情书-夭折的网恋——我和你不得不说的故事

第一篇：情书-夭折的网恋——我和你不得不说的故事

情书给了我最大的勇气，让我为爱情为狂！--www.xiexiebang.com题　

耳闻目睹了或亲身经历了这斑斑驳驳的网恋故事，直到这次心是真的平静了，此贴没有任何意图，只是想记录一段自己的经历献给想要网恋，正在网恋和已经将网恋划上句号的自己……

＊＊＊

想伸出手去，牵住那只有缘的手，但又害怕出现“放手”的那一断肠时刻。爱，也会永远存在于尴尬不安之中。

———余杰

从开心的聊到真实的通话再到忐忑的见面，直到在现实中的擦出火花的四目相对，一切都太象个浪漫的程序，而渲染这个程序的也就是网络本身，而心却从未停止忐忑，也许我们认识的渠道出了问题，我说网恋往往不长久的，我害怕受伤害……可你却不屑的说：有什么，我们已经一见钟情了”“那就让我们开始这段感情吧”（一句经典的大话西游的对白）我看着屏幕上你终于打出了这句话史料之中的话。没有惊喜，心仍是淡淡的忐忑，要知道而此之前我也只对网恋说不~！想起和你在网路相识的前后到第一次相见时那似曾相识的亲切，好象我们之间注定了有故事发生，所以这苍白的爱的引语却似乎披了灵动的彩在我眼里眩着……但心仍有那种不安的忐忑，天~~爱也许永远存在于尴尬与不安之中……

牵手时，能感受到拥有的愉悦，也能感受到沉重厚实的责任。牵手，意味着爱的成熟爱的丰厚。牵手，与其说是一种行动，不如说是一种姿态。

————余杰

当我们牵手走在夏日的烈日下，当我坐在你的背后同你飞驰过熙攘的街道，当你在出站口等我并携手送我回家………没有过多的语言，但我已可以从彼此眼里读到一种光泽，而一象冷漠的我也开始被这种光泽渐的…………就好象再食指栓上了一个粉红色的气球，它就这样再我的眼前挥之不去的飘动着，我想我或许是真的认真了吧。

从同你认识开始你就在备战你上岗前的考试，那是1个关系到你命运的考试，你说你的压力很大，并说如果自己考不上就会成为1个无业人员，而且害怕我离开你，于是我开始在电话里给你安慰并且发鼓励的MAIL和轻松的卡秀给你，希望只是能让你感受到一点点的动力，而见你的次数也越来越少了……但电话还是通的，而这似乎已成了维系你我之间唯一的一点温度吧，但心还是珍惜的，只是全心全意的希望你能够得到那个指标，能够给自己和家人一个满意的回报。我甚至在喜欢盛放心情的BBS上发了纪念这段感觉的帖子，我当时是这样写的：当我强烈的抨击网恋这种小情调东西的时候，这不容驳倒定律让我发觉其实我一直是在逃避某种可以触摸的幸福~~~直到----在网路上邂逅一个平凡的ID，没有太多的感动和我所谓的共鸣的颤音,只是一种淡淡的默契，当这种情愫漫漫的蔓延直到我们共同在现实的生活中出现，才发现也许我们只是多年没有联系的朋友……我想说：天很蓝，有微薰的小风……就象--就象在清新的天垄间牵回了一头奶牛，于是我可以天天在醇香的牛奶里微醉……窗外有飞鸟掠过，心居然在荡漾---我知道这是风掠过的痕迹………………

张爱玲说，“执子之手”是最悲哀不过的诗句。因为“牵手”之后便是“放手”。

那次突然从郑州回来但马上又要返回处理一些学校的事情，那夜我们通了电话，你居然答应请2天假陪我去郑州，而那天的郑州却是出奇的热，是几乎让人窒息的感觉，我们去了我一个要好的网友和他女朋友的住处，傍晚我们自己做了菜喝啤酒聊天，喝第1杯酒时我说：我与你们是网路相识，只希望我们会在将来的日子里相知而不相忘，朋友再感慨我的祝词，而你却似乎没有任何反映，或许你根本就感受不到这句话的分量？还是你早就知道了无法将这句话兑现？当大家都微熏的时候朋友提议出去散步，在深夜郊外的路上，踩在皎洁的月光里，发稍被夏日里弥足珍贵的微微小风扬起，看着地面上我们4人相携的身影，突然满脑子都是灵动的思想……《诗经》中有这样闪光的句子：“死生契阔，与子相悦。执子之手，与子偕老。”千百年来，平凡和卑微的人类就这样走了过来，牵着手，涉过一条条的不归河。当我看着朋友两人相携珍惜的身影，那可以维系的必然是两年的感情基础，而这也就越发显出我们之间的苍白，可以那样隽永吗？还是象轻系于食指的粉色气球，随时都可以随风而去吧……

第二篇：情书,走好，我的网恋

这是本站（www.xiexiebang.com）精心收集的情书，相信你的爱情在这些深情的情书中飞舞！永恒！

我是一只漂泊的鸟儿，

可有温暖让我停留？

17岁，流浪是我的主旋律。

18岁，我走遍大江南北。

19岁，我的初恋。

20岁，我成为部门经理。

21岁，上网。

22岁，我的网恋。

我喜欢吉他，我喜欢音乐，我喜欢泡吧，我喜欢一切时尚的东西。22岁，我迷上了网。当我写下这份简单的经历，忽然有一种心痛的感觉。一个声音在耳边轻轻的回响。我想我是相信网恋的，因为我曾为痞子蔡所感动。所以，当我的女孩提出疑义时，我曾肯定地对她说，我们不会！呵，这一切在如今看来又是多么的可笑！

