第一篇：渠道建设经验
精心打造，注重维护
一、夯实渠道基础，深化连锁经营体系
（一）良好的渠道建设意识
经过多年来的不断强调，绵竹邮政从局领导到专业分局、支局所都已经认识到建设分销渠道对于分销发展的重要性，渠道建设是发展分销的基础。每年在制定大小春方案时，都更加重视渠道建设的可行性，渠道建设已经作为农资项目完成情况中重要的考核指标之一。
（二）分销渠道建设责任做到层层落实
1、合理计划渠道建设，坚持六有原则，专业分局根据各支局农村市场分析，制定合理的渠道建设目标。在2011年的大小春中，根据绵竹市场目前邮政分销占比仅为：6.5%情况，第一步是对计划每个支局新建2-3个加盟渠道目标，这个目标数对每个支局来说应该是非常容易的，但为了做到真实有效，分销分局对各支局新建的三农网点进行严格的审核，坚持六有原则：“有场地、有形象、有人员、有制度、有考核、有效益”的选人，确保邮政服务站建设一个、符合一个，做大一个、受益一个。
2、坚持支局直接参与经营的原则，从2011年开始，在各种会议上重点强调各支局所必须参与各自负责片区三农网点的管理，绵竹各支局所负责人逐渐做到了对本辖区三农网点的管理，比如渠道的建设与管理、统计网点要数、催收欠款等等。有的支局负责人根据当地行政村规划、实际情况，向当地政府领导和村干部汇报工作，向他们介绍邮政服务三农的目的、意义。由村干部推荐一个合适的邮政三农网点。
（三）维护网点渠道更显重要
1、加大对新建网点扶持使快速成长，向其介绍发展较好的网点成功销售经验，让新建网点少走弯路、更快的发展壮大。
2、实行阶梯式奖励来做好规模维护，对较成熟的网点鼓励其继续做大做强。制定专门的网点规模奖励，比如说 各加盟网点①、10至20吨规模的网点每吨奖励10元；②、20至40吨以上规模的网点每吨奖励15元；③、40吨以上规模的网点每吨奖励20元。不同规模的网点，进行不同等级的奖励，用政策吸引、鼓励三农网点做大规模。
3、叠加业务，增加项目，提高收益来达到长效维护。加强与其他部门的合作，比如在比较成熟、具有店面、人流量集中的分销三农网点叠加空中充、彩票、飞机票等业务，增加网点的收入来源，提高存活率；进一步丰富分销产品，从明年大春开始又引进种子项目，以及几家可靠的农资公司，使农民需要的农资产品更加齐全，满足“一店式”购买的需求。
4、划片划区，规范经营维护市场秩序，分销渠道市场，原则上对各网点实行分片销售，网点之间互不干涉，避免恶性竞争。
（四）奖励与考核并存
针对2011年的大小春，绵竹分销制定了专项营销方案，专门设置了对渠道建设的奖励与考核办法，比如说各支局所凡是完成了春需新建有效邮政加盟网点的目标个数，奖励支局长500元，凡是没有完成新建有效加盟网点个数，每差一个扣200元。对于完成渠道建设目标实行重奖，未完成渠道建设目标考核也绝不手软。在奖励与考核制度的双重作用下，促使各负责人将渠道建设放在心上。
二、催款经验交流
（一）严把建点关口，坚持具有资金周转能力的建点原则
对于新建网点，必须满足绵竹分销的建点原则，其中就是要求必须有足良好的信誉以及一定的资金周转。对于第一次要货必须满足肥料在5吨以上、农药在1500元以上，并且实行现款现货。
（二）制定合理的政策，提高各支局的执行力
今年大春，市场部综合各方面因素，制定了强而有力的大春专项营销活动方案，对还款方式、新建网点、项目完成情况等实行了奖罚分明的政策，对于完成较好的支局实行重奖，未完成目标的支局考核也绝不手软，在奖励与考核制度的双重作用下，促使各负责人将大春的各项工作放在心上。
（三）随时跟踪提醒，把握欠费回收的时机
在复合肥销售一段时间后，很多网点都已经收回部分肥款，针对这个时机，绵竹分销分局随时对每位网点通过电话以及短信的方式再次提醒大春的回款政策，并且安排专人定期上门进行欠款回收，保证资金的及时回收。
（四）注重支局长作用，加强对三农网点的管理
各支局长的参与起到了举足轻重的作用。各支局长直接负责各自片区三农网点的管理，相对于分销分局各支局与各三农网点接触更多，更了解情况，能及时将催款信息传达到网点。
（五）实行阶梯型回款方式，保证先回款利润更高的原则
今年大春实现较快的欠款回收，最为关键的是有效实行阶梯型的账期回款方式。在今年大春启动会上，我局重点向各支局及网点强调了复合肥的回款方式的改变，根据回款的时间不同实行不同的批销价格。各网点在进行了简单的推算后，自愿选择了利润更高的还款方式。
绵竹分销业务分局
2012年8月24日
第二篇：商业银行渠道建设经验借鉴与策略
