激励考核机制决定网格营销成败

第一篇：激励考核机制决定网格营销成败

激励考核机制决定网格营销成败

李刚强（中国电信集团公众客户部）

网格化营销是近年来新出现的一种营销思想，在地方运营商发展宽带业务中得到了有效的运用。所谓网格营销，是指将目标市场按照某个标准划分成网格单元，运营商为每个网格单元配备一定的企业资源和相应的网格经理、装维人员等。

网格营销的基础是网格，核心是考核激励体系。它涉及到网格经理、装维人员和营业厅三方人员。如果三方职责不明晰、考核激励体系不合理，就会出现抢夺客户、利益纷争、消极怠工等问题，网格营销自然也不会有成效。笔者认为，网格营销要成功，还有一些关键环节值得探讨。

比如薪酬激励和绩效考核机制的问题。要防止客户经理、装维人员、营业员为抢夺客户打架，或互相推诿责任互不配合，建立合理的薪酬机制至关重要。网格营销的基础是网格小区和网格经理，如果将营业员和装维人员的业绩都与网格经理挂钩，将其利益捆绑在一条线上，三方配合完成任务，共享收益，那么对其管控将更简单有力。在激励的同时，又要科学考核。既要考核网格经理的收入指标，也要考核用户发展和维系指标。如果只考虑收入指标，就会导致网格经理销售其他部门产品或易销产品，对公司重视的指标却努力不够。实际上，用户发展始终是运营商的KPI之一，有效维系客户、降低离网率的重要性也不言而喻。只有全面考核、重点得当，才能促使网格经理按照公司思路工作。

其实，薪酬激励和绩效考核机制还关系到基层团队的稳定。一线员工是运营商的排头兵，是前线作战的主力军。但目前一线员工的薪酬待遇低、工作压力大、归属感差、流失率高。不少管理者抱怨一线员工流失太快，刚培训完能开展工作了，却因压力大待遇差而跳槽走人，浪费了企业成本阻碍了业务发展。针对这种情况，一方面可以改变薪酬激励方式，改一次性提取佣金为分月提取佣金，增加客户维系佣金比例来稳定队伍；另一方面可以通过加强关怀提高员工归属感。

此外，在各地市场中一个屡见不鲜的现象是网格经理跨区抢夺客户导致纷争不断。网格经理负责对应小区的市场宣传、客户发展、维系等工作，并按照客户发展量计提佣金，凡是该网格小区内的新发展客户均计入其业绩。管理层应在制度上予以管控，这样才能避免因利益纷争引发内部矛盾。

第二篇：保险营销决定成败的五个态度

决定成败的五大态度

一、对自己的态度

二、对推销的态度

三、对挫折的态度

四、对顾客的态度

五、对产品的态度

对自己的态度：

一个推销员对自己应有两个态度，那就是认识自己与喜欢自己

一、认识自己：

自我剖析——永远留一只眼睛注视自己随时反省

别人批评——人是有盲点的动物，往往只看见别人的过失，却看不到自己的错误

二、喜欢自己：

暴露弱点---接纳自己

发挥长处---肯定自己

真实无虚---做你自己

伊索寓言：父子赶驴

有一对父子牵一头驴到市场去卖。走到途中，有人笑他们说：“看看那两个笨蛋，他们不会舒服地骑驴前进，竟然徒步走路。”

父亲听了，觉得有道理，就和儿子骑驴而行。走了一段路，又有人笑他们说：“瞧瞧那两个懒鬼，把那头可怜的驴子都要压垮了，谁会买它呢！”

