火车站广场精细化管理经验介绍材料

第一篇：火车站广场精细化管理经验介绍材料

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理的各单元精确、有效、协同和持续运行。它基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果。精细化管理有三大原则，即注重细节、立足专业、科学量化。精细化管理讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳。精细化是一种意识，一种观念，一种认真的态度，更是精益求精的文化。为此，在我们日常工作中实施精细化管理就是使各个岗位工作都能做到处处有岗位、人人有责任、事事有标准、件件有落实，使我们的工作处于高标准、高质效的长效运行状态。

基于精细化管理的理念，本着火车站广场作为城市窗口其地位和作用的特殊性以及工作的高标准的要求。结合我处工作的定人定岗定责，将工作人员以及岗位进行了细化和量化，规范了工作标准，实行长效考核机制。初步形成了“制度管人、程序管事、台帐考核”的管理模式。

“制度管人”就是根据工作岗位的个性特点，对从事这个岗位的主体“人”提出行为规范和要求，并以制度的形式加以约束。所以，它主要是指对人的行为规范的约束，不同的岗位其职责和工作内容的不同，决定了对人的要求也不同。所以根据各科室职责，制定了各岗位人员的管理制度、考评评分标准。

“程序管事”就是根据全处的工作内容与标准，科学合理的因事设岗。我处按照各科室的岗位实际.情况从五个工作分类设置40个一线工作岗位，并对每个工作岗位从岗位名称（编号）、工作区域、工作流程、工作标准进行细化与规范，明确了各岗位的考核评分细则。特别是那些技术含量高、操作规范严谨的技术岗位，如高（低）压配电房管理岗、监控设备管理岗等，我们对操作程序、运行机制制定了详细具体的规定。

“台帐考核”就是根据对“人”和“事”所制定的制度、工作标准以及考核细则，依照考核办法，坚持巡查日常考核制，建立日考核台帐，逐月进行汇总，并与个人经济利益挂钩实施奖惩。

一是制定了工作岗位及人员考评办法。明确考评小组的组成，考核的操作机制、内容，台帐的建立，考核结果的汇总与计算，实施奖惩的方法。

二是建立巡查考核制度并实施考核。明确要求各科（室）对下属岗位和岗位工作实行日考核制，处领导也不时地对各科(室)的工作情况进行抽查，每周至少抽查2—3次，对巡查考核中发现的问题按《岗位人员管理规范》和《岗位工作程序规范》中明确的考评评分标准现场做出扣分。

三是对考评结果逐月汇总、公示。每月月底的最后一天，综合办公室结合各科（室）汇总的考核情况，处考核小组的考评结果（按标准的1.5倍扣分）、局检查通报的情况（按标准的2倍扣分）以及市级以上检查的情况通报，新闻媒体曝光、投诉情况（按标准的3倍扣分）进行汇总评分，分值累计相加，上不封顶。每分按5元的标准折算扣款金额，并将考评结果、计扣分（款）情况在全处范围内公示。

四是按月实施奖惩。对所扣金额在当事人的当月岗位津贴中扣除。对于当月计扣分累计20分者，临时工处留岗查看一个月的处分，超过20分者做辞退处理。临时工连续三个月未扣分者，给予30元∕月奖励。正式工作人员的计扣分情况作为年度考评的依据列入年度评先评优考核并实施奖惩。

如果说“制度管人”和“程序管事”是衡量我们工作人员和工作岗位的一把尺子，那么“台帐考核”就是用好这把尺子的具体操作方法。因此，“制度管人”、“程序管事”、“台帐考核”三者之间的主体虽然不同，但三者之间相辅相成，环环相扣，有机统一，融为一体，它形成了一套完整规范的管理体系。

自从这套管理模式在我处实施以来，工作岗位更加具体、职责范围更加明确、程序操作更加规范、管理工作更加轻松、管理效果更加明显。精细化、规范化、标准化的理念逐渐在广大干部职工的心中扎根，全处范围内逐步形成了精益求精、一丝不苟、严谨细致、追求完美的良好氛围。

