第一篇：职业经理人制度建立之路
建立职业经理人制度是现代企业制度的命题，目前，职业经理人的短缺已成为制约我国经济发展和体制转轨的最大因素。根据我们多年的管理咨询实践，并结合对大量企业的调查研究，我们认为在中国建立职业经理人制度需要以下条件：
上篇：建立职业经理人制度的宏观基础
外部的环境因素是在中国建立职业经理人制度的宏观基础，职业经理人制度将使企业建立起明晰的产权关系、科学的法人治理结构、有效的决策体制和最大化的利润追索动机。
一、产权关系——职业化的前提
企业的活力，归根到底是良好的产权关系的活力。撇开带有特殊性的传统体制背景而把我们的眼光投向体制关系常态，我们就能看到：企业的活力不是外部赋予的，而是企业内部自生的。根据现代市场经济发展的规律，建立职业经理人制度对产权改革的要求主要体现在：
1、产权清晰化
对资产的所有权或建立在利益制衡基础上的对资产的实际支配权，从根本上形成了所有者和支配者自觉的、充分的责任，也从根本上排除了非所有者和支配者对资产以及相关活动参与，干涉的权利。强有力的产权约束必然造成严格的与自觉的从而也是充分的责任。而产权的组织构架，也从根本上规定了财产所有者和支配者履行责任的范围、内容与程序。
2、产权多元化
对于成熟的企业，在企业内部进行的调整必须有与之相适应的企业高层持股制度，以使创业元老们能顺利地退居二线，如果没有多元化的产权关系，就很难形成真正意义上的职业化经营，企业也不可能成功地完成内部系统的重新整合。同时，多元化的产权关系本身蕴涵着遴选优秀职业经理人的机制。
3、产权的流动性
企业中所有者主要关心的是长期剩余索取权（即长期利润最大化），而无论在国企还是民企，大都存在只转移短期利润索取权，不转移长期剩余索取权，这是造成权利与责任不对等的根源所在。职业经理人只关心短期赢利的最大化，而不关心长期利润和企业资产价值的保全和增值。因此，就客观上要求股权具有一定的流动性，形成开放式的产权结构，使外部投资者和职业经理人有机会参与企业的内部经营。
应当强调的是，在理顺企业产权关系时，也应合理利用产权制度的人格化、具体化界定的方式来强化职业化企业家和劳动者履行对企业资产保值增值的责任。目前实践中出现的“增量资产有偿有限量化法”、“虚拟股份法”及“职工持股法”都是这种探索的具体形式。
二、治理结构——职业化的关键
产权结构和治理结构的关系究竟怎样？对于企业来说，谁拥有甚么并不是最终目标，“最终目标始终应该是：使企业更有效率和盈利能力，以便对经济增长和社会福利做出贡献”。更何况契约的不完全性，使得产权明晰也不足以构成改善企业绩效的充分条件，组织中的治理方式，即指导和监督机制就更加重要。“因为督导机制比起所有权制度来，能更好地达成共识，创造有效的行为规范。财产权不是仅仅被制度和规章制度所能定义的，它必须在社会规范、习惯和制度之中运作，只有这样财产权才能得到有效的实施”。因此从产权的实际运作和有效实施的意义上来讨论治理结构值得特别强调和重视：
1、对组织机构的要求
2、对财务结构的要求
从金融的角度来看企业治理结构，债权资本和股权资本的组合比例直接决定着企业的财务结构，因此，对企业控制权的控制和对职业经理人的约束，既可以通过董事会和监事会的组织系统和活动，也可以通过债务比率来进行，这样一来，债务和资本权益的权衡和选择，也是一种重要的控制手段。
3、对运行机制的要求
规范化的企业治理不仅是一套静态的组织机构和制度安排，而且是一个实际运行以及监督指导的过程。企业就是利益相关者的利益共同体，企业的治理就是委托人和代理人、所有者和职业经理人、债权人和债务人之间的互动和博弈。因此，企业治理结构的组织机构安排固然重要，但是更重要的是这些机构实际上在做甚么，如何做，以及为甚么这样做或那样做，这才是治理结构的本质和要害。在这里，既要注意治理结构在正规的监管层面上如何运作，也要注意其在非正规的层面上（包括传统习俗、商业文化和道德规范）如何发挥作用。最后，如何建立和发展职业化的企业治理结构，也与中国企业的资本结构和融资结构如何变化密切相关。真正有效的治理结构应是与中国的历史文化传统相契合的产物。
三、法制环境——职业化的保障
市场经济从某种意义上说是一种法制经济，它应该在法制轨道上运行，用法律来界定和调整各种关系，靠法律来保障经济的正常运行。公司制度作为科学的企业规范形式，要真正发挥作用，必须依靠法律来规范，坚持依公司法设立各项工作程序。包括对经理人施行激励措施（年薪制或持股）时，也应采取相应的约束机制，违法的应承担法律和社会的责任，从而从法律上保证和规范经理人的激励与约束机制。
四、职业经理人市场——职业化的方向
建立经理人制度的方向是经理人的市场化：选择的市场化，流动的市场化，评价的市场化，收入的市场化，约束的市场化。要真正形成一个职业经理人的激励和约束机制，不是制订多少奖励和惩罚措施，也不要寄希望于主管部门，关键是形成一个职业经理人市场，让市场决定职业经理人的价值。
下篇：建立职业经理人制度的微观基础
内部的因素是建立职业经理人制度的微观基础。西方企业家们所走过的成长之路向我们昭示了职业规范对于“自我选择”和“市场选择”的重要意义。
一、职业规范——经理人成长的沃土
目前我国职业经理人制度发育滞后，聘用契约不完善，对于处理侵犯商业机密和知识产权纠纷、侵吞公司财产等缺乏相应的管理依据，出资人和经理人之间利益关系界定不清，基于规则的信任关系难以建立，经理人的职业操守和行为规范尚未完全形成，当前需要从职业的角度来规范。一套标准的职业规范体系主要应包括以下一些内容：
1、职位评价系统
职位评价系统是界定职业经理人要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。
2、绩效评价系统
绩效评价系统的首要目的是有助于实现组织的目标和提高职业经理人的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。
3、薪酬管理系统
薪酬管理系统旨在监督职业经理人是否达到了组织与个人的目标。
4、职位开放与流动系统
对职业经理人的规范化管理必须要有配套的管理体系，一个完整的职位晋升制度和基于技能和绩效的优胜劣汰机制是必须也是必要的。
5、员工行为手册
对于企业来说，职业规范要比遵从制度更加广泛、深远而且严格，基于可操作的职业规范在结构上还需要有一套行为规则和相关领域制度的培训。
6、监督审议制度
职业化的企业管理还需要一套对不良行为的汇报调查机制、以及为了确保遵从制度和企业标准所需的审计以及控制制度。
一套基本行为的典范以及培训项目、年度评议制度不一定能够确保企业目标能够付诸于实际，但它们可以充当催化剂或是支持系统，只有依靠将企业所信奉观念贯彻到其驱动系统中，企业才能拥有真正意义上的职业化。
二、职业技能——职业生命的源泉
企业的职业化管理必须注重经理人的任职资格问题，我们主张从职业经理人的管理技能的改进与否以及它与绩效的关系方面入手，并从企业运作的各方面考察其管理技能。我们把职业经理人的职业技能归纳为：
1、专业技能（知识层面）
职业经理人必须精通一种专业性活动，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的活动。
2、人际技能（心理层面和品格层面）
职业经理人作为组织的成员除了做好本职工作，还要带领手下人员发挥合作精神。
3、概念技能（能力层面）
职业经理人要能够认识到组织中各不同职能间的相互依赖性，对企业进行系统的思考。此外，深厚的涵养也是必备的技能，也就是经理人用自己的知识、行动和反省与社会配合发展，使自己成为一个平衡的人。
三、职业意识——基于良知的道德伦理工程
西方国家漫长的资本经济发展过程同时也是国家与企业、老板与经理人、资方与劳方之间不断谈判与博弈的过程，在这个过程中形成了强有力的契约关系。针对我国企业界目前的状况，只强调职业规范和职业技能是不够的。
1、道德意识
经理人既要有作为一个人的基本道德，也要有作为一个职业者的职业道德。企业运作所遵循的合作原则需要的是真正的诚实。
2、创新与冒险意识
创新与冒险是经理人的核心素质。著名的奔驰汽车公司老板座右铭是：“历史上充满了不会适应的庞然大物。”
3、法律意识
市场经济是法治经济，具备法律意识，是中国经理人面向未来竞争的必备条件之一。
4、科技意识
科学技术在现代社会中的作用日益突出。企业的发展也愈来愈依赖于技术创新、管理创新等。
5、全球化意识
当今世界全球化已成为大势所趋。中国的职业经理人必须做好准备，首先在意识上就要有全球化意识。
6、生态意识
