中层干部绩效考核方案

第一篇：中层干部绩效考核方案

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中层干部绩效考核方案（试行）

一、目的：

1、为了更好的引导中层干部行为，加强自我管理能力，提高

工作绩效,发掘潜能，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围：公司副科级以上人员

三、考核实施说明:

1、考核内容：由主要工作指标考核和工作态度考核两部分组成;考核采取100分制，主要工作指标考核内容依据部门职能职责制定考核细则80分，工作态度考核20分。

2、考核方式：（1）主要工作考核指标的考核内容由相关部门（计划专员、品管部、管理部等）日常做好考核记录和各部门当月的统计数据，月底进行考评；（2）工作态度考核，每个被考评的部门主管，月底必须由两个以上业务来往密切的部门主管考评，求取平均值作为当月被考核部门主管的工作态度考核得分，此项考核月底由管理部人事专员负责落实。

3、考核细则：（后附:中层干部绩效考核表中层干部考核记录表中层干部工作态度评定表中层干部绩效考核汇总表）作成：批准：

第二篇：公司中层干部绩效考核实施办法

##公司中层干部绩效考核实施办法

第一章总则

第一条 为了提高和改善中层干部绩效，公平、公正地评价中层干部的岗位业绩，激发中层干部的工作积极性和创造性，全面提高公司的管理水平，根据公司人力资源管理的有关精神和规定，特制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司各职能部（处）室、生产厂及其车间（科室）以及多种经营子（分）公司等单位。

第二章考核方式

第三条 绩效考核实行月度考核和考核两种方式。

第四条 月度绩效考核指日常绩效考核，考核对象为公司全体中层干部，由各单位自行组织。生产厂各车间科室由分厂牵头组织。

各单位负责人作为第一责任人，应会同班子成员根据公司或分厂下达的生产（工作）经营任务以及单位（科室）职责，结合具体情况，制定出每月班子成员各自的工作目标任务，并在本单位范围内予以公开。当月结束后，各单位负责人牵头组织班子成员对目标任务完成情况进行填表考核，并在本单位范围内以会议或其它公开形式通报考

核结果。

每月10日前，各单位应将本单位中层干部月度目标任务绩效考核表报送人力资源部备案。班子全体中层干部应在绩效考核表上签字。月度绩效考核结果作为绩效考核的主要依据。

第五条 绩效考核由单位员工考核、公司组织考核和公司领导考核三种形式构成，实行百分制，比例为4∶4∶2。中国最大的资料库下载

单位员工考核。各单位组织员工召开考评会。考评会上，单位负责人代表班子对本单位中层干部当年各月度绩效考核结果进行通报，单位员工根据通报及被考核者平时综合表现，填写中层干部绩效考核表。

公司组织考核。由人力资源部牵头，组成考核组集中进行。考核组在听取单位负责人通报、与员工个别谈话了解情况以及查看各单位报送的月度绩效考核结果后，商议对被考核者做出评价，填写中层干部绩效考核表。

公司领导考核。由人力资源部向公司各主管领导送达中层干部绩效考核表，各主管领导根据掌握的实际情况进行填表。

单位员工考核时，单位人数在50人以下（含50人）的，全体参加；单位人数在50人以上100人以下的，80%以上人员参加，并不得少于50人；单位人数在100人以上（含100人）的，60%以上人员参加。

第六条 绩效考核结束后，根据单位员工考核、公司组织考核和公司领导考核情况，形成中层干部绩

效考核结果。

第三章考核内容

第七条 每名中层干部月度工作目标任务为3—5项，不得少于3项。原则上所设定的工作目标应高于公司下达的目标或本单位与公司签订的目标。

第八条 月度绩效考核内容为当月制定的工作目标任务完成情况。每项工作目标任务的完成情况分为五个评价等次：圆满完成、达标完成、勉强完成、尚未完成、行动迟缓。（详见附表1）