商业银行渠道建设经验借鉴与策略
《外资银行管理条例》和《细则》正式颁布实施，我国商业银行将在更深更广的层面上参与金融全球化进程，这预示着金融市场重大变革已经到来。同时，金融业的全面开放也带来了前所未有的挑战和机遇。随着竞争的加剧，国内商业银行如何在不同的分销渠道、客户群体和不同的业务之间实现资源的合理布局，推进银行网点转型和自助银行、电子金融渠道建设，真正发挥多渠道金融服务体系的优势将直接关系到在趋于饱和的市场环境中如何确立比较竞争优势、提高市场竞争能力、有效保持和扩大市场份额。金融业的全面开发，既带来了激烈的市场竞争，也为我国商业银行带来先进的理念和管理经验，因此在渠道建设方面，香港银行业的操作方式更值得我们认真学习和研究。银行-[飞诺网FENO.CN]
一、香港各大银行在渠道建设、网点功能以及管理架构等方面的成功经验
1、渠道建设策略的差异性充分体现了竞争策略的差异性。
从香港各大银行来看，都因国别、规模的差异和业务优势的迥异，根据银行业的价值转移，分别确立了自身的竞争取向，制定了符合自身发展需要和特点的竞争战略。具体策略上有所不同：花旗银行网点较少，目前在香港的分行（不含CitiGold中心和财务分行）只有19家，主要是通过客户经理队伍建设以及电子金融通道建设来增加其销售；汇丰银行则在香港建立有200多家网点的庞大网络；渣打银行垄断了香港各地铁站的自助银行和网点。
2、实施多元化、立体化的渠道管理，逐步加大了对网点的撤并、整合和业务功能转型，提高不同类型网点的功能整合，提高网点资源与自动化服务手段的配合，网点的营销功能得到了强化。
（1）撤并效益低下及布局重叠的网点，逐步整合并压缩网点规模，网点在整个销售渠道中的交易量占比不断减少，但网点的资源成本价值趋向最大化。
近年来香港各大银行尤其是成立时间较长、规模较大的银行纷纷对网点进行整合，撤销在布局上重叠的网点，优化网点规模和布局。以汇丰及恒生银行为例，近5年来其分行网络规模大幅收缩，网点撤并整合幅度高达24％。网点发挥的作用在整个分销渠道中的比重在逐步下降，但其创造的效益却并未减少，原因在于香港银行网点将主要服务对象转移至尊贵客户，在这方面获得了较好的收效，使网点的资源成本价值最大化取向得到了充分体现。
（2）大规模增加自助银行服务终端，逐步取代网点在产品销售方面发挥最重要的作用；电子金融通道等“虚拟交易”方式在销售渠道中所占比重逐步扩大。
从香港银行的各级分行来看，自助银行（自助服务区域）是必备的，此外还有部分独立式自助银行，整个自助银行的规模较大，这主要是和香港工作节奏紧张、客户无暇前往网点办理业务而电话银行等又不能满足其现金需求有关。此外电话银行和网上银行在整个产品销售中所占的比重逐步扩大，发挥了越来越重要的作用。如渣打银行的交易(销售)渠道包括了自助设备、电话银行、网上银行、分支机构（即网点理财顾问、客户经理等人员）等,而该行的统计数据显示通过电子金融通道和自助设备实现的销售占比高达85%，其作为渠道的作用非常明显，香港银行较少出现排长队的现象也可以验证该方式效果。
3、引入战略业务体（SBU）概念，以客户为中心设计多样化的业务流程，逐步集中后台处理，提高市场反应速度，专业化管理水平不断得到提高，进一步为前台业务发展松绑，极大地促进了业务的发展。
（1）香港银行在按照经济区域重设分支机构的基础上，都采用了扁平化的适度分权的组织架构，引入战略业务体（SBU）概念，在具体组织机构的设置上充分体现以客户分类为中心的原则。
（2）以客户为中心、多样化的业务流程极大方便了客户，提高了市场竞争能力。
香港银行在设计业务流程时，始终坚持以客户为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低内部公关和管理成本，提高效率进而提高市场竞争能力。
（3）引入前中后台的分工概念，后台处理逐步集中化，进一步解放了前台生产力。
香港银行在整个架构中引入了前中后台的分工概念，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。如花旗银行将整个组织架构分为前中后台，又将前台具体业务分为前后台，前台主要和客户接触，后台集中处理各项具体业务。每项业务基本上像生产车间一样进行标准化、程序化生产，最终取得ISO认证。
4、建立了健全的人力资源管理、分岗位的薪酬体系和平衡记分卡导向的绩效考核体系，较大地激发了员工的工作积极性。
