人力资源部主管关于人才的思考（五篇范文）

第一篇：人力资源部主管关于人才的思考

企业的竞争，归根到底是人才的竞争，谁拥有人才优势，谁就可能在竞争中取胜。我们公司一贯重视吸纳人才、培养人才，发展到今天，造就了一大批商业地产开发和管理的优秀人才，同时，他们也造就了企业。但是，既然我们从战略的角度选择了企业走集团化的道路，就要用最短的时间来打造企业。要实践我们公司的理念，成就美好未来，使企业立于不败之

地，加快人才的培养已成为当务之急。

我来到公司已整整一年了，在工作实践中，我越来越感到，优秀人才对公司的发展何等重要，我曾尝试着用“赶鸭子上架”的方式，逼出了一些优秀管理人员；也极力推荐培养了一些优秀管理人员，但深感人才培养跟不上企业发展的步伐，我反思着，是否我们在对人才的认识上有误区？是否一定要到很优秀了才升迁到一定位置？是否对那些优秀员工和管理人员的发展空间太小了？我们有没有为他们创造好的条件？给他们提供表演的舞台？让他们有施展才能的机会？……作为总经理，必须要树立“生产‘人’”、“经营‘人’”的理念，加快人才队伍的建设，这是我义不容辞的责任。

最近，我和一些部门领导一直在探讨如何加快人才培养的问题，初步的思路是，制定一个“继任者培养计划”，从主管到总经理，有条件都可推荐继任者，这就要求总经理、副总经理和各部门经理在对所属员工进行客观、全面评估的基础上提出各领导职位的继任者候选人名单，并为每一个继任者候选人写出一份发展计划，通过岗位的转换和业务的扩展，为他们提供更宽广、更深入、更全面的展示机会。

如果这一思路大家认为能行得通，我想要推动这项工作还必须解决以下几个问题：

一、认识问题。

第一，要充分认识到选拔优秀人才、培养各级领导者对企业发展的重要性和紧迫性。首先不要片面地认为单位内部无合适人选。要知道，作为培养对象，具备相应潜质的人才是有的，只不过成熟度不同而已，如果一个都没有，就必须尽快从外部引进有培养前途的人选，加快培养，否则，一遇在位者升迁或调任，就会出现青黄不接的局面，直接影响到企业的正常经营和发展。

第二、不要有“培养了下手，增加了对手”的思想。企业的竞争，也是人才的竞争，没有一成不变的位置，自己不学习，不思进取，没培养下手，照样有别人来取代你，只要你能努力学习，敢于超越自我，徒弟提升了，师傅也同样有提升的机会。我认为，要把培养继任者作为各级领导人晋升高一级职务的必备条件。

第三、不要用老眼光看人，看这个不顺眼，那个有多少多少毛病。要知道，人无完人，想想你自己就十分完美？就是理所当然的领导者？我想，主要是看别人的长处，看别人的发展潜能，我们应本着为了企业的发展这个大局，对我们继任者候选人，从关心、培养的角度对他们的优点充分肯定，缺点及时指出，真心诚意地帮助他，要扶上马送一程，这才是正确的态度。

二、评估问题

我们要拟定对继任者的评估标准，杰克·韦尔奇提出的“四E”标准，即Energy(活力)，要求个人精力充沛，有行动的冲劲；Energizer(激励)，要求能调动和鼓励他人，使组织的潜能发挥到淋漓尽致；Edge(敏锐)，要求应有竞争意识，能敏锐地预测到内部环境的变化，并做出相应决策；Execution(执行)，要求具备实施能力，使预期目标变为现实。当然，韦尔奇的“四E”标准主要针对企业经理人，要求较高，我们可以根据不同的岗位对不同的人选，从认识才能、成熟才能、发展才能、影响能力、领导能力、凝聚能力、洞察能力、专长能力、外部能力、行动和组织能力，还有一个重要的是品德方面的要求——必须忠诚于集团，必须接受集团的价值观要求等方面进行评估。

对于继任者的选拔，可采取自荐、民主推荐、各级领导直荐的方式，评估可采取有关领导和人事行政部结合平时的考察和了解进行评估，总经理按照制定的评估标准评估，高层领导由集团人才资源部和相关部门评估，最后由董事长、总裁评估并选定继任者候选人。