第九条 绩效考核内容为月度工作目标任务完成情况（即月度绩效考核结果）和平时综合表现。主要项目包括领导能力、创新能力、责任感、沟通协调、授权指导、工作态度、成本意识和工作任务及效率等八个方面，分别占到总分的10%、10%、10%、10%、10%、10%、10%和30%。（详见附表2）

其中，“工作任务及效率”指的是月度（）工作目标任务完成情况。此项内容，由各单位在考核会上予以通报。

第十条 各单位对中层岗位的工作内容、工作要求、所负权责要予以明确规定，并据此制定本单位各中层岗位《岗位职责考核标准》，报人力资源部备案。

第十一条 各级中层干部要加强与部属之间的交流与沟通，与部属形成战略合作伙伴关系，指导部属改善、提

高绩效，从而提高公司的整体绩效与管理水平。要逐步形成对企业中层的绩效按照其所有部属的平均绩效来确定的绩效核定体制，切实促使公司的中层管理人员与部属同步发展，从而提高集团公司的团队效能。

第四章考核评价

第十二条 绩效考核结束后，公司对中层干部进行综合评价。评价档次分为优秀、称职、基本称职和不称职4级。优秀档次应占到中层干部总数的20%，称职档次应占到中层干部总数的70%，基本称职、不称职档次应占到中层干部总数的10%。

优秀档次，给予表彰或奖励；称职档次，对工作给予肯定和表扬；基本称职档次，给予批评教育或诫勉，限期改进。连续两年被评为基本称职的，原则上降级调整或免职；不称职档次，给予免职。

第十三条 绩效考核结果是中层干部和各单位工作成绩的客观评价，是公司实施奖罚、改进工作及拟定培训计划等工作的决策依据。

第十四条 绩效考核结果存入中层干部档案。

第五章考核原则

第十五条 月度绩效考核及绩效考核中，必须始终坚持实事求是、公正、公平、公开的原则，不得凭空猜

想，感情用事。

第十六条 各单位应实事求是地报送月度绩效考核结果，发现假报、瞒报或所报情况与事实有较大出入的现象，严肃追究第一责任人及相关人员的责任。

第十七条 人力资源部将随时到各单位对报送的月度绩效考核结果进行抽查核实。

第十八条 考核者要高度认识考核工作的严肃性和重要性，自觉做到公正、公平、公开地评价被考核者。严禁在考核工作中，利用职权之便，进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律。否则，将依照相关规定从严进行处罚。情节严重构成犯罪的，移交司法机关处理。

第六章附则

第十九条 公司倡导各单位推行以目标管理和“德、能、勤、绩”综合表现为基础的绩效管理与考核。

第二十条 通过推行绩效管理，引导各单位改变传统的管理手段和管理方式，最大限度地改善和提高绩效。

第二十一条 本办法由人力资源部负责解释。

第二十二条 本办法自公布之日起执行，以往与本办法相抵触的规定同时废止。

二〇〇五年元月一日

第三篇：新形势下企业中层干部绩效考核探讨

新形势下企业中层干部绩效考核探讨

摘 要：为了适应经济社会的发展，我国大多数企业进行了深化改革，中层干部的绩效考核是其中重要的部分。企业中层干部是企业发展的重要组部分，在企业管理中发挥着凝心聚力战斗堡垒作用。本文主要对企业中层干部绩效考核的过程、现状与问题进行一定深度地探析。

关键词：企业中层干部；绩效考核

中层干部在企业中处于中坚力量，对上级的正确决策、任务分配和指标的完成起着决定性的作用，并收集分析下级工作的完成情况和存在问题。对企业中层干部进行绩效考核，能最大限度地调动其积极性和创造性，提升干部的岗位工作效能，能分析和发掘出干部队伍管理方面存在的问题。

