中山市古镇某灯饰企业管理项目咨询案例分析

第一篇：中山市古镇某灯饰企业管理项目咨询案例分析

中山市古镇某灯饰企业管理项目咨询案例分析

深层入手 治标治本

三年来的企业管理咨询工作给我的感触很深，并感觉到自己背上了一个重负——怎样才能真正帮助民营企业家成长。带着这样的重负，我潜心研究了自己做过的多个管理咨询案，现将一典型案例分析如下，供大家借鉴。

这是中山古镇的一家灯饰企业，公司成立八年来，企业的老板付出了无数的辛苦，如今在古镇也算小有名气，不少产品还出口。但企业经常不能按时出货，老板想了、用了很多方法，收效甚微，非常令人头痛。当我们接手这个案例时，心情也很沉重。因为该老板表示，如果这次做得效果不理想的话，他也只好将这个工厂关门大吉了。

我们抱着把这个企业当成自己的企业来做的想法，逐一调研分析，发现该企业主要存在如下几个问题：①生产场地混乱，生产无序；②零配件经常供应不及时、不合格；③关键时候经常有员工要挟老板加薪、升职；④人力资源无后备可用，企业根本打不了硬战，接不了大单。这仅仅是找到了表面问题，透过现象看本质，我们跟该老板一起分析了藏于表面问题后的深层次的顽疾。

首先，企业内部没有真正懂管理的人手；

第二，企业发展没有方向、没有战略、没有规划；

第三，企业内部没有培训，老板没有参加过外部培训及学习；

第四，企业人力资源没有储备；

第五，没有自己良好的企业文化。

如果上述五个问题不解决好，任何高手也难以解决该企业的问题。于是我们和该企业老板讨论后达成一致决定：第一，招聘一个懂管理的副总；

第二，制订企业发展蓝图、发展目标；

第三，建立企业内部培训系统，老板也要带头参加学习；

第四，建立长期招聘制度，建立内部聘用转岗制度；

第五，培养员工按照良好的工作习惯、生活习惯做人、做事；

第六，由我方派出专业的指导老师进驻该企业；

第七，由我方组织培训，要求该企业老板没有特殊的理由必须准时到场；

第八，在企业内部建立专门的机构及人员和我们对接。

方案是订出来了，然而这只是万里行军的第一步。我们知道在执行的时候仍然会出现很多问题，阻力也会很大，所以我们提前给该老板打了预防针，如果他不痛下决心改变这一切的话，此项工作很容易失败，而且情况会比原来更糟。在咨询过程中每每碰到老板想动摇改变决心时，我们都及时给予其指导和帮助，使整个工作得以正常运行。这说起来简单，操作的时候就不是一般人可想象的，甚至可以用惊心动魄来形容都不过分。

我们进驻该企业一个月左右，企业内部某些人就在背后商量如何对付我们，通过各种办法有意让货出不了，原因是新的流程有问题，甚至出现了局部罢工现象。于是我们派出了信息监查人员全天候驻守在企业内，密切关注企业内的各种动向和收集信息，然后反馈给我们及时制订相关对策，巩固已取得的工作成绩。同时，每周定时举行一次管理人员培训会，把正在进行的生产工作加以分析，指出不足之处，提出改进意见，限期完成，完成不了者按规定给予处罚，也包括老板。经过三个月的艰苦工作后，公司进入良好循环的运行状况，一切都开始好转。我们还派出了指导老师辅导现场人员按新流程运行，更加快了工作的进程，六个月后企业已基本完成了新的运作机能。准时出货率都在９０％以上，产品质量也大大提高，员工的精神面貌也焕然一新，老板脸上也露出了欣慰的笑容，说：“这才像一个工厂。”

企业问题 老板问题

这已是一个过时的老话题了，但还是有许多的老板们没有认识到或不愿承认。

大家放眼看一下，这几年珠三角飞速发展起来的民营企业，大多数老板都是谦虚好学的典范，他们知道自己的不足之处，该请职业经理人的地方就请职业经理人，该请专家的地方就请教专家，自己也时常参加学习和交流，绝不心痛和计较付出的那一些钱。换一句话来说，这也是一种投资，也可以产生巨大的效益。

从专业的角度来说，老板们大多数都是投资和营销的高手，但在管理方面往往是弱智的。因为这是两个完全不同的领域，其思维方式和运作模式都有很大的差别，投资的投机风险性很大、营销的氛围很重要、管理的程序很关键，真正能把这些统一并发挥好的人毕竟少之又少。