父亲听了，一阵商量之后，决定用另一方式前进。于是，他们绑了驴子的四脚，倒挂在扁担上父子抬着走。不久，经过一座桥，这时愤怒的驴子挣脱束缚，掉进河中溺死了。

启示：你根本无法讨好每一个人，掌握生命唯一的方法就是真实无虚，做你自己。

对推销的态度：

一、干寿险推销的动机有五：

工作独立，行动自由只要有能力，佣金就是职业的安全保障为顾客提供服务，从中得到助人之乐，工作具备了高度的竞争性与挑战性，收入不但可观，而且无可限量

二、推销的地位：

巴哈——《我如何卖出二亿五千万的人寿保险》自我认定，自我激励

三、推销工作的成败掌握在你的手中

对挫折的态度

一、视挫折为理所当然

原一平的态度：

未曾失败的人，恐怕也未曾成功过

忘掉失败，不过要牢记失败中教训

在尚未完全气馁之前。不能算失败

挫折其实就是迈向成功所应缴的学费

二、用乐观的态度看待挫折

48%的推销员，要第一次拜访遭遇挫折之后，就退缩了

25%的推销员，在第二次拜访遭遇挫折之后，也退却了

12%的推销员，在第三次拜访遭遇挫折之后，也放弃了

5%的推销员，在第四次拜访遭遇挫折之后，也打退堂鼓了

只剩10%的推销员锲而不舍，毫不气馁，继续拜访下去，结果80%的推销成功的个案，都是这10%的推销员连续拜访五次以上所达成的对顾客的态度

顾客是衣食父母设身处地为顾客着想推销是买卖双方互利的行为：不存在谁赚谁的问题

对产品的态度

对产品有强烈的信心：对自己的产品要有1000%自信心率先使用自己推销的产品

第三篇：态度决定成败 服务营销引领未来

态度决定成败

营销服务引领未来

工作服务心得

自进入联通企业这一行业以来，我在客服服务行业整整工作了十余个年头，从开始的寻呼话务员、电话营销员、客服代表至现在的客服主管岗位，一直是在与用户打交道，同时也经历了电信行业分分合合的全历程，这一路走来，不胜感慨，觉得客户服务这一项工作也正在潜移默化的发生变化。。。

十年前的客户服务，简单地说就是为客户提供应有的一些服务，即企业针对用户需要什么而去被动的提供，服务人员是不会去发现在为用户服务时候的一些营销商机或者更深入去了解用户需要什么。如今，在处于电信行业激烈竞争的形势下，如果停留在原有的客服服务模式上是不行的,需要我们不断学习积累总结与创新，才能更好的去适应新的竞争环境。我觉得，作为一名联通客服人员需要具备的几点：

第一、具备良好的工作态度与过硬的专业素质

一个人工作态度的好坏决定着从事服务工作的优劣，好的服务会带来的不仅是客户群，更是可观的经济效益。学会站在客户的立场上考虑问题，学会换位思考，这对于我们来说不仅是注重服务的表现，更是尊重客户的表现。只有用心为用户提供优质的服务，从行动上体现出来，才有可能提高客户的满意度和忠诚度，真正实现服务等于营销这一新的服务理念。同时，作为一名客户服务人员，只有熟练掌握公司全业务，对公司运营系统熟练操作，熟知各项操作流程，不断学习运用，真正为用户提供快而好的优质服务，体现联通员工的专业素质水平。

第二、具备主动服务营销意识

无论是前台服务人员或后台维系人员，都需要具备主动服务营销的意识，善于抓捕再为用户服务时的每一个微妙信息，把每一个客户当作业务发展资源，在资源中寻找客户，生生不息，把每一次服务当作是一次营销，在服务中寻求营销的商机，我个人认为只有成功的将目前的自营厅和客服维系服务型转为营销型服务，我们企业就有可能在日益激烈竞争的形势下，实现一次新的突破。