一、中层干部绩效考核的特点及作用

1、中层干部绩效考核特点

在大多数的企业，中层干部不仅执行管理工作职能，而且要亲自从事具体工作，在企业各个部门之间的协调作用，保持各个部门的目标一致性，做到增强服务意识，实现单位的整体发展。所以说，他们是传达者、协调者角色，在企业执行力系统中充当辅导员、协调员、裁判员、信息传递者的角色，是企业的脊梁和中?浴Ｋ?以只有深入了解工作的具体情况才能管理和改进。根据中层干部的工作特点，需要制定不同于其他层次人员的绩效考核方案。通过绩效考提升中层干部的工作能力，促进企业的长远发展。

2、中层干部绩效考核作用

（1）绩效考核时选人、用人的重要依据。中层干部的人用标准是“德、能、勤、绩、廉”，要想判断干部是否适合该岗位，必须经过绩效考核，对五个方面进行综合评价，而绩效考核时“知人”的重要途径。

（2）绩效考核是薪酬分配的重要依据。目前在多数企业里，薪酬与员工的绩效考核结果和岗位直接挂钩。没有绩效考核作为依据，薪酬就没有依据。

（3）绩效考核是提高企业核心竞争力的手段。企业通过建立有效的绩效考核制度，进行公平、公正的绩效考核，才能为中层干部搭建公平的竞争平台，实现个人的最大价值，同事也提高企业的竞争力。

二、中层干部绩效考核存在的问题

1、绩效考核标准不科学、方法不完善

进行绩效考核必须有一套全面科学的体系，现阶段企业对中层干部的绩效考核采用民主测评、个别谈话、综合评价等方式进行，缺乏动态的考核，造成评价结果不能服众。评价的方法比较单

一、缺乏科学有效的理论指导，实践中多采用的是临时性考核办法，对干部绩效考核有失科学性。

2、考核结果反馈不及时，利用不充分

现阶段，国内一部分企业将绩效考核结果作为岗位调整、职位晋升的重要依据，考核结果的反馈目的是为了让被考核者了解考核的目标、执行状况以及考核结果等。如果不将真实的考核结果对外公布，将大大削弱绩效考核工作的公正性、严肃性。在一些企业的考核工作中，对考核结果的转化利用还存在着不充分、不深入，“为考核而考核”的现象。

3、考核主体中的参与者的结构不合理

考核参与者的人员结构问题，它的实质是要解决在选择参与人员的过程中应该怎样注意不同层次的考核人员的权重分配。参与者对被考核干部的思想道德、工作作风等方面的考核内容更易于得到客观的认识，意见越多就越能反映被考核干部的客观实际情况。在实际工作中由于每个工作部门的情况不一样，在人员的选择上那些技术含量高，专业性强的部门的相关人员需要占的比重较多，反之较少。这样可以减少某些考核参与者对干部们的实际岗位情况的不熟悉，进而造成主观上的偏见，导致考核结果出现较大的失真。

三、新形势下企业中层干部绩效考核的探讨

1、建立科学、全面的绩效考核体系

建立有效的绩效考核体系，明确绩效考核目标，准确地掌握干部在考核期间内的工作业绩，促进企业整体目标的实现。由于不同岗位与工作职能范围有所区别，国有企业中层干部绩效考核应是对每位中层干部履行岗位要求情况逐个展开监督和评议，为中层干部的工作能力和实施奖惩等管理工作提供决策的依据。绩效考核不是简单的在单位中层领导干部之间进行比较排名，而是对绩效指标的逐条分析统计，进一步得出具有针对性的完善意见。绩效考核时选取考核指标时，就必须考虑被考核干部的岗位职责，工作特点，职责要求以及权责范围等方面。

2、加强考核信息反馈，正确运用考核结果

要建立透明的考核信息反馈机制，形成“考核―反馈―运用”的体系，进一步增强考核结果的公信度。考核结果反馈贵在真实性，重在导向性，难在持续性。绩效考核坚持“对事不对人”的原则。考核工作结束后，考核部门要对考核情况进行综合分析，有针对性地进行反馈谈话，说明做出评价的理由，肯定成绩、指出问题和不足，限期改进。反馈的过程中要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。按照绩效考核的流程，中层干部接受考核评议后，考核结果应及时向个人反馈，使中层干部了解自己平时工作中的问题并进行改进和进一步提高。对在考核中表现优秀者，优先提供进修培训、评先评优机会，并列入后备干部进行重点培养，同时对考核长期处于较差位次的，经教育后仍不改进的，调离现任岗位，增强平时考核的导向性。