女孩，我们是夜空中偶尔滑落的两颗流星，在相遇的一瞬相爱。为什么，你没有遵守那落地的誓言？

忽然想起一首歌：“开始总是真的，后来会慢慢变成假的！”哦，开始，为什么美丽的东西不能长久？也许，这简单的电缆能将两颗心相连，却无法跨越现实的鸿沟。

这纷繁的世界，为什么要改变？为什么相爱却不能地久天长？

女孩，我删了我们的信，我将你的头像从QQ上抹去，可是我却不能将你从我的心底涂去。你是如何做到的？教教我！

我相信缘分，所以我义无返顾地爱上了你；

我相信真诚，所以我勾画了美好的未来；

我相信爱情，所以我等着牵你的手；

可是，这一切，来得匆忙，去的也太快。

给我一个理由吧，让我输得心服口服。

你最喜欢他的歌，在这分手的一瞬就让我再一次，唱给你听：“当我发现温柔不再映在你的眼里，握你手传来的只是一丝丝寒意。我所有的努力，你说只会带来压力，我才发现，这段感情，你早已放弃。这样也好，让我自己好好看清自己，爱的路上我并不是你今生的唯一，这样也好，让我自己重新整理，再来的日子我不再有你。

我以为所有不完美的爱情不会发生在我们身上，我错了。”

女孩，我要走了，为你，我已在这个城市停留太久，当那温暖渐渐冷却，我想我是该走了，这漂泊的鸟儿，本就不该妄想温暖！

走好，我的网恋！

如何让你遇见我

在我最美丽的时刻 为这

我已在佛前求了五百年

那个晚上，我苦苦思索：为什么要分手？心情异常地忧郁，听着任闲齐的歌，在网络上飘了好久好久。

忧伤

在午夜

在凌晨

在微曦的晨光中

为什么在拥有时

我不加珍惜

失去

才发现真的在意

我想我遇到了我的王子

可是 在相遇的那一刻

我并没有顿悟

于是我只能攥着我的舞鞋

看着他渐行渐远

你要我给你一个理由，我找不出任何的理由。就象爱——没有理由。只能告诉你：

年少时，

我不懂爱，

读过很多爱情的童话后，

产生一个自私的念头

我不要爱上任何人

我要等一个爱我的人

让他呵护我的一生

可是，

为什么让我遇见你？

为什么让我爱上你？

为什么我们要相识于网络？

为什么？

我保留着我们之间的点点滴滴，却不得不把你的头像从QQ上删去。当我按下确认时，我在心里轻轻地说：“走好，我的男孩。”

你，听到了吗？

END

第三篇：我和绩效管理不得不说的故事(完整版)

我和绩效管理不得不说的故事

文/赵日磊

上篇——绩效魔方，HR眼中的绩效管理

1.“触电”绩效，不解其味，茫然无措

我对绩效管理的研究始于2000年。在毕业找工作参加面试的时候，所应聘公司人事经理告诉我公司准备“上绩效”，所以需要招个人手。那是我第一次听到“绩效”这个词。我的专业是经贸英语，和人力资源没有一点儿关系，之所以去找人力资源管理方面的工作，完全是一时兴致使然。由于对“绩效”比较陌生，我只好茫然地点了点头：“哦，好的，我会好好学习绩效的。”尽管没懂，尽管茫然，但是我依稀意识到了一点，那就是“绩效”这个东西不简单！为了开展“绩效”工作，还要专门增加一个人手，说明这个工作是很重要的。

很快，我就接到了关于“绩效”的任务。2000年年底，公司就把成立6年以来第一次绩效考核的任务交给了我。无疑，这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。具体任务要求是“设计一份绩效考核表，组织考核打分，把考核结果应用到年终薪酬调整上。”领了任务，我的第一反应是去网上查询资料，希望可以快速上手。但非常遗憾，那时候网络上关于管理类的内容本身并不丰富，关于绩效考核的资料更是少之又少。

为了帮助我快速完成方案，公司总经理专门托关系，从它原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考。于是我凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知识和西门子的考核表，开始在纸上写写画画，一周时间就完成了考核方案。考核方案里主要的考核指标是“工作数量、工作质量、工作态度”等，其实就是所谓的“德勤能绩”。为了尽量公平，有效地区别不同类型的人员，我针对管理人员、基层员工、技术人员和车间工人设计了不同的考核维度和权重。最终，公司用我做的考核表给所有的员工打了分，并把结果应用到了年终的调薪上。

尽管工作成果得到了应用，但我明显感觉到第一次设计的绩效考核方案有一个非常大的缺陷，就是绩效考核指标和员工的工作职责没有任何关联。一张考核表把所有员工都考核完了，导致工作是一套标准，绩效考核又是另外一套标准。这是非常严重的不匹配现象，虽然这样的考核方案通过了公司的要求并得到了实施，但我始终觉得还要继续改进一下，起码做到绩效考核和员工的工作职责相结合，要通过实施绩效考核真正把员工的工作成果展示出来。

2.潜心研究，内外促动，爱上绩效

为了解除这个困惑，我开始关注绩效考核的理论，从网络上搜寻绩效考核的资料。那时，网上关于绩效考核的资料非常少，书店的书籍也是一样，少得可怜的几本，不像现在各种主题的绩效类的书籍层出不穷。

显然，少得可怜的资料不足以支持自己的学习。公司也意识到了这一点，派我外出学习。短短一年多的时间里，我参加了几次大的公开课，讲师都是跨国公司的高管和知名咨询公司的讲师，包括摩托罗拉、朗讯等知名跨国企业的人力资源总监。

那时候的我在绩效管理这个主题上基本上是一张白纸，因此学习的时候如饥似渴。当时，我已经注意到学习知识后进行培训效果转化的重要性。也刚好在那时候我接触到一本影响我一生的书叫《与成功有约》，也就是后来非常火的《高效能人士七个习惯》的台湾翻译版。书中讲到的高效能人士的七个习惯（“积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、全面更新”）给我的职业生涯发展带来了极大的启发。