这套管理模式的运用贵在考核公平公正，贵在持之以恒，贵在不断完善，这也是作为管理者必须坚持的原则。精细化管理是一项复杂的系统的工程，要不断总结经验，循序渐进，增补完善。虽然我们建立了这样一套模式，但诸如管辖范围的变迁，工作岗位的变更与调整以及管理理念的变化等诸多因素的影响，都有待于我们对管理方法不断研究、探讨和更新。我们有理由相信，实施精细化管理，不只是科学发展观所提出的对时代的要求，还代表着必须坚持的认真踏实的工作作风，提高效率的强烈责任感，是推进我们各项工作的关键和根基。我们将坚持不懈地推进精细化管理工作，逐步完善管理体制和运行机制，全面推进我处的各项工作，开创火车火车站广场管理工作的新局面，树立文明窗口的新形象。

该管理管理模式的摸索与运行得到了胡焘局长、张春禄副局长等领导的高度重视和及

第二篇：铁路火车站广场精细化管理经验材料

火车站广场精细化管理经验介绍材料

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理的各单元精确、有效、协同和持续运行。它基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果。精细化管理有三大原则，即注重细节、立足专业、科学量化。精细化管理讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳。精细化是一种意识，一种观念，一种认真的态度，更是精益求精的文化。

一是制定了工作岗位及人员考评办法。明确考评小组的组成，考核的操作机制、内容，台帐的建立，考核结果的汇总与计算，实施奖惩的方法。

二是建立巡查考核制度并实施考核。明确要求各科（室）对下属岗位和岗位工作实行日考核制，处领导也不时地对各科(室)的工作情况进行抽查，每周至少抽查2—3次，对巡查考核中发现的问题按《岗位人员管理规范》和《岗位工作程序规范》中明确的考评评分标准现场做出扣分。

三是对考评结果逐月汇总、公示。每月月底的最后一天，综合办公室结合各科（室）汇总的考核情况，处考核小组的考评结果（按标准的1.5倍扣分）、局检查通报的情况（按标准的2倍扣分）以及市级以上检查的情况通报，新闻媒体曝光、投诉情况（按标准的3倍扣分）进行汇总评分，分值累计相加，上不封顶。每分按5元的标准折算扣款金额，并将考评结果、计扣分（款）情况在全处范围内公示。

四是按月实施奖惩。对所扣金额在当事人的当月岗位津贴中扣除。对于当月计扣分累计20分者，临时工处留岗查看一个月的处分，超过20分者做辞退处理。临时工连续三个月未扣分者，给予30元∕月奖励。正式工作人员的计扣分情况作为考评的依据列入评先评优考核并实施奖惩。

如果说“制度管人”和“程序管事”是衡量我们工作人员和工作岗位的一把尺子，那么“台帐考核”就是用好这把尺子的具体操作方法。因此，“制度管人”、“程序管事”、“台帐考核”三者之间的主体虽然不同，但三者之间相辅相成，环环相扣，有机统一，融为一体，它形成了一套完整规范的管理体系。

自从这套管理模式在我处实施以来，工作岗位更加具体、职责范围更加明确、程序操作更加规范、管理工作更加轻松、管理效果更加明显。精细化、规范化、标准化的理念逐渐在广大干部职工的心中扎根，全处范围内逐步形成了精益求精、一丝不苟、严谨细致、追求完美的良好氛围。

这套管理模式的运用贵在考核公平公正，贵在持之以恒，贵在不断完善，这也是作为管理者必须坚持的原则。精细化管理是一项复杂的系统的工程，要不断总结经验，循序渐进，增补完善。

第三篇：班主任精细化管理经验介绍

班主任精细化管理经验介绍 瑞昌赛湖学校 汪一平

在上次的班主任会议上，曹校助教授给我们作的报告中就告诉我们，在阐述概念时，必须先弄清概念的内涵及外延。我认为“ 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。老子说“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”凡事都是由许多细节组成，只要把细节做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。对班级教育，也要提倡扎扎实实做好每一件事的精细作风，实施精细化管理，从小事入手，对每个细节都精益求精。做到事事有人管，处处有人管，事事有检查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。