3、优化考核主体中的参与者的结构，扩大参与者的范围与层次

考核参与者的结构问题主要是解决在参与过程中不同岗位及不同层次人员的权重分配，怎样分配才能做到合理化。在实际工作中，要以考核主体为中心，围绕主体的工作岗位、工作内容为准，在分配上偏重于专业技术强、工作上较为了解的相关部门人员及干部；反之，管理人员及干部比重偏轻点。这样形成上级对被考核主体的评价与同级、下级的考核结果结合起来进行综合评判，避免考核参与者对中层干部的实际工作情况的不了解，而造成主观臆断，减少出现失误。最大限度的扩大员工的参与，强化员工的参与权、监督权和知情权，增强绩效考核工作的透明度，同时也调动了大家参与考核工作的积极性，改变目前中层干部绩效考核中民意缺乏的现状。

在市场化竞争异日益的激烈新形势下，对企业中层干部绩效考核应该逐步科学化、合理化、规范化，这就要求中层干部的“德、能、勤、绩、廉”全面发展，德才兼备。建立一套适合企业自身特点的中层干部绩效考核体系，让企业中层干部选拔任用能真正体现公平公正，并且充满活力，是企业不断提升管理水平，提高综合竞争力的有力保障，是自身发展的长久之计。

参考文献：

[1]杨春平.关键绩效指标在企业绩效管理中的应用[J].现代经济信息，2009，（11）.[2]马春艳.事业单位管理人员绩效考核体系研究[J].经济师，2013（12）：225，228.[3]郭丹英.谈如何完善干部考核评价工作[J].经济师，2011，（05）.[4]徐国敏.新形势下科研事业单位绩效考核问题探析[J].现代商贸工业，2012，14（2）：269-270.

第四篇：中层干部薪酬与绩效考核管理办法

管理人员薪酬与绩效考核管理办法

第一章 总 则

第一条 为健全公司激励机制，改善经营管理水平，充分调动公司管理人员（指中层干部）的积极性，提升公司核心竞争力，确保公司经营目标的实现，落实目标责任管理，制定本办法。

第二条 管理人员收入水平与公司整体经营业绩和个人薪酬、绩效挂钩。

第三条 绩效考核遵循以下原则：

（一）以绩效结果为导向，关注最终目标的达成；

（二）坚持实事求是，以数据和事实为依据；

（三）述职与评价相结合，面向未来绩效的提高。

第四条 本办法所指管理人员为：公司中层干部。

第二章 考核内容与方法

第五条 本办法主要通过公司总体目标任务以及关键业务指标对公司管理人员进行绩效考核，贯彻落实公司的经营目标与管 理重点。

第六条 主要工作、关键业务指标、指标权重及指标值的确定根据公司经理办公会下达给公司的经营目标及管理人员所分管的业务重点进行分解确定。第七条 薪酬与绩效考核每月考核一次。月初制定工作目标和考核要求，年中监测计划完成进度，次年初进行考核并统一发布考 核结果。