两权分离 势在必行

民营企业内部两权分离的说法也很久了，但真正做得好的企业没几个，不外乎以下几个原因：一是职业经理人不诚信，没有规范的社会环境。二是老板不诚信，违反道德规范，重用自己人。三是企业内部缺少相互制约机制，职业经理人和老板之间的博弈现象严重，作为强势一方的老板往往素质和文化都不高，但是可以随时炒掉职业经理人，而职业经理人大多数受到正规的理论教育和训练。于是，两种人代表的两种文化在企业内部的斗争一直就没有停止过。

凡是频繁招聘职业经理人的企业往往多是以上原因造成的，很多老板就是不明白这一点或者不承认，这类企业大多老板既当投资人，又当管理人，身份不明确不说，企业的组织架构模糊不清，责任也不清，出了什么问题最终都是老板一人背。这类老板的常见的一句口头禅就是：“累死了”、“没空”，大家完全可以想象得到这样的企业运行状况是怎样的。管理咨询 大势所趋

我们在很多企业中发现，企业内部存在的问题不是没人看到，有的老板自己知道，职业经理人也知道，部门经理也知道，连普通员工有时都知道一些。但是，如何系统化的解决这一大堆问题呢！这时很多人就力不从心了，不是大家不想解决，而是需要专业人士来解决。

珠三角大多数老板文化程度不高，开始只是为了赚钱而赚钱，多数企业没有想到制订发展目标和战略规划，更没有清晰良好的企业文化，也没有适合自己的正确管理模式，企业内部没有专业的管理高手，没有清晰的组织架构，没有严格的管理制度。因此，“企业管理咨询”的诞生是必然的，由学者和有经验的职业经理人组成的专家团队，正好弥补了以上问题。这几年大家都看到一些企业通过进行“管理项目咨询”确实起到了很好的效果，企业脱离了苦海和泥潭，走向了健康发展的道路。这几年在市场中叱咤风云的企业，哪个背后没有专家团队支持的影子，有的企业还请了几个专家团队。专家团队有着第三者公平的身份，专业团队的力量和经验也不是企业内部的人可以比拟的，所以企业和管理咨询机构的合作是大势所趋。

第二篇：《企业管理咨询案例分析》考试大纲

青年人网管理咨询师考试网：http:///zy/guanli/

《企业管理咨询案例分析》考试大纲

考试目的：检验管理咨询专业技术人员运用管理咨询理论与方法，对企业经营管理中存在的问题，进行系统分析、原因判断和提出解决方案的综合能力。

考试内容：本科考试内容，涉及管理咨询与职业道德规范、战略咨询、组织咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、市场营销咨询、生产运营管理咨询等七个部分。

案例分析要求管理咨询专业技术人员能够准确理解给定材料所反映的主要内容，按题目要求，通过统计分析、概括、提炼，提出自己的观点、思路或解决方案，并运用准确的文字、数据或图表形式表达出来。考试样题

一、单项选择题（每题1分，每题的备选项中，只有一个最符合题意）

某汽车零配厂采用直线职能制的组织结构，共有管理人员40人，其中厂长1人，厂长助理1人，职能部门经理2人，职能部门人员13人，车间主任3人，班长8人，组长12人，管理岗位不设副职，厂长的管理幅度为（）人。

A．3 B．26

C．6 D．39（正确答案：A）

二、多项选择题（每题2分，每题备选项中有2个或2个以上符合题意，错选不得分）

某汽车公司在2005年以前一直面向全国市场销售甲、乙、丙三种车型。2006年，公司经过对甲车型的改造，推出两款新车，并采取多种促销手段，扩大两款车的销售额。该公司新举措采取的策略有（）。

A．市场渗透 B．市场开发

C．产品开发 D．多角化经营

E．多元化（正确答案：AC）

三、案例分析题

A公司成立于1998年，经过近10年的发展，目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业，拥有员工300人，年营业额已经达到3亿元。

公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展，特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区，管道煤气用户暴增。公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐，抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。

公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表，远程抄表系统都是国内技术领先的产品。公司的产品质量过硬取得了客户的好评，为公司赢得了良好的声誉。

随着燃气计量表市场容量的不断扩大，越来越多的企业进入这个行业，竞争日趋激烈，B企业后来居上已经超过了A公司。

A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表，随着竞争的日渐激烈，特别是机械燃气表，因其技术简单，竞争更为激烈，厂家之间大打价格战。在经过分析后，刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势，而智能燃气表代表了燃气表的发展方向，所以决定退出这一市场，专注智能燃气表市场。之后刘董事长关闭机械燃气表事业部，扩充智能燃气表事业部，开发各种型号的家用燃气表。