创建一个良好的班集体，培育学生完整人格，这是每个班主任不断完善努力的目标。适合的就是最好的。对于班级管理工作，每一位积极上进的班主任肯定都有自己的经验。在几年的班主任工作中，我认为要创设融洽的师生关系，就要做到尊重、信任、理解、公平和激励。这是关系到学生的心理走向、关系到学生今后为人处世的一件大事，马虎不得。下面是我的一些工作心得，大家共勉。

一、架起爱心之桥,以爱感染学生。

班主任爱学生，首先必须尊重学生。尊重学生要以信任学生和理解学生为前提。能将学

生作为一个平等的对象来看待。对学生要公平，一视同仁，不能因为学生成绩的优劣、相貌 的美丑、经济条件的好差而对学生另眼相看。不管是成绩优秀的，还是后进生，班主任要对

他们始终表现出关注和热情并巧妙地对他们进行鼓励和批评。这样他们就会觉得在这个集

体中有温暖、有希望从而更加热爱这个集体。班主任爱护班级，关心学生不应表现在语言上，更重要的要落实到行动上。从小事做起，从点滴做起，使学生无时无刻不在感受到班主任的关心与爱护。学生生病你上去轻轻关心几句，并为之送来药片，常说“受滴水之恩当涌泉相报”，学生是不会忘记你的。一天，我班上的一位学生生病，课中他呕吐了，我忍着难闻的气味处理完脏物，带他到班公室倒杯开水，让他休息。这一点小事，学生始终记在心里，每次都用包含深情的眼光望着我，并时不时地主动帮我拿小黑板、粉笔等。从这件事我们可以看出，只要班主任能真情付出，学生必然会真情相报。

二、改革班级管理体制。

原国家足球队主教练米卢的帽子上有一行字写的是“态度决定一切”。我们先利用各种方式对班干部培训，要求大家“在细字上做文章在实字上下工夫”，反思自己以往的工作，统一大家的思想认识，形成精细化管理的舆论氛围,然后用责任这把尺子来加强班干部的管理。规定 “谁的责任谁负责”、“谁的任务谁负责”、“谁分管谁负责”的的岗位责任制。

1、值日班长

值日班长，就是负责做好一天值日工作的人。在他值日的这一天里，事无大小，他都得过问。从早读一直到晚上放学，才算是完成了自己一天的工作。早读课上，他负责组织同学们读书，检查教室、卫生区的卫生情况，同时检查同学们是否穿校服。中午，值日班长要组织好读书活动的开展，为同学们发放图书，督促他们做好读书笔记。课间，值日班长还要注意其它同学游戏的安全。还要负责课前准备、班务管理、收发作业及通知等，相当于班主任助理，并且每天值日完成后，还要写班级日志，对全天的学习、纪律、卫生、两操等作小结，并对班级管理提出自己的建议等。

2、小组长

在班级中，小组长是核心人物，他们肩头的担子最重。他们每天负责对小组成员的各项作业进行监督检查，协助值日班长管好小组纪律，配合红领巾监督员监督自己小组成员的礼仪常规，带领小组成员做好值日工作。对作业不认真的同学，小组长有权要求他将作业重做，对于作业中有错误的，小组长有责任和权力要求他及时改正。对于违反纪律或礼仪常规的，小组长及时提醒他改正，如有不听从劝告的，小组长要作好记载，对于表现特别突出或有进步的同学，小组长也要作好记录。每天，小组长还要抽出一定的时间把小组成员背诵、听写、作业等方面的检查结果及时书面或口头反馈给课任老师。随着班干部岗位设置的多样化，小学生当干部，最大的动力在于发挥自己特长，帮助同学，得到同学信任，会激励学生们力求上进，培养他们的责任感。

