绩效考核让员工成长

第一篇：绩效考核让员工成长

财年即将结束，和员工谈一年的绩效是公司的规定，要按照一定提纲来谈、并记录、双方签字确认。但是，很多领导把这项工作当成形式，把员工叫过来，基本是自己说，最后让员工签字，员工根本没有或者没有完全表达自己的想法就完成了这项工作。之前我的上级和我谈年终考核基本是在5分钟之内结束的，好像特别怕我说话。但是，我在对待我的下属时还是认真的做了一次沟通交流，也对员工有了更深的了解，也发现自己的一些问题。以下是其中2位的交流记录。会谈对象：员工A，1.5小时。

老白：按照公司规定我们要做一次沟通，希望通过沟通能够找到工作改进、个人提高的一些方法，首先还是由你说一下对自己过去一年工作成果的看法、主客观原因。

员工A：我感觉工作还可以，从ABC软件开发项目调过来后做系统实施推广，后来又学一些数据库、Java开发，基本还可以。

老白：那你的意思是还不够好，为什么？

员工A：其实有时我觉得我们这个系统很差，用户花了上亿元就是为了看几条数据吗，而且弄的劳民伤财。我有时不知道自己在干啥，为啥这么干，公司让干什么就干什么。

老白：这个项目的意义我们先不详细说，从公司角度讲我们卖给用户这么多东西，用户还满意，利润也不错，所以我们做这些工作还是有意义的。你现在对这个项目实施工作有什么感觉，全凭自己感觉，随便怎么说都行？

员工A：其实我也不知道什么叫做系统实施顾问，反正前期给用户培训，也不是我们自己讲，后来下现场去按照东西了，用户有什么问题都找我们，就象是系统支持人员。

老白：你是X分公司的实施组长，怎么看自己的工作？

员工A：和用户沟通的还行，基本能够按计划完成任务。

老白：你对专业方向怎么看？

员工A：我学的是计算机，也没有好好做过代码开发，刚来公司就在这个项目，跟着你做需求，和售前一样，项目也没签约，也不清楚能不能签约。做完需求又做了XX软件测试（本项目的核心，是由协作方开发的），后来又停了，我又调回公司去上海某项目做售前咨询，做方案、做原型界面之类，后来没有中标。最后又去了ABC项目做售后维护，也不用写代码。到今年，这个项目开始实施推广，就又到这儿来了。转眼就两年了，就跟打杂一样，每一次做的工作都不一样，很多工作不需要计算机知识都能干。今年参加公司系统分析师培训、需求培训，好像专业方向是系统分析，但是自己感觉也不靠谱，什么都不懂，也没有系统设计经验。去年考核也没有面谈，也不知道考核结果。

老白：（其实没有想到A会说这么多，本来只是谈今年，他却从进如公司说起，而且这些都是事实）这是咱们公司的毛病，别人以前总结过说我们的技术人员通用技能强、专业技能不足。什么都干，什么都不专业。所以你觉得做系统实施工作也做的不专业，不够好吗？

员工A：我觉得关键问题是不知道干什么，而且时间过的很快，自己和咱们的实习生水平也差不多，真不知道以后怎么办？

老白：（问题已经清楚，我和他说了公司的问题，系统分析、需求分析、咨询顾问、系统实施工作区别和发展，此处省略若干字）那我们现在基本上明确去年业绩情况，你认为做的不好或者一般。我的看法是你和实施组20多人相比，只能算中游。我认为原因第一是客观上工作频繁变换，工作能力跟不上要求；第二个人积极性也提不起来，不去想怎么把工作做的更好。

