机关部室绩效考核制度初步设想

第一篇：机关部室绩效考核制度初步设想

机关部室绩效考核制度初步设想

职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点｡因为职能部门之间工作差异较大,考核的指标､权重设置很难把握,同时这些部门由于事务性工作多,工作量不易测量,临时性工作多,计划性较弱,工作的成果不容易衡量等特点,所以总是很难给职能部门制订出一个可以量化,令人信服的考核方案｡特别是考核指标的量化､评估,由于缺少与经营部门或生产部门相类似的定量指标,往往依靠定性指标来进行考核,考核的公正性､公平性经常受到质疑,考核方案得不到各相关单位的支持｡由于考核指标片面,还有可能出现各部门绩效考核结果均为优秀,而企业经营业绩平平的状况,考核结果不能度量各部门对企业的真实贡献大小,造成企业高层对考核不感兴趣｡久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化

下面是结合网上一个企业运行了三、四年的比较成功的职能部室的绩效考核制度制定的比较粗框的考核办法。考核指标的基本结构

1.1 通用指标

通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度､月工作计划和部门建设三项构成｡

(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全、合理｡

(2)部门团队建设｡主要考核部门的团结协作精神,凝聚力､培训及队伍建设｡

(3)月工作计划包括:①月重点工作计划｡②突发性工作｡

1.2 专项指标

专项指标为月度绩效考核指标｡职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核｡

1.3 辅助指标

辅助指标为年度绩效考核时使用的指标｡包括:年度提供公司决策频率(次数)､解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况､改革创新情况､部门工作量及工作效率､与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项｡考核运行程序

考核分为月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部门根据签定的年度《目标责任书》制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效｡月度计划包括:工作事项､月进度目标､完成时间､责任人､考核标准､实际完成情况及时间､可供检查的材料､备注等项目｡

(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏｡如未完成应在备注栏中说明原因｡

(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管提供当月工作完成情况,需经过主管副总裁对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分｡

部门工作目标的实现情况间接地､综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生｡

(4)员工月度考核｡部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据｡部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工

作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可

(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表｡通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向｡

(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划｡同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划｡通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台｡

(3)各部门制定本部门《年度工作计划》,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定《目标责任书》｡各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定《岗位目标任务书》,使每个员工明确本年度工作重点和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照《目标责任书》逐项计划的完成情况进行检查､考核,作出目标责任书完成状况(数量､质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门年度考核得分｡

部门年度考核得分=月度考核平均分×60%+辅助指标考核×20%+工作质量考核×20%｡若《目标责任书》中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减｡

(5)部门主管的年度考核｡参照部门年度考核得分,由主管副总裁､相关部门主管､本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调､指挥､授权､培养下属等方面填写评议表｡

部门主管年度考核得分=部门年度考核得分×50%+主管领导评议×25%+下属评议×15%+相关部门主管评议×10%｡(6)部门员工年终考核｡由部门主管组织员工进行年度工作小结,部门所有人员对该员工的品行､工作态度､工作能力进行评议｡

员工年度考核综合分=员工年度考核平均分×60%+主管评议×25%+部门其他人员评议×15%｡

此种考核的优势：

(1)目标考核与过程考核相结合｡公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制､管理和细节把握的重要性｡将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划､个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确､可靠､科学的目标体系｡计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端｡同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步｡

(2)业绩和素质考核相结合｡公司以签定《目标责任书》的形式,把年度总体工作目标和任务层层进行分解落实｡月度考核的重点是业绩,年度考核的重点是综合素质｡业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合｡在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性｡月

度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准｡而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,考核的结果与人员任用､提拔相联系｡ 3)目标设置科学合理｡职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性｡工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础｡根据企业年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点､策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现｡之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的｡

(4)加强了两个控制手段｡一是月度工作事项的界定｡月度工作分为月重点工作计划和突发性工作｡月重点工作主要是围绕公司年度经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作｡当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作｡突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用｡二是重点工作质量控制｡由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核｡某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效｡因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对年度重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价｡评价的重点是工作目标的定位高度､工作复杂性､创新性､实用性､经济效益或社会效益等｡通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫､积极创新､推陈出新｡

(5)考核标准和依据透明｡职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务｡主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容､关键成果､完成该项工作任务的关键时间节点要求､质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见｡也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定｡员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公平与公正即可｡