管理对整个教学活动来说是必要的，但管理不是老师来约束学生，而是学生在学习活动中的自我约束，在客观效果上，减少了学生对管理的抵触以至对抗的情绪，极大地提高了教

育管理的实效。其次，大力倡导学生自我约束和自我管理，帮助他们在心里筑起第一道防线，以尽量把问题消灭在萌芽状态，再次，他大大强化了规划、决策过程中的民主参与，通过引

导学生制订班规班法，既使学生的意志与愿望通过合理渠道得到了满足，又密切了师生关系同时由于学生有为自己的目标负责的倾向所以它容易使学生对自己的行为产生自我约束，真可谓“一举数得”。

实施班级精细化管理，要有计划性。凡事预则立，不预则废。要想做好一件事，必须预

先想到并且想得越周全越好。总之高年级班主任工作具有复杂性、紧迫性和艰巨性。但只

要方法得当，工作踏实，心中有数，确立目标，振作士气，提高班级凝聚力，关注学生，注

意沟通，张弛有度，把握好管理尺度，班级管理一定能获得成功。

第四篇：唐山国丰实施精细化管理经验介绍

附件

1推行六西格玛管理，提高标准化、精细化和

数据化管理水平

——唐山国丰实施精细化管理经验介绍

2002年，精益六西格玛管理登陆中国，被宝钢、太钢、鞍钢、首钢等国有大型钢铁企业成功引入，对各家企业起到了提升管理水平的作用。2009年，国丰公司张震总经理亲自带队到首钢、迁钢对标。通过对标学习，了解到精益六西格玛管理对提升基础管理水平和提高员工素质效果显著，经研究后公司决定启动此项管理创新工作，并纳入国丰2010年工作安排，作为提升基础管理水平的一项重要举措列入全年的工作指导思想。

一、国丰实施六西格玛的目的和意义

随着公司生产规模的不断壮大，国丰的基础管理水平与发展速度和规模已不相适应，体现在管理细节和干部员工整体素质亟待提升，主要缺点是员工过于被动和机械，只强调工作内容，忽视系统和方法，工作没有主观能动性。从管理模式看还有两方面不完善：一是在过程分析中，缺乏数据积累和最终的项目评价；二是项目目标责任和责任人不明确，完成得好坏没有过程跟踪和结果评价。六西格玛管理恰恰弥补了过去在管理模式上的缺陷。项目倡导者牵头干一个项目，由前期的组织，到项目的实施，到过程的控制，一直到项目的评价，强调的是用数据说话。

国丰实施六西格玛管理的目的很明确：首先，六西格玛是培养科学思维，培养高素质干部队伍的方法。这一点可以从项目的实践中体会到，介入项目的人员在方法和理念都受六西格玛模式的影响，管理素质得到快速提升。其次，促进团队建设，核心强调四个字：合作、效率。六西格玛实施的主要目的是将团队的合作纳入公司的工作日程，真正在公司形成氛围。通过六西格玛管理，解决了合作问题，解决了效率问题。第三，今年是国丰的管理提升年，六西格玛与管理提升阶段所采取的措施紧密相关，对完成今年“七项目标”任务，落实好“六个必须、九项措施”有重要的促进作用。

二、国丰六西格玛项目的开展情况

2009年12月份，公司开始着手推行六西格玛管理的准备工作。2010年1月，邀请专业咨询公司的高级顾问为公司经理班子成员和厂部级干部进行导入性培训，六西格玛理念开始进入国丰。随后，正式委托深圳科理管理公司为培训、咨询和指导顾问单位，同时召开“国丰公司推行六西格玛管理启动大会”，标志着国丰六西格玛管理实施正式拉开序幕。在随后的几个月里，我们根据项目推进计划，先后制定了《国丰公司推进6σ管理实施方案》、《国丰公司六西格玛实施管理办法》，明确了公司推进六西格玛的组织结构、推进战略、方针、目标及规划等。

首期共设立六西格玛项目18项，涉及公司行政管理、生产、技术、经营四大业务领域。为保障项目的顺利实施对人才的需求，公司副总经理和正厂部长作为项目倡导者直接参与到项目开展中来。项目实施期间，组织实施项目倡导者