员工A：我觉得也是这样，我想自始至终做一件事，提高某方面的技能。老白：你说一下你的设想，你想做什么，打算怎么做？

员工A：说实话，不清楚，听公司安排。

老白：如果你有明确的想法，也许可以尽量往你的发展方向上安排。

员工A：我觉得再做软件开发，写代码有点晚了，还是想做项目管理、需求分析。

老白：（好像项目经理似乎比程序好干多了，我就项目管理和需求分析工作进行了详细说明，此略）我建议你还是往需求分析方向发展，第一你沟通能力比较强，适合与用户打交道的工作；第二需求工作需要的知识比较杂，前期的积累也不会白费；第三你在公司参加了相关的培训，好歹也混个脸熟。另外，从基础知识上我的建议是多研究一下我们这个系统，和很多项目的MIS相比，这是一个很专业的系统，一定要吃透，包括你说的易用性等问题。也要多了解软件技术，包括数据库设计、SOA、服务器设备等各方面，参加公司的系统架构方面的培训。员工A：我也觉得做需求分析还有很多工作要做，我会再好好看看原来学软件需求的一些书籍，也希望能多安排一些这方面的工作。

老白：（大多数内容谈完了，自由沟通后进行总结）你的综合考评结果是及格，改进空间还很大。今天谈的内容我会整理好发给你先看一下，确认无误后打印出来签字。

员工A：同意，我觉得今天收获很大。

会谈对象：员工B，0.5小时电话。

老白：（先和B约好时间，让他想一想，然后拨通了B的电话，寒暄过后进入正题）你谈一下去年工作成果情况吧。

员工B：在项目半年时间：作为实施组组长，负责Y分公司实施工作，业绩比较优秀，分公司的工作进展在所有分公司位于前列。具体原因是整个项目组织比较清晰，职责分明，遇到问题能够及时找到相关人员解决。和各组配合的比较好，平时交流也比较多。和用户这边关系维护的比较好，分公司基本上把我们当成他们自己人，问题沟通很及时。从个人角度讲，我的性格开朗，善于沟通、协调，所以各种问题能够及时解决。

离开项目后，在C银行、D大学项目期间：作为咨询顾问，服从项目经理安排，能够独立完成用户调研、流程绘制、方案编写，得到用户和项目经理的认可。但是，这两个项目最终都没有中标，要从业绩上说就不能算好了，个人表现也只能说一般。我觉得客观原因是项目处于售前阶段，目标不明确，用户也没有钱，我们工作反反复复有很多是无用功。另外，因为行业跨度太大，以前没有银行、学校业务知识和系统建设经验，基本是边学边干，所以做的不好。

老白：（显然员工B经过了精心准备，说明他对考核结果很在乎）你的成绩应该说得到大家的认可，你觉得Y分公司做的好与用户关系很大，这个我很赞同。的确在所有分公司中Y分公司配合的最好，也最积极，我觉得这是一个很重要的原因。从实施组所有人来看，你的能力很强，但也不是最好的。另外，你的费用报销非常大，大大超出了预算。

员工B：费用是我控制不好，和用户在一起基本是我拿钱，所以费用很高，上次你说了之后我就注意了。

老白：在其他项目期间我不是很清楚，我尊重你的意见，我觉得你说的也很中肯。尽管项目没有签约，但是这并不是售前人员的问题，不是你们做的不够好。主要原因应该是商务上以及销售人员除了问题，因为客户可能就没有打算上项目，或者用户没有钱，也不给我们说实话。所以，我觉得你在这个项目中表现是很不错的，能够在较短时间适应工作需要，并独立完成部分子系统的工作，我认为你学习能力、资料收集整理能力很强。

员工B：谢谢。我觉得你说的比较客观。

老白：那谈谈以后的想法吧。

员工B：我的目标是做一个好的项目经理，我现在读中科院IT项目管理在职研究生，希望公司能够多给我一些项目管理方面的实践机会。

老白：个人觉得IT行业的项目经理有一点很重要，就是必须有专业特长，因为我们做的是很专业的项目，需要很多专业技术人员实现。如果项目经理的专业知识不够，管理起来难度很大。有些项目经理就是协调型，在IT项目中就很受伤。另外，对于多数小项目来说，项目经理并不是专职管理人员，也还是要做很多具体技术工作。所以，我感觉你也应该从专业技术方面谈一下自己的想法。员工B：具体工作方面，我在需求分析、软件工程方面理论基础扎实，我个人对软件工程也很干兴趣。去年也参加了公司的系统分析师培训，也希望在这方面能够取得一些成绩。另外，在做需求分析时希望多做一些同一类型（同一行业领域）的项目，多做一些经验积累。希望能够参加公司组织的ＰＭＰ项目管理认证培训。