三、培养问题

在对候选人全面、客观评估基础上，找出其弱项和工作中存在的问题，采取相应的培养办法。如有的人思想敏锐，战略思考能力强，但缺乏经验，实施能力较弱，那就有必要通过转岗式或挂职的办法派到一线，给他一定的平台，压担子，让他在实战中增加才干；反之，执行力强，经验较丰富，但缺少系统专业知识，缺乏战略思考能力，就要给他提供学习机会，参加短训班、战略分析会、“头脑风暴”，提高他们的学习能力、思考能力；有的人专业技能强，但对于领导别人、管理别人以及处理人际关系很棘手，那就要强化他的人际技能，这就要求我们各级领导当好教练，在实际工作中多多给予指导。

总之，无论是转岗、挂职还是升任某个职位，一定要给他们授以相应的权力，给他们压担子，并给予三个月或半年的考察期，暂时的薪资待遇不变，成熟一个，

第二篇：人力资源部主管关于人才的思考

企业的竞争，归根到底是人才的竞争，谁拥有人才优势，谁就可能在竞争中取胜。我们公司一贯重视吸纳人才、培养人才，发展到今天，造就了一大批商业地产开发和管理的优秀人才，同时，他们也造就了企业。但是，既然我们从战略的角度选择了企业走集团化的道路，就要用最短的时间来打造企业。要实践我们公司的理念，成就美好未来，使企业立于不败之地，加快人才的培养已成为当务之急。sO100

我来到公司已整整一年了，在工作实践中，我越来越感到，优秀人才对公司的发展何等重要，我曾尝试着用“赶鸭子上架”的方式，逼出了一些优秀管理人员；也极力推荐培养了一些优秀管理人员，但深感人才培养跟不上企业发展的步伐，我反思着，是否我们在对人才的认识上有误区？是否一定要到很优秀了才升迁到一定位置？是否对那些优秀员工和管理人员的发展空间太小了？我们有没有为他们创造好的条件？给他们提供表演的舞台？让他们有施展才能的机会？……作为总经理，必须要树立“生产‘人’”、“经营‘人’”的理念，加快人才队伍的建设，这是我义不容辞的责任。

最近，我和一些部门领导一直在探讨如何加快人才培养的问题，初步的思路是，制定一个“继任者培养计划”，从主管到总经理，有条件都可推荐继任者，这就要求总经理、副总经理和各部门经理在对所属员工进行客观、全面评估的基础上提出各领导职位的继任者候选人名单，并为每一个继任者候选人写出一份发展计划，通过岗位的转换和业务的扩展，为他们提供更宽广、更深入、更全面的展示机会。

如果这一思路大家认为能行得通，我想要推动这项工作还必须解决以下几个问题：

一、认识问题。

第一，要充分认识到选拔优秀人才、培养各级领导者对企业发展的重要性和紧迫性。首先不要片面地认为单位内部无合适人眩要知道，作为培养对象，具备相应潜质的人才是有的，只不过成熟度不同而已，如果一个都没有，就必须尽快从外部引进有培养前途的人选，加快培养，否则，一遇在位者升迁或调任，就会出现青黄不接的局面，直接影响到企业的正常经营和发展。

第二、不要有“培养了下手，增加了对手”的思想。企业的竞争，也是人才的竞争，没有一成不变的位置，自己不学习，不思进取，没培养下手，照样有别人来取代你，只要你能努力学习，敢于超越自我，徒弟提升了，师傅也同样有提升的机会。我认为，要把培养继任者作为各级领导人晋升高一级职务的必备条件。

第三、不要用老眼光看人，看这个不顺眼，那个有多少多少毛玻要知道，人无完人，想想你自己就十分完美？就是理所当然的领导者？我想，主要是看别人的长处，看别人的发展潜能，我们应本着为了企业的发展这个大局，对我们继任者候选人，从关心、培养的角度对他们的优点充分肯定，缺点及时指出，真心诚意地帮助他，要扶上马送一程，这才是正确的态度。

二、评估问题

我们要拟定对继任者的评估标准，杰克·韦尔奇提出的“四E”标准，即Energy(活力)，要求个人精力充沛，有行动的冲劲；Energizer(激励)，要求能调动和鼓励他人，使组织的潜能发挥到淋漓尽致；Edge(敏锐)，要求应有竞争意识，能敏锐地预测到内部环境的变化，并做出相应决策；Execution(执行)，要求具备实施能力，使预期目标变为现实。当然，韦尔奇的“四E”标准主要针对企业经理人，要求较高，我们可以根据不同的岗位对不同的人选，从认识才能、成熟才能、发展才能、影响能力、领导能力、凝聚能力、洞察能力、专长能力、外部能力、行动和组织能力，还有一个重要的是品德方面的要求——必须忠诚于集团，必须接受集团的价值观要求等方面进行评估。