（一）年初：公司经营目标由董事会根据公司发展战略规

划及要求制订，在每年一月份下达给经营班子。董事会薪酬与

考核委员会根据公司经营目标分别确定每位管理人员的主

要工作、关键业务指标、指标值及权重，并下达“经营目标责

任书”以此作为该绩效考核和确定收入分配的依据。

（二）年中：在每个会计中期结束后，参加考核人员向董

事会薪酬与考核委员会提交上半年述职报告，汇报指标完成情

况，由董事会薪酬与考核委员会上报董事会。中期考核结果主

要对管理人员目标完成情况进行监督和管理，如经营环境发生

重大变化或发生不可抗力等影响考核目标的实现时，董事会薪 酬与考核委员会可根据实际情况对考核指标进行调整。

（三）次年初：结束后，管理人员向董事会提交述职

报告（其中：经营层人员的述职报告须经总经理签署初步考核

意见后提交），述职报告的内容包括对该各项考核指标完

成情况（特别是无法量化的工作）的总结，以及对董事会制定

下一该管理岗位的战略目标及考核指标、指标值与权重提3 出的建议。董事会薪酬与考核委员会根据述职报告及财务

决算对管理人员进行年末考核。第八条 考核程序

（一）财务决算后，公司财务部提交相关财务分析报表上

报董事会薪酬与考核委员会。

（二）管理人员根据本人经营工作完成情况向董事会薪酬 与考核委员会提交述职报告（其中：经营层人员的述职报告须

经总经理签署初步考核意见）。

（三）董事会薪酬与考核委员会按照管理人员“经营目标

责任书”的考核要求，对管理人员经营完成情况及述职报告进

行分析评价，确定考核结果。

（四）董事会薪酬与考核委员会根据考核结果，拟订分配方案，提交董事会审批。

（五）财务部根据经审批的分配方案执行。

第九条 考核评分：董事会薪酬与考核委员根据管理人员的述职

报告以及完成计划目标的情况计算个人绩效年薪考核得分，绩

效年薪考核得分与绩效年薪考核分配系数的对应关系如下：

考核得分在120 分以上，绩效年薪考核分配系数1.5； 考核得分在111 分至120 分之间（含120 分），绩效年薪考核

分配系数1.40； 考核得分在101 分至110 分之间（含110 分），绩效年薪考核

分配系数1.20；4 考核得分在91 分至100 分之间（含100 分），绩效年薪考核分

配系数1；

考核得分在81 分至90 分之间（含90 分），绩效年薪考核分配

系数0.80；

考核得分在71 分至80 分之间（含80 分），绩效年薪考核分配

系数0.60；

考核得分在61 分至70 分之间（含70 分），绩效年薪考核分配

系数0.50；

考核得分在60 分以下，绩效年薪考核分配系数0。

绩效薪金考核分配系数的上限为1.5，下限为0。

第三章 年薪标准及发放

第十条 管理人员实行年薪制。年薪标准由董事会薪酬与考核 委员会根据管理人员所聘岗位、结合公司的经营规模、经营业

绩情况及行业收入水平综合考虑，报董事会审批后确定。

第十一条 管理人员年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成。其

中，基本年薪是年薪标准的50%，董事会授权总经理考核后按月

发放，绩效年薪＝年薪标准×50%×个人绩效年薪考核分配系

数。

第四章 奖励基金

第十二条 若公司圆满完成董事会计划目标，董事会可提

取公司超额完成目标利润部分8%--10%的额度作为本管理

人员和骨干人员的奖励基金，并授权董事会薪酬与考核委员会5 在奖励额度内具体分配。

第五章 附 则

第十三条 本办法由董事会薪酬与考核委员会负责拟订及解

释，报公司股东大会批准后实施。南通科技投资集团股份有限公司 2009 年 7 月

第五篇：中层干部薪酬与绩效考核管理办法

管理人员薪酬与绩效考核管理办法

第一章 总 则

第一条 为健全公司激励机制，改善经营管理水平，充分调动公司管理人员（指中层干部）的积极性，提升公司核心竞争力，确保公司经营目标的实现，落实目标责任管理，制定本办法。

第二条 管理人员收入水平与公司整体经营业绩和个人薪酬、绩效挂钩。

第三条 绩效考核遵循以下原则：

（一）以绩效结果为导向，关注最终目标的达成；

（二）坚持实事求是，以数据和事实为依据；

（三）述职与评价相结合，面向未来绩效的提高。

第四条 本办法所指管理人员为：公司中层干部。

第二章 考核内容与方法

第五条 本办法主要通过公司总体目标任务以及关键业务指标对公司管理人员进行绩效考核，贯彻落实公司的经营目标与管 理重点。

第六条 主要工作、关键业务指标、指标权重及指标值的确定根据公司经理办公会下达给公司的经营目标及管理人员所分管的业务重点进行分解确定。第七条 薪酬与绩效考核每月考核一次。月初制定工作目标和考核要求，年中监测计划完成进度，次年初进行考核并统一发布考 核结果。