香港各大银行在人力资源管理上，建立系统的人力资源管理和劳动用工制度、激励制度，充分调动了每个人的积极性。在薪酬设计上，建立与各岗位的工作职责、工作内容、工作难度相适应的薪酬体系，同时充分利用信息技术条件和管理会计，对各种岗位进行定量为主辅以定性的考核，薪酬和绩效紧密挂钩。在绩效管理上，利用先进的绩效管理工具，实施对绩效表现的全过程科学评价。如花旗银行设计采用了国际先进的平衡计分卡导向的绩效管理体系，将公司的战略与绩效管理结合起来，目标通常按4个角度来设定：财务、客户、流程和人员，每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值；实现每个关
键目标都有一个行动方案，公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工；管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾，之后根据不断变化的环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。
5、较高的信息化水平为银行的发展提供了全方位的技术支持，大大促进了产品创新、营销能力增强、降低成本以及提高内部管理水平，也彻底改变了传统银行的运作模式。
二、内地商业银行在渠道建设方面的策略选择
1、一个战略：差异化竞争战略必然要求商业银行对渠道实施差异化的建设。
欲培育和获取竞争优势首先要制定科学可行的竞争战略，竞争战略是确定银行通过何种方式、怎样配置资源获取竞争优势以及达到什么样目标的竞争行动纲领，制定竞争战略的两个重要前提是：分析行业价值转移和确立竞争取向。近年来内地商业银行纷纷提出了差异化的竞争策略，以建立在运营和管理上的独特性和差异性，从而保持持久的竞争优势。
商业银行差异化的战略在渠道管理方面的体现就是实施渠道功能的差异化，实现渠道成本价值最大化。近年来，渠道的差异化被各大银行提上了议事日程，无论是香港分行功能转型还是内地商业银行网点业务功能重塑都是对银行内部资源的一种重新优化。如何在多种渠道之间进行合理的资源配置，实现“帕雷托”最优是目前商业银行渠道建设的一个十字路口。因此有必要将渠道建设纳入商业银行差异化战略的整体规划之中，对包括网点、自助银行、网上银行、客户服务中心、理财队伍等在内的各种渠道进行全面规划，并且对各个渠道的功能进行差异化的定位。
2、两手抓：一手抓渠道建设和网点功能重塑，一手抓理财体系的建设。
（1）渠道建设：实现“注重网点的单一管理”向“多种综合协调管理”转变，提高交叉销售率。
（2）网点转型和功能重塑：打破网点资源配置同质化，结合区域经济特点和网点现状重新设计网点功能，推行社区理财站等多样化功能网点，增强网点的营销力量和差异化服务力度。
（3）理财体系建设：健全现有理财体系，清晰市场定位，完善工作平台、标准化服务和设施。
首先是清晰个人理财市场定位。个人理财，从本质上讲就是银行以客户为中心的经营理念的具体表现。开展个人理财业务，旨在通过这种主动服务的形式与客户之间架设沟通交流的桥梁，在为客户个人资产提供准确及时的保值、增值方案的同时，为银行吸纳资金、扩大客户群体，并且不断进行金融产品创新为银行提供新的利润增长点。因此清晰的市场定位是非常重要的，要根据商业银行的发展战略确定一个市场标准，并且各类网点之间也应有所不同，在目前理财体系尚未健全的情况下，应以品牌为前提，在稳定部分高端客户的前提下，不断培育新的客户。
其次是完善个人理财工作平台和考核机制。个人理财服务的运作基础是大量准确的个人客户的基础数据信息，而其核心和难点是理财规划和理财分析，同时也是银行发掘金融产品需求的真实数据源，这些工作的背后实际蕴涵着大量的数据交互和数据计算工作，势必要借助先进的管理信息系统进行支持，即“个人理财工作平台”，该平台应该在银行和个人客户中有这样的定位：既是理财经理的专业理财工具和量化考核工具，其客户自助端又将成为客户身边的“理财经理”。
3、做好三个配套方面的支持：一是加大力度推进业务流程重组和前中后台的分离；二是完善薪酬体系建设和绩效考核，加强理财队伍、客户经理队伍、营销队伍建设；三是加大信息科技对业务发展和内部管理的支持作用。
第三篇：财险公司车行渠道建设经验初探
财险公司车行渠道建设经验初探
渠道建设是财险公司的生命线。一般来说，财险公司业务拓展渠道主要包含直销、中介和个代三种模式。对于新生财险公司来讲，直销和个代渠道建设需要耗费大量人力、物力和财力。从这个意义上说，新生公司开业初期在有限费用的约束下，迅速打通中介渠道就显得格外重要。