培训2期，累计培训公司副总经理和厂部长等36人；项目绿带培训6期，累计培训副厂部级干部及各专业技术骨干56人，培训蓝带7期272人。根据各阶段项目实施特点，制定了涵盖项目实施每阶段的“一对一”辅导，规划辅导项目52天。为确保项目措施到位，六西格玛办公室根据下发的《六西格玛项目管理办法》，对项目的开展进行了全面的追踪。在项目推进过程中，各项目组多次召开项目倡导者例会，积极协调项目所需资源，解决项目推进过程中遇到的障碍。项目A阶段过程验收后，组织了两次经验交流会议，对过程中实施较好的项目进行学习推广。同时，加大宣传力度，利用内部报纸，标语、橱窗、OA网络等宣传方式，开辟专栏，大力宣传相关知识和阶段成果，努力在公司形成了学习六西格玛、运用六西格玛的文化氛围。

三、当前取得的阶段性成果

六西格玛项目实施主要有DMAIC（即定义、测量、分析、改善、控制）五个阶段的培训、辅导和评审等工作。截止到2010年7月份，一期精益六西格玛项目五个阶段已完成四个阶段项目实施工作，8月份做最后评审。从目前进展情况看，项目整体目标达成率达到72%，进度完成率95%，除去原料市场和钢材市场因素影响的两个项目，目标达成率为106%。人才培训方面，完成项目倡导者培训36人、项目绿带56人以及蓝带272人。公司70余名厂部长和170余名科级干部均接受了六西格玛知识培训，培训成绩合格率100%，其中绿带考核成绩平均为84.4分。

通过项目实施，各项目组运用头脑风暴、因果矩阵、失

效模式分析、方差分析等统计工具，先后找出了908个影响因素，分析出了266个根本原因，制定了103个快速改善方案，监控了178个关键因子，形成了22份管理文件，对现有流程中多个环节进行了改进和优化，制定了标准化、规范化的系列管理措施。从前四个阶段评审结果看，达到了预期的效果。主要表现在以下方面：

1、部分能耗指标改善明显。2010年7月8日—12日，六西格玛推进办公室组织了六西格玛项目第四阶段项目实施工作评审会议，评审结果显示，精益六西格玛项目已为公司创收约2000万元。其中一铁《降低230烧结固体燃料消耗》项目已累计完成效益500余万元，通过其39个关键因子分析，一次、二次FMEA,多次快赢改善，烧结固体燃料消耗持续降低，过程波动情况也有明显的改观，已逐步趋稳，项目标达成、并向标杆值贴近，预计项目年效益可达3377.33万元。

2、基础管理水平明显提高。通过精益六西格玛项目的实施，中层以上干部的领导管理水平有了明显提高，解决问题思路更加清晰、数据理念更加深入、工作更加扎实。以往那种遇到问题相互推诿、解决问题避重就轻、解决措施治标不治本的现象逐步被详实的数据、扎实的解决措施代替。

3、员工向心力明显增强。六西格玛项目以消除生产中的浪费、提高产品质量为宗旨，在近3个月的项目实施中，各项目团队对生产工作中的人力浪费、设备浪费进行了深层的挖掘和改进，显著减少了生产的浪费和员工的工作量。通过对项目改善措施的现场调查以及对生产一线员工的沟通

了解，一线员工过去因工作忙、加班的抱怨之声已被高涨的生产热情代替，生产效率明显提高。一线员工用实际行动给予了六西格玛项目实施极大的认可，也进一步增强公司强力推行精益六西格玛的决心和信心，力争使精益六西格玛管理思维成为国丰的企业文化，精益六西格玛项目成为公司的企业战略，成为企业核心竞争能力的组成部分，助公司企业竞争力的不断提高和企业实力的不断壮大。