与高质量的内容相比，在书的前言里面的一句话对我的触动更大，是这样讲的：“读者朋友，拿到这本书的时候，你不要只是读它，最好的学习方式是一边阅读一边发表，把你学习到的内容通过写文章的形式与其他人交流。”读到这句话时，我眼前一亮，真有道理，非常认同，要真正把书本和老师讲的精髓转化成自己的语言。

我领悟到了，也这样做了，而且一直都没有再停下。每次培训结束后，我就把在课程上学到的知识整理成文章，发表在网络上，其中有一篇文章叫“摩托罗拉的绩效管理”。这篇文章写于2002年，后来被几百家网站转载，并被收入至少5本绩效专著里，这篇文章最重要的思想是“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”，同时提出了“绩效管理的方式是‘目标+沟通’”的理念。尽管这样的论断从学术研究上来讲不够系统，也不够严谨，但依然为我的绩效管理研究开启了生命之旅。从此，我爱上了绩效管理这个主题，这也是我为中国企业绩效管理实践呐喊的开始。

3.发现真谛，脑洞大开，立志为中国企业绩效实践呐喊

大约在2002年，我接触到了美国绩效管理专家罗伯特·巴克沃的绩效管理思想。罗伯特·巴克沃关于绩效管理的定义深深地打动了我，他说：“绩效管理是上级和下级之间持续对话的过程，该过程由主管和员工之间达成的协议保障完成。”非常简单的定义，却蕴含着丰富的内涵。这个定义用两个关键词就把绩效管理的实质说清了，它们是“持续对话”和“达成的协议”。

罗伯特·巴可沃的话一下击中了我的心，这不正是我一直在找寻的绩效管理理念吗？我一直都思索如何把绩效考核和员工的工作结合起来，罗伯特·巴可沃的绩效管理理念恰恰把我的困惑说清了，他的话就像醍醐灌顶一样把我浇醒了，让我对绩效管理有了脑洞大开的感觉。记得以前读过一个小故事，有人问爱因斯坦怎么研究出狭义相对论的质能公式的，爱因斯坦笑着说：“其实很简单，E=MC2非常简单，也非常美，越看越美，就这么简单。”现在让我来说罗伯特·巴可沃的绩效管理理念，我也会说：“绩效管理是上下级之间持续对话的过程这一理念太美了，怎么看都美。”

对照这个理念，反思一下自己的做法，哪些地方体现了上级和下级的沟通，又谈何持续？自己的做法无非就是编制了一堆毫无生机和灵魂的考核表，让管理者去填，管理者基本上也不会思考什么，简单地在上面打个分，就交回了人力资源部。这就是我的全部做法，也是中国绝大多数企业的做法，这不正是需要改变的吗？

受到罗伯特·巴克沃绩效管理思想的启发，我开始关注绩效管理这个话题，开始深刻研究绩效管理理念，关注理念如何和中国的企业结合。也就是在这个时候，我立下了一个志向：“我要把绩效管理打造成自己的‘产品’，并为中国企业绩效管理落地实施而呐喊！”在这个志向的指引下，我正式踏上了绩效管理研究之路。

4.边阅读边发表，边实践边总结，多角度研究，高密度呐喊 我明白，清汤寡水地写些一般性的操作步骤和方法，并不会引起读者的关注，也不会给人启发和思考。要想与读者产生深度共鸣，就必须从问题出发，先找出中国企业绩效管理存在的方方面面的问题，然后谈谈理想，也就是让中国的绩效管理实践成为“上级和下级之间持续对话的过程。”

于是，我开始了“边阅读边发表，边实践边总结”的写作之路与职业生涯，在中国企业绩效管理实践的道路上留下了很多的足迹。

（1）足迹1：绩效管理≠绩效考核

为了告诫管理者不要把绩效管理和绩效考核混为一谈，避免谈到绩效，就认为是考核，谈到考核就认为是扣分罚钱，我写了《绩效管理，别让考核绊住了脚》一文，重点剖析了绩效管理和绩效考核的联系与区别。

绩效管理与绩效考核的根本区别在于绩效管理是“一个持续的对话过程”，是立足当前，着眼未来，提前设定目标，预判困难和障碍，是往前看；而绩效考核是“一个时间点的具体工作”，是绩效管理系统中的一个基本环节，是对过去工作的总结评价，是往后看。

（2）足迹2：直线经理的五种绩效管理角色

为了让读者更好地认识绩效管理流程，掌握每一个环节的内容以及管理者在其中的定位和具体职责，真正把管理者的职责和绩效管理流程紧密结合起来，我写了《绩效管理中，直线经理的五种角色》。

这篇文章把管理者在绩效管理中的定位总结为五种角色，分别是绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家。五种角色分别从管理者如何在绩效管理的各个环节发挥作用的角度进行了阐释，在绩效管理领域，第一次把管理者的角色发挥和绩效管理的流程有效结合起来。

“绩效合作伙伴”对应目标制定和分解环节。在目标制定和分解过程中，直线经理首先要承接公司目标，然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工。直线经理自己的绩效通过下属员工整体的表现来获得。通过这一角色的发挥，强化了直线经理和员工的合作，强调了员工参与绩效管理的重要性，理顺了直线经理和员工的关系，从传统的上下级相对对立的状态调整为互相关联、紧密联系的融合状态。“辅导员”对应绩效辅导环节。在目标确定之后，直线经理要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导，这是绩效管理的生命线，不可缺失和弱化。这个环节主要是帮助员工扫清障碍，掌握知识，提升技能，最终让员工在直线经理的帮助下达成绩效目标。通过这一角色的发挥，帮助管理者从命令型的管理方式调整为辅导型、教练式的管理方式，从安排工作、发布指令转向提出问题、启发思考，共同探询最佳的解决方案。