第二篇：浅谈机关绩效考核制度

浅谈机关绩效考核制度

现在越来越多的单位采用绩效考核实行机关管理。但是由于各方面因素的影响，很容易导致绩效考核在实际操作中出现问题，使考核结果出现误差。尤其是行政机关工作人员的绩效考核，一直以来是一个难点。如何对行政机关工作人员进行客观、公正、公平地工作绩效评价，从而调动机关工作人员的积极性，提高机关效能。这是一个热门话题。下面就机关绩效考核谈谈个人的一些肤浅见解。

一、建立机关绩效考核制度的意义

1、有利于激发工作热情。机关工作人员绩效考核的过程实际是检查机关工作人员是否尽职尽责、是否努力完成责任，对工作实绩作出全面、客观的评价。通过考核，使机关工作人员的工作业绩能得到承认与尊重，有利于提高机关工作人员的积极性；根据考核结果，确定机关工作人员的提拔重用和评先表模，从而起到鼓励先进、鞭策后进的作用。

2、有利于加强监督管理。在日常考核管理中，将考核的阶段性事项张榜公布，并让全体机关干部参与评议，也是机关对工作人员发扬民主监督的过程，同时也让被考核人了解自己在工作中存在的问题。单位机关实施绩效考核本身就营造了一种压力环境，使机关工作人员在各方面都受到督促，将自己的评估结果同其他人进行比较，从而有效地激发相互的竞争意识，产生激励作用，促使其改进绩效水平。

3、有利于加强机关作风建设。由于机关工作人员大都是吃“皇粮”人员，吃的是大锅饭。形成了“做不做一个数，好不好一个样”的不负责任思想，养成了懒惰拖拉的工作作风，组织观念淡薄，组织纪律松懈，我行我素等不良行为。绩效考核的实施使被考核者明确组织和管理层的价值取向、要求与期望，促使其按照标准修正自身，从而起到导向作用，利于加强机关作风建设。

二、目前机关绩效考核存在的问题

尽管目前各级党政机关都在积极探索机关绩效考核制度的创新，但在具体实施方面仍存在很多问题，影响着机关效能的提高。主要表现在以下几个方面：

1、考核的指标不够准确。一是考核内容过于笼统，考核项目过于宽泛，什么都要考核，忽略考核重点，动辄一票否决，导致被考核者胡子眉毛一把抓，丢了西瓜捡了芝麻。二是行政岗的考核指标，定性多，定量少，缺乏衡量尺度。此外，由于考核指标设定缺陷，加上岗位工作不同，经常出现多做多考核、少做少考核现象，苦乐不均，挫伤了工作量大、难度高岗位干部的积极性，导致一些干部不愿干、不愿多干、不敢真干。

2、考核的方式不够科学。一是部分考核往往停留在听听汇报、翻翻资料、打打分数的浅层次上，考核工作成了例行公事。还有的填写考评表时，很多干部都在极短的时间内打分完毕，有的甚至根本没细看考评内容，考评标准成了摆设，根本不能体现被考评者的真实绩效。二是一些考核者实施考核时渗透了个人感情，往往对人缘好、附合自己作风和性格的考核对象评价高，反之就低，而还有的考核者本身对工作要求过高，经常对干部的工作表现感到失望，实施考核的分值自然就低于干部应得的评价，这些人为因素，导致缺乏客观评价，考核结果难以公正。三是大部分考核都在年终集中进行，平时考核少，突击检查考核更少，导致考核对象在接受到通知后，突击补火，甚至临时扯遮羞布，搞上有政策下有对策。特别是考核往往注重的是考核数据和最终的结果，无法考核整个过程，也就是没有标准来评价考核的前期工作，有的个人在考核进行时，突击性、应对性、形式性处理好考核数据，从而造成缺乏对整个工作的客观评价。

3、考核信息交流不畅

绩效考核是一种双向交流活动，它要求考核主体与被考核者之间保持信息的相对对称，因为只有这样才能保证考核的公正性和可信度。但在我们的许多政府部门，人事部门对机关工作人员的绩效考核通常都是在不公开、不沟通的情况下进行的，这样的考核就很容易产生考核主体与被考核者之间的信息不对称，造成考核结果的失真。