随着西气东输工程的完成，工业管道燃气用户迅猛增长，各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表，B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是皎皎者。看到工业表市场的红火，虽然A公司在这一方面没有设计、制造经验，但刘董事长的决心很大，一定要生产出工业燃气表，与B企业一争高下，因此A公司想办法从B企业高薪挖了三名技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。

A公司在产品销售方面采用直销的模式，没有在外地设立分公司、办事处等机构。全国分为华南、华北、西南、西北、东南、东北六个片区，每个片区配备1-2人。虽然确立销售区域制度，但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售，引起当地区域销售人员的不满。销售人员平时都在总部与客户进行电话联系，也可以根据自己的需要自由选择出差时间、地点，很多业务员都只与负责区域内的部分客户进行过接触；技术支持人员也是在进行产品调试，或者与客户有技术问题需要解决时才从总部派出。

最近，客户的投诉不断增加：“到货不及时”、“服务不及时”、“产品安装调试不能顺利进行”、……,很多客户都是直接打电话给刘董事长投诉，刘董事长忙于四处救火，每天搞得疲惫不堪。刘董事长也感觉销售人员、技术支持人员缺乏，但以公司目前的实力还还很难将销售网络在全国铺开，而且公司也很难招到合适的销售人员。目前，销售工作只能是刘董事长自己多承担一点。

今天刘董事长又看到了销售部经理递交的销售员小李的辞职报告，小李是公司的业务骨干，公司有10%的订单都是小李拿到的。刘董事长赶忙找小李谈话，小李大吐苦水：“销售部工资普遍比较低，底薪1500元，没有进行绩效考核，部门经理每月根据销售情况发给每人1000-1500元左右的团体奖金，销售人员之间的差距也不是很大，在100-300元之间。干好干坏一个样，大家没有积极性。而B企业的业务员是底薪加提成制度，其负责北京区域的业务员的年收入在8万元左右。销售部员工跳槽现象比较普遍，能力较强的，大都走了。公司去年新招的4个本科生已经跳槽走人了。”面对小李，刘董事长陷入了沉思。

问题：

1．根据目标市场分析（STP）理论，对A公司的产品开发和销售策略进行分析。

2．A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取采用了什么策略？

3．根据案例，分析A公司存在的主要问题。

4．如何解决A公司所面临的销售人员管理的问题？

答题要点：

1．根据目标市场分析（STP）理论，对A公司的产品开发和销售策略进行分析。

（1）STP理论：市场细分、目标市场、市场定位。

（2）在厂家大打机械燃气表价格战的情况下，通过对市场的分析，毅然决定退出机械燃气表生产领域，专注于开发各种型号的家用智能燃气表。

（3）抓住国内城市管道燃气事业的飞速发展机会，紧跟全国公用事业改革的步伐，产品销售目标城市定位于大城市，实行跨区域销售制度。

（4）A公司采取迎强定位的方式，在公司不具备工业燃气表设计和制造经验的情况下，下决心、想办法聘请技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。

2．A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略？

（1）在家用燃气表的产品开发上，采用了技术合作战略和技术领先战略。

（2）在工业燃气表的产品开发上，采用了模仿（跟随）战略。

3．根据案例，分析A公司存在的主要问题。

（1）客户投诉多，客户服务不及时，不到位；

（2）销售管理制度不完善或销售人员差旅费问题；

（3）缺乏合理的绩效考核机制；

（4）薪酬结构不合理，难以有效激励员工；

（5）销售人员少或销售人员流失；

（6）销售网络不健全或跨区域销售管理；

（7）新产品技术开发能力不足。

4．如何解决A公司销售人员的管理问题？

（1）建立健全销售管理制度（客户服务）；

（2）建立合理的绩效考核机制；

（3）进行薪酬制度改革，激励销售人才；

（4）加强销售人员的培训，提高综合素质。

第三篇：企业管理咨询案例总结

企业管理咨询案例总结

一、第一阶段：刚进入企业：企业现状

二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标

三、关于公司管理的想法

四、管理提升的初步设想

五、对中国民营企业管理的思考

2013年6月，有幸认识XXX总阁下，并对XXX集团公司运营现状进行调查、诊断和分析，输入5年战略规划之理念、工具和方法，初步制定公司战略、公司组织架构和部门职责。

XXX集团公司自1982年成立以来，董事长和总经理“高瞻远瞩、拼搏创业、诚实勤奋、坚持不懈”，使公司在同行业处于领先地位！虽然取得骄人成功，但是XXX集团公司也认识到“永续经营”和成为“卓越XXX”，需要克服从“经验-直觉-胆量”向“组织-授权-决策”转型，为此，三人行顾问提出转型期的《全面提升管理》方案，以此实现XXX发展之需和顺利转型。