对于继任者的选拔，可采取自荐、民主推荐、各级领导直荐的方式，评估可采取有关领导和人事行政部结合平时的考察和了解进行评估，总经理按照制定的评估标准评估，高层领导由集团人才资源部和相关部门评估，最后由董事长、总裁评估并选定继任者候选人。

三、培养问题

在对候选人全面、客观评估基础上，找出其弱项和工作中存在的问题，采取相应的培养办法。如有的人思想敏锐，战略思考能力强，但缺乏经验，实施能力较弱，那就有必要通过转岗式或挂职的办法派到一线，给他一定的平台，压担子，让他在实战中增加才干；反之，执行力强，经验较丰富，但缺少系统专业知识，缺乏战略思考能力，就要给他提供学习机会，参加短训班、战略分析会、“头脑风暴”，提高他们的学习能力、思考能力；有的人专业技能强，但对于领导别人、管理别人以及处理人际关系很棘手，那就要强化他的人际技能，这就要求我们各级领导当好教练，在实际工作中多多给予指导。

总之，无论是转岗、挂职还是升任某个职位，一定要给他们授以相应的权力，给他们压担子，并给予三个月或半年的考察期，暂时的薪资待遇不变，成熟一个，提拔一个。我相信只要各级领导者切实承担起培养继任者候选人的责任，企业就能建立一支人数众多的既有个人活力又能激励他人，既能正确决策又有执行能力的人才队伍，从而使我们的企业有旺盛的生命力，使我们的企业立于不败之地。

第三篇：人力资源部主管

[人力资源部主管]岗位职责

岗位描述 人力资源部主管

岗位名称： 人力资源部主管

直接上级： 董事长

直接下级：人事专员、行政专员

本职工作： 负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才。

直接责任：

（1）根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划,经批准后组织实施。

（2）制订人力资源部工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后施行。

（3）组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。

（4）制订人力资源部专业培训计划并协助实施、考核。

（5）加强与公司外同行之间的联系。

（6）负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。

（7）制作公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。

（8）组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。

（9）制订新进主管及员工述职周期经批准后安排述职活动。

（10）审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。

（11）受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。

（12）按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求。

（13）负责人力资源部成员的工作程序、实施细则、执行情况的指导、巡视、监督、检查。

（14）及时准确传达上级指示。

（15）定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事、行政及组织变动方面的会议。

（16）审批人力资源部及与其相关的文件。

（17）了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向直接上级提交报告。

（18）制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其做出工作评定。

（19）培训和发现人材，根据工作需要按照申请招聘、调配直接下级，负责直接下级岗位人员任用的提名。

（20）代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。

领导责任：

（1）对人力资源部工作目标和计划的完成负责。

（2）对公司人力资源的合理配备和公司所需人才的及时补充负责。

（3）对公司招聘的员工素质负责。

（4）对及时合理合法解决公司与员工的劳动争议负责。

（5）对已批准的奖惩决定执行情况负责。

（6）对提供给决策部门的人员编制及劳动工资测算数据的合理、准确性负责。

（7）对公司人事、劳资档案的齐全、完整与定期归档负责。

（8）对人力资源部工作程序和负责监督检查的规章制度、实施细则的执行情况负责。

（9）对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。

（10）对人力资源部预算开支的合理支配负责。

（11）对人力资源部所掌管的公司秘密的安全负责。

（12）对人力资源部给公司造成的影响负责。

主要权力：

（1）对公司编制内招聘有审核权。

（2）对公司员工手册有解释权。

（3）有关人事调动、招聘、劳资方面的调档权。

（4）对限额资金的使用有批准权。

（5）有对人力资源部所属员工和各项业务工作的管理权和指挥权。

（6）对所属下级的工作有指导、监督、检查权。

（7）有对直接下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权。

（8）对所属下级的管理水平和业务水平有考核权。

（9）有代表公司与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力。

管辖范围：

（1）人力资源部所属员工。

（2）人力资源部所属办公场所及卫生责任区。

（3）人力资源部办公用具、设备设施。

第四篇：人力资源部主管工作总结

年终总结是对过去一年工作的情况（包括成绩、经验和存在的问题）的回顾、评价和结论。

毛主席曾指出：“人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。”这段话精辟地阐述了总结的作用和意义。总结的写作过程，既是对自身社会实践活动的回顾过程，又是人们思想认识提高的过程。通过总结，人们可以把零散的、肤浅的感性认识上 升为系统、深刻的理性认识，从而得出科学的结论，以便发扬成绩，克服缺点，吸取经验教训，使今后的工作少走弯路，多出成果。

