如办事处管理人员可以参考为：

P办＝A办+[办事处月实际销量合计/办事处月计划销量合计×80＋C]×Q

其中：A办＝为相对固定的业务办公经费等

目标管理部分B部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。

目标管理部分C部分可以参照办事处职能设定目标为：

在这套“绩效考核与薪资分配”体系中，体现固定部分（基本生存保障部分）与变动部分（目标考核部分）在构成中体现在薪资构成中按20/80法则比例分配即A：（B＋C）＝20：80；变动部分（目标考核部分B和C）中其硬性目标考核与软目标考核部分在构成体现在薪资构成中按20/80法则比例分配，即：B：C＝80：20。

这两个20/80法则应用既保障销售业务人员基本生存权利又突出了目标考核的重要性，并且在整个体系中保障了与业绩挂钩的目标考核中的激励作用。而在目标管理考核中，在充分地考虑了软性指标的过程管理基础上，又重点突出硬性指标的决定性地位。

综上所述，这种在两个20/80法则指导的“绩效考核与薪资分配”体系要比单独唯销量论英雄的“销量提成制”和大锅饭“平均工资”要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，这种体系明确的优势是激励性强，因为在销售工作中的激励机制也是销售机制中最重要的业务单元。

第三篇：销售经理如何有效管理销售人员

销售经理如何有效管理销售人员

一、销售人员的工作态度

可细分为以下几种：

强词夺理；

老是做些表面工夫；

孤芳自赏；

立刻想放弃；

爱出风头；

乱发议论；

对同事不关心；

事前不做准备就出动；

过分相信过去的经验知识；

缺乏健康管理；

爱讽刺别人。

二、推销员心理不满的型态

主要有以下几种类型：

1、怨天尤人型

把自己失败的责任推到别人身上或外部环境上。

2、逃避型

患有心理上的自闭症，用幻想或疾病来逃避现实。

3、攻击型

消极的攻击型----不做任何辩解，但是故意拖延工作或故意不把工作做好；积极的攻击型-----毁坏器物，或攻击别人。

4、代价型

遇到挫折立刻改变目标。

5、升华型

当目标不能达到时把注意力转到其他兴趣上（如艺术或运动方面）。

6、认同型

把别人达成的目标想像成自己达成的。

7、形式化型

才编制好大纲便以为全部完成了。

8、无动于衷型

对什么事都存在放弃的心理，尽管你骂他或称赞他，他都无动于衷。

9、倒退型

以前就会的事情，现在以表现得好象不会。

10、固执型

明明办不到，又要固执到底；在不适当的时候坚持己见。

三、如何启发良好的态度

1、设法除去使其不满的真正原因

2、顺应他的要求

3、让他体验一些可使其态度变好的事情，如一位寿险业务经理带一名认为工作无意义而准备辞职的业务员去参加一位买过保险的客户的葬礼，使业务员看到了寿险的意义。

四、与部下的沟通技巧

1、正确的批评原则

1）必须选择对方心情冷静的时候。

2）不要让第三者在场----替部下留个面子。

3）不要绕着圈子骂人，应一针见血的指出错处，以免造成彼此之间的误解。

4）不可经常叱责。

5）要有鼓励的心情。即使骂了部下半天，如果最后加上一句：“这样的错误不象你应该犯的，以后稍微注意一下就好了。”也许会取得不错的效果。

6）启发他改过从善，把自己要指导的东西推销给部下。

2、成功的面谈由积极的聆听开始

1）避免批评与说教的态度

2）不要随便提出自己的意见，不论是批评的还是赞成的意见，都会成为谈话的障碍。

3）把握对方的真实意图

4）如果对方讲话不直截了当，你可以简单地替他换个说法来反问他。如：你的意思是不是这样？

5）聆听时要保持冷静

五、让销售人员安心工作的可行途径

1、建立共同的使命感

2、改善待遇

3、改善工作环境

4、设立申怨制度

5、进行心理上的安慰，如员工向你提出辞呈，你可以让他把心里的想法说出来，很可能当你适时的给他必要的安慰，再劝他把辞呈拿回去时，他可能会为自己一时冲动地提出辞呈感到歉意。