四、下一步持续推进的工作计划

随着精益六西格玛管理项目实施的不断深入，公司在保障首期项目顺利完成的基础上，将进一步扩大精益六西格玛项目实施范围：

一是公司将增设20—30个项目，项目收益力争达到4亿元/年，实现“绿带人人有项目，蓝带人人参与项目”，营造全员参与的项目实施氛；

二是为进一步扩大六西格玛普及范围，让更多的员工认识六西格玛、支持六西格玛、传播六西格玛，公司针对不同层次的员工将组织黄带培训、统计工具培训、班组长培训等形式多样的培训，促进六西格玛知识的普及；

三是为实现六西格玛的自主管理和持续发展，公司将着手培养自己的黑带、绿带，着手自编教材，开展管辖范围内的班组长培训；同时，在培训过程中进行问卷调查，掌握第一手的培训信息反馈，为将来公司进行蓝带、绿带、黑带的自主培训积累资源优势和实施经验。

五、实施精益六西格玛管理工作的体会

管理创新的关键在于适用、实用和有效。六西格玛管理

是一种企业管理创新的成果，为各大公司带来显著成效的同时自身也得到发展和完善。六西格玛管理的引入，必将极大地推动了国丰精细化管理进程。在项目实施过程中，标准化、数据化、精细化的理念渗透到了管理的各个环节，在公司形成了用具体、明确的量化标准,取代笼统、模糊的管理要求的工作标准,在公司各层面形成“把小事做细，把细事做透；按程序办事，按制度办事”的工作体系,使管理上的每一个细节都做到精确化、数据化,实现了管理过程可控、在控。

推行六西格玛管理不能简单拷贝，它需要相应的文化背景基础，需要必要的投入，需要相对深厚的统计学知识，需要科学的激励机制，“拿来主义”行不通。六西格玛管理的关键，在于深刻理解并把握其管理思想内涵的基础上，结合企业已经行之有效的系列管理方法，以“博采众长、点滴积累、自成一家”为原则，实施具有本企业特色的六西格玛管理。国丰会努力使这种世界先进的管理方法在国丰得以充分应用和推广，成为国丰大发展的助推剂。

第五篇：钻井队精细化管理经验发言

咬定目标不放松

火州戈壁立标杆

国际钻井公司40679钻井队发言材料

尊敬的各位领导：

我叫赵建新，是国际钻井公司40679钻井队队长兼党支部书记。我队现有员工42人，其中合同化员工15人，市场化用工13人，劳务工14人。自1999年组建以来，我队长期征战于玉门油田鸭儿峡区块，先后完钻鸭926、鸭932等一批高产井，创造了多项玉门油田钻井新纪录。

今年以来，我队认真贯彻落实西部钻探“两会”精神，抢抓吐哈市场工作量饱满的有利时机，按照“三早一快”的工作思路，组织全队员工以“三个加快”推进钻井提速，以“四个落实”狠抓安全生产，以“六个精细”严控生产成本，上半年安全环保实现“三零”目标，3月30日成为西部钻探第二支队年进尺上万米的队伍，6月10日成为西部钻探首支队年进尺上2万米的队伍。我们的具体做法是：

在安全管理中突出“四个落实”。一是落实全员安全责任。认真落实属地管理，把作业现场划分区域，从队长到场地工明确各自的分管区域和安全责任，逐一签订安全责任书，为快速搬安快速钻进打好基础。二是落实干部岗位职责。队党支部和队委会严抓“六清五在场”制度，带班干部根据当班作业工况将工作任务细化量化，把每一项工作落实到人，及时跟踪工作动态，及时制止纠正员工的违章操作行为，确保每一道工序都在安全状态下进行。三是落实隐患排查制度。积极开展“从身边入手，从岗位开始，开展隐患排查”活 1

动，一名副队长和一名大班分管一个班组的隐患排查，通过员工自查，岗位互查，干部抽查，对查出的各类安全隐患，立即销项整改，基本遏制了事故的发生。四是落实安全考核。对照个人安全责任书，逐点逐条测试履约情况，每轮班考核一次，查摆差距，细化措施，按照“三不放过”的原则，重奖重罚，树立安全第一的权威。