车行渠道作为财险公司中介渠道的核心渠道，在财险公司业务发展中处于不可替代的地位。可以说，能否建立和打造一条低成本、高产能的车行渠道，一定程度上关系到财险公司，尤其是新生财险公司的经营成败，这就要求财险公司尤其是新生财险公司必须高度重视车行渠道建设与发展。我们在车行渠道构建、打造与发展的具体实践工作中，摸索出了一些卓有成效的经验，也获取了一些有益的启示。
基本经验
我们在财险公司车行渠道构建、打造与发展方面的具体实践，为探索和把握财险公司车行渠道建设的发展道路积累了一些宝贵经验。
一是必须把服务经济社会发展大局和提升渠道经营效益作为车行渠道发展的根本目的。经济越发展，机动车辆越多，社会越进步，车行渠道越重要。车行渠道只有置身于经济社会发展中，紧紧围绕广大人民群众的实际需要，想全局、干本行、干好本行、服务全局，发展的基础才会更加牢固，发展的空间才会更宽阔。作为一个理性的“经纪人”，财险公司同其他现代企业一样，天生具有追求合理利润的本质属性，只有把提升渠道经营效益作为车行渠道的发展目的，才能有效发挥其服务经济社会发展大局的正外部性作用，才能提升渠道可持续发展能力。
二是必须把创新与车行合作机制作为车行渠道发展的重要手段。从我国车行渠道建设的发展历程来看，车行渠道的建立与快速发展主要得益于财险公司与车行建立的利益共享机制。只有不断创新与车行的合作机制，丰富合作内容，提升合作层次，才能增强财险公司的市场竞争能力，才能开创一条既符合车行经营主体又顺应车行渠道发展趋势的发展道路。三是必须把提升车行渠道服务水平作为车行渠道发展的强大动力。服务能力的大小不仅决定着车行渠道建设的速度和发展的质量，更是车行渠道建设与业务发展的质量更是车行渠道建设与业务经营成败的“命门”所在。当前，各区域车行渠道业务拓展竞争十分激烈，各家财险公司只有不断提升渠道服务水平，才能有效满足车行经营主体和广大保险消费者的各种需求，才能进一步增强渠道发展动力。
四是必须把严密防范车行渠道经营风险作为车行渠道发展的重要保证。车行渠道越是加快发展，越要加强风险管控和合规体系建设，越要严密防范车行渠道经营风险。只有正确处理车行渠道发展与防范风险的关系，不断增强车行渠道防范风险的能力，才能及时消除风险隐患，保证车行渠道健康发展，保护广大消费者的根本利益，增强公司可持续发展能力。五是必须把建立健全业务培训机制作为车行渠道发展的有力支撑。车行渠道建设只有把建立健全业务培训机制作为渠道发展的重要工作来抓，加大培训力度，提升车行渠道管理和销售人员的整体技能和服务能力，才能为车行渠道不断注入发展活力，才能解决渠道快速发展与管理和销售人员整体综合素质、业务技能不相适应的矛盾。
六是必须把车行渠道队伍建设作为车行渠道发展的监视基础。整体来看，目前市场上车行渠道管理和销售人才总量不足，高素质管理人才和专业技术及销售人才较为匮乏，很大程度上制约和阻碍了车行渠道的建设与发展。只有打造一支业务骨干聚集、工作效率高、综合素质好的专业车行渠道队伍，才能确保车行渠道快速发展。
总结与展望
立足当前实际，服务经济社会，积极推进车行渠道打造一流营销渠道战略目标的实现，大力提升车行渠道市场竞争开拓能力和可持续发展能力，引领车行渠道建设发展潮流是摆在我们保险业面前的一项重大战略任务。
相信未来几年，在政府监管部门的正确领导下，在业内人士的共同努力下，车行渠道的内外部发展环境将进一步优化；销售能力将大幅提升，业务规模迅猛跃升，渠道份额占比明显增加，业务结构日趋优化；车行渠道在营销渠道的中流砥柱作用日益突出，核心竞争优势不断凸显；车行渠道盈利能力和战略地位显著提高，车行渠道地位和社会影响逐步提升。届时，车行渠道将逐步实现与非寿险营销渠道专业化经营相适应的低成本、高产出、管理优良、内控严密、服务效益良好和人才资源充沛的新时代车行渠道建设目标！
第四篇：格力渠道建设
2010年，是格力空调畅销的第15个年头。这一年，格力空调以销售收入600亿元的成绩，继续领航国内空调业。在家电领域，很多品牌都踌躇不前，而格力却能逆势而上，并且保持较高的利润率。总结格力电器取得的这些成就，总裁董明珠认为应该归功于其20多年来建立起来的分销网络，“我们创造出‘格力专卖店’这一独特的渠道模式，通过多年经营，逐渐形成了以城市为中心、以地县为基础、以乡镇为依托的三级营销网络，从而保证了在空调市场格力自建渠道提升了对供应链终端的掌控能力。竞争激烈、家电渠道商挤压厂家利润的形势下，销售连年增长。”格力建立起的渠道优势成为其他竞争对手难以追赶的关键所在。通过区域性销售公司形成渠道利益共同体