老白：我同意你的想法。项目经理需要的知识面比较宽，做需求分析、咨询方案的同时，希望你多参加公司技术架构、解决方案等方面培训，扩展自己的技术知识。综合以上的几个项目表现，我给你的综合考评结果是良好，你的看法是什么？

员工B：我觉得自己表现也还不够，需要加强，听说公司今年指标卡的紧，我也同意。

老白：今天的沟通内容我会发邮件给你，如果没有问题你回复确认邮件给我。总结，我发现每个员工个性差异很大。领导者必须认真对待每一个人，多了解他们的想法，也为他们着想，才能真正建立高效的团队。

本文由盐城英才网整理提供 绩效管理是一个备受争议的话题，人们对它爱恨交织，放不下，又很难做出效果。一方面人们非常喜欢它。喜欢绩效管理的人都认为它是管理者进行高效管理的工具，实施绩 效管理可以帮助管理者有效规划工作目标，帮助下属成长，让下属学会自己负责，进而可以 解放管理者的时间，让管理者可以做自己应该做的事情，比如工作规划、目标制定、员工培 养等。因此，很多企业老板费尽心思地想引进绩效管理系统，几乎所有的企业都正在实施或者准备 实施绩效管理。另一方面，人们又比较抵触这个工作，因为几乎从来没有人从中体会到快乐，大家感觉到的 都是痛苦。负责推动绩效的人力资源部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责 抱怨中间，备受煎熬； 高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施 了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？ 中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙

了，还要 花时间在这上面，实在是没有意义。员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正 内涵？ 所以，绩效管理在我国始终都处于一个尴尬的境地，一方面企业希望通过实施绩效管理改变 企业的现状，一方面管理者在实施的过程中被动应付，做表面文章，使得绩效管理流于形式。在人们心目中，经常把绩效考核和绩效管理等同起来，认为所谓绩效管理其实就是编制考核 表格，然后对员工进行打分，把结果和工资调整关联起来。其实，绩效考核和绩效管理是两回事。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效辅 导、绩效考核与面谈、绩效改进与激励等环节，而绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。概念容易辨析，操作起来就没有那么简单了。企业操作绩效管理的时候，经常忽视绩效管理 的理念，把完整的绩效管理体系肢解成编制表格、填写表格、交表汇总的绩效考核。所谓编制表格，是指绩效考核表由人力资源部编制，无论是考核指标、目标值还是衡量标准 都由人力资源部确定。由于时间紧、任务重，人力资源部通常没有更多的时间和相关部门讨 论。当然，相关部门也基本上不愿意理会人力资源部这些“莫名其妙”的动作。于是，绩效考 核表就这样被人力资源部炮制出来。所谓填写表格，是指绩效考核表经由人力资源部编制后，下发到各部门，要求各部门负责人 本文由盐城英才网整理提供 在规定时间内对员工进行考核打分。于是，平常忙于业务的经理们开始研究这些让人摸不着 头脑的考核表，并按照要求在上面打分，打分的过程中掺杂了很多人为的感情因素。所谓交表汇总，是指各部门负责人把打完分的绩效考核表交给人力资源部，由人力资源部进 行汇总，算是完成了任务。他们把对员工的考核当成了人力资源部交代的任务，而没有认识 到，其实，绩效管理真正目的应该在于帮助员工提升绩效。编制表格、填写表格、交表汇总的三部曲在很多企业反复上演。所以，有管理学者把这种做法戏称为“填表表演”。不是吗？每次绩效考核的时候，人力资源 部都在认真地准备考核表，各部门负责人都认真地在考核表上打分，并在规定的时间内交给 人力资源部，当打完分之后，大家都长出一口气，“嗯，烦人的绩效考核终于结束了，得赶 紧忙自己的业务了。” 这样形式化的绩效管理，让包括老板、高管、中层干部和基层员工在内的所有人都感到厌烦，感到苦恼。每次绩效考核都把大家搞得精疲力竭地，却收效甚微，几乎看不到什么效果。因此，大家开始怀疑绩效管理是管理者的圣杯这句话是不是根本就是一句口号而已，很难落 实？并且开始怀疑，绩效管理是不是真的是世界级管理难题，没有很好的解决办法？ 那么，到底该怎么摆脱这个魔咒，让经理和员工走出阴影，真正享受绩效带来的快乐？是否 有一个万全之策可以扭转乾坤，改变绩效管理在人们心中的形象？ 恐怕很难找到一个放之四海而皆准的办法，因为绩效管理和人的关系密切，绩效管理非常强 调经理和员工的互动，制订绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面 谈改进需要互动。也就是说，只要你在工作，就会在绩效管理这个无形的磁场中，就需要和 他人进行互动。职场当中，没有人是一个孤岛，人与人之间的互赖关系越来越紧密，绩效管 理把这种互赖关系发展到了极致。所以，不要希望短时间内就能找到一个万能的办法，企业要跳出绩效管理的本身，从更高的 层面看待绩效管理，从员工和组织共同成长的角度设计绩效管理体系。当企业这样设计绩效 管理体系，并要求管理者按照这种模式与员工进行有效互动的时候，你会发现原来的问题都 将不再重要。绩效管理的关注点改变了，企业面临的问题也随之发生了改变。这样设计绩效管理体系的时 候，企业将不再纠结于到底该不该考核员工的日常行为，不再纠结于是否该把