“记录员”对应过程控制环节。好的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录。为了确保最终的考核结果公平、没有意外，直线经理要做好记录员，记录有关员工绩效表现的信息和数据。当出现负面绩效表现时，还要及时请员工签字确认，避免不必要的争论和猜忌。通过这一角色的发挥，使绩效考核成为自然而然的事情，管理者不再是判断员工绩效优劣的审判者，而是掌握绩效周期内员工绩效的真实信息，对员工的绩效进行有理有据的判断，做到用数据和事实说话的“记录员”。这样的做法不但大大提高了绩效考核的权威性和公正性，而且员工的接受度也大大提升。

“公证员”对应绩效考核打分环节。由于前期的“目标制定与分解、绩效辅导、绩效记录”等工作已经做到得比较到位，直线经理和员工保持了持续的过程沟通，使得最后的绩效考核打分成为水到渠成的事。通过这一角色的发挥，直线经理无需做主观判断，而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可，做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“审判官”。

“诊断专家”对应绩效诊断、改善提升环节。绩效管理的最终目的是帮助员工提升绩效，让员工的目标和组织目标一致。一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断，帮助员工确认取得的成绩，发现存在的问题，提出改进的措施。这就需要直线经理成为员工绩效的“诊断专家”。通过这一角色的发挥，直线经理就像医生对待病人一样是员工绩效的“医生”，综合运用自己的经验、技能以及对问题的理解，帮助员工在绩效提升上找到突破口。帮助员工在努力完成既定目标的同时，提升自我，在职业生涯上获得有价值的改变，找到工作的意义，不断实现自我。

五种角色这篇文章是我对绩效管理理念研究和实践的总结，第一次真正地把绩效管理流程和管理者的角色完美地结合起来。（3）足迹3：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设

为了探讨绩效如何落地，如何受到更广泛的关注和喜爱，我写了《绩效管理的一把手责任分析》、《绩效管理必须被热爱，否则形同虚设》等文章。告诫管理者，企业一把手对绩效管理的关注应该贯穿始终，否则很容易流于形式。管理者必须热爱绩效管理，否则人力资源部将孤掌难鸣，管理者也很难从中受益。有一次我去客户那里做管理调研，客户的人力资源经理不停地在说这篇文章，想必是文章写到他的心里去了。

（4）足迹4：遵循农事规律，校正绩效逻辑

为了探讨如何避免简单化操作，避免把绩效管理的系统逻辑肢解成简单地为了考核而考核的逻辑，我写了《绩效管理的行事逻辑―农事规律》。从农事规律（“松土-播种—施肥除草养护—收获”）的角度告诫管理者企业想要推行绩效管理，就必须遵循规律和逻辑，做好每一个环节。

做绩效管理必须从宣导绩效管理理念开始，把松土环节的功课做充分，帮助各级直线经理和员工打开心结，把大家引入门，让大家对企业实施绩效管理的目的和价值有所了解和接受；在“播种”环节，必须对企业层面的整体目标进行系统分析和梳理，以此为基础进行目标分解，将员工的个人目标和组织的大目标紧密关联起来；在“施肥除草养护”环节，设计好绩效辅导的流程，帮助直线经理掌握辅导的技能和方法，推进上级和下级之间的“持续对话”，保障绩效管理在双方的对话沟通中进行；最后是“收获”环节，在这一环节，直线经理和员工坐下来，认真总结员工过去一段时间的绩效表现，并对每一个表现进行评分，判断员工的提升、对组织的贡献，查找差距，指出提升方向。

（5）足迹5：筐子理论，立足战略，抓住核心

为了让更多的人知道绩效管理必须和战略结合，必须着眼于大局，通过绩效管理把员工的目标和组织的目标结合起来，我写了《绩效管理的筐子理论》一文。用筐子的结构（筐子的高度、宽度、底部、编筐子的柳条等）解读了基于战略的绩效管理，并且结合了时间管理的著名故事，把绩效管理的先后顺序做了细致的阐述。告诫管理者进行绩效管理一定要明确先后顺序，一定要先定目标，不要一开始就从编制表格开始，那样做就完全背道而驰了。（6）足迹6：工夫在诗外，警惕表格依赖陷阱

为了让管理者清晰绩效考核真的不是填表打分，我写了《绩效管理，警惕表格依赖症》一文。告诫管理者，不要在人力资源部门发绩效表格的时候就认为有绩效考核这回事，人力资源部没有发绩效考核表格的时候，就无视绩效考核的存在，按照老的习惯做事。其实绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具，功夫在诗外，千万不要掉进“表格依赖症陷阱。”

（7）足迹7：“量化是基本，沟通才重要”

为了告诫管理者不要一味追求量化，我写了“绩效管理，除了量化你还关注什么？”告诫管理者不要仅仅关注量化，那些不太好量化的工作同样重要，甚至非常重要，只要你关注了和员工的持续沟通，关注了过程的记录，考核打分是自然的事情，难道非得量化成“报告提交及时性”这样无任何意义的指标吗？关注一下报告的质量会更有助于企业的业绩提升。

这样的足迹还有很多，几年积累下来，以绩效为主题的文章已写了100多篇。内容几乎涵盖了我认为需要提醒管理者的各个方面，包括绩效面谈、如何制定考核指标之类的技术性文章也写了很多篇。这些文章大多都发表在网站、报纸和杂志上，也因此，我在中国期刊网上被定义为中国绩效管理领域主要学者，有的读者说：“在这个绩效管理说法众多的时代，读了赵老师的文章，少走了很多弯路！”

5.出版第一本专著《绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理》

到2007年的时候，关于绩效的“呐喊”已经形成了系列和规模，但总感觉比较散，也不够有力量。于是我萌生一个朴素的心愿，希望可以把自己这些年对中国绩效管理实践呐喊的文章整理成集并出版发行，可以让更多的人更方便地知道我的呐喊，并因此而改变对绩效管理的看法。