转眼间，到XXX集团公司运作“全面提升管理”项目2个月，现进入第二阶段咨询，对前阶段咨询工作进行全面总结。

一、第一阶段：刚进入企业：企业现状

1、架构不清、臃肿，职责不明（80%不明白自己做什么，没有要求），管理重叠（老板插手太多，与管理员直接冲突），责任推卸严重；

2、没有明确各部门近期计划、目标，公司更没有长远战略（即使有，都没有大肆宣导，大多人不知）；

3、无效会议、没有总结；

4、没有监督、奖惩激励机制；

5、没有较完善制度、流程、标准，口头命令多；

6、薪酬体现不公平，加薪一人高兴，万人失望；

7、对外销售业务上不去，对内管理混乱；

8、无企业文化；

9、总经理，嘴上放权，实际上权力还是在手上，工人都不找直接上司，直接找老板（70%），老板一天都是电话，管理只能管理事，不能决对管理人，造成管理一点都没威信，都不服从管理，导致了执行力一点都有；

10、从高层管理到普通员工心态都非常不好：干多干少都是那点工资，干多少年也是那点工资；

11、重要岗位兼职太多，五个中心副总就有2人兼职（下属中层干部重要岗位兼职也太多）；

二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标

（一）梳理组织架构（组织架构-部门职责-岗位说明书-KPI）；

（二）业务流程：核心业务和工作流程-制度-标准和规范；

（三）作业系统：作业指导书-设备操作指导书-检验标准书。围绕第一阶段三项目标开展下述工作：

1、成立“全面提升管理”项目组（总经理任委员，常务副总任执行组长，下设干事1名、文书1名、顾问1名、顾问助理1名、由各中心副总任组员）；

2、制定项目运作实施流程并把握好节奏节点，保证工作品质、效率和效果：

制定-复审-研讨修改-培训-考试-试运行-发行-正式运行。

3、从公司战略角度出发，梳理集团组织架构： 1)2)3)4)项目组根据XXX集团公司调研制定集团公司组织架构，项目组针对组织架构召开讨论会议，修改定案； 人员：根据组织架构进行人员定编、定岗、定员；

岗位说明书：根据定岗、定员编制岗位说明书，明确目标、责任、权力、义务； 执行：遵循项目运作实施流程

5）制定绩效考核（KPI)指标； 效果体现: 1)实现了定编、定岗、定员，精简机构、优化人员，工作积极性得到提升；

2)制定清晰岗位说明书，每个岗位清楚掌握岗位的责权利、工作目标、要求和清楚知道本岗位在公司体系里的位置和作用，以及未来的职业方向，团队效率明显提升；

3)KPI指标落实到你每个岗位，是每个岗位的工作结果和公司财务指标、业务指标精密关联，和收入挂钩，干的好坏一目了然，员工动力明显提升。

4、梳理部门组织架构： 生产中心 1)2)3)4)5)宗旨：建立KPI指标，精减架构，定编、定岗、定员； 与部门负责任讨论定案； 培训到部门个人； 执行遵循项目流程；

费用控制（由财务中心详列费用要素，按费用要素进行成本和费用控制）。

效果体现：

生产中心，总目标未变，人员减编15%，工人薪酬提高20%，积极性提高，单位产量成本降低33元；

5、编制12份集团公司制度，形成制度管人；

6、制定高层沟通会议（开会的目的是：提供成绩分享，问题体现，大家讨论解决问题）：每周一总结/计划，每月一总结/计划；会议精神：会议形成决议由专人在规定时间内完成；专人稽查决议执行情况； 效果体现：

明确部门与自己的目标，分享了成果；做到事事有落实，事事有监督；

7、建立了表格系统：根据部门情况，编制表单； 效果体现：

事事有据可查；

7、执行保障：

A、组建稽查小组；（以总经办组建稽查小组，总经理直接领导，直接向总经理汇报）B、任命稽查专员；（专人）

C、稽查内容：制度、流程、行为规范、工作任务（生产任务及其他任务）（重点是生产部、质量部、技术部、销售部、仓库、采购部、财务部的表格完成情况）、考勤、打卡、车辆进出进行、保安、饭堂、宿舍、安全； D、结果公布：稽查评比，奖惩公布；

E、改善：不符要求，开出改善表，定期改善； 效果体现：

事事有监督，奖惩有依有据，公平公正；提高公司员工积极性；

三、关于公司管理的想法

XXX集团公司经过这十年的发展，已拥有先进的硬件设施，在当地XX行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。