6、激发销售人员向成功挑战的欲望

1）每个人都隐藏着无限的潜能（包括身体和精神两方面）

2）每个人都是自己事业的老板，如果每个销售人员都能像老板一样经营自己的销售业务，他一定能够取得成功。

3）积极的朝着目标努力，假如现有一群人身无一物的流亡到一个孤岛上，只要经过一、二个月，其中的20%的人必将成为所有人的领导者，而岛上80%的财富也必为这20%的人所占有（在这个过程中人的积极性极为重要）。

4）从心里驱逐否定的想法。什么是否定的想法？“话虽这么说，不过我实在没有这个能力”、“销售额不能提高是因为公司的产品太坏”等是其具体体现。

5）对自己负责！一个人如果不肯对自己负责，老是抱怨“公司不好，环境不好”，永远达不到成功的目的。

第四篇：销售人员管理方案

销售人员管理方案

（个人观点和建议）

一、销售人员管理概念

每一个成功的企业前面，都有一个优秀的营销团队。一个高素质，综合能力强的销售团队，是企业在商海劈风破浪的舰首，而一个平庸的团队，相反，只会使企业减速，甚至被市场淘汰。所以作为一名销售人员，不仅要求自己在品质、性格、能力等方面具有较高的基本素质，而且企业必须对销售人员进行分期合理的业务培训和指导，使之能非常正确的了解企业的产品和理念，对销售技巧能做到切实有效的把握。

二、销售人员的素质要求

1、真诚：这是销售人员必备的最基本的素质，缺乏真诚，就难以取得客户信任，最终

会失信于人，无立足之地。

2、忠实：进了企业就是上了一条船，把自己的工作看做是对企业的一种责任。如以工

作之名，行营自己之便利，那么船没了，自己也不会成功。

3、机敏：推销无常法，机遇不常存，唯有以狼一样的灵敏的洞察力来捕捉时机。才能

出其制胜。

4、创造力：与其说是推销商品，不如说是在推销技巧，技巧是很难死学硬记的，更多的来自于个人的独创和灵感。

5、博学：处处留心，事事留意，虚心好学，才能具备广博的知识和健全的知识结构。

6、热情：对本职工作充满热情，在团队坦诚友善，做事心胸开阔，积极乐观。

7、礼貌：以礼待人，是创造良好的人际关系的基础，会给客户留下深刻的第一印象。

8、勇气：一般有二层意思，一是取胜的信念，不为挫折所吓到的气度，二是如果陷入

困境，在四面楚歌中也要保持乐观、自信和冷静。

9、进取心：对自己的业绩要永无止境，不陶醉于点滴成绩，敢于有高标准的目标。

10、勤奋：多一份耕耘，就会多一份收获，是大家都明白的道理。

三、销售人员的业务要求

公司对新进的销售人员进行业务培训与指导，并制定具体的业务要求，主要保括：

1、一般勤务要求：（1）遵守作息时间。（2外出一定要有计划，说明情况。（3）外出时

要严格要求自己，遵守公司制度。（4）不能假公济私，公为私用。（5）使用公车，公物必须按规定要办好手续（6）无权更改与客户已谈成的意向协议，如有必要，须证得公司同意。（7）在处理合约、合同、收付款时，必须恪守各项制度，避免出现失误。（8）外出时应该节约公司用车的一切费用。

2、请示以及联系：销售人员外出时，应该及时向上级汇报业务进展情况，听取上级工

作布置，如遇到特殊情况，不要自作主张，要将情况详细汇报，请团队商定或上司作出批示。

3、外出勤务安排：

（1）合理安排时间：人员外出的主要目的是与客户洽谈，所以在时间安排上，（2）

（3）应该尽量减少往复时间，应把更多的时间放在与客户的交谈上，提高效益时间和时间价值，从而增加客户的洽谈时间，提高工作效率，为此，应根据以下几点建议制定行程安排：A、现在有车同行的情况下，要合理安排好车的行程，尽量安排同一地方，顺路的企业进行拜访。在没车的情况下，要熟悉前往返目的地的各种交通工具的始发、中转及到达时间，对所需的时间，费用进行比较。B、对客户的地理位置、访问路线及次序作出合理安排，尽量减少或不出现迂回重复。C、认真核算见一个客户所需要的大约时间，以便控制。拜访前与客户联系：在拜访客户之前，就尽量与客户取得联系，约定时间，以免对方外出，尽量减少浪费，在电话联系时，尽量简要说明此行的业务内容，但要做到精练明白，尽量减少盲拜。洽谈前准备：人员到达目的地后，与客户交谈前要做好几项准备工作。