我做到了，2008年1月，由北京工业大学出版社出版了我的第一本绩效专著《绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理》。

读者对于该书也有不同的看法，有人认为实战性不强，理论太多，也有人认为这本书是“绩效管理领域必读思想书”，可以指导实践，有实战经验的读者，读了会有更多的感受。

很多读者用了很好的说法对著作进行评价：“让我对绩效管理有了新的看法，对我的管理思路很有启发，给了不少的在工作中的实际操作方法和工具。”“不错的工作参考书，运用很简单的案例分析来表述整个管理精髓，这是一部非常成熟的作品，获得成功理所当然。”“我花了一个星期认真研读该书。我个人认为，对于做人力资源工作的人来说，是一本值得一读的绩效管理的书。”在这里想和读者朋友们说，你们的反馈给了我前进的动力，也支持我一路走来不停为中国的绩效管理实践呐喊，感谢你们！

《绩效魔方》一书重点围绕着绩效管理理念本身来阐述，基本上解决了三个问题。

第一个问题是绩效管理的思想。从绩效管理的本质出发，以“持续对话的过程”定义绩效管理的核心实质，在每一章节都反复强调，贯穿全书。

第二个问题是绩效考核和绩效管理的区别。向读者清晰地阐述了绩效管理的基本流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进、绩效激励。

第三个问题是各级管理者如何正确认识自己的角色，如何把自己的职责和绩效管理紧密结合起来。这些角色包括：总经理或老板的角色是“支持和推动”；HR的角色是“咨询顾问、体系建设者和维护者、工具方法的提供者、直线经理的合作伙伴”；直线管理者的角色是“执行和反馈”，执行就是指执行公司的绩效管理制度，向HR部门反馈制度执行中存在的问题，向员工反馈他们的考核结果；员工是“绩效的主人”，员工必须自动自发，参与到绩效管理中，对自己的绩效提出高标准，在直线经理的帮助下持续成长。

解决了上述三个问题，基本上可以让管理者明白绩效管理是什么，大概的一些做法，以及可能会得到的好处等。如果读者读了这本书可以得到这些东西，我想已经足够了。

中篇——轻松做绩效，咨询顾问眼中的绩效管理

2007年1月我进行了第一次职业转型，从企业的人力资源实践者转向为企业提供咨询服务的管理咨询顾问。

咨询顾问的视角与思维和HR（人力资源）相比较存在较大的差异。简单地说，HR更多关注人力资源专业职能，对于什么是人力资源比较关心，而对于人力资源如何和业务结合却很少涉猎；咨询顾问关注企业整体，关注企业战略落地与运营提升的连接，关注理论和企业实践的结合。这段时间的职业生涯带给我带来了思维框架体系的重新构建，我开始对经营与管理关系进行再思考，对绩效管理如何体系化运作进行再审视，特别是在深入理解了平衡计分卡理论之后，看待企业绩效管理视角更是大不同。

这期间，我对绩效管理的呐喊一直在继续，也陆续形成了很多成果，留下了很多足迹。

（1）足迹1：价值定位，提升地位

为了帮助企业管理者重新思考绩效管理的定位，我写了“绩效管理的两大定位”。两个定位分别是“致力于帮助企业实现战略目标，致力于帮助员工持续成长，实现经理的价值”。

先说第一个定位―“致力于帮助企业实现战略目标”。绩效管理体系必须和企业的战略结合起来才有出路。我们经常会听到HR的抱怨：“老板根本不关心绩效考核，做不好只知道把我们臭骂一通，根本不帮我们解决问题，每次绩效考核分析报告提交给他的时候，看都不看一眼就扔在一边。”相信很多HR都会遇到这样的问题，那么，作为HR，是不是该想一想，老板为什么不关心绩效管理？为什么不愿意看你提交的报告？是老板不关心，还是你真的没有领会到老板的需求，引不起老板的兴趣？我想，后者才是问题的根本。

翻开企业的绩效考核方案看看，要么是德勤能绩的格式化表格，要么就是针对职责的所谓KPI，这些东西都非常基础，和公司的经营关联度很小，更不要谈战略。而老板关心什么？老板关心的是企业的发展方向，关心的是企业的盈利模式，关心的是营销渠道建设，关心的是什么时候上市，等等。这些东西在哪里？在战略里，战略需要明晰的表达，需要绩效管理工具落地。

如果HR设计的绩效管理体系能帮助老板把战略梳理清楚，并且形成可执行的战略举措与绩效考核指标，这时候的考核是不是就把老板关心的问题和绩效体系的推行结合起来了？这样做是不是就比较容易引起老板的兴趣，HR和老板的对话平台是不是就相对平等了？仅仅抱怨是没有价值的，你的做法决定了自己的价值大小和老板的投入度！

再说第二个定位―“致力于帮助员工成长，实现经理价值”。经理的唯一价值来自员工的成长，因为经理代表团队，团队需要所有员工的成长支撑，而绩效管理通过目标梳理、目标分解把经理和员工捆在了一起，经理和员工是绩效合作伙伴关系。这样的定位就能把经理纳入到绩效管理体系来，发挥他们的作用。理解到这一层面，直线经理就无需再纠结绩效管理是否是浪费时间了这个话题了，而是可以把它作为一个高效管理的平台，灵活应用绩效管理的思想、工具和方法更新管理手段，与员工共同成长。

（2）足迹2：从战略提指标，抓住老板眼球

为了告诫管理者绩效考核指标一定要和战略目标结合才更有价值，我写了“基于战略目标提取绩效考核指标”。文章全面系统地阐述了如何从模糊的战略定位到相对清晰的战略目标体系，到更加清晰的战略举措，再到更加具体明确的考核指标，到非常明确的目标值；以及衡量标准等一系列动作分解的方法。帮助管理者梳理考核指标的制定过程，避免管理者一谈考核指标就谈职责，就从最基础的细节开始。一个考核体系把主要精力放在关注细节上永远没有出路，不具备导向性，会越做越没有价值，最后被管理者抛弃。而最好的改变方式就是从战略开始，从源头上抓住老板和高管的关注点，慢慢做出价值，这才是绩效管理落地实施的王道。