第三、具备顾大局，找差距的良好心态，目前，我们的竞争对手在网络服务质量、硬件设施配备、渠道建设等都远胜于我们，为此我们联通人也无须气馁或自嗟不如，我觉得缩短差距是我们目前的一项重要工作，需要公司全体员工团结一致，群策群力，为真正缩短与竞争对手差距做实事，就目前，我们相比的应该还是服务，不管是一线营销人员或服务经理在为用户服务时，多说一句话，多做一个手势，多为用户提供方便，多为用户办实事,以良好的服务态度，高水平的业务知识来赢得用户。我相信我们企业通过找差距后，合理制订出缩短差距方案，循序渐进，真正做到每天都有进步与收获，这样一来与竞争对手的差距就越来越短，越来越近，就能夺回联通公司在整个电信运营商应有的位臵.现如今,随着电信企业重组,3G牌照的发放,电信行业处于三足鼎立态势,市场竞争势头也随之愈演愈烈,我想,我们客服战线人员也不能安于现状,应该积极行动起来,走出原有服务模式,调整心态,在做好自己的本职工作后,充分利用空闲时间和手中掌握资源,寻找探索新的营销商机,同时紧密配合、协助市场部门做好业务发展，以业务发展为中心，服务维系为支撑，成功实现服务型转营销型的目标。

第四篇：管理决定成败

管理决定成败

管理决定成败，说起来容易，做起来却很难。笔者认为，管理其实就是保持企业顺畅运营的程序和优化资源的工具，只要做到人尽其才物尽其用、减少扯皮堵塞漏洞、降低成本开源节流，就能提高效益，这也是管理的本质。其中，如何设计催人奋进的机制，保证员工和企业效益共享，尤为重要。

管理要量化

综观被企业引用的各种“先进”的管理思想和方法，不难发现，这些管理方法虽然针对的管理方面有所不同，但都有一个共同的特征，而这一特征也是如今所有管理思想的核心基础，那就是“量化”。没有量化做核心基础，管理容易口号化、人云亦云化、泛泛而谈化。量化管理的特点就是数据化、标准化和公开化管理，使目标更明确、便于分解和考核评估，也便于找到差距、推进员工自我约束。

量化能激发竞争。有了量化指标，可以提高对自己和他人工作结果的关注度，从而唤醒人们的竞争意识，可促成奖勤罚懒的竞争机制，有利于激发大家的责任感和紧迫感。有了量化指标，不断超越才有了标杆，从而唤醒人们的创优意识，营造良好的创新氛围。量化管理是提高工作效率的有效途径，能够充分地调动人的积极性和创造性。

量化有利于把握。量化管理，顾名思义是将影响企业运作效果的诸多因素加以分类，设计出可评价的量值，布置工作时以量化的三个要素提出要求，即时量、数量和质量。“时量”主要是指完成工作的时间量，“数量”是指完成工作的数量，“质量”是指完成工作的标准。三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则下属在执行中必然会有偏差，影响工作质量。比如在布置一件工作时，缺乏“量化”意识的管理者，—般采用“赶快去办”、“抓紧去办”之类的布置方法，确属急事，再加上一个口头语“马上去办”。由于在布置工作中没有使用带有可量化的词语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。因为只有量化的东西，才可以被当作标准来执行，才有了评估、评价和达标、创优的依据。

世界500强企业中，约有78%的组织施行类似量化管理的管理系统，比尔•盖茨说过，“任何事情，如果你不能量化它，你就不能了解它；不能真正了解它，你就不能把握它；如果你不能把握它，你就不能改变它！”量化指标体系的建立也是检验管理者是否专业化、精细化的一种手段，可以体现出管理者对分管工作的熟悉程度和对目标任务的把握程度。

量化要抓住关键。日常工作中就每一项具体工作而言，影响其最终结果的因素固然很多，但是具有决定性的因素只有少数的几个，一项工作其重要的影响因素和关键步骤的对与错、好与坏，才是最终致使整项工作结果是否正确的关键。因此，量化管理的核心思想是就对事情发展过程中重要流程步骤及其关键因素进行标准量化，量化管理是一种侧重于过程控制的管理，可保证整项工作的结果不会产生根本性偏差。

激励要及时

企业在经营过程中，越来越关注自己的形象和美誉度，同样，每个员工在努力工作过程中也很关注自己的形象。因此，管理者要将心比心，不可回避和漠视员工的利益需求，对做出贡献者要有一种没得到奖励就是管理失职的理念。面对一项成绩时，要对真正做出贡献的员工给予相应的奖励待遇，落实多劳多得和真正意义上的“公平”，取得好的示范效应，让更多员工对先进人物产生认同感，引导更多的人去努力做更好的自己。