在环保问题上，企业是行动的主体，中国的企业绝不能再走西方先发展后治理的老路，而应当防患于未然。
职业经理人的职业道德水平直接影响着企业职业化发展的进程，职业化的特点是将道德伦理看作为经理人事业的推动力量。
四、职业精神——激励社会的力量
职业精神是经理人作为个体的人的一种人格化力量，它包含了经理人本人的人生观、信仰和意志力。这里的职业精神主要包含五个方面的因素：
1、信用精神
这一精神实质上与契约精神是一致的。市场经济是契约经济，讲求信用是职业经理人的生命，维护企业与个人的信用是最起码的任职要求。
2、创新精神
在职业经理人的眼里，一个投资项目的好坏根本无法用数字来论证，他依靠的是直觉和判断力。但这只是创新精神的来源。真正有创新精神的人，就是一个真正的有独立人格的人。
3、敬业精神
职业经理人的 “敬业的精神”，源于这些人感到有一种强大的力量和使命。其实，短期行为是对中国社会的职业精神的最大威胁。
4、竞争精神
这是经理人真正的活力所在。竞争法则也许是残酷的，但它对于职业经理人却是最好的，竞争精神是有利于社会进步的。
5、民族精神
中国的职业经理人都有一种强烈的爱国之情、报国之志。
职业精神是一种宝贵的社会资源。这一资源丰富的内涵，将成为推动社会发展的力量。
五、“组织契约”——企业职业化经营的内涵
企业职业化经营的最终结果是要重塑“组织契约”，即员工与企业之间相互的义务与承诺。
1、组织契约中的正式维度
正式维度是劳资关系中人们最熟悉的方面。对职业经理人来说，它就是企业文件（如工作说明书、就业合同、绩效协议）中界定的某项工作的基本任务与绩效要求，和预算计划中对财务业绩的期望。作为对承诺完成任务的回报，企业根据职业经理人完成工作的需要，而安排给他一定的权力和资源。然而，一个清楚明确的正式契约，并不能保证职业经理人会满意地做出企业所期望的个人承诺。
2、组织契约中的心理维度
组织契约中的心理维度主要指的是雇佣关系中比较隐含方面，它包括相互理解和互惠承诺的成分，这些成分由情感（比如劳资之间的信任和依赖）所引起。尽管它常常没有直接写出来，但心理维度是职业经理人对个人目标和企业目标达成个人承诺的内在基础。
3、组织契约中的社会维度
职业经理人通过组织契约中的社会维度来评估组织文化。当经理人认识和理解了企业的主要目标后，他们把这些对企业价值观的理解“翻译”成对企业实际运作方式的信念。即那些体现在职业开发、晋升、决策、冲突处理、资源分配、风险分担方面的不成文规定。当职业化活动中出现冲突或沟通不畅时，组织契约中的这个维度常常受到最严重的破坏，文化的冲突也是职业经理人离职的主要内在原因。
第二篇：国有企业建立职业经理人制度若干问题（定稿）
国有企业建立职业经理人制度的若干问题
■必须进一步完善公司法人治理结构
■建立职业经理人资质评价标准并接受市场化评价
■实行职业经理人契约化管理和任期制
■加强市场化选聘职业经理人
■建立职业经理人职业信用评价及其查询系统
■实现企业管理层人员向职业经理人的身份转换
摘要：实行职业经理人制度，就是要把执行权落实到职业经理人，董事会充分发挥经营决策权及其监督作用，职业经理人有充分的权力来负责经营管理权，包括组建经营管理领导团队的权力，对企业经营管理负最终责任，并以契约的形式得到确认。
职业经理人任期制，打破现在国有企业的退休制作为企业经营领导人员退出机制的管理制度，赋予职业经理人一种全新的观念和意识，以时间划线来决定其升降去留，打破经营管理者不犯错误不“下”、不到年龄不退的传统观念。契约化和任期制紧密结合，使得企业领导人员能够实现优化配置，使职业经理人明确责任、目标、权利、义务，能够使职业经理人稳定任职预期，企业领导人员更替法制化和规范化。
中共中央、国务院发布的《关于深化国有企业改革的指导意见》把推行职业经理人制度作为新时期深化国有企业改革的重大政策措施，指出：“推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制”。当前，央企和一些地方国企正在推行建立职业经理人制度的试点。国有企业建立职业经理人制度具有特殊性，必须具备一定的条件，有必要进一步探索。
必须完善公司法人治理结构
职业经理人制度是现代市场经济的产物，是现代企业制度的重要组成部分，完善并有效运转的公司法人治理结构，是实行职业经理人制度的基础。
公司法人治理结构，规定公司股东大会、董事会和经理层人员的权利来源和制衡关系。经过建立现代企业制度的改革，大多数国有企业包括国有独资企业，大都建立起了公司法人治理结构，但公司的董事会、经理层、监事会的权利事项和权利边界还比较模糊，有待结合实行职业经理人制度，进一步清晰各方的权利事项和边界。
法人治理结构的核心是划分董事会及其董事长与职业经理人的权利事项和权利边界，董事会作为国有企业出资人的代表机构，其成员包括董事长人选和权利来自国有资本出资人的推荐，代表国有资本出资人的意志和利益，其职责是行使国有资本的权利，行使国有企业的经营决策权。
职业经理人的出现是对企业经营权的进一步优化和专业化的表现，现代企业经营管理十分复杂，需要经营管理执行权的专业化运作，推行职业经理人制度，将不可避免地改变公司的治理结构和权力架构，核心是确定和落实职业经理人的权力。现在许多国有企业，形式上建立了法人治理结构，但董事会特别是董事长大都把出资人代表权力和经营管理者权力混合行使，经营决策权和执行落实权没有明确分开。
实行职业经理人制度，就是要把执行权落实到职业经理人，董事会充分发挥经营决策权及其监督作用，职业经理人有充分的权力来负责经营管理权，包括组建经营管理领导团队的权力，对企业经营管理负最终责任，并以契约的形式得到确认。
坚持党管干部原则
落实企业董事会聘任职业经理人
实行职业经理人制度，落实董事会选聘企业职业经理人是主要方面之一。在选聘职业经理人方面如何做到党管干部、党管人才和董事会发挥选聘主体职能是必须研究解决的重大课题。
我们认为，在法人治理结构中，可以体现党的政治领导和组织领导，通过在企业设置党的领导机构，即企业党委，发挥政治核心作用，保证党和国家路线、方针、政策在企业贯彻执行。在法人治理结构上，可以让党委书记担任董事长或董事会主席，体现组织保障。企业党委及其干部管理部门，可以实行前置管理，即按照职业经理人职业资质评价要素和条件，提出职业经理人有关政治、品行和廉洁的标准，对职业经理人政治素质、职业素养等进行考核评价，向董事会提出考核评价意见，作为董事会选聘的重要参考依据。企业党委还可以通过其组织和纪检部门对董事会聘任的经理人实施监督，并参加考核管理，发挥党管干部的作用。
加强市场化选聘职业经理人
通过改革，国有企业已经成为市场竞争主体，通过市场配置资源，包括人力资源的配置大都通过市场配置。但是职业经理人作为企业需要的最重要的人力资源，还没有通过市场化配置，是国有企业市场化改革还不彻底的主要表现。
用市场化的方式选聘职业经理人，是实行职业经理人制度的重要标志和表现。市场化选聘职业经理人，包括两种含义：其一是运用市场的方法选聘职业经理人，即通过公开公平竞争的方法选聘职业经理人。企业董事会可以制定统一的职业经理人选聘标准和条件，面向企业内外包括社会、甚至面向国际选聘职业经理人，开拓选人范围，开阔选人视野。其二是到职业经理人市场上选聘职业经理人。职业经理人市场是一个职业经理人求职推荐、资质评价认证、信用考评、用人选人、职业经理人薪酬谈判定价、流动配置服务的组织体系和运行机制。企业董事会可以根据企业需要到职业经理人市场上选聘职业经理人，选到适合企业需要的职业经理人。
建立职业经理人资质评价标准
并接受市场化评价
国有企业建立职业经理人制度，首要的是如何建立选聘标准，选聘什么样的人担任职业经理人，什么样的人符合职业经理人标准。这就必须建立起职业经理人资质标准。职业经理人资质标准包括职业素养、职业能力、职业知识与技能、职业经历与经验、职业岗位适配度等方面。职业素养包括政治素质、职业道德、职业作风、职业心理等方面，职业能力包括经营管理的能力及其行业专业能力等方面。市场化选聘职业经理人，有必要引入职业经理人资质评价市场化，在职业经理人选聘、考核评价中，要充分发挥和应用市场第三方评价机构的专业化评价经验和优势，对职业经理人职业资质即职业素养、职业能力和职业知识与技能等方面进行评价，提高评价考核的科学化、适用化水平。
中国职业经理人协会对职业经理人资质评价标准已经进行了深入研究探索，提出了“六个维度，不对称分级评价”的职业经理人资质评价标准，可以为国有企业职业经理人资质评价提供服务。
实现企业管理层人员
向职业经理人的身份转换