“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉XXX集团公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。

过程决定结果，细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的费用预算报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面：

1）工作总结报告 相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导

2）例会 定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要

3）定期检查 计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务

4）公平激励 建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。

另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门负责人威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。

以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着XXX集团公司未来的发展，一心一意想帮助XXX集团搞好“企业内部管理提升”，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。

四、管理提升的初步设想 目标：

在KPI落实到每个人；每个部门不多一人，让人人都知道自己职责，自己的目标；坚决召开“三会”；严格的上下班；

策略：

培训到个人，个个考试，合格为至，宣导重要性，耐心，再耐心！策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整。

1、KPI为重点，以每个人为中心，让每人知道付出和所得是成正比的；给所有人的许诺要尽量兑现；（比如5S，评比后，奖惩分明；）

2、强化岗位说明理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的老总和管理人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关、精简培训语言。让所有人都能理解；

以上只是对前XXX集团公司项目提升的的总结和初步设想，不够完整，也不够成熟，最终方案还请朱总考证、定夺。

五、对中国民营企业管理的思考

中国民营企业三化缺失：职业化、组织化和自主化！就像人，缺钙就要补钙！

中国民营企业缺三化，需要补三化！

1、职业化缺失表象，就是老板用打工的心态决策，老板不要做员工的事情，员工用老板的心态打工，员工不要想老板的事情；

职业化是建立在客户、价值和职业生涯基础之上的一种工作状态，这种状态的标志是标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事，使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。

2、组织化就是“非个人化”，实现“组织化”的过程，即“去个人化”的过程。企业由一群人组成，但一群人却不见得是组织，可能是一盘散沙、乌合之众，有效的组织能使平凡的人变得不再平凡，平凡的人做出不平凡的业绩。

3、自主化就是建立在董事会领导下，以总经理为中心的三心一意（三心：事业心、上进心、责任心，一意：全体人员一个意志一个方向）各级人员自主运营体系。自主管理是充分注重人性要素，充分注重人的潜能的发挥，对组织基层充分授权，从而激励基层组织和个人工作自觉性和创造性的管理理念；

2013-09-17（本文共4页）

第四篇：企业管理咨询项目合同书

福建金辉集团有限公司 管理咨询项目合同书

甲方：福建金辉集团有限公司

乙方：深圳市华盈恒信管理顾问有限公司

本着诚信合作、共同发展的原则，经友好协商，双方就人力资源管理咨询服务项目达成以下协议：

一、服务范围

乙方为甲方的福州金辉房地产开发有限公司设计和指导实施人力资源管理系统，具体包括以下内容：

1.1人力资源管理现状的调研分析

1.1.1通过标准问卷、现场访谈、资料查阅等方式对甲方进行全方位人力资源管理现状的调研诊断。1.1.2通过系统分析，形成详细的人力资源管理现状调研分析报告。1.2组织职位体系

1.2.1梳理并编制福建金辉集团有限公司的组织结构。1.2.2设计符合甲方发展战略要求的组织结构。

1.2.3编制新组织结构的部门职能、关键岗位的岗位说明书、关键岗位的职位发展矩阵。1.2.4对新组织结构的各岗位进行人员定编。1.3绩效管理体系 1.3.1编制绩效管理手册。

1.3.2编制各部门及关键岗位的绩效考核指标，形成《绩效指标辞典》。1.4薪酬福利体系

1.4.1编制薪酬福利管理手册。

1.4.2选择岗位价值评估模型，完成核心岗位的价值评估。1.4.3设计各职族职等的宽带薪酬体系。1.4.4对各岗位人员的薪酬数据进行重新定位。1.5建立员工培养和发展体系

1.5.1设计满足甲方发展战略的员工素质模型。1.5.2设计持续不断满足员工能力素质提升的培训体系。1.6建立人力资源流程和制度

1.6.1建立人力资源系统的主要管理流程。1.6.2建立人力资源系统的主要管理制度。1.7咨询方案的指导实施

1.7.1对项目设计的各种方案进行广泛的培训和宣导。1.7.2指导甲方对项目设计的各种方案进行实施。

二、项目预期目标

通过有效的组织职位体系、绩效体系、薪酬体系、人才培训体系、人力资源流程制度的健全与实施，满足甲方当前和中长期人力资源有效的开发和管理，吸引并留住优秀人才、激发员工潜能和工作积极性、建立人才培养及输出的需求，最终实现提高甲方人力资源竞争力和长期稳定发展的目标。