工资要用“活”，保障员工的有形利益。调动员工的积极性，是企业人力资源开发与管理的永恒主题。西方管理学在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%至30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥80%至90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。根据理论界的分析，活工资占15%是员工积极性的死亡线，如果一个企业的工资中活的部分连10%都达不到的话，调动员工的积极性基本只能是空谈。“死工资”和“活工资”实行多大比例，并没有绝对的标准，最好是循序渐进，依据激励意图和目标的实现度而定。

管理者应该按照目标需求，对组织成员的工作进行适当的分类。一个人的工作内容按类型基本上可分为自律自理行为、定期工作、精细工作和创优工作这几方面，对员工完成的自律自理行为和定期工作的报酬有“死工资”已经足够，“活工资”应该用于对员工完成的精细工作和创优工作的回报，好钢要用在刀刃上，以期取得效益最大化。“活工资”的最终目的不是把大家的收入差距拉大，而是要在“活用”、“用活”的过程中激活员工的干劲，使干劲持续保持生机与活力，才是“活工资”的价值所在，让“活工资”真正活起来，尽量和逐步地减少大锅饭的痕迹。

充分发挥“活工资”的目标导向作用。当一个人严重违反劳动纪律（发生过脱岗或旷工、当班期间干与工作无关的事情）、每月应该定期完成的工作不能全部按时完成，就取消该人享受“活工资”的待遇，强化员工做好最基本的本职工作的意识，强化积极性。随着组织成员整体工作质量的不断提高，可以适时地对自律自理行为、定期工作、精细工作和创优工作进行重新分类，例如可以把有些精细工作列入定期工作或自理行为，在这种动态调整中不断夯实管理基础，持续提高工作标准，并做到管理重心向主动性和创造性倾斜。当员工在精细工作和创优工作方面有了贡献之后，要及时兑现“活工资”，以此强化和引导员工的精细和创优意识，鼓励主动性和创造性的劳动。只有员工都养成了持续精细和不断创优的习惯，并不断在更高层面上发挥精细和创优才华，企业的效益才能持续实现更大化。

荣誉要用“活”，保障员工的无形利益。在通过管理手段使得企业经济效益明显提升的过程中，要鼓励本企业各部门或个人及时归纳总结好做法、好经验，加以命名表彰和互访式推广，这种榜样示范的做法不能限于一年一度的先进表彰会，要重视及时性和常态式，使这些“无形效益”得以及时和充分的发挥借鉴作用，使“有形效益”和“无形效益”相互促进，促使企业内部形成爱岗敬业、争先创优的风气，有了“认真干事”的风气，效益更大化就是水到渠成的事。

在培养争先创优风气的过程中，要重视多宣传企业内部、员工身边的先进典型，这些人和事在员工心目中更鲜活、更具可比性、并非可望不可即，在激发员工的竞争意识方面，往往比企业之外的先进典型和高深理论更具时效性。对企业内部先进人物和典型经验宣传学习不及时不到位，不仅是对企业拥有的“可支配、可滋补、可持续资源”的一种浪费，也是对激情和成就感的无形打击。

荣誉不同于工资收入，可以逢人便讲，也乐于向人展示，给自己带来的成就感是工资收入无法代替的，管理者不能认为给员工支付了工资这种“有形效益”之后，该给的报酬就给够了。员工的荣誉，这种“无形效益”，及时地表彰和公示，也是对员工应有的支付，否则，就等于按劳分配执行得不彻底，是一种隐形的大锅饭，是一种隐性拖欠。

考核要准确

通过奖勤罚懒、奖优罚劣，建立正常的动力机制与压力机制，形成有效的激励机制与约束机制，这是做好管理的重要手段。奖惩的前提是全面、客观、准确的考核。考核工作的基础是考核目标的确定，包括目标体系的确定和具体目标的确定。要确定好考核目标，关键是要正确处理好两个关系。