现有的国有企业经理层人员一种是由企业上级干部管理部门选拔，用行政任命方式产生，拥有相应的行政级别，其身份是国家干部，经理层人员不是以职业经理人经营管理企业，谋求企业利润最大化和企业持续发展为自己的职业选择，而是当干部选择，谋求更高层次的行政职务和级别。另一种是受命担任一定的行政职务，在一定时期内管理企业，上级随时可以把其调动到政府机关或别的单位担任相应级别的干部。实行职业经理人制度，必须进行企业管理层人员身份转换，由国家干部向职业经理人身份转换；由上级干部部门任命转换为企业董事会选聘，同企业董事会签订履职契约，获得经理职务；取消干部级别，实行任期制；不再以国家干部为职业选择，转换为以职业经理人为职业选择；由上级任命流动转换为通过职业经理人市场流动求职。
现有的国有企业中，经理层人员中属于同一级别层次的人员，包括党务干部、行政干部、纪检监察干部、工会干部等，在实行职业经理人制度中，必须明确身份转换的人员类别，处理好同级别层次人员同转换人员的关系，包括薪酬待遇，考核管理等机制。
实行职业经理人
契约化管理和任期制
对职业经理人实施契约化管理，实行任期制，是建立职业经理人制度的核心内容。契约化管理是指在科学确定并认同企业主要工作任务、管理目标、发展指标的基础上，按照法律程序，以任职合同的形式约定职业经理人担任职务任期内的工作目标、指标和奖惩措施，以及在完成上述任务、目标过程中契约双方的权利、责任和义务，共谋企业科学发展、职业经理人职业发展的一种管理方式。
职业经理人任期制，打破现在国有企业的退休制作为企业经营领导人员退出机制的管理制度，赋予职业经理人一种全新的观念和意识，以时间划线来决定其升降去留，打破经营管理者不犯错误不“下”、不到年龄不退的传统观念。契约化和任期制紧密结合，使得企业领导人员能够实现优化配置，使职业经理人明确责任、目标、权利、义务，能够使职业经理人稳定任职预期，企业领导人员更替法制化和规范化。
建立激励与约束机制
职业经理人激励与约束机制，包括薪酬机制、控制权机制、声誉机制、市场机制、职业生涯机制等。
薪酬机制。包括建立适应职业经理人职业身份和人力资本市场价值相适应的薪酬结构和水平，包括固定工资、风险报酬、长期激励三个组成部分。固定工资，即按月发放的基本工资或基础工资；风险报酬，包括年薪和任期薪酬；长期激励，包括股权期权等。
控制权机制。相对于薪酬，控制权对职业经理人的激励作用更具意义和吸引力。企业职业经理人的控制权，按照公司治理结构设计和契约进行设计，是对职业经理人履行职务，行使职权的激励，同时也必须给予约束。
声誉机制。在职业经理人市场上，经理人的声誉既是经理人长期成功经营企业的结果，又是经理人拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要的证明。声誉的核心是信任，信任是人们交往的前提。职业经理人只有通过建立良好的声誉，创造出企业所有者对于其经营管理决策能力的信任，创造出企业员工对于领导能力的信任，才能成功地担当职业经理人的角色。声誉成为职业经理人人力资本的核心内容。
市场机制。市场机制就是市场竞争机制，它对职业经理人形成压力与激励。市场竞争能够在一定程度上解释有关职业经理人能力和努力程度的信息，竞争的优胜劣汰机制对职业经理人的控制权形成一种威胁，低能力或低努力程度的职业经理人随时都可能被淘汰；而战胜对手，寻求自我实现又是职业经理人激励力量的来源。企业外部的资本市场、经理人市场和产品市场，对职业经理人形成了激励与约束。
资本市场竞争实质上就是对企业控制权的争夺。资本市场以所反映的企业的市场价值为基础形成接管机制。一般认为，没有实现利润最大化的企业，其股票价值会下降，这将引起外部企业收购者购买企业，对企业进行重组，改善其管理，把企业引向利润最大化。这种接管对低努力程度和低能力的职业经理人构成威胁，迫使其增加努力程度，约束自己的机会主义行为。因为公司被接管后，附在职业经理人控制权上的职务租金，如声誉、职务消费等将随之消失，害怕失去租金会使职业经理人增加其努力程度。
经理人市场的基本功能在于通过对职业经理人培养开发、考核评估、进入退出等多种机制，将企业内的重要职位交给有能力和积极性高的职业经理人，确保职业经理人开展各项工作的规范化和职业化，为职业经理人提供更好的职业培训和人力资本提升的平台。经理人市场通过进入退出机制严格把关，规范职业化的组织，通过竞争选聘机制广泛筛选、鉴别职业经理人的能力和综合素质，并有当发现选错候选人后能及时改正并重新选择的机制；能够对职业经理人进行专业化的业绩和能力考评，提供职业化的非货币报酬等；促使职业经理人保持“生存”危机感，提高人力资本开发的积极性并自觉地约束机会主义行为。产品市场机制。产品市场竞争是企业的利润之源。产品市场的利润是一个反映企业经营状况的基本指标，根据利润指标可以对职业经理人的能力、努力程度有一个基本的判断，利润指标是职业经理人年薪制的主要考核指标，但能够影响利润的因素很多，有时甚至能够人为操纵。对职业经理人的评价也不一定准确。
因此，通过市场机制引入“标尺竞争”，这是一种在类似条件下的职业经理人之间的比赛，通过对类似条件下不同职业经理人业绩的比较，可以在一定程度上了解被测评者的努力程度和能力。在实践中，每个对职业经理人努力程度和能力的评价可以将企业的利润与该行业的平均利润进行比较。这样职业经理人的报酬既取决于自己的努力和业绩，也取决于其他企业职业经理人的努力和业绩，他所选择的努力程度是参与标尺竞争的职业经理人博弈的均衡结果。在标尺竞争中的胜利能够给职业经理人带来良好的职业声誉，声誉机制的激励作用转化为标尺竞争的激励作用，这种良性或恶性循环的结果甚至会直接影响职业经理人的职业生涯。
职业生涯机制。职业生涯管理是指个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和，包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。职业经理人职业生涯机制主要是指从进入职业经理人行列开始，通过职业机构的认可、职业化的工作、职业培训、人力资本的培养和提升、职业声誉的获得直至退出职业经理人行列的过程。与普通员工相比，职业经理人的职业生涯更多地受到职业化机构的规范、监督和管理，由于其工作所涉及的范围广、资本多，产出对社会影响大。
因此，在其职业生涯机制中有明确的第三方监管机构——职业经理人市场，该市场主要履行激励工资的发放、业绩考评、职业培训、人力资本的发展规划、职业能力测评、信息发布职能，还有职业资质认证、确定职业规范以及对违反职业规则的职业经理人进行职业性惩罚等职能。当职业经理人的行为符合其职业规范的要求并创造出良好的经济、社会效益时，能够获得相关机构的认可，接受更多的职业培训和发展的机会，从而使其职业生涯“生态发展”；反之，则要受到职业性违规的处罚，甚至强制退出职业经理人行列。职业生涯机制形成了对职业经理人的激励与约束。
建立职业经理人
职业信用评价及其查询系统
职业经理人职业信用评价机制，是职业经理人市场求职、董事会市场选聘职业经理人的重要支持机制，也是评价职业经理人的重要机制，是职业经理人市场流动机制不可缺少的组成部分，要在政府支持、社会参与、企业和职业经理人参与下，建立职业经理人职业信用评价机制、查询保障制度和查询系统。
加强职业经理人职业资质培训
要以职业经理人资质评价、认证、管理的社会化和市场化为主线，以职业经理人资质评价内容标准为中心，加强职业资质培训，不断提升职业经理人职业素养和职业能力。
建立职业经理人人才库
要运用现代信息网络技术，建立职业经理人人才库，实现职业经理人评价、认证、培训、考核、求职、选人、流动、资质管理等系统化、规范化和网络化水平。同时可以利用人才库，进行职业经理人资质、信用等管理考核机制。
第三篇：推动建立国企职业经理人制度
推动建立国企职业经理人制度
2014年08月17日 00:00 来源：大众日报 作者：刘长锁 字号
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□ 刘长锁
从我亲历经济体制改革和担任国有企业负责人的实践中,我深刻体会到:在产权清晰的情况下,用人机制问题是导致企业活力不足的第一问题。
职业经理人制度是破解用人机制瓶颈的关键一招。职业经理人市场具有流动性、开放性和公平性,是优秀高管人才的集散地与不称职人才的淘汰地,各种专业化、职业化高管人才都有相应的市场价格；职业经理人制度具有契约化、规范化等特征,被选聘的职业经理人,要根据规范化的聘用流程、协议、考核评价方式以及解聘规则与企业形成契约关系。