三、完善机关绩效考核制度的对策探讨

1、要制定科学、合理的考核指标体系。机关绩效考核指标的设计是否科学合理，直接关系到考核的准确性和有效性。一般而言，考核指标应力求全面性、针对性、操作性。一是

全面性。科学合理的绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失偏颇,并在操作过程中,运用定性指标与定量指标相结合的方法,保证考评指标体系的相对公正性,使所有机关干部处于公正、公平的平台上实施考评。二是针对性。科学合理的绩效考评指标体系应切合机关的工作实际,体现机关工作的性质、对象和特点,并能有针对性地对所有机关工作人员在一定周期内的工作进行具体分析与考评,体现机关干部在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。三是操作性。基层机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核,其考评指标设计都必须力求明确、实用, 便于考评对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义。

2、要认真组织绩效考核谈话。传统绩效考核注重惩罚、关注过去，现代绩效考核应注重改善、关注未来。传统做法或是在考核结束后，执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁；或是轰轰烈烈地考核，悄无声息地结束，考核纯粹成了走过场。考核面谈则是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。实施面谈时为避免引起被评人反感、抑制应注意这样一些问题：一是充分利用角色换位和聆听技巧，营造一个融洽的气氛，使双方顺利地实现沟通；二是明确说明这次面

谈的目的，保持双向沟通，不能上级单方面说了算；三是根据已确定考核标准和考核指标，多援引数据，用事实说明评分的结果和理由；四是先表扬、后批评、再表扬；五是不要责怪、说教和追究被评人的责任和过错；六是让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；七是用鼓励的口吻结束谈话。具体地讲，对考核优秀的下级，继续鼓励并为其参谋规划。对考核差的下级，帮助具体分析差距，诊断出原因，并帮助他制定改进措施。对连续绩差的下级，开诚布公，让其意识到自己的不足，是否职位不适，需换岗位。对老资格的下级，要特别地尊重，不使其自尊心受伤害，充分肯定其过去的贡献，并为他出些主意。对雄心勃勃的下级，不要泼凉水、打击其积极性，耐心开导，用事实说明愿望与现实的差距，激励他更加努力。

3、要建立与绩效考核相配套的激励机制。虽然大公无私、公而忘私、不逐名、不逐利是我们共产党人一生追求的高尚情操，但在改造客观世界、服务人民群众过程中获取适当利益、取得一定报酬也是理所当然的，因而建立绩效利益激励机制也是十分必要的。适当的利益激励是适应市场经济形势的需要。机关干部在为党和人民工作过程中付出了一定的劳动，获得适当的物质利益十分必要。建立绩效利益激励机制，有利于体现按劳分配、论功计酬的分配原则，打破“平均主义”定势，把绩效好坏与薪酬、奖惩挂钩统一起来，对那些绩效突出，但暂不符合录用、升职条件的机关干部，给予适

当的物质奖励，使那些毫无绩效的机关干部得到一定的触动。真正体现干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样。

4、要构建良好的考核环境。要搞好考核，需要有良好的环境作为保证，这是搞好考核不可缺少的条件。考核环境包括内部环境和外部环境两个方面。内部环境主要是指由机关工作人员个体素质、机关工作作风、领导与群众关系等内容构成的机关文化。所以应大力加强政府机关思想政治工作和廉政勤政建设, 进一步建立、完善各项规章制度(如考勤制度等)，增加广大机关工作人员的竞争意识，冲破“稳稳当当做太平官”的平庸思想，要在机关内部形成一种人人学先进、赶先进，奋发向上的局面，这是使考核行之有效的内部环境保障。外部环境是指除行政机关以外的社会环境。社会风气、社会文化、社会经济活动等也必然会直接或间接地影响到政府机关工作人员的各项公务活动，特别是对机关工作人员进行考核，更会受到社会环境、社会风气的影响。所以，进一步加强全社会的精神文明建设，净化社会环境，也是机关工作人员考核取得成效的必要条件。

第三篇：部室绩效考核办法

XXXXXXXXXXXX公司部室、分厂

绩效考核管理办法

为使公司绩效考核工作进一步向深层次推进，确保个人、部室及分厂、公司的目标一致，形成良性的激励机制，充分调动公司人员的积极性，促进改善和提高公司的整体管理能力和绩效水平，特制定本考核办法。

一、基本目标

1、用绩效管理考核制度为部室及分厂和员工确定工作绩效目标，不断地改进工作，提高工作效率，促进员工的全面发展，提高公司绩效水平。

2、完善绩效管理考核办法，建立科学的、便于操作的、可量化的绩效管理考核体系。

二、基本原则

1、绩效管理考核坚持公平、公正和公开原则。

2、绩效考核应以工作业绩为导向，把绩效考核作为提高部室及分厂工作业绩的管理工具。

3、绩效考核工作的目的是提高工作效率与工作业绩。

4、通过绩效考核体现出来各部室及分厂之间工作衔接交叉监督，相互评价，通过考核者与被考核者之间的有效沟通，确保绩效考核制度取得预期效果，消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突。