绩效考核表设 计得更完美一些。这时候，企业的目标会转向组织绩效层面，从公司战略的角度考虑问题，企业会关注还有哪 些战略目标没有被解释清楚，没有形成可以沟通的语言，会关注为了实现战略目标，管理者 和员工需要进行哪些转变，才能更加符合公司的价值观和战略要求？ 本书以“绩效管理是经理和员工之间持续的对话过程”为核心理念，紧紧围绕组织战略目标的 本文由盐城英才网整理提供 落实和经理帮助员工成长两个定位来系统地解读什么是绩效管理，如何从战略角度制定目 标、分解目标、形成关键绩效指标；如何对员工进行绩效辅导，帮助员工完成绩效指标，为 了更好地提升管理者的绩效管理技能，有哪些误区需要避免； 为了推动绩效管理体系有效开 展，企业应该如何在绩效导向的企业文化塑造和管理者的领导力提升方面下功夫等。本书共分为八章。

第一章主题内容是全面系统解读绩效管理，让员工认识什么是绩效，什么 是绩效管理，在绩效管理中，管理者如何分工，以及如何营造一个高效的对话沟通氛围。一直以来，人们都有一种误区认识，认为所谓绩效就是填表打分，就是评价员工的优劣，对 员工做出判断，尽管现在大家嘴上说的是帮助员工成长，实际上人们的这一观念未发生根本 性的转变。绩效管理一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间持续对话的过程，必须把 这一观念真正植入经理的头脑，转变成他们的实际行动，绩效管理才能真正发挥作用。在绩效管理体系设计中，绩效指标提取是一个关键环节，因为它决定了企业的绩效规划是否 有效。每次绩效管理培训课上，学员最关心的一个问题也是绩效指标提取。那么，到底该如 何提取绩效指标才能保证员工和组织一起成长呢？本书对这个话题给予高度关注。要想达到员工和组织一起成长的目标，在绩效指标提取阶段就必须走在正确的道路上。所谓 正确的道路，是指员工的绩效指标来自于公司的大目标，企业必须首先制定战略目标，然后 在此基础上，进行分解，逐步形成员工的绩效考核指标。第二章主要阐述如何进行组织梳理，奠定绩效管理体系的基础，如何进行战略梳理，制定组织的大目标，如何基于战略提取绩效 指标，把员工和组织的绩效关联起来，让员工和组织一起成长。绩效管理体系之所以经常在执行环节里流于形式，非常关键的一个环节是绩效辅导没有做 好。一直以来，企业在设计绩效体系的时候，往往只关注绩效指标的制订。但是，我们知道，指标不能自动被完成，员工的能力还存在欠缺，执行过程中还在很多障碍。如果忽略或者忽 视了绩效辅导这一个环节，那么，绩效管理体系肯定会流于形式，让员工和组织一起成长也 就无从谈起。第三章主要阐述如何诊断员工的绩效，如何通过提问的方式启发员工思考，以 及绩效辅导中可能会用到的核心技巧，帮助管理者掌握绩效辅导的技能。绩效管理中存在很多误区，这些误区认识如果不能清除，绩效体系推行的过程中将障碍重重。第四章帮助读者梳理认识这些误区，包括四个经典误区、避免“表格依赖陷阱”等。在绩效管理体系推行中，绩效导向的企业文化和管理者领导力的缺失或不足导致绩效体系推 行困难。如果企业文化不支撑，管理者自身领导力又不支持的话，让员工和组织一起成长只 会变成一句口号。第五章主要阐述如何植入绩效文化因子，如何提升经理的领导力等内容。