从多年实践来看,多数国有企业虽在形式上具备法人治理结构各要素,但有名无实、有表无里。董事长、总经理、副经理等企业高管都是行政任命。董事长是法人代表,一般也兼党委书记,可以说是“被一把手”,企业经营决策主要依靠党政联席会,实际上仍沿袭了原有体制机制。“一把手”体制使得企业决策权、执行权与监督权高度重叠,职能错位,既容易出现重大决策失误,也是导致腐败的重要诱因。建立职业经理人制度,才有可能补齐法人治理结构的关键短板,走出有名无实、形似神非的困境。
我们认为:从建立职业经理人制度方面突破既切合实际,又是当务之急,可尽快为国有企业注入活力、增强竞争力。
现阶段,我们可参照合资企业做法,在企业干部选拔配备上实行“稳一块,活一块”的“双轨制”配置方式。即:国有公司制企业的董事、监事采取出资人委派方式,按照法定程序进入企业,身份是体制内的人,按既有方式管理和计酬。经理人采取市场化聘用方式,身份是“社会人”,按聘用合同与契约管理,根据市场与业绩计酬。
应与知名猎头公司建立业务联系,充分利用猎头公司的中介服务,帮助我们更好地对接全球人才市场。在职业经理人市场化选聘时,原企业人员可以同等条件应聘,被聘用后要放弃“体制内”身份,成为“社会人”。在契约制定与履行中,要建立科学的业绩评价指标与评价体系,业绩评价程序与结果要公平、公正、客观；建立有效的激励约束机制,避免职业经理人的短期行为和高流动性带来的弊端,使得管理人才不但能引进来、而且能够用得好、留得住,营造人才“凹地效应”,吸引全球优秀企业家到我省效力。
要处理好建立职业经理人制度与党管干部的关系。党管干部的原则要坚持,这是国有企业的优势。但对干部管理的具体方式要适应现代企业制度要求,重点要放在制定选聘标准、程序、契约及过程监督上,确保在各环节都公开、公正、透明,并建立相应的监督机制和回避制度,防止暗箱操作、形成新的内部人控制。
以职工持股改革为契机,为职业经理人构建好顶层制度。应通过建立相应制度与程序,对股权代表进行严格授权,使其能够代表国有股与职工股的利益,依法依规行使权利,促进股东会决策真正做到民主化、科学化。在股东会上,国有股权代表不能简单地以股权比例行权,应充分尊重职工股方面的意见和建议,特别是反对意见和建议,从而使决策更接地气、减少失误；这也在政治上体现了职工当家做主的地位,在利益上形成了共同体。因此,职工持股在国有企业改革中可以发挥“鲶鱼效应”,起到四两拨千斤的作用。
要扩大企业高管人员契约化管理试点,向规范化的职业经理人制度平稳过渡。同时制定《国有企业建立职业经理人制度实施方案》,形成深化改革的制度优势与制度自信,把职业经理人制度改革落到实处。
第四篇：现代企业职业经理人制度
现代企业职业经理人制度
什么是职业经理人？
职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。
现代企业一定是制度化和职业经理化
许多人注意到王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。这从一个方面说明万科已经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。作为房地产行业的第一品牌，其影响力已超出行业之外，让其他行业也能够作为标竿。因此，去分析万科如何实现自运转，做到20年不败并且后劲逼人是很具价值的。
忠于制度与流程
万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。王石说：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。
万科的流程结构可以用立体的三维坐标来表示：万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，是万科各公司必须遵循的纵坐标Z轴；横向上的X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的业务流程管理体系;横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度的标准是新员工在未经培训的情况下基本能够按照文件要求进行业务操作。
万科的制度做得非常细致，把很多具体事务性的工作上升到了制度层面。例如万科有明确规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月，保持一线经理和总部在文化认同上的一致性；譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。
在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。
今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的。
即使是房地产界，很多业内人士也低估了万科一整套系统的能量和价值，万通集团董事局主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通的管理水平要比万科差3到5年。”
冯仑的这段话,对万科的制度流程是一个极高的评价。
独树一帜的人才机制
培养可持续发展的职业经理队伍，万科号称地产界的黄埔军校。万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是，“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。
郁亮介绍说：“我们出于成本和效率上的考虑，在人才储备方面实行适度储备。因为储备多了，不给他做事情也是没用。比如说我准备培养你，你准备做老总的，但是不给你做老总的事情那是没用的。”
所以在人才储备方面万科的做法是在内部形成人才梯队，而不会设立很多平行的后备军。在这个梯队里，张三走了，李四就可以迅速地顶上来，实现薪火传承。这就是万科“薪火计划”的初衷和战略意义。
万科推行的“新动力”计划，每年从著名高校里选拔一些比较好的毕业生，把他们集中起来，成立“新动力”训练营，训练之后再分派到各公司。对他们进行有意识地评估和长期培养，希望他们能够成长为公司的中坚力量。
现在万科已经形成上司带动下属的培养方式，各个关键职位上的领导者都已经花费大量精力培养自己的下属：郁亮称这是他的“头等大事”。万科的一线老总、总部的部门经理和郁亮的副手共30个人是他关注的重中之重。他跟他们开会，带他们爬山，与他们沟通，管理、领导和指导他们。
领导人的魅力和授权
比万科更令万众瞩目的也许是个性十足的地产界风云人物王石。他不像任志强大放厥词，轰动新闻起伏连篇，风靡全国；他也没法和当年豪言壮语、孤注一掷的顺驰老总孙洪斌相提并论。经过二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企业家中独树一帜。他睿智而沉稳，把万科从当年的多元化经营，逐渐向现在专业化住宅的开发模式转变，成为中国地产业的龙头，并且向世界顶级住宅开发商的目标进军。
在名与利之间，王石义无反顾地选择了名，选择不做老板而做职业经理人，正是这个看似简单的做法却很大程度上决定了万科一路高歌，走到今天行业的老大。一家市值700多亿的上市公司，掌门人所占的股份却不足1%，估计他算得上中国最“穷”，但却最快乐的上市公司CEO吧。
在万科，一线公司拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都可以是不一样的。王石在管理上，一直都是做到敢于放权，积极放权，锻炼从下自上企业整体的自我管理能力。一线公司，能将整个企业的核心竞争力快速复制开来。
强势的企业文化
万科是一个文化强势的公司，有明确的价值观体系，要融入万科，就要认同万科的价值 观。
20年的风雨历程万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。企业文化对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结构和管理方式来运营企业，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复 制。
万科的企业文化都是万科长期积累下来的东西的一个集中体现，上行下效，企业文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信 服。