三、项目时间计划

3.1本项目方案设计阶段的时间为三个月，内容分为五大部分： 3.1.1第一部分：完成项目启动和现场诊断调研工作。

3.1.2第二部分：完成调研分析报告的发布，组织结构、职位描述和人员定编的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为15个工作人日。

3.1.3第三部分：完成绩效管理的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为20个工作人日。

3.1.4第四部分：完成薪酬福利体系、员工培训体系的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为10个工作人日。

3.1.5第五部分：完成核心流程和制度的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为10个工作人日。

3.2本项目实施阶段的时间为六个月，乙方派驻一名顾问常驻甲方5个月，对项目设计的各种方案进行广泛的培训和宣导，协助甲方推动咨询方案的深入实施和有效执行。

四、项目培训计划

4.1第一部分咨询工作的培训分两次实施，每次半天，培训主题为《现代组织设计与管理》和《工作分析与职位描述》。

4.2第二部分咨询工作的培训分两次实施，每次半天，绩效管理体系的培训主题为《如何提取KPI》和《目标绩效管理》。

4.3第三部分咨询工作的培训分二次实施，每次半天，薪酬福利体系的培训主题《薪酬设计与管理》和《如何进行岗位价值评估》。

4.4第四部分咨询工作的培训主题为《如何编制人力资源流程和制度》，时间为半天，通过培训使学员了解并掌握人力资源流程和制度的规划识别方法、编写方法等。

五、双方的权利和义务 5.1双方共同的义务

严格遵守本协议各项条款规定的内容，并协商解决合作中出现的有争议的问题。5.2甲方的权利和义务

5.2.1为保证咨询项目工作得以顺利进行，甲方应就本项目成立独立的项目组，同时委派一名项目负责人，负责协调乙方和甲方项目组及各部门人员的沟通，并代表甲方组织进行内部研讨、审批确定咨询工作计划和工作过程中所交付的各种咨询成果。

5.2.2为保证项目按期完成，甲方应对项目进行过程中有关问题及时做出决定，对乙方交付的各种咨询方案和文本及时反馈意见。在乙方交付各种阶段性咨询方案和文本后的二周时间内，甲方应向

乙方发出书面的修改意见，否则视为甲方已接受该阶段的咨询成果。

5.2.3甲方应提供乙方因咨询工作需要的相关信息资料，并积极配合乙方项目顾问按计划进行培训、讨论等工作。

5.2.4甲方向乙方工作人员提供履行服务时必须的独立办公室、网络、桌子、椅子、长途电话及交通便捷等。

5.3 乙方的权利和义务

5.3.1为保证咨询项目工作得以顺利进行，乙方应就本项目成立项目组，项目负责人及项目成员应经过甲方项目组的认可。

5.3.2乙方应按照协议的要求，根据项目计划保质保量完成服务范围所规定的工作，按时向甲方提交合同要求的各种咨询成果及培训资料。

5.3.3乙方应及时向甲方通报项目的进展情况，根据甲方对项目执行及提交成果的意见及时进行修正。

六、项目费用及付款方式

本项目的费用包括两项，分别是咨询服务费和差旅费，其中：

6.1项目费用的第一项为咨询服务费，咨询费用为人民币叁拾伍万元人民币整，按照项目进度，甲方分三次支付给乙方：

6.1.1合同签订后，甲方支付项目费用的40%给乙方，即壹拾肆万元人民币，乙方在收到预付款3日内正式进入甲方工作，并于三天内向甲方开具正式营业发票。

6.1.2组织职位体系、绩效管理体系所有的文本方案设计完成后，乙方提交经甲方认可的纸质文本资料，甲方收到乙方正式发票后三天内支付项目费用的30%给乙方，即壹拾万伍仟元人民币。6.1.3薪酬福利体系、员工发展体系、员工培训体系和流程制度体系完成后，乙方提交经甲方认可的纸质文本资料2个月后，甲方收到乙方正式发票后三天内支付项目费用的30%给乙方，即壹拾万伍仟元人民币。

6.3项目费用的第二项为差旅费和食宿费用，顾问来往甲方的所有差旅费和食宿费用由甲方负责。帐户名称：深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 帐号：3588462210001 开户行：招商银行深圳福田支行