第二篇：员工绩效考核

员工绩效考核

员工绩效考核细则

一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容

根据考评岗位不同，分三类：普通员工、办公室人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、普通员工绩效考评

（1）普通员工包括：前台、杂务、司机、展示厅工作人员等在公司工作的普通员工；

（2）普通员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪

服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总。考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等。考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神 各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 工作业绩（40%）：平均工作任务完成率；换算成40分制。

② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断提高工作质量和效率）

③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。

④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。

2、办公室人员考评

（1）办公室人员包括综合管理部、财务部、设计部、工程部四部门的主办级以下人员（不含主办）

（2）办公室人员每月考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）

① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件 考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣5分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加3分。

合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加3分，无故推卸扣5分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策。考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之如语言不当使公司声誉爱损扣3至5分）员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件。考评管理人员是否支持和正确宣贯

公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u 行政——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

u 人事——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u 后勤——主动、热情、灵活、敏锐等；

u 设计部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；

u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u 工程部——灵活、热情、应变、敏锐、耐心、节俭等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣2分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加3分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣5分。部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策、是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等。

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由经理办公室评准时性、计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（经理办公室根据监督情况进行评定，公司例会对各部门的计划完成情况进行评定）

④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时活动或任务的执行情况。（每一次活动结束由活动总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥ 各项财务指标考核（10%）——考评职能部门的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧ 二票制考核：每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月行政专员提供员工百分考评情况，人事专员对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人事专员同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政专员负责收集资料信息交人事专员。

4、每月人事专员进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门当月的记录和评定表，每月初组织上月的综合考评，作为日常考评记录成绩。

5、每年七月份人事专员将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人事专员把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报（作为下半年考评的依据），注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

8、每年底员工考评。每月考评成绩，再加上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

9、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人事专员是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人事专员具体担负如下职责：

l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是各部门的主管。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管主要担负如下职责：

l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人事专员；

l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l 协助人事专员宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）行政专员按期向人事专员提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的5天之内，向

行政专员或人事专员提出申诉。行政专员或人事专员接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉当事人的沟通和理解，与申诉当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉当事人和所在部门领导并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1.辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

2.了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

3.帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

4.了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5.公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

6.加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对普通员工、办公室人员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级或调整的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人事专员将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人事专员将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、本考核办法自颁布之日起执行。

第三篇：员工绩效考核

员工绩效考核

为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目 标准与要求 评分 权重

工作业绩

1．项目完成工作量

2．项目完成质量

3． 能否担任项目负责人

4.能否独立完成份内工作

5.工作态度

1．服从工作安排，任劳任怨，竭尽所能达成任务

2．团结协作，团队意识

3．及时、守规，、主动、积极

4．、与客户沟通主动、积极、友善

5.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

6.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形

考评人签名 本人： 项目 经理： 所长

评估得分 工作业绩平均分×4+工作态度平均 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分-Ⅰ 分-Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

第四篇：如何让绩效考核落到实处

如何让绩效考核落到实处

目前对于任何一间国内企业而言，绩效管理仍然是一个持续实践的过程。对于HR经理人来讲，如何把通用的绩效管理技术与公司的实际情况相结合，跳脱绩效考核的迷思，实施高效能绩效管理，推进公司与员工的“双赢”，将是一个永恒的课题。因为绩效管理的总则是，把绩效指标和公司战略挂钩，绩效与战略的挂钩，“人”是关键，左一撇是执行，右一捺是奖励。