万科很早就有意识地把企业文化进行系统的梳理，并进行有意识的宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。他们把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成为中国房地产行业的领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰富的人 生”。
为什么万科总部的控制力如此之强？除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。国内大部分企业缺的不是制度，而是制度的执行。万科的人事管理制度，90%是国企那一套，但却取得了国企所没有起到的效果。关键就是公司“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，确保了制度与规范得以自觉和充分落实。
职业经理人制度如何建？
职业经理人与企业怎么才能在资本的跑道上更顺利地交接权力棒？是靠收入激励，还是靠股权利益？我国企业在引进职业经理人过程中应注意什么问题？从长远发展考虑，我国企业如何建立现代职业经理人制度？记者带着这些问题，与业内有关专家进行了深入探讨。
在探讨职业经理人相关问题之前，我们首先需要界定职业经理人这一概念。所谓职业经理人，即以经营管理企业为职业，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。职业经理人内涵包括两个方面，一是职业化的经理人，职业化以职业素养、职业技能和职业行为规范为标准，职业化的经理人就是以经营管理企业为谋生手段的人，他必须具有良好的专业素质和职业操守，既要有理论功底，又要有实战经验。二是经理人的职业化。经理人的职业化是指经理人按照市场化的方式被配置到经营管理的岗位上去，经理人位居的不再是一种“官位”，而是一种职业岗位。
随着我国体制改革的深入以及加入WTO后市场的开放，我国企业将面临日益激烈的国际国内市场竞争，如何提升管理水平、规范企业管理；如何在重组、转型、股份制改造等过程中推动企业变革；如何开拓国际市场；如何提高企业的市场竞争力是每个企业无法回避的问题。为了以最快的速度适应市场竞争需要，建立现代企业制度，企业需要引进优秀的职业经理人队伍。在中国，职业经理人的出现也不过十来年历史，在目前还缺乏职业经理人市场、缺乏一套社会职业经理人制度的条件下，企业要在引进职业经理人并建立企业的职业经理人制度过程中不断探索前进。
如何引进职业经理人？
首先，我们要明确引进职业经理人的目的。企业要结合企业发展战略来明确引进职业经理人的目的，是为了提升企业的管理水平、规范企业管理，还是为了开拓国际市场，或是为了提高国内市场开发能力？只有目标明确，才能根据目标确定要引进的人具有的条件，才能找到真正符合企业需要的职业经理人，切忌借“引进职业经理人”来炒作新闻，将职业经理人当“花瓶”、当“摆设”。
第二，我们要引进什么样的职业经理人？企业应根据引进职业经理人的目的，确定需要引进的职业经理人应具备的条件，即明确要引进职业经理人这个岗位的任职资格要求，这是选择职业经理人的依据。目前，一些企业在建立领导者素质模型，这为今后引进合适的职业经理人打下了良好的基础。引进职业经理人关键是看职业经理人的素质和能力，而不要过度强调是引进“海归”还是“土鳖”。
第三，企业怎样比较和选择职业经理人？有这样一个例子，一家企业从一家保险公司“挖”来了一名大客户经理，而该客户经理上任后的表现很让人失望，原因可能是多方面的，但对其能力的评估错误是其中一个重要原因。该企业在引进时未采用科学的评价方法，而是根据他在保险公司辉煌的业绩主观推断其具有较强的开发、保持大客户的能力。所以，企业要采用科学的招聘流程和资质测评体系来比较和选择职业经理人。比如采用个性品质测验、职业适应性测验、能力测验和情境模拟测验等方法对应聘人员的基本素质、岗位胜任力、发展潜能、与职位的匹配程度等方面进行公正、客观的评价。
第四，怎样防范引进职业经理人的风险？企业在引进职业经理人时不能一纸聘书了事，要通过契约来约束双方的行为，尽可能地防范风险。契约本身具有不完整性的特点，即在现实生活中的契约总是很难完全或完美，它不可能把与交易相关的一切变量、一切事件、一切可能的偶然因素都考虑进去，但是在引进职业经理人时，对职业经理人的责、权、利，该干什么，不该干什么，违背契约后的惩罚等规定得越清楚、越具体，对风险的防范越有效。可以说，职业经理人与老板的关系是用条款约束着的对等的劳务关系。比如，为了防范职业经理人离开本企业后到竞争对手那儿去，将本企业机密带给竞争对手的风险，企业可以与职业经理人签“竞业禁止”的协议，但必须为此给他们补偿。
第五，怎样处理企业内部人与“空降兵”的关系？在引进职业经理人时，应将招聘岗位的任职资格和待遇向内部人公开，并给内部人和“空降兵”同等的竞争机会，如果内部人是因为自己的能力和素质不能满足招聘岗位的需求，则与“空降兵”的关系摩擦会小些。另外，如有可能，尽量减少内部人与“空降兵”的资源争夺。例如，企业为吸引合适的职业经理人会开出比较高的条件，如果“空降兵”的薪酬还是在原来的工资总额下发放，则势必让内部人觉得“空降兵”多分了原本属于他们的“羹”，这确实会引发一些内外人的关系摩擦。在这方面企业可以参照清华大学的做法，比如清华的教授，从美国聘来的年薪100多万，可本校的最多也就20多万，为此清华大学从海外募集人才基金，专门用于引进国外教授的薪资支付，而并不动用本校教师的薪金，大家都没有什么不平衡的心理。
怎样建立职业经理人制度？
如果说职业经理人是企业引入的前进燃油，那么怎么使之转化成力量则关系到“机器”问题，建立现代职业经理人制度是电信企业必须同步实施的战略。首先，要建立市场化的聘任制度。职业经理人的聘任上，遵循市场原则，根据企业引进职业经理人的目的以及拟招聘岗位的任职资格要求，确定对职业经理人在素质和能力方面的要求，进而按照任职资格要求挑选职业经理人；薪酬市场化，根据职业经理人市场的供求状况、职业经理人的市场价值确定其薪酬；建立起完整的职业经理人的进入和退出机制。职业经理人不同于以往被任命的管理者，他是以市场的方式被配置到管理岗位上的，他与企业的人身依附关系相对较弱，对于职业经理人的退出要作出法律上的约束，防止企业利益受到侵害。
其次，建立科学化的激励和约束制度。
一方面，建立科学、完善的业绩评价和激励制度。激励问题与业绩评价是激励的基础，两者必须结合起来，才能对职业经理人产生实际的激励作用。企业引进职业经理人的成效是以职业经理人在其所负责的业务领域的业绩为依据的，因此，企业应当建立健全职业经理人经营业绩的科学考核制度，并将考核结果与职业经理人的去留、升迁以及报酬紧密挂钩，这种挂钩须要真正落实到行动上，否则通过业绩评价而对职业经理人的约束和激励就会是一纸空文。另一方面，建立科学、严密的约束和监督机制。约束和监督机制应本着责任、风险、利益相一致的原则。对于电信企业来讲，对职业经理人的约束与监督主要从以下几个方面实施：国家法规条例、财会制度的约束与监督；企业的章程、合同契约的约束与监督；所有者或投资者通过股东会、董事会、监事会，以及股票涨落的监督；本企业员工通过各种民主渠道的监督；企业外部审计监督，特别是审计和离任审计。上述五个方面的监督相互制衡，共同确保职业经理人行为的规范化。
是收入激励，还是股权利益？
怎么调动职业经理人的积极性、留住职业经理人，并考虑以何种形式更有效地约束职业经理人的行为，防止职业经理人跳槽后对原来企业的反戈一击，这是近年来我国众多企业职业经理人发展中的突出问题。企业要分析经验，合理规划职业经理人的报酬形式，将职业经理人的命运与企业的命运紧紧捆在一起。
哈佛管理学院的白里安·贺尔与肯迪尼学院的杰佛利·利比曼合作，采用期权估价的方式，对美国80年代以及90年代的总经理的报酬形式与478家大型股份公司股价之间的关系进行了测试分析，得出的结论是：股票和期权的赠送与股东利益之间存在的密切关系，大大超出了传统的工资奖金的报酬形式与股东权益之间的关系。也就是说，美国企业的管理层激励方案不但改变了经理阶层的报酬形式，而且还让管理者意识到实现企业的经营目标也是个人利益之所在。因此，在激励机制上不仅要用薪金、奖金等方式，同时还要用股票期权制。另外，企业实施股权式激励若与企业的股份制改造相结合，可以达到“一箭双雕”之效果，即既能完善激励制度,又能完善公司治理结构。
现代企业制度的几大特征