格力掌控渠道终端，是被逼无奈的结果。1997年，格力湖北的四大经销大户，在整个行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果导致格力在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。格力和经销商两败俱伤。情急之下，时任格力销售总经理的董明珠，提出一个大胆的想法：成立以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体，由此，湖北格力空调销售公司诞生。区域销售公司由企业与渠道商共同出资组建，各占股份并实施年底共同分红。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。湖北格力空调销售公司在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。此后三年，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从1997年的42亿元增长到1999年的60亿元，2004年时已达138.32亿元。
凭借这些区域公司的支撑，格力对零售终端的掌控力度越来越大。2004年3月，格力电器与国美在格力空调的销售上发生争执，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称由于格力电器在价格上不肯让步，与国美“薄利多销”的原则相违背，要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕。争执最终导致格力电器脱离国美的销售渠道。不过，格力销售额并没有就此受到太大影响，那时他们的专卖店已近万家，遍布全国。
格力渠道体系自上而下分工明确，组织严密。格力空调省级合资经销商由省内最大的几个批发商同格力电器合资组成，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商；各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。此外，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成。格力专卖店体系是区域渠道联营体直接管理，由区域联营体或下级经销商自建而成。格力先后在32个省市成立了区域性销售公司，这些多分支机构开拓了近万家专卖店。
格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。
用资本的方式控制经销商
2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力的“磨擦”又多起来。
为此，格力采取了强有力的措施。
2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的经销商。2003年8月，格力开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。此后，在湖北、安徽、广西也采取类似方法。
格力渠道简单说来是“三级体制”规划，厂家—厂商联营体—渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁。格力以专卖店作为主导的零售形态，是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调、什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。
第五篇：设计师渠道建设
向设计师渠道说YES
来源：陶城报 日期：2010-5-5 设计师渠道亦在这种背景下从2000年左右的概念提出到近年来被频繁提及、重点放大，目前企业针对这一渠道所作的努力更是不遗余力。几乎想往高端形象靠拢的品牌都或赞助或支持或组织过设计师活动，如嘉俊、欧神诺、箭牌、鹰牌、东鹏等瓷砖卫浴生产企业及流通企业均是设计师活动的积极参与者，设计师渠道正被众多品牌日益重视，其对销售的促进作用亦益发明显，摆在厂商面前的不再是选择题——做不做，而是论述题——如何做？做什么？
资料图片：嘉俊陶瓷连续多年赞助设计师活动，图为2008年CIID 嘉俊郑州年会。