三、考核的范围

公司所属各二级机构。

四、组织领导

为确保考评结果的科学公正，公司成立绩效管理考核领导小组，负责公司绩效管理考核的领导、监督、检查、指导工作。

组长：总经理党委书记

副组长：公司各位副总经理

成员：企管部政工部财务部安环部 人力资源部

生产技术部供应销售部机械动力部 综合办领导小组下设办公室，办公室设在企管部，企管部部长兼任办公室主任，具体负责绩效考核工作的日常事务。

五、部室绩效管理考核评价

1、考核内容：

（1）生产经营指标、职能管理、内部市场化、管理创新等方面占85分（说明其中管理创新为加分项分值为5分）。

（2）部室及分厂间工作态度、效率、配合力互评占10分。

（3）领导对部室及分厂职责执行情况评价占10分。

2、考核周期：对各部门、分厂每月进行一次，于次月初进行。

3、考核程序

（1）每年年初部室及分厂负责人根据公司要求，分别提出本单位（部室及分厂）的总体工作任务目标和管理工作改进目标。

（2）部室及分厂每月28日前报送月度工作计划，经分管领导签署意见后报送企管部，作为对部室及分厂当月绩效考核的依据，部室及分厂对照当月目标组织实施，接受相关单位监督和评价。

（3）公司考核组根据各部室及分厂绩效目标完成的实际情况，在绩效考核指标表上评价打分。

4、绩效管理考核指标说明

（1）生产经营指标：主要指甲醇产量、利润、原材料消耗、产成品质量、本单位应承担的费用指标完成（或控制）

情况等。

（2）职能管理：指每月固定性的履行职能的常规性工作。

（3）内部市场化：根据公司内部市场化考核标准每月对各部室及分厂进行内部考评。

（4）管理创新：指获得公司及以上管理创新和技术创新成果。

（5）部室及分厂间互评：部室及分厂间的工作态度、工作效率、工作配合力等方面进行互相考核。

（6）公司领导对部室及分厂：公司领导对部室领导及分厂领导的岗位职责履行情况考核。

5、组织实施

（1）绩效考核指标体现职能管理，月度工作的具体化，每月3日企管部组织政工部、财务部、安环部、人力资源部、生产技术部、供应销售部、机械动力部、综合办等相关部室人员组成考核组，对部室月度绩效目标逐项进行考评。

（2）考核结果在每月经济运行分析会上通报。对该考评结果有异议的，可向仲裁办申请仲裁。

（3）综合协调会、总经理办公会安排的工作由综合办督导落实、汇总上报，其他专业会议安排的工作由会议组织部门督导落实、汇总上报。

六、部室员工考核

由各部室及分厂根据本考核办法的基本原则，结合本单位实际情况和岗位特点制定本考核细则，考核结果作为本部室及分厂工资分配、评先、竞争上岗、薪酬定级等的依据。

七、绩效考核结果的应用

（1）每月企管部对部室绩效考核结果进行汇总，考核结果直接与部室薪酬挂钩（当月部室绩效工资乘以本部门绩效

考核分数）。

（2）考核结果与部室及分厂负责人（正副职）工作业绩挂钩（当月部室及分厂正副职绩效工资乘以本部室及分厂绩效考核分数）。

（3）考核结果作为公司干部聘用、评比先进、竞争上岗、薪酬定级的依据。

（4）各单位在执行过程中如有问题可及时反馈至企管部，以便进一步修订完善。

（5）本办法自发文之日起执行。

八、对于具有考核职能的部室级分厂不能严格履行考核职能、考核结果弄虚作假的，一经查出取消该单位及主要负责人年底评先资格，取消当月该部室及分厂绩效工资，严重者上交公司纪委严肃处理。

附：部室绩效管理考核表

第四篇：注塑部技术员绩效考核制度

台州市清清美家居用品有限公司

注塑部技术员绩效考核制度

一、绩效考核的目的：

1.为了不断提高注塑部的管理水平、生产效率和产品质量，降低生产成本和事故发生率，2.为了不断加深注塑部员工了解自己的工作职责和工作要求；

3.为了不断提高注塑部员工的工作责任心。

4.通过绩效考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上,有工作责任心的工作氛围和团队。

二、绩效考核的原则：

1.公平、公开、公正的原则：注塑部技术员都要接受统一考核，对考核结果的运用同一岗位执行相同考核标准。

2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组(由注塑班组长副部长部长组成)的直接领导下进行，注塑部是本制度执行的直接管理部门。