（3）足迹3：把绩效辅导当成生命线

随着研究的深入，我越来越发现，绩效辅导是绝大多数企业在操作绩效管理体系的时候忽视的一环。基本上，管理者都是在做“制表、发表和填表”的基础工作，完全忽略绩效辅导环节。

为了告诫管理者要重视这个非常具有价值的环节，我写了《绩效辅导：绩效管理的生命线》一文，把绩效辅导放到绩效管理的生命线的地位看待。实践一再证明，做完表之后到时间打分的绩效考核方式从来就没有成功过，我们也从来没有从中看到价值，看到的更多的是绩效考核的负面影响。

（4）足迹4：“绩效面谈，让员工的内心不再抗拒”

为了告诫管理者绩效考核之后要对员工进行反馈，要通过面谈让员工在绩效管理里获得提升，获得经理的有建设性的建议，进而提升自己，我写了“绩效面谈，让员工的内心不再抗拒”。通过实战案例详细地阐述了绩效面谈的意义作用和步骤，这是我在绩效面谈方面最成熟的思考。

了解绩效管理的人都明白，绩效管理的最终目的是帮助员工改善绩效，进而提升组织的绩效，帮助战略落地。那么，该如何帮助员工改进呢？这就是涉及到了经理的绩效诊断技能？如何判断一个员工绩效的好坏？日常管理中，很多管理者的做法就是贴标签，当员工一个事情没有做好，或者没有达到经理的标准的时候，经理直接就给员工一句“你太懒了”、“你太不动脑子”。当经理拿出这个标签的时候，就已经完全关闭了合作伙伴关系的大门，也完全失去了挖掘员工绩效不佳背后原因的机会。经理已经给员工的绩效做了定论，所以员工也不会愿意再和经理争论什么，经理也自以为自己找到了答案。实际上，这是非常不好的做法。

（5）足迹5：“16因素全面诊断员工绩效”

为了帮助管理提高绩效诊断的技能，我写了“员工绩效不佳原因分析的16个经典问题”，帮助管理者从16个方面诊断员工的绩效。相信，如果管理者能把其中一半的技巧学会用到实际工作中，员工的绩效就会得到极大的提升，自己也可以有更多的时间做自己该做的事情。

（6）足迹6：“经典故事说目标绩效”

相信很多喜欢绩效管理的人都读过“目标管理的七个经典故事”和“绩效管理的五个经典故事”，那也是我对中国绩效实践呐喊的重要组成部分。这两篇文章一经发表就产生了聚合效应，各大网站媒体都纷纷专转载，所以会有读者用这样的话评论这篇文章：“为什么最近大家都在传播这两篇文章？”

以上内容均已收录在2012年由中国电力出版社出版发行的我的第二本绩效专著《轻松做绩效-让员工和组织一起成长》里。

《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》从“绩效管理是上下级之间持续的沟通”这一核心理念出发，以“绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长，实现经理价值”这两大价值定位为基础，紧紧围绕帮助员工和组织一起成长这条主线，深入细致地阐述了如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后，本书提出了绩效管理的两个终极命题-绩效导向的文化氛围塑造和管理领导力提升。

这本书的出版是我对绩效管理呐喊的又一个重要里程，书自出版后得到了诸多的好评，例如：“特别有用的一本书，对于思想观念是一种强大的转变，对于实践操作是一些具体中肯的方法建议。”“大家都在做绩效管理，但如何更好的做，此书启发很大。”“这书中没有晦涩难懂的理论，阐述观点简洁实用，非常适合我国的人力资源从业者阅读。”“讲的很实在，在工作中可以借鉴，不管是否从事绩效管理都可以一看。”再次感谢读者真诚回馈，为我的呐喊增添力量！

下篇——破除魔咒，五定模型升级战略绩效

继《绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理》、《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》出版之后，在我从事管理咨询顾问的第九个年头，我又一次萌生了迭代升级的想法，我想把对绩效管理的呐喊再推进一步，也想再为中国企业绩效管理实践助力一次。于是我决定在当下出版我的第三本绩效专著《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》。

《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》的核心内容是破解绩效落地难题的“五定”模型，包括：“定基础，责任到岗权力归位”；“定方向，战略清晰目标一致”；“定规划，指标明确行动有力”；“定改进，教练辅导落地生根”；“定激励，持续回馈良性循环”。“五定”模型层层递进，环环相扣，每个环节都紧密结合了最前沿的理念、方法和工具，并辅以详尽的咨询案例解读，帮助读者系统更新绩效理念，学会实操方法，塑造绩效文化，提升绩效领导力，从根源上破解绩效落地难题。

战略绩效管理“五定”模型的内涵和主要工作包括以下几个方面。（1）定基础-责任到岗权力归位。主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。

在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。

非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。

在“定基础”环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位，需要用到哪些理念、工具和方法？组织梳理应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第二章进行详细介绍。

（2）定方向-战略清晰目标一致。主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。

企业未来要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到与竞争对手的差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？ 如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现。最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。实际上很多企业的绩效考核也是这样一个结局。

面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑？搞不清楚，为什么高层说一套做一套，嘴上说考核重要，说考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和企业一把手汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈？

其实，原因很简单，绩效考核体系没有融入到战略运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。

在“定方向”环节，如何运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行，需要用到哪些理念、工具和方法？战略梳理应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第三章进行详细介绍。