“这世上唯一不变的就是变化本身。”自1998 年民营陶企兴起开始，行业的营销格局悄然改变，从供不应求的销售手段简单、渠道单一的时代，转向竞争激烈的百花争艳时代。新产品开发越来越快，展厅装修越来越讲究，产品图册越来越精美，营销手段开始复杂多变，多渠道、立体渠道、全通路等名词层出不穷…… 设计师渠道亦在这种背景下从2000年左右的概念提出到近年来被频繁提及、重点放大，目前企业针对这一渠道所作的努力更是不遗余力。几乎想往高端形象靠拢的品牌都或赞助或支持或组织过设计师活动，如嘉俊、欧神诺、箭牌、鹰牌、东鹏等瓷砖卫浴生产企业及流通企业均是设计师活动的积极参与者，设计师渠道正被众多品牌日益重视，其对销售的促进作用亦益发明显，摆在厂商面前的不再是选择题——做不做，而是论述题——如何做？做什么？
什么是设计师渠道
要想做好设计师渠道，恐怕先要搞清楚什么是设计师渠道。顾名思义，设计师渠道的主要对象是家装、工装、安装、设计、工程公司等，这个群体可以直接影响到使用者的选择，而且他们对提升品牌在当地的影
响力可以起到很大的推动作用和口碑宣传作用。
“通过做设计师渠道可以利用设计师对其设计方案的独特话语权从而影响材料的选购，而瓷砖、卫浴作为一种无法直接使用的产品，经设计师设计或推荐后，才能满足其设计风格的需求，因此设计师对设计范围内的材料产品的选择仍然有着相当的影响力，在对价格不敏感的高阶层客户中这显得更加明显。加上许多著名的设计师一般都有自己的装饰公司，自然对产品推广有积极的意义。”业内人士分析道。这就不难理解，为何行业中高附加值的个性化产品更易在设计师群体中得到推广了。
开拓设计师渠道的形式
近几年陶瓷企业冠名或联合举办的设计大赛、颁奖典礼等设计活动层出不穷，企业亦乐此不疲，甚至不惜砸下重金，设计师成为企业竟相争夺的资源。总结下来目前行业开拓设计师渠道的形式有以下几种： 一是冠名设计大赛的颁奖典礼。嘉俊、鹰牌均赞助过此类高端活动，聚集的都是国内外的顶尖设计师，当然价格亦是不菲，据了解仅一个颁奖晚宴的赞助费用都在50万至150万之间。
二是与设计师协会一起举办设计大赛。如维可陶卫浴、金意陶、新中源等企业均举办过类似活动。三是举办针对设计师沙龙、派对、化妆舞会、酒会等的轻松活动。此类活动花费不多，旨在相互沟通、增
进了解，是大多数企业都乐于接受的一种形式。
四是新品鉴赏会。以推广新品为目的，多以模特走秀形式。办过类似活动的企业有冠军、简
一、博德等，由于能及时掌握新品动态，设计师也较乐于参与。
五是邀请设计师到厂家参观。虽然花费不小，组织难度亦不小，但能大大增强设计师对品牌的信心。新中源旗下的万峰石材就曾组织过上千人规模的设计师到厂部参观。
六是勤于拜访设计师，加强日常沟通交流。这招非常管用，记得有一次去东莞采访设计师，他说欧神诺的业务员天天过来，跟他及手下的设计师非常熟络，一有新项目就及时送板过来给设计师挑，自然业务做得
风生水起。
七是定期寄最新的产品资料（主要是电子版）给设计师。让设计师能及时得到产品图片的电子版非常关键，不仅能充实设计师的素材库，要用时又能信手拈来。代表性企业：科勒。很多企业对这几种形式早已不满足单一使用，常常是组合拳出击，成效不俗。
如何提高投入产出比？
参加过几次设计师渠道做得好的企业所组织的设计师活动，发现他们的邀请对象也很有讲究：主要是邀请主笔设计师、主任设计师等，至多邀请到设计总监，很少邀请装饰设计公司的老总或老板。而据调查，每位设计师一年平均参加2-3次这类活动。
建立设计师渠道的前期工作主要还是收集信息，主要可通过设计师协会网站、设计师协会年鉴获取，或者直接在网上搜索装饰公司资料。资料收集好后要进行分析，然后再登门拜访。设计公司主要接触的是设计总监、设计师，他们选择产品重点看服务和品牌知名度，所以，为他们提供的服务主要是适当的建议和整套的设计方案及相关配套服务。“其实做设计师渠道最重要的工作就是维护客情关系。”一位韶关的经销商
如是说。
通过设计师渠道可以提升销售业绩、提升品牌形象，也是品牌从行业向大众品牌过度的必然趋势，而且还能达到品牌迅速扩张的效果。不过值得注意的是：同样的设计师渠道，由于操作的人不同，做出来的效果也千差万别，无论采取什么方法式都只是一种与设计师沟通的渠道，是一种形式，功夫还在诗外。“设计师渠道只是一种渠道而已，而不是市场的全部，不可过份倚重。”有行业人士如是忠告。
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