绩效管理的“闭环”是怎样形成的我目前所任职的公司，是一间大型的集团化上市公司，于2003年开始试行《员工绩效考核制度》。公司推出这项制度的目的是希望通过一个持续性的沟通和改进的双向交互过程，改善员工的工作表现与工作绩效，提高员工的满意度和未来的成就感，激发员工成长并整合成为公司成长，并且达到提高公司经营效绩的目的，使绩效与战略有机结合，相互促进。

从公司实际出发，我们在绩效管理过程中，采取了三种考核方式。一是目前较为先进有效的目标管理（MBO）的做法，由公司主管副总经理或总经理，对部门月度工作计划与月度工作进度完成的时间、数量、质量等进行考评，并提出具体的改进方案与改进措施。二是季度绩效评估，由员工的直接上级与员工本人直接面对面，经充分沟通后，依据考核指标与评分标准进行评估，它是一个通过沟通，考核者（员工的直接上级）把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者（员工本人），双方达成共识与承诺的过程。三是360度调查全视角绩效考核法，它是通过不同的考核者（员工本人，直接上级、间接上级、直接下级、同事或顾客等）从不同的角度来考核，以全方位、准确地考核员工的工作业绩。在实施过程中，为提高全员绩效管理的意识，避免正确行为被忽略或受到惩罚，错误的行为反而受到奖励，确保绩效考核结果的准确、合理，我们还建立了一套适合公司特点的《员工申告制度》，由申诉专案小组给以公正的评判。

为使绩效考核落到实处，形成绩效管理的“闭环”，集团公司针对员工绩效考核情况，结合员工实际工作岗位需要，由员工直接上级、员工本人及人力资源部共同制定培训开发计划与措施，并于年末检讨其实施效果。

《员工绩效考核制度》自推行以来，在某些方面已取得了较为显著成果，但是仍存在一些迷思之处有待进一步从认识上提高，如：怎样正确把握目标管理的检测原则，使月度工作计划与月度进度考评在操作上到位；怎样通过持续的有效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约；如何发挥领导的教练作用，获得公司高层的真正支持。事实上，在绩效考核当中，我们发现如果不能跳脱绩效考核的迷思，那么它将失去应有的意义。

目标管理：利剑，还是鸡肋

管理专家认为，目标管理（MBO：Management by Object）是考核者与被考核者双方就目标及如何实现目标达成共识，以激励员工成功地达至目标，提升绩效，创造优秀业绩的管理方法。

在集团公司的目标管理实践中，有一种矛盾的心态：一方面，认为它很重要，是一把“利剑”，公司的良性发展不可或缺；另一方面，又觉得它像雾像雨又像风，扑朔迷离，是公司人力资源部工作餐中的一盘“鸡肋”。这给我们以深刻的启示：“我们如何推行目标管理”直接决定着我们员工绩效考核的效果和它对公司业绩的“贡献率”。因此，如何把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，建立明确的落到实处的目标管理体系，是做好绩效考核的基础。

那么，我们对组织内部流程的业绩指标又是如何设置、分析、衡量与把握的？这些指标对于绩效考核

实施者是否是明明白白的？公司的业绩指标是否缺乏量化的依据？其检测方法是否是科学而适用的？

有关专业人士的理念值得我们借鉴。他们认为，目标管理体系应是这样建立的：首先，明确公司的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法找出公司的关键业绩指标（KPI），即公司的KPI，并制定出公司总目标。其次，由公司主管副总经理或总经理依据公司的KPI建立部门级KPI，并对相应主管部门的KPI进行分解，确定相关计划目标的内容、期望完成的时间、数量、质量及实现目标的工作流程。然后，由各部门经理和部门员工一起再将KPI进一步细化分解至各岗位及员工个人。这些细化的指标和要素就是对员工进行绩效考核的要素和依据。只有这样，把公司的战略目标与公司的绩效管理体系紧密地结合在一起，才能统一全体员工朝着企业战略目标而努力，才能保证每位员工，每个工作岗位都是按照公司要求的方向去迈进。