（1）注塑部绩效考核小组对注塑部技术员的考核采取每月考核一次的方法，并将每月考核结果公布，技术员每月根据绩效考核小组考核结果兑现绩效奖金。

（2）绩效考核作为注塑部管理的一项重要制度，所有注塑员工都要严格遵守执行，注塑部绩效考核小组负责不断对制度修订和完善。

3.注塑部对技术员的考核采用100分制的评分办法。

4.评分标准采取: 3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。

5考核扣分做到天天公布、时时公布，増加公平、公开、公正原则透明度

三、组织领导

注塑部成立由部长领导下的绩效考核小组，组织领导对注塑部员工的考核工作。组长：金波副组长：钟志明唐朝辉成员：

工作职责：

1.组长负责主持每月考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月工作重点；每月的考核会义由下月一号至五号组织召开。

2.绩效考核小组负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

四、绩效考核内容

1、所管辖区之产品质量

2、所管辖区之生产效率

3、厂纪厂规及注塑部规章制度

4、对上级指派的任务完成情况（效率）

5、同级相互合作情况

6、工作岗位、所管辖区之机台、地面5S状况

7、所管辖区之产品.、物品摆放规范

8、所管辖区之辅助材料（条码、标签、包装防护等）是否按要求张贴、包装或丢失。

9、所管辖区之安全事故

10、所管辖区之机器设备维护保养状况

11、所管辖区之员工对其工作的评价

12、上级、同级对其工作的评价

13、原料成本损耗情况

14、公用工具、夹具的使用

五、绩效考核奖金比例

1、注塑部所有技术员工工资组成：基本工资(9元/小时)+ 绩效考核奖金（1元/小时）

2、绩效考核奖金：360元/月

六、绩效考核标准明细（注塑部所有技术员工绩效考核总分为360分，1分=1元）

1、所管辖区之产品质量要求

1）注塑部技术员工在正常生产情况下，必须对所管辖区之操作工所生产的产品进行“抽

样检验”。若因“没进行抽检”原因而出现产品质量问题：经品质部IPQC检验出来后，每出现一次“返工返修”产品扣10分，每出现一次小质量事故（即同一产品累计一次报

废10模）扣10分，每出现一次中质量事故（即小批量产品报废，同一产品累计一次报废

50模——100模，含50、100模）扣30分，每出现一次大质量事故（即大批量产品报废，同一产品累计一次报废100模以上）扣掉50%绩效考核分。

2）若因技术员自己调机技术问题而出现的产品质量问题：经品质部IPQC检验出来，返

工挑选后，每出现一次小质量事故（即同一产品累计一次报废10模）扣10分，每出现一

次中质量事故（即小批量产品报废，同一产品累计一次报废50模——100模，含50、100

模）扣50——100分，每出现一次大质量事故（即大批量产品报废，同一产品累计一次报

废100模以上）扣掉全部绩效考核分

2、所管辖区之生产效率

注塑部每台机正常生产时都有规定产能，注塑部技术员每天都必须保证完成各台机的规定

产能，因调机原因完不成规定产能的对技术员每次每台机扣5分。

3、厂纪厂规及注塑部规章制度

对违反厂纪厂规及注塑部规章制度的每次扣10分。

4、对上级指派的任务完成情况（效率）

每出现一次不服从上级（班长或领班、副部长、部长）的工作安排，或对上级指派的任务

未完成，或完成质量不好的每次扣10分。

5、同级相互合作情况

注塑部员工无论在工作上或生活上都必须要有团队合作精神，互相帮助、互相合作，工作上每发现一次不合作的扣10分。

6、与其他员工相互合作情况

若因任何其他员工投诉其不合作或合作质量、效率很差的，经查属实的，每发现一次扣

10分

7、所管辖区之员工工作岗位、机台、地面5S状况和产品、物品摆放规范

维护注塑部工作场地干净、整洁、有序，产品、物品摆放规范是注塑部每个员工的职责，注塑部 技术员负有监督管理责任，若发现技术员发现问题而不管，监管不力，每次发现

一项不符合规定要求扣技术员10分。

8、所管辖区之辅助材料（条码、标签、包装防护等）是否按要求张贴、包装或丢失

注塑部 技术员负有监督管理责任，若发现技术员发现问题而不管，监管不力，每发现

一项不符合项扣10分

9、安全事故