在钻井提速中突出“三个加快”。一是加快生产组织。把准生产节奏，干部员工思想超前，工作准备超前，大年初五接到鲁8-14井开钻指令后，火速动员全队员工克服重重困难，从酒泉连夜赶到吐哈玉东施工现场，初六开钻。严密工序衔接，大力推行对标管理，针对搬安周期、平均机速、平均月速度、完井周期等主要提速指标开展内部和外部对标，组织员工开展“比安全、比质量、比速度”劳动竞赛，口井搬安周期由4.23天缩短至1.72天。二是加快技术提速。严格落实工艺纪律，开钻前全面开展技术措施宣贯，作业中严格执行各类技术规程，盯好关键环节，预防各类事故的发生；起下钻定期进行钻具探伤，保证下井工具质量完好；技术人员24小时监督技术措施的落实，随时解决施工中遇到的技术难题，确保每项技术措施落实到位，保证了安全钻进。在钻井施工中，一开采用高压喷射技术，二开采用个性化PDC+低速螺杆复合钻井，强化井身质量控制和钻井液管理，测井一次成功率、下套管成功率、固井合格率均达100%，上半年完钻6口井平均完井周期18.73天，同比设计提前4.27天，5月31日在玉东2-31井创班进尺504.44米最高 2

纪录。特别是在同区块队伍40018队率先攻破万米后，全队员工认真落实马总批示精神，与同区块钻井队伍开展提速竞赛，平均完井周期由21.79天缩短至15.19天。三是加快队伍提素。扎实开展“员工培训年”活动，探索实行“1211”干部骨干跟班帮教培训法，各班组实行1名熟练工帮2名新员工提高操作技能，1名干部和1名大班挂点班组承包，指导各工序的实际操作，员工操作技能得到大幅提升，每道工序的作业时间明显缩短，有力助推了钻井提速。

在现场管理中突出“六个精细”。积极开展“六项费用”对标管理，开钻前详细预算“六项费用”，逐级下达降本指标；钻进中逐步细算，严格控制各项成本支出；完井后全面开展成本核算和对比分析，深入查找成本变化因素，进一步挖掘成本潜力。一是精细钻头管理。根据地层对钻头合理选型，优化钻井参数，每米钻头费用下降4.8元。二是精细钻井液管理。推广应用泥浆回收再利用技术，从其他井队转运使用重浆，实验应用弱抑制性泥浆体系，口井泥浆费用同比降低33%。三是精细材料管理。到井材料专人负责验收，拒绝接受不合格产品；建立班组定额材料台账，将棕绳、钳牙、工具等一般材料纳入班组考核，定额发放，奖省罚超；积极开展修旧利废活动，将废高压闸门更换胶芯后重新使用、将废凡尔体分体配装重新使用等累计节约成本1万元。四是精细设备管理。建立“定人定机定岗定责”设备管理网络，严格落实设备保养制度，规定设备润滑部位、润滑点数、润滑油品和润滑周期，每天开展设备“三查”，上半年，我队设备完好率 3

达98.7%，修理费用每台月下降3375元。五是精细能源管理。一名大班承包一个班组的油、水、电管理，建立油品使用台账，准确测量每次送油数量，定点存放，专人看管，杜绝了油品乱用、挪用和误用；合理使用生活生产用电，配浆泵、除沙泵随用随开，减少空转时间；加强生活用电监督，做到日常人走灯灭，夏季空调人走机停。六是精细车辆管理。在用水高峰期，协调使用40018队水罐车，减少外租车数量；利用拉运钻具车辆加装化工材料，提高车辆利用效率，运输费用同比降低10%。

下半年，我队将以此次会议精神为指导，积极借鉴兄弟队伍先进经验，带领全队员工以更加饱满的热情，更加充足的干劲，严密生产组织，加强现场管理，加快提速步伐，努力成为西部钻探“标杆钻井队”，为建设西部和中亚地区最强的石油工程技术服务公司争做贡献。