年终总结是推动工作前进的重要环节。每一次具体实践，都有成绩与失误、经验与教训，及时总结就会及时取得经验教训，提高认识和工作技能。不断实践，不断总结，那么人们对客观事物的认识也就越来越深刻，知识越来越广，智慧越来越高，所进行的事业通过总结才会不断发展、前进。

年终总结是寻找工作规律的重要手段。任何一种事物、一项工作，都存在内在联系、外部制约，都有它自身的发展、运动规律。遵循这些客观规律办事就能顺利达到预期的目的，否则就会受到违背规律的惩罚而招致失败。而要找寻、发现客观规律的途径就需要总结。

年终总结是培养、提高工作能力的重要途径。一个人的工作能力是指他承担某项工作、执行某项业务、任务的能力。具体表现有两方面，一是他的专业知识水平，二是他解决、处理实际工作的能力。在实践中二者常常是揉合在一起，相得益彰。运用所学知识处理实际工作的能力主要通过实践培养起来的，绝不是天生的。因此，对工作进行总结是提高能力的重要手段。

年终总结是团结同事，争取领导支持的好渠道。一件工作、一项任务完成之后必须进行总结，在总结中全面、深入地回顾、检查，找出成绩与缺点、胜利与失败、经验与教训，实事求是地作出正确评价，使大家认识统一。这样的总结员工心服口服，把员工最大限度地团结起来。同时，通过总结把成绩、经验、问题和今后的努力方向等向领导部门汇报，能引起领导的重视，争取领导的支持、指导。

综上所述，每个人对自己一年以来的工作进行总结是非常必要的，而且也有实践指导意义。所以，我们一定要认真对待这次年终总结，决不能敷衍了事。

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第五篇：人力资源部主管工作总结

年终总结是对过去一年工作的情况（包括成绩、经验和存在的问题）的回顾、评价和结论。

毛主席曾指出：“人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。”这段话精辟地阐述了总结的作用和意义。总结的写作过程，既是对自身社会实践活动的回顾过程，又是人们思想认识提高的过程。通过总结，人们可以把零散的、肤浅的感性认识上 升为系统、深刻的理性认识，从而得出科学的结论，以便发扬成绩，克服缺点，吸取经验教训，使今后的工作少走弯路，多出成果。

年终总结是推动工作前进的重要环节。每一次具体实践，都有成绩与失误、经验与教训，及时总结就会及时取得经验教训，提高认识和工作技能。不断实践，不断总结，那么人们对客观事物的认识也就越来越深刻，知识越来越广，智慧越来越高，所进行的事业通过总结才会不断发展、前进。

年终总结是寻找工作规律的重要手段。任何一种事物、一项工作，都存在内在联系、外部制约，都有它自身的发展、运动规律。遵循这些客观规律办事就能顺利达到预期的目的，否则就会受到违背规律的惩罚而招致失败。而要找寻、发现客观规律的途径就需要总结。

年终总结是培养、提高工作能力的重要途径。一个人的工作能力是指他承担某项工作、执行某项业务、任务的能力。具体表现有两方面，一是他的专业知识水平，二是他解决、处理实际工作的能力。在实践中二者常常是揉合在一起，相得益彰。运用所学知识处理实际工作的能力主要通过实践培养起来的，绝不是天生的。因此，对工作进行总结是提高能力的重要手段。

年终总结是团结同事，争取领导支持的好渠道。一件工作、一项任务完成之后必须进行总结，在总结中全面、深入地回顾、检查，找出成绩与缺点、胜利与失败、经验与教训，实事求是地作出正确评价，使大家认识统一。这样的总结员工心服口服，把员工最大限度地团结起来。同时，通过总结把成绩、经验、问题和今后的努力方向等向领导部门汇报，能引起领导的重视，争取领导的支持、指导。

综上所述，每个人对自己一年以来的工作进行总结是非常必要的，而且也有实践指导意义。所以，我们一定要认真对待这次年终总结，决不能敷衍了事。