1）注塑部技术员在工作中必须时刻保证自身和其他员工安全，遵守注塑机安全操作规程，若发现违规操作每次扣10分。

2）工作中必须时刻检查注塑机保护杆、前后安全阀是否处在保护状态，若发现有问题必

须马上赳正，若因检查不周全而造成他人工伤、安全事故的，每次给予技术员扣50分.10、所管辖区之机器设备维护保养状况

技术员必须对所管辖区之机器设备进行维护和保养，保证机器设备的正常运行，延长其

使用寿命，若发现因维护保养不当而造成机器设备损坏的，每次给予技术员扣100分

11、所管辖区之员工对其工作的评价，上级、同级对其工作的评价

出现任何人对其评价差的，经调查核实属实的，每次给予此技术员扣10分

12、原料成本损耗情况

1）换模、换色必须先用水口料将机器清洗干净。

2）用棉求或纸巾将模具擦干净。

3）模具装上后，模具水一定要通畅。

4）洗机时射出的料块不能太大，便于粉碎

5）正常调机一般不能超过10模，超过10模还调不好的必须停机寻找原因或上报

6）除透明产品和质量有特别要求外，其余胶口料该回收的一律督促碎料员按比例立即回

收，必须时刻跟踪，不得无故拖延。

违反上述任意一条扣10分

13、公用工具、夹具的使用

1）每天由两班技术员根据生产的实际需要负责使用公用工具和夹具，并填写

好“公用工具、夹具使用状态一览表”。

2）使用完成后由当班技术员及时收回放回原位，并在“公用工具、夹具使用

状态一览表”上填上收回时间。

3）发现问题及时维修，时刻保证公用工具和夹具处在良好状态和可使用状态。

4）对需要维护、保养的公用工具和夹具需立即维护保养，时刻保证公用工具和夹具处在可使用状态，延长公用工具和夹具的使用寿名。

5）两班技术员上、下班必须做好交接班工作，面对面交接并签名完成后方可下班。违反上述任意一条扣10分

七、每月的绩效考核作为绩效考核的依据

八、绩效考核流程：

注塑部技术员由班长考核——副部长监督考核过程——部长审核——绩效考核小组合义通过

备注：绩效考核小组有权对考核不公平的考核人作出处理，同时有权调整不公平的地方，直到公平、公正为止。

第五篇：仓储部月绩效考核制度

仓储部员工月绩效考核制度

1.目的为加强对仓储部员工的管理，督促各项工作按时按质完成，提高工作效率，使本部门的工作开展有计划、工作过程有记录、工作结果有考核。根据本部门的具体情况，特制定本考核方法。

2.适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正

式员工。实习员工可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

3.考评分类及考评内容

根据考评岗位不同，分三类：部长、装卸工、仓管员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

4.考核内容及方法

4.1自我评价，分管领导评价

4.2受评人的分值*绩效*工资基数=绩效工资

4.3主管，副总级依据当月的实际情况，典型事件，对最终评分有权+10分或-10

分的权利

4.4绩效考核与当月工资直接挂钩

4.5连续三个月在60分以下，予以辞退或调岗

4.6每月存档，作为年终评优评先，发放年终奖的依据。

4.7对于当月绩效考核有重大疑义可直接向常务副总书记面申诉，经总经办调查核

实可予以修改变更。

5.考核项目：

5.1 依总经办按公司经营目标要求分解到本部门项目；

5.2 公司级会议安排的工作重点；

5.3上级领导临时安排的紧急工作；

5.4 本部门正常的只能职能工作；

5.5 仓管员考核项目，参见《绩效考核合约、考核表》

见附表一

5.6 装卸队考核项目，参见《绩效考核合约、考核表》

见附表二

5.7 严格服从领导安排，出现一次不服从扣5分，二次翻倍，情节恶劣解除劳动

合同

5.8 违章操作、安全事故的次数，每出现一次扣10分

5.9 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；任劳任怨服从计划外

工作安排；每出现一次扣1分

5.10库存产品的破损情况，每出现一次扣1分

5.11产品的堆码、摆放、仓库6S要求，每出现一次违规扣1分

5.12公司员工及外部客户的投诉问题，每出现一次扣5分

仓储部:2010-11-6