（3）定规划-指标明确行动有力。主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。

基础打好了，战略目标也梳理清楚了，接下来很重要的一步就是定绩效考核指标，这是绩效管理的“标尺”，要想定出合理的指标，使得指标与企业的战略更加契合，企业要做好绩效规划工作。

绩效规划就像盖房子的蓝图一样，非常重要，这一环节抓好了，考核指标的适宜性就抓住了，衡量的尺度标准也会更加清楚。

其实，前面两步完成了，这一步就简单多了，重点根据与战略的相关程度选取考核指标，所谓“抓重点、重点抓”，讲的就是这个道理。基本上，每个人选取5-8个考核指标，形成业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

在“定规划”环节，如何从战略目标分解指标，分解指标的过程中需要用到哪些理念、工具和方法，具体的步骤是怎么展开的？这些内容第四章将进行详细的阐述。

（4）定改进-教练辅导落地生根。主要工作是在绩效目标和指标的基础上，上级与下级保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导和绩效面谈来完成，绩效辅导和绩效面谈是绩效执行的核心环节。

所谓绩效辅导，是指经理和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，考核指标与公司战略的关系，考核指标与本职工作的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

这个环节必不可少。但在实际工作中，几乎绝大部分企业的管理者都忽视了这个环节。他们通常把绩效考核和日常工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作，帮助员工更好地位组织做出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。如果这个工作不做扎实，我们一直强调的“绩效导向的文化塑造”以及“管理者绩效领导力的提升”就是一句空话，无法落地。

如果将员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、员工技能不足的、工作意愿不强的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。

现在基本上大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为结束标志，而是以绩效面谈为结束标。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。

因此，我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多，摆在第一位的需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障。经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施时，人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。

关于面谈的深入度方面举两个个小例子说明一下。

第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想想，你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”

经理回答：“生产做不出来，交不了货。”副总说：“对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。你应该把预算、计划和任务结合起来考虑，从你的任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”

当营销副总说完这话时，经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”

这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。

第二个例子是销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次他们谈到这个问题的时候，都会谈崩。

而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题。慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为是一场批判会的，没有想到经理会这么替自己着想，显得有点激动也有点感动。

这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入、开诚布公以及经理关心人的态度。

在“定改进”环节，管理者到底该如何提升自己的绩效领导力？这其中需要用到哪些理念、工具和方法？具体的步骤分别是什么？这些内容将在第五章进行详细的阐述。

（5）定激励-持续回馈良性循环。主要工作是完善与目标相匹配的薪酬激励，基于员工的表现给予相应激励。

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就有什么的样的激励，如销售目标对应销售提成，研发目标对应研发奖金，技能提升目标对应技能工资，目标对应年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。不要只顾做目标而忘记了激励。

在“定激励”环节，与目标相匹配的薪酬设计中需要用到哪些理念、工具和方法？薪酬设计应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第六章进行详细介绍。

对于企业的实践来说，绩效管理只有开始，没有结束。对于绩效管理的研究来说也是同样如此。从最初撰写专业文章为自己理清工作思路，帮助管理者答疑解惑，到转型做咨询顾问，为企业提供咨询服务，到出版三本绩效专著，著者的绩效管理研究和实践之路已经走过了十五年。

这十五中，著者一直秉持一个简单的绩效理念，即“绩效管理是上下级之间持续对话的过程”。以此为基础，著者不断延伸自己的触角，从最初的以HR视角看绩效管理，出版专著《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，到以咨询顾问的视角看待绩效管理，出版《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，到以系统性的视角看待绩效管理，出版本书《手把手教你做绩效管理：模型、案例、方法和实践》。

按照这样的发展脉络，著者把这三本书统称为“绩效三部曲”，本书是第三部，也是最重要的一部。

本书在绩效管理领域第一次提出了绩效管理的“五定”模型。它把与绩效管理紧密相关的组织管理、战略管理、薪酬管理、绩效文化塑造、管理者领导力提升、员工绩效辅导等管理领域紧密地关联在一起。

通过全面学习五定模型，管理者可以构建系统化的绩效管理思维，在绩效管理的实施上做到“谋全局而非一隅”。全面理解绩效管理的运作机理，把对绩效管理的理解从“绩效是什么”提升到“绩效管理是怎么一回事”。真正深入绩效管理的内核，把握其核心本质，全面将绩效管理和日常管理结合起来，将绩效管理融入到日常工作中，发挥绩效改进的作用，提升自己的领导力，提高员工的绩效。

在前言里提到，著者的使命是“为中国企业绩效管理落地实施而呐喊”。为了做到这一点，著者花费了大量的时间，把数十家企业绩效管理实施的经验进行了浓缩，设计了大量的模型框架，精心选择了大量实战性很强的图表，尽可能地把具体的操作步骤写清楚。

希望著者的这份心思没有白费，能够真正帮助企业管理者快速掌握理念、模型、方法和工具，持续转变自己的观念，调整自己的角色，从绩效管理的学习者提升到绩效管理专家，从被动接受绩效管理，到主动研究绩效管理，从跟着学做绩效管理，到自己动手做绩效管理，从绩效管理的质疑者到绩效管理的热爱者。

如果读了本书，企业管理者有一种动手试一下的冲动并且小有成绩，著者将深感欣慰！

最后，对所有关心和支持本书的人们表示感谢。

第四篇：我和父亲不得不说的故事（共）

我和父亲不得不说的故事

说起父亲，那张黄黑色的脸不自觉得出现在我的脑海里，在那眉毛下，还有一双严峻的眼睛，如果谁看到这双眼睛，都会不自觉地和他保持一段距离。如今，我与父亲已经度过了13年的风风雨雨，说起我与父亲之间的事，还真不少中。