A、对欲访问的公司的情况要有清楚的把握，最好能做到知己知彼。

B、对与客户洽谈的要点，谈话策略、推销重点做进一步的整理与筹划。

C、掌握好时间节奏，不要冷场，也不要拖过长的时间，引起客户反感。

D、最好能到叉车，蓄电池的工作现场实地观察，了解测写中需要的具

体情况，了解对方对电池的想法和要求。、应酬与洽谈：

（1）应酬要点：A、给人以彬彬有理的第一印象，仪表姿态要端正，言辞要恳切，要充分表达对客户的尊重与谢意。B、要掌握谈话时机，自己有二人以上前往时，一人说话时，另外的人员不要随意插话。C、对于对方感兴趣的话题以及对方的提问，要详加说明。

（2）洽谈技法：A、与客户交谈时，应依照事前确定的访问计划进行，将平时练习的的洽谈技巧充分发挥出来。B、在洽谈时，应做到用语洽当，思维连贯，表达完整，条理清楚，语调要适中，不能给人强习强卖，油腔滑调的感觉，努力创造良好的洽谈气氛.。C、在洽谈时，应开门见山，直接说明来意，不能过多的游离于主题之外，以免浪费时间，引起对方不耐烦。D、边谈边做到察颜观色，注意客户的心理变化，抓住时机循循善诱，引发客户对本公司服务的兴趣和欲望。E、在洽谈时，要寻找客户的突破口，重点强调自己的优势和客户的所需。F、与新客户洽谈时，不要急于谈成生意，应把调查客户基本情况，叉车及电池的基本情况，根据公司侧写要求，放在第一。同时对客户的实际需求，购买的主要流程，主管人员的想法一一核实。调查结束后，在当天日报中详细汇报。G、销售人员在访问客户时，应尽量和对方人员建立个人间的友谊情感，有利于开展工作。

5、非外出时间的日常工作

（1）一周例会：销售人员应把上一周的拜访客户资料作一个汇总，区分客户的资

讯情况，对自己遇到的问题及需要解决的问题在会上提出，由团队共同解决，并

详细记录备案，以备后用。

（2）应该将自己在上一周的所见所闻，客户需求，市场状态在会上提出，以供团

队一起参考，资源共享。

（3）寻找下一阶段所需要的客户资料，确定客户对象及工作重点

（4）整理下一次出勤所需要的资料及路线的安排，差旅费用的准备。

（5）会议要做到有效精准，不要拖延缓慢，提出的问题尽量做到当次会上解决，才能有效开展工作。

6、订单和货款的处理：当和客户达成初步意向时，应向客户递交计划书方案，客户

确定后按公司规定程序签定合同。签订合同后，收付货款等一切事项按公司制度进行，不得私自主张。

7、销售人员注意事项：

（1）销售人员出勤回来后，每天按公司格式写出业务报告，将实际进展情况反映

到日报上，报告内容按格式详细填写，越详细越好，不能搞虚假报告，以求每天及格。

（2）拜访中发现的重要事项，如客户情况的变化，市场趋势的变化，以及个人的建议，应该及时得反应到团队及上级

（3）差旅费报销做到清楚，明了，清单齐全，及时与财务结算。

（完）

以上纯属本人个人之构想，仅供参考，请多提宝贵意见及补充条

款，谢谢

起草 ： 2011年.07月.02日

第五篇：销售人员绩效工资考核方案

市场销售人员绩效工资提成考核方案

第一部份前言

第一条为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。

第二条本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各联络处的工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。

第三条 本方案的实施对象为公司各部门、销售系统人员；市场销售人员绩效工资考核方案按部门经理、业务主管、销售代表分别制订。

第二部份部门经理绩效考核办法

第四条部门经理绩效考核分月度考核、年终考核。

第五条部门经理根据以下几项内容综合绩效考核：销售指标、经营指标、费用指标、利润指标。具体发下：

1、月度考核：销售中心市场部根据销售总目标对事业部上报计划（回款计划）进行修正并下达给各事业部（每月一号下达）。由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，事业部可以在每月的25日之间前上报下月销售计划的调整报告，经销售中心批准后，按调整后的计划进行考核。