我国从上世纪末进行经济体制改革，积极推行现代企业管理制度，此后十几年，我们经常从各种媒介上看到现代企业制度的字眼，但什么是现代企业制度，相信有很多人都像我一样只可意会不可言传，一直以来对现代企业制度没有清楚的认识，只有一种模糊的概念，那么，什么是现代企业制度，它的核心又是什么呢？做了近十年的企业管理工作，在比较各种体制与机制下的管理形式和制度、方法后，我个人认为现代企业制度有如下几项特征：
一、所有权与经营权分离。所有权与经营权不分，就会导致所有权人对经营者干涉太多，经营者无独立经营权，经营者要么失去自我意志向所有者示好，要么违背所有者意志失去理解和支持，最终导致经营混乱，经营责任不清。因此，所有权与经营权必须分离，明确各自权力分工和责任，所有权人要给经营者提供一个相对宽松的独立经营环境，充分发挥经营者的经营能力与工作积极性，同时，通过董事会机构对经营者进行管理，使经营者不至于偏离董事会（所有权人）既定的战略与决策轨道。
二、总经理负责制。总经理是经营团队的领头人，是企业经营的具体责任人，作为企业的总经理，他一方面必须具备专业性，对行业的发展动态具有敏锐的洞察力和前瞻性；另一方面，他必须具备管理公司和带领团队的基本技能，能把整个团队的人凝成一股绳，充分发挥出每个人的能力和力量，利用有限的资源实现企业利润的最大化。称职的总经理也需要相对自由的发展空间，来发挥他的能动性和能力，董事会不能因为主观上的不信任，处处设关造卡，不给他最基本的履行其职责的权力，限制其能力的发挥。责、权、利统一，辅之以科学的监督，令其充分发挥主观能动性，又在正确的轨道上，就是董事会领导下的总经理负责制。
三、目标与预算管理。团队一个最显著的特征，就是具有共同的目标。有了共同的目标，整个团队才有一个努力和前进的方向，不管是长期目标还是短期目标,目标是企业的灵魂。而实现目标的过程，就是预算管理，预算管理是保证目标实现有计划、有步骤、有控制、有结果和总结的全过程，是实现企业目标和经营利润的具体企业行为。
四、监控与考核。任何组织行为都必须要有监控，以保证其正确运行，不至于偏离预设的经营轨道，造成企业损失。适时科学的监控，保证企业时刻良性运转和循环。而考核,是对实现企业目标过程的企业行为进行量化或评估的一种行为方式,是奖和罚的前提和依据,只有通过监控和考核，才能有效保证经营目标的逐步实现。
五、奖罚分明。有了监控和考核，就要有奖和罚，奖和罚是对企业成员优秀与平庸，先进与落后，好与差的价值评价行为。只能通过科学的奖罚，才能鼓励先进，鞭策后进，打造企业正确的价值观。而奖罚必须公开、公平、公正，做到有制度必有奖罚，奖罚必须分明，才能充分体现它的威严，发挥它的威力。
六、灵活的用人机制。灵活的用人机制，就是要打破传统企业的岗位“终生制”和“铁饭碗”,做到部门能进能出，岗位能上能下，职务能高能低，薪酬能多能少，使真正的人才能尽其才，又能促使他们不断的学习和进步，保证企业的先进性和竞争力。有德有才者破格录用，有德无才者培养使用，有才无德者限制使用，无德无才者，坚决不用，是企业应该的用人原则，企业要任人唯贤，万不可用人唯亲。
七、民主集中的决策机制。中国的传统文化和国情决定了民主集中的决策机制，中国暂时没办法做到完全民主，需要集中决策，中国的团队需要权威，需要英雄般的领导者，需要带领羊群的狼或带领狼群的狮子，只有勇于承担责任的人，才会广开言路，集思广益，然后勇敢决策，而只有当机立断、敢于决策的人，才会有责任感和使命感,也才会有真正的执行力，保证企业运行的效率。泛滥的民主，只会造成官僚，反复的沟通其实就是推诿、扣卡和拖延，民生集中的决策机制，需要有人勇于承担责任，进行决策，并对自己的决策负责到底。
现代企业制度下的职业经理人制度
关于取消干部行政级别，推行职业经理人制度的决定
一、现行干部管理状况
目前，事业部各级干部在管理上，事业部的中高层干部，每人都有相应的行政级别与之对应，从副科级到正部级，每个级别又分2~3等，各级干部的薪酬福利待遇也是参照标准确定和执行的。
二、现行“干部行政级别制”的主要弊端
从外部大环境来看，中国即将加入WTO，中国经济与全球经济融为一体的进程将越来越快，这就要求中国的企业要有更高的市场化程度，在管理上要与国际接轨，内部机制、员工观念和队伍建设等方面要能适应全球经济的发展。为此，目前国家对国有及国有控股大中型企业取消了行政级别，这些企业的经营管理人员也不再比照党政机关干部的行政级别确定待遇。
从企业内部来看，目前在空调事业部实行多年的行政干部级别制已越来越不适应企业发展的要求,甚至阻碍企业的发展，主要体现在以下几个方面：
1、人机制方面，不利于干部能上能下机制的建立健全；
2、在人才引进方面，不利于高层次人才的引进；
3、在员工管理方面,不利于管理人员对相同级别下属的管理；
4、在工作作风和效率方面，企业内部容易产生官僚主义，使干部观念老化，内部效率降低；
5、在人才培养方面，不利于职业化队伍的建设，我们培养的不是机关干部，而是要培养职业化的经理人才。
6、在激励与约束机制方面，薪资分配更多的是级别论，而不是贡献论，不利于对员工的激励，无法实现干部的责任、贡献与利益对等。
三、改革思路
1、在事业部推行职业经理人制度，取消原副科级以上干部的行政级别，即不再套用干部行政级别；
2、规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长的人才，不拘泥于个人的资历和学历；
3、统一和规范干部职务名称，个别系统可试行取消称谓，直呼其名；
4、各级管理人员实行岗位职级序列工资制，打破以往薪资分配与干部行政级别挂钩的方式，采用与干部岗位性质、所承担的责任、风险以及价值创造结果挂钩的分配方式。
四、执行方案
(一)．规范和统一干部职务名称
1、事业部及二级子公司负责人称总经理；
2、事业部职能部负责人称总监；
3、研发中心和品质评价中心负责人称主任
4、营销系统销售或业务负责人称总监；
5、营销系统职能部负责人称经理；
6、技术和制造系统职能部负责人称部长；
7、事业部本部和营销系统职能部下属各职能模块负责人称经理；
8、技术和制造系统职能部下属科室、厂、车间负责人职务名称保持不变；
9、驻外营销中心管理干部称经理、副经理、经理助理；
10、各类管理干部助理职务名称保持不变；(二)．干部管理（1）任免及管辖范围
集团对事业部管理干部任免及管辖范围为事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理。（2）干部任免
事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理由集团任免；事业部其他管理干部由事业部自行任免。
所有干部根据年终考核结果，实行一年一聘。
3、素质要求
所有管理干部都应具备良好的职业化知识和技能，包括职业化专业能力、职业化修养与品德、职业化学习能力、职业化团队意识和职业化思维结构。
4、岗位轮换
对关键和敏感岗位，提倡干部岗位轮换制度，对集团间岗位轮换和事业部内岗位轮换，轮换前的效益工资由调出单位核发，轮换后参与新单位的效益分红。
5、人才引进和培养
在部分重要岗位上可增设副职和助理职务，以利于人才培养和人才梯队的建设。
6、岗位分析和评价
引进科学的岗位评价机制，对事业部所有管理岗位重新进行岗位评值，根据岗位评值结果确定其管理工资水平，取消干部行政级别工资制，全面推行岗位职级序列工资制。
第五篇：郎咸平：国企绩效分析和职业经理人制度的建立
郎咸平：国企绩效分析和职业经理人制度的建立
2004-09-18 10:50:54 东方早报 郎咸平
我所提出的职业经理人信托责任制度到底可行性如何？我希望在本文回答各界的质疑。以前国企效率低因而引发了几乎长达二十年的国企改革。我的产权改革的观点非常清楚。
我反对目前所推行的“国退民进”的方式，因为这个方式产生了两大问题(1)法律缺位下的合法以及(2)买卖双方自订价格，因而造成国有资产大量贱价流失。
我主张以建立职业经理人的制度来改革国企。这个职业经理人制度不但可以改革国有企业，而且也不造成国有资产流失。
但是职业经理人制度的实证基础为何呢？根据我最新的研究结果显示，改制上市后的国企经营效率并不输民企。这个现象不但在香港如此，甚至在国内A股市场亦然。这些数据证明了国有企业的经营绩效在现有不理想的国有股架构下依然可以改善。现行不理想的国有股架构是极难运作的。举例而言，以往国企改革政策的误区在于抓大放小，抓大的结果使得行政命令直接介入企业运作而阻止了企业的市场化发展，而放小的结果就是透过国退民进方式造成大量国有资产减价流失。这个现象必须要透过职业经理人制度做改进。