（一）年初：公司经营目标由董事会根据公司发展战略规划及要求制订，在每年一月份下达给经营班子。董事会薪酬与考核委员会根据公司经营目标分别确定每位管理人员的主要工作、关键业务指标、指标值及权重，并下达“经营目标责

任书”以此作为该绩效考核和确定收入分配的依据。

（二）年中：在每个会计中期结束后，参加考核人员向董事会薪酬与考核委员会提交上半年述职报告，汇报指标完成情 况，由董事会薪酬与考核委员会上报董事会。中期考核结果主要对管理人员目标完成情况进行监督和管理，如经营环境发生重大变化或发生不可抗力等影响考核目标的实现时，董事会薪酬与考核委员会可根据实际情况对考核指标进行调整。

（三）次年初：结束后，管理人员向董事会提交述职报告（其中：经营层人员的述职报告须经总经理签署初步考核 意见后提交），述职报告的内容包括对该各项考核指标完成情况（特别是无法量化的工作）的总结，以及对董事会制定下一该管理岗位的战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。董事会薪酬与考核委员会根据述职报告及财务决算对管理人员进行年末考核。

第八条 考核程序

（一）财务决算后，公司财务部提交相关财务分析报表上报董事会薪酬与考核委员会。

（二）管理人员根据本人经营工作完成情况向董事会薪酬与考核委员会提交述职报告（其中：经营层人员的述职报告须 经总经理签署初步考核意见）。

（三）董事会薪酬与考核委员会按照管理人员“经营目标责任书”的考核要求，对管理人员经营完成情况及述职报告进 行分析评价，确定考核结果。

（四）董事会薪酬与考核委员会根据考核结果，拟订分配方案，提交董事会审批。

（五）财务部根据经审批的分配方案执行。

第九条 考核评分：董事会薪酬与考核委员根据管理人员的述职报告以及完成计划目标的情况计算个人绩效年薪考核得分，绩效年薪考核得分与绩效年薪考核分配系数的对应关系如下：

考核得分在120 分以上，绩效年薪考核分配系数1.5；

考核得分在111 分至120 分之间（含120 分），绩效年薪考核分配系数1.40；

考核得分在101 分至110 分之间（含110 分），绩效年薪考核分配系数1.20；

考核得分在91 分至100 分之间（含100 分），绩效年薪考核分配系数1； 考核得分在81 分至90 分之间（含90 分），绩效年薪考核分配系数0.80；

考核得分在71 分至80 分之间（含80 分），绩效年薪考核分配系数0.60；

考核得分在61 分至70 分之间（含70 分），绩效年薪考核分配系数0.50；

考核得分在60 分以下，绩效年薪考核分配系数0。

绩效薪金考核分配系数的上限为1.5，下限为0。

第三章 年薪标准及发放

第十条 管理人员实行年薪制。年薪标准由董事会薪酬与考核委员会根据管理人员所聘岗位、结合公司的经营规模、经营业 绩情况及行业收入水平综合考虑，报董事会审批后确定。

第十一条 管理人员年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成。其中，基本年薪是年薪标准的50%，董事会授权总经理考核后按月发放，绩效年薪＝年薪标准×50%×个人绩效年薪考核分配系数。

第四章 奖励基金

第十二条 若公司圆满完成董事会计划目标，董事会可提取公司超额完成目标利润部分8%--10%的额度作为本管理 人员和骨干人员的奖励基金，并授权董事会薪酬与考核委员会在奖励额度内具体分配。

第五章 附 则 第十三条 本办法由董事会薪酬与考核委员会负责拟订及解

释，报公司股东大会批准后实施。

南通科技投资集团股份有限公司 2009 年 7 月