七、保密

7.1本项目中所涉及的双方的内部资料、数据和其他商业信息，未经有关方许可，任何一方不得以任何形式用于合同之外的目的，不得以任何形式向其他方泄露。

7.2本项目成果物的所有权归甲方所有，未经甲方许可乙方不得向除甲方外的任何第三方泄露，若乙方违约，甲方保留进一步追究的权利。

八、违约责任

8.1甲方应按合同约定向乙方支付项目咨询费。

8.2乙方应按项目工作计划提供阶段咨询结果。若乙方提交的咨询成果，经甲方审核后未被认可，且经三次修改后仍未被认可，甲方有权终止本协议。

九、争议处理

甲乙双方如对协议条款规定的理解有异议，或者对与协议有关的事项发生争议，双方应本着友好合作的精神进行协商。协商不能解决的，则任何一方均可向当地仲裁委员会申请仲裁。

十、不放弃条款

任何一方因疏忽而未追究另一方的任何违约责任，并不意味着该方放弃了任何应有的权利。

十一、协议的完整及其他

11.1本协议及附件已构成双方当事人的全部合同意图，并取代之前就本项目所做出的一切口头或其他书面协议。

11.2本协议自双方签定之日起生效。

11.3本协议未经双方书面同意，不得对此作任何修改。如有未尽事宜，经双方书面同意后，可签定书面补充协议，补充协议同本协议具有同等法律效力。

十二、协议效力

本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。

甲方：福建金辉集团有限公司

乙方：深圳市华盈恒信管理顾问有限公司（盖章）

（盖章）委托代理人（签字）：

日期：

****年**月**日

委托代理人（签字）：

日期：

****年**月**日

甲方：福建金辉集团有限公司

乙方：深圳市华盈恒信管理顾问有限公司

本着诚信合作、共同发展的原则，经友好协商，就由乙方为甲方提供外派顾问服务达成以下协议：

一、外派目的

为确保甲方人力资源体系咨询成果的有效性，乙方外派一名顾问常驻甲方，挂职总裁助理职位，对项目设计的各种方案进行广泛的培训和宣导，指导甲方对项目设计的各种方案进行全面实施。

二、外派期限

顾问外派期限为五个月，时间为二零零六年九月至二零零七年的一月。

三、外派费用及付款方式

3.1双方商定顾问外派期间的外派服务费用为人民币五万元整，甲方按月薪壹万每月支付给乙方： 3.2乙方外派顾问在甲方工作期间，由甲方负责提供食宿和交通便捷，乙方顾问享有每月回深圳探亲和工作述职的3天有薪假期，乙方顾问往返深圳所发生的机票或火车票及深圳、福州的市内巴士交通费用由甲方负责实报实销。

帐户名称：深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 帐号：3588462210001 开户行：招商银行深圳福田支行

四、甲方责任

4.1应该严格执行《中华人民共和国劳动法》中有关工作时间和休息休假制度规定，在保证完成乙方工作任务的前提下，工作和休息休假由甲乙双方协商安排。4.2乙方外派顾问的工伤待遇

4.2.1乙方外派顾问在甲方工作期间有如下情况发生：因公受伤；因工伤死亡；意外死亡；在上下班途中、往返深圳途中因意外导致受伤或者死亡，甲方需根据国家相关劳动保障政策法规，将医疗费及相关工伤补助金拨给乙方，乙方收到费用后负责及时支付给被外派顾问。后有两点删了

五、乙方责任

5.1乙方外派甲方咨询顾问必须根据双方制订的工作计划，忠实履行工作职责，完成甲方要求完成的工作任务。

5.2乙方外派顾问应遵纪守法，遵守甲方各项规章制度，服从管理，如因乙方外派顾问故意或重大过失给甲方造成损失，乙方外派顾问应依法承担赔偿责任。

5.3乙方外派顾问进驻甲方期间，如甲方认为乙方外派顾问不能适应甲方的要求时，乙方需调换外派顾问。

5.4乙方外派顾问应保守甲方的商业秘密，未经甲方同意，不得以任何形式用于合同之外的其它目的，且不得以任何形式向其它方泄露，否则，乙方外派顾问应依法承担赔偿责任。5.5如乙方外派顾问因为个人原因辞职，乙方需另外安排顾问前往甲方工作。

六、其他约定

本协议有效期间及协议结束后一年内，甲方不得以任何形式聘请乙方外派顾问进入甲方工作，如有违反，甲方必须对乙方做出经济赔偿，赔偿金额为人民币贰十万元整。乙方顾问在甲方挂职期间未经甲方许可擅自离职，乙方需赔偿甲方人民币贰十万元整。

七、保密

本项目中所涉及的双方的内部资料、数据和其他商业信息，未经有对方许可，任何一方不得以任何形式用于合同之外的其它目的，且不得以任何形式向其它方泄露，否则一方有权力追究另一方的法律责任。