我建议建立一套激励机制与信托责任并重的职业经理人制度。具体做法是国企不论大小，政府行政命令首先应该退出市场，但是国有股应该留在市场。成立以专业人士为主的董事会，以市场价格(也就是符合市场价格机制的高薪)在二级市场聘用职业经理人，而职业经理人可以包括过去经营卓有绩效的民营企业家。董事会应以每季度的硬指标公开、透明的评估职业经理人，以决定其去留。但职业经理人不能成为股东，他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。
我举出两个案例，青岛啤酒和中旅国际。在老式的国有股行政命令干涉的架构下，这两件公司依然成功的重组。如果国企的重组能够在我所建议的新职业经理人架构下改组，国企改革必能更为顺利地推行，而不会造成国有资产贱价流失。
国企效率低因而激发了国企改革的呼声
由1995年至2002年每年2万家中国大中型制造业汇报给统计局的资料汇总于表一。我们可以看得出来，经营绩效最好的就是私营企业，其利润率高达3.02%，而远远超过其它类型的企业。其次是外资和港台企业，再其次是集体企业和混合所有制，其利润率也大致维持在1%到2%之间。而国营企业的经营绩效是最差的，其利润率只有-1.39%的水平。这个数据说明了国营企业的效率问题确实存疑，就是因为这个数据，因此激发了长达20年的产权改革，希望能够扭转国企经营绩效低下的事实。但是我提出的质疑是这种效率的改进是否一定要透过国退民进的方式呢？但是这个数据不能解释改制与国有企业业绩之间是否存在因果关系。
香港上市的国企绩效不输民企
我曾经举过香港国企的例子来说明改制上市后的国企依然能创造出高于私营和大众持股企业的绩效。以我和香港中文大学苏伟文教授对2001年香港上市的公司的研究结果显示(见图二)，国内在香港上市的国营企业资产回报率(4.3%)和香港的私营企业的资产回报率(4.1%)相比，几乎毫不逊色，差距不到5%。但是国营企业每单位资产所能创造出的市值(1.13)却远远的高于私营企业(0.965)，其差距高达17%。另外，国营企业每单位资产所能创造出的市值虽然和大众持股公司的(1.14)类似，但是国营企业的资产回报率(4.3%)却远远的好于大众持股公司的0.5%。这个数据清楚地说明了国营企业虽然绩效低于私营企业，但经过改制与重组，国营企业依然能创造出不低于民营企业的绩效。这个简单的数据说明了国有产权民营化并没有其合理性，国营企业仍然可以透过国企改革而改善经营绩效。
许多的学者批评样本选择有问题，因为香港的国企主要是垄断行业的，不具代表性等等。当然，我不能否认来香港上市的国营企业都是较好的企业，而且例如中海油等国企属于自然资源垄断的企业，其盈利自然较高，但这并没有改变经过改革后的国营企业绩效提高的事实。而且我一向主张基础建设和自然资源垄断的行业就应该国有化，否则由民营企业控制这些行业，将来必呈现大型企业控制国家政策的现实情况，例如菲律宾、印度尼西亚等亚洲国家。
国内A股市场国有股绩效不输民企
第一个研究
为了强化我的观点，我们选择2002年底沪深改制后的上市公司为样本进行分析。CSMAR(中国证券市场财务数据库(年报))记录了2002年底A股上市公司的财务数据。
从平均数看，国家股比重最低的第一组净资产收益率为2.26%，但随着国家股比重的上升，净资产收益率下降，成为负数。随着国家股比重的进一步上升，净资产收益率却又反弹，但国家股最多的第五组资产收益率为5.05%，高于国家股最少的第一组。我们基本可以判断国家股与业绩之间呈现了U字形的关系。这个结论和前面所谈的香港股市结论类同，国营企业依然能创造出不低于民营企业的绩效。
第二个研究
北大田利辉教授在伦敦商学院的博士论文(“Government Shareholding and the Value of China’s Modern Firms”)也得出了类似的结论。他发现了国有股股权的大小和每单位资产所能创造的价值也呈现U字形的关系。他的研究列举在图四。当国有股股权比例为0时，每单位资产可以创造2.6元的市场价值。当国有股权的比例从0开始增加后，市场价值随即下降。国有股股权比例到40%的时候，每单位资产可以创造出2.2元的最低的市场价值。但是，当国有股股权的比例超过40%以后，价值随即上升。国有股股权比例增加到80%的时候，每单位资产可以创造出2.55元的市场价值。这个研究也表明了国企的经营绩效仍然可以提高接近民企的水平，这个现象是值得我们关注的。
建立职业经理人制度改变国退民进的产权改革
前面的数据证明了国有企业的经营绩效在现有国有股的架构下依然可以改善。因此我的产权改革的观点非常清楚。我反对国退民进的方式改革产权结构，我主张以建立职业经理人的制度来改革国企。这个职业经理人制度不但可以改革国有企业，而且也不造成国有资产流失。
但是这个制度必须激励机制与信托责任并重的职业经理人制度。具体做法是政府行政命令首先应该退出市场，而国有股留在市场，成立以专业人士为主的董事会，以市场价格(也就是符合市场价格机制的高薪)在二级市场聘用职业经理人，而职业经理人可以包括过去经营卓有绩效的民营企业家。董事会应以每季度的硬指标公开、透明的评估职业经理人，以决定其去留。但职业经理人不能成为股东，他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。
青岛啤酒职业经理人的改革
职业经理人制度在一些案例中运行得挺好。案例一，我想谈一下青岛啤酒。在现行的制度下，青啤的金志国却以职业经理人的身份成功地完成了青啤的改革，他的做法值得我们重视。
青啤1993—2001的错误发展
青啤于1993年7月15日在香港上市，成为首家在香港上市的中国H股，同年8月27日在上海证交所上市。从1993年开始，青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的市场。青啤以”做大做强” 及“低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心，并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10%以上为目标。彭作义所谓”做大做强”的理念就是透过购并把市场向下延伸，以高中档的市场补贴大众市场，进而打入一直被忽略的大众市场。
到2001年，青啤已完成了四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市。生产量由96年的35万吨升至2001年的251万吨，而市场占有率也由96年的3%升至2001年的11%，达到彭作义所讲“增加生产量到300万吨”及“增加市场占有率到10%” 的目标，成为全国最大的啤酒厂。2001年，虽然青岛己占有市场11%，但单单这一年，青岛在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元，青岛需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场。而且债务资产比率达到89%，子公司营业及管理费用从1998年至2002年，劲升14.5倍，厂房空置率更高达百分之三十，严重浪费生产力及资源。结果是青啤的净边际利润的表现在三大啤酒厂(眼睛、学华)中明显最差，可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。香港H股的股价从93年开始就持续下跌，而到了2001年左右跌倒了谷底，而此时彭作义过世。
青啤2001以职业经理人为本的改革
根据国退民进的想法，是不是在青岛啤酒最危险的时候，以贱价或MBO的方式卖给青啤的下一任CEO金志国或者其它民营企业家呢？还好青岛国资局没有做成这样错误的决定。在原先国企的架构下，以及地方政府的指指点点下，职业经理人金志国开始了他的困难的改革。
2001年7月，金志国明确地调整青啤的营运战略，由“做大做强”改变为“做强做大”，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。青啤的改革的措施有(1)架构重组、(2)品牌重组、(3)增减子公司股权、(4)减慢收购速度。我认为这些重组的做法对于国企改革而言具有相当参考性，因此我们将作进一步的详细分析。
由2001年以前的青啤股价的走势看来，大部份时间青啤H股股价会在并购消息发放后下跌，反映香港机构投资者对青岛啤酒并购消息抱负面反应。但2001年改革后股价却不断上升，显然是机构投资人肯定青啤的改革策略。