小时候，我和在一爸爸座水池旁边玩水龙头，当时爸爸就坐在草坪上望着我，玩着玩着，不知怎么的，我一头栽进了水池里，我的额头也正好撞在了水泥水池锋利的边缘上，我头破血流，立即哇哇地乱叫起来，爸爸立即从远处跑过来，抱起受伤的我，开着摩托车买医院。医生展开手术，将我的伤口进行消毒，然后给我的额头上缝了几针。那时我的嗓子都哭哑了，当时就在想：爸爸这么坏！可现在回想起来，要不是爸爸及时把我送到医院，很有可能就因流血过多而休克了，我还是得感谢爸爸对我的“救命之恩”。

因为我天生性格胆小，我需要多加锻炼才能提高我自己的胆量。有时爸爸叫我去买一样东西，我不肯去，爸爸就鼓励我说：“儿子，你要学会帮父母做事情啊，你长大了，不能什么事都依靠我们啊”！我听了爸爸的话，似懂非懂地点了点头。

爸爸的成绩不如我好，于是他把所有的希望寄托在了我的身上，并且还对我说：“儿子啊，你以后的造化全靠你自己了”。当我考到好成绩时，他的脸上就洋溢着微笑；当我考得不好时，他便给予我鼓励：“加油，下次你一定会考好”。很少批评责备我。

父亲，我的父亲，每当我听到别人唱《世上只有妈妈好》时，我想的却是世上不光只有妈妈好，还有父亲！

第五篇：初中作文《我和父亲——不得不说的故事》

我和父亲

——不得不说的故事

阳光把我和父亲的身影拉得很长很长„„

坠下山去，只露出半边脸。望着这幅金黄的阳光洒向大地，夕阳慢慢地熟悉的夕阳美景思绪不由得飘向远方„„岖，那条弯曲的小路，一边是学校，还记得儿时上学的道路，蜿蜒崎

一边是我家。可正是这条小路，记载着许多美好的回忆。这蒙蒙早晨上学去，在一旁默默护送清晨，天刚刚亮，我便收拾书包在我的正事慈爱的父亲。父亲早已练过三十，粗糙的大手拿着我沉甸甸的书包，皱纹悄悄地爬上了他的额头，岁月的变迁在父亲脸上无情地刻下了痕迹，他那宽大的肩膀支撑起这个家，承担着养育我的责任。望见了父亲他那着急的身影，他熟练黄昏，我走在那条小路上，一眼便地接过沉甸甸的书包，牵起我的手，回家。夕阳依旧挥洒着无尽的魅力，它不辞辛苦，风雨无阻，只为默默地上学，放学，每次都是父亲在身旁，接送我回家。日复一日，年复一年，终于有一天，当父亲接过我沉甸甸的书包时，手微微的颤抖一下，我笑着说：地笑了笑。看着父亲的身影，曾经高“父亲老了哦！”而父亲只是无言达的身躯变得单薄，曾经宽厚的肩膀变得瘦削，我的心狠狠地揪了一下，眼角渗出晶莹的泪珠„„亲是用它的无言诠释了父爱的伟大。父爱，是深沉的，是沉默的，而父长大了，现在是我拿着沉甸甸的书包父亲依旧守护在我身旁，只不过我

搀扶着父亲，因为父爱不仅是父亲一味地付出，更是我爱的回报。大地，只不过，这天地之间充满了爱夕阳依旧坠下山下，阳光依旧洒满 的气息„„

两个快乐的身影从冰滑梯上滑下来，我和父亲 走上去滑下来，走上去；滑下来，爬 上去„„

不一样的父爱„„——不得不说的故事——题记

份，让“镜头”回放到十三年前的六月 在昏暗的灯光下，母亲已经睡了，父在一间只有五十平方米的房间里，亲抱着一个出生一个月的婴儿在等下走来走去。婴儿始终不肯睡，父亲只有一直抱着婴儿走。两个小时后，当母亲醒来时，父亲还在灯下走着„„终于婴儿睡了，父亲把婴儿轻轻地放在床上，然后又轻轻地关上了灯„„

这个婴儿，就是我„„

可能会有“父亲”这个字眼，对于别人来说，“畏”是根本就不存在的。“敬畏”之感，但对我来说，“嗖”„„“嗖”„„“嗖”„„冬日·童年·滑滑梯

“爸，“宝宝儿，爸爸累了，回家吧！”

地看着父亲，父亲无奈，又陪着孩子再玩会儿吧。”孩子两眼直勾勾

玩了很久，很久„„ 这个孩子就是我。

菜’“哈哈哈哈！夏日·小学·厨房里·本‘大厨’

‘番茄炒蛋’的‘招牌炒饭”蛋饭桌上摆着一道半生不熟的‘金银饭’好喽！” ”和一大碗呈“番茄这样嘛，„„见此情景，谁还敢动筷？黑色的“金银钟，经过一番思想斗争的父亲拿起了本大厨第一次下厨。”数十秒“别筷子，夹了一大块鸡蛋放入嘴中后，吞了下去。厨做的菜不错吧？”其菜味道可想而知。御膳也不过如此嘛！“嗯，以后天天给你做！”“Oh，清朝慈禧的“本大yes！那我 这个“大厨”就是我。”

冷春·除夕·放鞭炮

“宝宝，穿衣服！和爸爸下楼接财神去！”“哦，收到，长官！”两人以刘翔的速度冲下了楼。“爸，今年让我放吧！”父亲摇摇头，“不行，你还小。”“我都已经上初一了！”“那也不行，万一你一不小心点到手了怎么办？离这儿远点儿，乖！”孩子听了父亲的话跑到离鞭炮很远的地方，父亲却离鞭炮只有几厘米„„ 这个“初中生”就是我。

这就是我的父亲，他的父爱的方式与其他父亲不同，他的爱既不是慈爱，也不是严爱，从某种角度来看也是一种“溺爱”，只要我高兴，他不管任何事都能做；只要我安全，他不管怎样都可以„„

这就是我的父亲，在他独特的爱的培养下，我在一天天成长„„