另外，建立有效的目标管理体系，还需坚持SSMART的检测原则。S-Stretch代表超越，每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是一百分，那延展的满分就是一百一十分到一百三十分。比如说一个员工每个月都做财务报表，他本月完成了整个目标的10%，那么下个月就要争取做到了15%，这就是超越。S-Specific代表具体，指每项目标的制订，一定是特定的，而不是笼统概括性的。M-Measurable代表可量化，指每项目标必须要用数量化或者行为化的指针来订定，并且这些数据或信息是可以获得的。A-Attainable代表可实现，指每项目标虽是比能力范围再多一点，但是在付出努力的情况下是可以达到的。因为，达不到的目标，定与不定效果是一样的；如果目标过低，员工第二年就会觉得没意思，反而会增加推动目标完成的阻力。因此，主管必须帮助员工检测目标的可行性。R-Relevant每项目标必须与其直接报告的主管的目标相结合，即是实实在在的。T-Time Bound代表有时限，每项目标要在规定的期限内完成。

有效沟通，爱你没商量

“团队内部几乎所有的矛盾都是沟通原因造成的”，一位资深企业家的感慨令人深思。HR业界人士中亦流传这样一句话“做好绩效考核，有效沟通，爱你没商量”。在集团公司推行绩效考核的过程中，我们也发现，要让绩效考核落到实处，让绩效考核始终如一贯彻下来，有80%甚至更高的比例在于沟通，绩效考核和制度本身仅占20%或者更少，这与帕雷托定律（也称80/20效率法则）有着惊人的相似。事实说明，只有通过持续有效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约，才能取得绩效考核的成功，才能使我们的团队成为一个强大的价值创造中心。

这里的沟通，既有人力资源部人士与公司高层、各部门、员工的沟通，也有公司高层与各部门主管、员工的沟通，部门主管与员工的沟通，员工与部门主管的沟通，员工与员工的沟通。总之，沟通无处不在。

所谓“心理契约”，是指企业与员工心理上的契约，也是上下级之间在工作中共同达成的一致的愿望和期望。国际一个知名调查机构有一项特别有意思的调查结论是“因不明不白而主动辞职的员工永远比明明白白被动辞退的员工多”，这说明企业与员工签订一份“心理契约”往往比与员工签订一份《劳动合同》更为有用。即企业必须让员工明白企业对任职者的期望是什么，员工对企业从事工作的期望是什么。

绩效管理是什么？绩效管理就是一个持续沟通的过程，通过有效沟通，发现员工学习和发展的意愿，并与企业的远景相结合，建立企业与员工以及上下级之间的共同的心理契约，为他们提供机会，发挥员工的潜能与创造力，来促进企业的长远发展，为企业赢得竞争优势，实现企业与员工的双赢。它是通过员工和其上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。绩效管理需要对员工既定的工作任务，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何评估，如何排除影响绩效的障碍，如何协助员工进行职业生涯规划等方面有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理是上级与员工一起完成的，并且应该是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组

织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它需要上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程，通过这个过程，双方充分沟通彼此的期望和条件，渠道充分畅通，让员工明明白白地去工作。

博能顾问公司的绩效考核能够一直贯彻下来并卓有成效，其最根本原因就是得益于全司上下充分地、持续地、有效地沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣导。每个部门也会把部门目标告诉员工，并逐项分解至员工个人。通过目标管理，确定一个时间，让员工和直接上级坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会，并且使员工保持长期动力。

由此看来，以集团公司企业文化为依托，畅通渠道，实施有效沟通，是我们把绩效考核工作落到实处，实现高绩效管理的关键。

绩效教练，领导者的新角色

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，在学习型组织中，领导者的新角色是设计师、仆人和教练。我们认为，在绩效管理过程中，领导者的新角色就是绩效教练。

通过有效沟通，运用目标管理，实施绩效考核的过程就是绩效教练，其中领导者的教练作用毋庸置疑。因为，我们可以设计出最好的绩效考核模式，却不能确保最佳教练效果的实现，也就难以保证最佳绩效考核效果的实现。