月度绩效考核＝月度绩效考核×〔（月度销售70%+主推10%+队伍建设10%+费用控制10%）〕 月度销售提成＝月度销售回款×提成标准

注：当月回款完成率≤80%，提成奖金按完成比例标准百分比发放。

提供：月度绩效考核提成标准方案。

2、年终考核:

年终考核奖金＝全年提成奖金总和×得分率%。

得分率＝全年月度得分之和／全得分总和（1200分）100%

3、经理工资：4000元= 基本工资3500元+绩效工资500元

4、提成标准：

拓展部：

中国强劲：元/箱

枝江酒：元/箱

编写：王健

主推产品：每月初制定提成计划。

商超部：

主推产品提成1.2%，年终完成销售目标，所有产品3‰

第三部份区域主管绩效考核办法

第六条区域主管绩效考核分月度考核、年终考核。

第七条区域主管根据以下几项内容综合绩效考核：销售指标、队伍建设指标、费用指标。具体如下：

1、月度考核：销售中心市场部根据销售总目标对事业部上报计划（销售计划）进行修正并下达给各区域（每月一号下达）。由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，事业部可以在每月的25日之间前上报下月销售计划的调整报告，经销售中心批准后，按调整后的计划进行考核。

月度绩效考核＝月度绩效考核金×月度销量×70%+主推10%+工作过程10%+报表10%

月度销售提成＝月度销售×提成标准×销售完成率%

注：当月完成率≤80%，提成奖金按完成比例标准百分比发放。

提供：月度考核提成标准方案。

2、年终考核:

年终考核奖金＝全年提成奖金总和×得分率%。

得分率＝全年月度得分之和／全得分总和（1200分）100%

提供：考核标准方案。

3、主管工资（初级）：2500元= 基本工资2000元+绩效工资500元

主管工资（高级）：2800元= 基本工资2000元+绩效工资800元

4、提成标准：

拓展部：

中国强劲：1元/箱

枝江酒：0﹒5元/箱

主推产品：每月初制定提成计划。

商超部：

主推销售完成50%，主推产品提成0.5%。

主推销售完成100%，主推产品提成1%。

注：全年回款完成率≤60%时，不计算年终考核奖金；

第三部份销售代表考核办法

第八条事业部销售业务考核以销售为主要考核指标，在能完成所辖区域内的各项指标后可计算考核奖金，事业部销售业务主管考核指标以销售为主，由事业部每月下达（销售指标每月不得少于6万元）。

月度绩效考核金＝月度绩效考核金×月度销量70%+主推10%+开点10%+报表10%

月度提成＝月度销售金额×提成标准×销售完成率%

注：当月回款完成率≤80%、提成奖金按完成比例标准百分比发放。

提供：月度考核提成标准方案。

2、年终考核:

年终考核奖金＝全年提成奖金总和×得分率%。

得分率＝全年月度得分之和／全得分总和（1200分）100%

提供：考核标准方案。

3、业务代表（初级）工资：2000元= 基本工资1600元+绩效工资400元

业务代表（高级）工资：2200元= 基本工资1800元+绩效工资400元

4、提成标准：

拓展部：

中国强劲：4元/箱

枝江酒：1元/箱

主推产品：每月初制定提成计划。

商超部：

主推产品:（主推是指不包括贵酒）

主推销售完成率60（含60%）以下: 主推产品提成2%

主推销售完成率60—80%(80%):主推产品提成2.5%

主推销售完成率80%以上：主推产品提成3%

古绵纯：5元∕件。

贵酒

月度：单支1元∕支，礼盒5元∕盒

季度：单支1元∕支，礼盒1元∕盒

流通品：

按1‰计算年终作为奖金发放。

注：全年回款完成率≤60%时，不计算年终考核奖金；

第四部份其它说明

第九条各项考核指标计算说明。

1、得分率：是指全年月度绩效得分总和/全年考核分（12000分）100%

2、全年提成奖金总和：全年12个月拿的奖金总数。

3、全年月度得分之和：全年12个月绩效考核得分总分数。

4、月度绩效考核奖金：是指业务400元、主管500-800元绩效考核的5、提成标准：根据公司制定各种产品的提成金额。

6、月度销售70%：是以枝江酒和中国强劲为主的考核。

第十条如市场各级销售人员在中途辞职或被公司辞退不计算年终的绩效考核奖金。

第十一条本办法自2011年1月1日起开始实施，并根据实际情况需要适时加以修改