八、违约责任

合同一经签订，甲乙任何一方不得违反此合同任何一项条款，否则将承担由此而产生的所有经济损失和法律责任。

九、争议的解决

甲乙双方在履行本协议过程中发生争议时，由双方协商解决，协商不成，通过诉讼途径解决。

十、协议的完整及其他

10.1本协议一式二份，甲乙双方各持一份，自双方签字之日起生效。

10.2本协议未尽事宜，由双方协商解决，补充协议同本协议具有同等法律效力。10.3本协议条款与国家法律、法规和政策相悖时，以国家法律、法规、政策为准。

甲方：福建金辉集团有限公司

乙方：深圳市华盈恒信管理顾问有限公司（盖章）

（盖章）委托代理人（签字）：

日期：

****年**月**日

委托代理人（签字）：

日期：

****年**月**日

第五篇：企业管理咨询项目合同书

福建金辉集团有限公司 管理咨询项目合同书

三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com

HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

甲方：福建金辉集团有限公司

乙方：深圳市华盈恒信管理顾问有限公司

本着诚信合作、共同发展的原则，经友好协商，双方就人力资源管理咨询服务项目达成以下协议：

一、服务范围

乙方为甲方的福州金辉房地产开发有限公司设计和指导实施人力资源管理系统，具体包括以下内容：

1.1人力资源管理现状的调研分析

1.1.1通过标准问卷、现场访谈、资料查阅等方式对甲方进行全方位人力资源管理现状的调研诊断。1.1.2通过系统分析，形成详细的人力资源管理现状调研分析报告。1.2组织职位体系

1.2.1梳理并编制福建金辉集团有限公司的组织结构。1.2.2设计符合甲方发展战略要求的组织结构。

1.2.3编制新组织结构的部门职能、关键岗位的岗位说明书、关键岗位的职位发展矩阵。1.2.4对新组织结构的各岗位进行人员定编。1.3绩效管理体系 1.3.1编制绩效管理手册。

1.3.2编制各部门及关键岗位的绩效考核指标，形成《绩效指标辞典》。1.4薪酬福利体系

1.4.1编制薪酬福利管理手册。

1.4.2选择岗位价值评估模型，完成核心岗位的价值评估。1.4.3设计各职族职等的宽带薪酬体系。1.4.4对各岗位人员的薪酬数据进行重新定位。1.5建立员工培养和发展体系

1.5.1设计满足甲方发展战略的员工素质模型。1.5.2设计持续不断满足员工能力素质提升的培训体系。1.6建立人力资源流程和制度

1.6.1建立人力资源系统的主要管理流程。1.6.2建立人力资源系统的主要管理制度。1.7咨询方案的指导实施

1.7.1对项目设计的各种方案进行广泛的培训和宣导。1.7.2指导甲方对项目设计的各种方案进行实施。

二、项目预期目标

通过有效的组织职位体系、绩效体系、薪酬体系、人才培训体系、人力资源流程制度的健全与实施，满足甲方当前和中长期人力资源有效的开发和管理，吸引并留住优秀人才、激发员工潜能和工作积极性、建立人才培养及输出的需求，最终实现提高甲方人力资源竞争力和长期稳定发展的目标。

三、项目时间计划

3.1本项目方案设计阶段的时间为三个月，内容分为五大部分： 3.1.1

华盈恒信－金辉房产顾问外派合作协议书

六、其他约定

本协议有效期间及协议结束后一年内，甲方不得以任何形式聘请乙方外派顾问进入甲方工作，如有违反，甲方必须对乙方做出经济赔偿，赔偿金额为人民币贰十万元整。乙方顾问在甲方挂职期间未经甲方许可擅自离职，乙方需赔偿甲方人民币贰十万元整。

七、保密

本项目中所涉及的双方的内部资料、数据和其他商业信息，未经有对方许可，任何一方不得以任何形式用于合同之外的其它目的，且不得以任何形式向其它方泄露，否则一方有权力追究另一方的法律责任。

八、违约责任

合同一经签订，甲乙任何一方不得违反此合同任何一项条款，否则将承担由此而产生的所有经济损失和法律责任。

九、争议的解决

甲乙双方在履行本协议过程中发生争议时，由双方协商解决，协商不成，通过诉讼途径解决。

十、协议的完整及其他

10.1本协议一式二份，甲乙双方各持一份，自双方签字之日起生效。

10.2本协议未尽事宜，由双方协商解决，补充协议同本协议具有同等法律效力。10.3本协议条款与国家法律、法规和政策相悖时，以国家法律、法规、政策为准。

甲方：福建金辉集团有限公司

乙方：深圳市华盈恒信管理顾问有限公司（盖章）

（盖章）委托代理人（签字）：

日期：

****年**月**日

委托代理人（签字）：

日期：

****年**月**日

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