这里所指的绩效教练，在集团公司来看，分三个层面。第一层面，公司高层教练。其主要角色在于设计绩效管理的基本理念——我们进行绩效考核时所依据的组织愿景、核心价值观、组织的终极目标和企业的文化导向；建立高绩效团队队伍和对中层管理人员的有效教练。第二层面，公司中层教练，即部门经理级人员。其主要角色在于通过提高下属技能解决工作中的问题，减轻自己的负担，开发下属的能力，使他们灵活运用教授的技能，并且提高自我学习能力，不断创造高绩效。第三层面，协调教练。即人力资源部应发挥绩效考核过程中的协调作用，对绩效考核结果作品质的稽核，指导教练各部门、员工在绩效考核中的缺失，并给予协助；教练考核者懂得如何使用绩效考核方法。

如何发挥绩效教练的角色作用？成功的绩效教练往往注重以过程为导向，以改进为目的来实施绩效管理。设计组织的政策、策略和管理系统，通过“绩效计划”，进行系统整合，并导入公司的经营文化理念，将公司的经营战略目标逐层分解，形成一定时期内员工的工作计划和责任；通过“绩效追踪”，推进人力资源管理部门和各职能或事业部门，最大限度地保证绩效计划的正确执行；通过“绩效考核”，衡量评析特定时期的绩效完成情况；通过“绩效提升”，促进各级主管对员工绩效进行教练，提出改进意见与建议，并在以后的工作中对其绩效进行持续教练，促进绩效提升，通过与他们的协作完成公司既定的目标，同时，促进员工职业生涯的发展。

总之，绩效教练即是教练与被教练者进行互动、有方向性、有策略性的对话，使被教练者洞察信念、提升表现、达成目标，创造更大的成就。在企业中，应该充分发挥各层面绩效教练的角色作用，促进公司与员工一起投入解决问题，持续改进个人和组织绩效的过程中。所以，绩效教练，是使绩效考核落到实处的脊梁。

第五篇：让员工与企业一起成长

目前，众多企业存在着招人难、用人难、留人难的现象，这现象的背面往往是忽略了对内部员工的稳定，以及对内部人力资源的开发和运用。只有保证企业人力资源长期有效地促进企业发展，就必须在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业发展的基础。正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。

企业如何做到员工与企业共同发展，谋求双赢呢，关键在于通过企业文化、制度体系等辅助性措施，从外部加以指导。企业恰当地规划员工职业生涯，可以使企业及时掌握员工的个性发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标、特长。公司要强化培训功能，充分挖掘员工潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好互动氛围。

首先，企业要了解员工自我发展的意愿，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工发展的起点。当员工加入到企业时，对其灌输企业经营理念、核心价值观、行为观等企业规范，使其尽量按照企业指引的职业方向、路径向前发展，融入团队，这便成为员工实施职业发展管理的开始。

其次，要有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高。同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力和创新能力。

员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理，实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化。在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神和氛围，形成强大的精神动力，在理念层次上达到企业内部的和谐一致。企业要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台。同时善于引导，让员工在企业中能找到一条发展的道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜力，这是人才资源管理的方向。如西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作转换、国际派遣、职务提升等具体的发展手段，每年为员工定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大的发挥。同时做好与员工的双向沟通，及时发展员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求。对员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认识自身的长处和不足。

再者，要完善管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯。企业运行机制的核心是人的激励与约束，如海尔公司文化中“斜坡理论”所提到的止动力和拉动力那样，如果没有有效的激励机制和约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发展。管理者首先应明确员工的职位升迁不是企业对员工的赏赐或酬谢，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的(薪酬)和纵向的(职位)发展来体现，企业须提供相应的、可证明其自我实现的内部条件(职位、权责、待遇、福利)，本着“以人为本”的思路，从尊重员工发展的需要，帮助员工发展角度出发，制定个性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。在大多数的外资企业中，在设置管理职位的同时，会留有充裕的、平行的非管理

职位，以避免员工职业通道的堵塞，使每个员工都有实现自我价值而努力工作的动力。

企业的成功很大程度上取决于能否吸引有用的人才，并为他们提供良好的职业发展道路，让员工与企业一起成长，是管理人本主义的体现，也是知识经济时代企业发展的必然要求。企业只有适应知识经济新趋势，赢得人力资源，才能在未来的竞争中保持强劲的人力资源优势。