一是统一考核与分类考核的关系。没有统一的考核标准，就没有考核的基础。但若不区分情况，搞一刀切，则会出现名义上准确公平、实际上不准确不公平的现象。所以，统一考核与分类考核要相结合，统一考核为主，兼顾岗位部门特点，分类考核为补充。

二是重点考核与全面考核的关系。考核必须全面系统，能反映出被考核对象总体状况，基于这种考虑，考核指标越多越全面。但是，考核指标越多，不仅考核工作量越大，而且考核指标之间越不好衔接，各指标的权数越不好确定。所以，重点考核与全面考核要相结合，以重点考核为主，兼顾全面考核。

考核是基础工作，是奖惩的依据。必须根据考核结果严格兑现、奖罚分明，才能建立起有效的激励与约束机制。

只要一个单位存在干多干少一个样、干好干坏一个样的现象，就一定是管理出了问题，只有落后的管理，没有落后的群体。因此，管理者务必要对自己所管理的各项工作性质、工作量大小、工作难易程度进行深入不断地研究，量化管理内容，设计激励机制，并对量化管理的内容和激励机制与时俱进地不断优化；对员工行为结果及时评价，把工资和荣誉用活，重视过程评价和过程激励，以过程评价引导人，以过程激励鼓舞人。相信有量化的态度，有共享的理念，有艺术的激励，企业效益也就有了保证。

第五篇：心态决定成败

心态决定成败

高三三班，向芳

失败，对于弱者来说是无边的深渊，对于弱者来说是成功路上的垫脚石，强者与弱者实力上其实没有多大的悬殊，真正的悬殊是心理，强者拥有不屈乐观的心态。

古之成大事者莫不是有一颗不屈的心，勾践卧薪尝胆，十年才成大业夫差打败他时，让他做一个马前卒，而勾践虽然做了，心中不曾屈服，十年之后他一举打败夫差，成为胜利者，而反观西楚霸王则是别一番风景，被围攻亥下，四面楚歌，于是他屈服于在自己的想法中，他认为败了，则无反击之能，于是终为失败者，倘若当初他如勾践一样，如今的历史又该是别有一番情景了吧！成大事者不拘小节，一点小屈辱小难堪还是可以忍受的，今日之忍辱负重只为他日成功辉煌。

失败不是真正的可怕，可怕的是你屈服不再反抗，有一颗自信的心事成功的路上必备品，雨果曾说过：“自信是成功的第一步”。世界著名的音乐指挥家小征泽尔在未出名前，参加过一个很重要的音乐会，在音乐会上他总觉的哪里不对，于是他停下来又重新来一次，可还是不对，于是他认为是乐谱错了，而当场的许多著名的音乐家都说没错。他坚持说乐谱错了，他相信他自己是对的，终于他对了，是乐谱出了问题，他也因此一炮而红。所以有时相信自己的判断，相信自己，有一种自信的心态那么谁也打不倒你。世间缤纷多彩，要有一颗宁静淡泊的心才能守住自己。许多人在现实面前屈服迷失了自我。古人已经为我们做好了选择，李白的洒脱，陶渊明的归隐，苏轼的乐观，他们都为我们做了最好的解答，而现代还有许多因迷失自我而做出错事的人。文强为了私欲而断送了性命，三鹿因不顾道德最终倒闭······在现实的诱惑下，我们不要迷失，守住自己，守住成功。

良好的心态使事物成功了一半，在失败面前我们不屈服，在带疑声中我们要自信，当成功来时我们要守住本心。如材料中的第一人，他认为自己的家乡不好，那在世上应该没有什么地方他认为好的吧。第二人太想念故乡，那么世上处处都美好。有时不是成功不眷顾你，而是你永远将成功拒之门外。我们要时时保持一种乐观不屈自信的心态。那么成功会来敲门。听！那是敲门声。