我们观察青啤改革前后息税前净利和毛利的变化，我么发现息税前净利和毛利的变化和青啤的股价变化类似。也是在2001年改革以后息税前净利和毛利形成稳定上升的趋势。我们可以推论，香港H股的股价更能反映基本面。
中旅国际的职业经理人重组战略(本文是在郎咸平的指导下由陈丽薏、陈美恩、袁添濠、温达明和冯浩麟所完成)。
第二个案例是中旅国际的职业经理人重组战略。在现行国有体制架构下，中旅国际由专业化改为多元化的经营，使得中旅经营绩效大幅下滑。这个业绩下滑的原因纯粹是因为企业战略的错误，和产权结构完全无关。那么按照现行国退民进的思维，是不是应该把中旅贱价卖给民营企业家或是中旅的车书剑呢？还好中旅当时没有做成这种错误的决策。在现行国有产权的架构下，中旅的职业经理人自行重组中旅，而且绩效卓著。
中旅国际投资初期发展以专业化核心业务为主
香港中旅国际投资有限公司于1992年七月廿一日成立。可是，旅游业务的收益受经济环境影响相当大，因而导致中旅的盈利随经济周期起跌而波动。1997年发生的亚洲金融风暴，对香港的旅游及酒店业均作出沉重打击。97及98年为香港酒店业罕见的困难期。受到金融风暴的冲击，97年本港所有酒店平均入住率只达76%，比96年下跌12%，其中以中价酒店跌幅最大。为维持入住率，各酒店纷纷大幅调低价格以作招徕，令同业竞争更为剧烈。
中旅的货运业务97年利润较96年下降40%。在客运业方面，97 及98年直通巴士及过境租车业务均不断下跌，令中旅的客运业务出现亏损。
中旅国际投资中期业务希望以多元化战略改善专业化业务的衰退
面临这些核心业务的困境，中旅国际试图透过一连串的集资及进行多元化收购活动来提供稳定的现金收益及盈利贡献以弥补核心业务业绩的下降。收购的目标包括收费公路、电厂和物业发展。于1997年1月，当时的中旅集团董事长朱悦宁表示，中旅在96年配股集资33亿元的目的，除了发展“主业”和“祖业”外，并会从事基建业务。他形容中旅是“一只盛满油的飞机，只等待机长一声令下，马上起飞”。
朱悦宁认为投资基建业务并无不妥，因为基建业务的回报率高，可达两成或更多, 甚至不似旅游业般有季节性的局限。他又指出中旅会积极收购酒店和物业，包括位于香港和内地的。日后完成若干的收购后，在适当时就会分拆上市。
我们可以把中旅国际的收购活动归纳为“核心业务”和“非核心业务”两大类别。核心业务包括旅游及旅游配套服务如主题公园和酒店等。非核心业务则指和旅游业务无宜接关系之行业如物业发展和基建项目等。根据中旅国际的历史股价显示，每当中旅宣布和核心业务有关之收购或投资时，它的股价都会上升，表示市场对该类型活动加以认同。相反，当中旅宣布作出对非核心业务收购时，中旅的股价大都下降，反映出市场担心这些非核心业务对中旅盈利有负面影响。
在97年的上半年，中旅作出多项非核心业务投资。二月时投资北京和上海的收费公路，同月也宣布发展货运。两项也是非核心业务，消息公布后令股价(本文的股价的计算是股票回报率减去大市回报率以除去大市的影响)下跌。三月时宣布收购巴士营运上市公司城巴集团有限公司之20%股权，与核心业务有关连。收购城巴的消息使股价上升。在97年5月，中旅收购另一非核心业务兴港集团 – 在1998年更录得严重亏损，中旅需为此作出大幅拨备二亿港元。
多元化收购使中旅于98年的边际利润和每股盈利明显下降。在98年间，中旅之未计特殊项目之经营溢利为3.29亿港元，较97年下跌18%。中旅于97年收购的物业发展公司兴港在出售物业方面出现亏损。此外，中旅属下酒店须作重估、新收购的城巴集团有限公司业绩也录得亏损4.11亿港元。
1999年访港之国内旅客增幅强劲，达18.7%。中旅于99年接待港澳游之国内游客人数亦较98年同期增加28.6%，源于旅游业务的利润亦有40%增加。中旅又于同年把持有城巴的23.13%股权以每股1.95港元的代价出售，录得利润约六千多万港元。集团在99年开始再无作任何多元化收购，也无需再为联营公司作出大幅拨备。中旅99年所获得的盈利为2.50亿港元，较98年同期亏损有大幅改善。
中旅国际投资后期业务希重新确立以旅游为核心的策略
2000年中旅国际主席朱悦宁被调回北京。原国务院稽查特派员车书剑被中央委任入主中旅。车书剑指出，中旅集团有不良的资产要重组和处理，以提高集团的资产素质及使资产结构变得更合理。他考虑出售非优质资产，为中旅进行减债。并强化中旅的旅游核心业务，使旅游概念更清晰。2000年1月，以现金代价港币1.8亿元向香港中旅集团收购中旅网络有限公司18%权益。收购中旅网络令累计超额收益率明显上升，证明市场对中旅水平整合的策略看好。
由于多元化经营的失败，中旅国际决定再次转向专业化的经营，而采行了下面几个步骤。
出售非核心业务中旅路桥合作投资有限公司40%-----2001年3月21日中旅国际公布重组计划, 以总代价19.1亿港元收购香港中旅社, 海外分社, 中旅网和位于澳门的四星级酒店京澳酒店。
2001年8月中旅国际于北京注册成立了中旅国际旅行社有限公司, 经营入境旅游,内地旅游和出境旅游业务，中旅正式跻身于内地旅游市场。此外，中旅集团将10.7亿港元之可换股债券兑换为中旅国际的股份，减轻资金压力，扩大了资本基础。2001年股价有较大的上升，显示投资者对重组的支持。出售了地产股权和路桥项目等非核心业务同时令股价增加，反映投资者对中旅新的业务策略之认同。
出售非核心业务-中旅国际空运有限公司70%股权。2002年4月23日宣布出售非核心业务中旅国际空运有限公司70%股权。中旅积极发展内地的旅游网络，采取收购或合资形式在全国范围内购并旅行社，推动核心业务发展。2002年中旅集团收购了中远国际旅行社有限公司70%的股权和以机票为主营业务的北京商泰航空服务有限公司100%的股权。又以合资形式成立了由集团控股的中旅国际(成都)旅行社有限公司及中旅国际(新强)旅行社有限公司。2002年6月17日公布向小股东购回深圳聚豪会高尔夫球会有限公司20%股权,收购代价为约港币28,269,235元。此外，2002年11月5日宣布以港币8千万收购中旅网络有限公司20%股权,成为100%控股公司。2002年4月18日与珠海市政府签订了在珠海市平沙镇开发建设综合性的海洋温泉度假村项目协议书。集团董事总经理沈主英表示香港中旅集团将投入18亿港元开发珠海温泉，针对逐步转向休闲度假的发展趋势，旅游概念更清晰。中旅投资核心业务的消息宣布后，该两笔投资于核心业务以及出售非核心的中国国际空运的业务的股价回升。
重组前
图五显示，由于中旅在1997年和1998年大量收购非核心业务,总资产在两年间迅速膨涨,由1996年的大约70亿港元升至1998年的高峰 100亿港元,是中旅首次的总资产超过一百亿港元,但是从总资产回报率来分析,大量的非核心业务收购令到回报率大幅下降,由1996年的5%迅速下降到1998年底的不足1%。
股东回报率在重组前明显的下跌。从1995年到1997年，由于股票市场兴旺和市场资金充裕，中旅国际成功透过配股集资，这令整体的股东权益迅速上升到1997年的70多亿港元高位，而股东应占溢利亦随新收购之业务盈利贡稳步上升。但是从股东回报率的分析中，从1995年至1997年，股东的回报率是每年下跌，这反映了中旅用了配股所得来的资金运用不济，令到股东回报率下降到1997年的8 %，而在1998年底，更受金融风暴的影响之下，下跌至接近0 %的历史低位。
重组后
图五显示，虽然通过不断的收购令到总资产不断増长,但盲目的收购反而令到总资产回报率下降,但重组后,中旅国际明确地认清方向,从新专注旅游业务,卖掉非核心业务,这令到总资产回报率回升.由1999年重组行动开始之后,中旅将非核心业务逐步出售套现和同时购入有关旅游的业务,令到中旅的总资产由1999年的 100亿港元轻微下跌到80亿港元,而2000年至2002年,总资产都只是有温和的増长。但重组后,在总资产回报率的分析会不难发现这回报率是迅速从谷底回升。总资产回报率由1998年不足1 %上升至1999年的2 %，而在2001年，更加上升至中旅的历史高位的7 %。
自从1998年开始，中旅国际停止一切非核心业务的收购和专注发展核心业务，股东应占溢利随之由1998年谷底回升，在1999年，升到4 %而在中旅购入优质和有盈利能力的资产后，在2001年，股东应占溢利更升到9.5 %的高位。这反映了中旅国际这次重组的行动是非常正确的,是为股东带来实质的回报和令股东应占溢利带来增长,这令中旅国际更加受投资者的欢迎.青啤金治国何中旅车书剑的改革充分说明了我所提倡的职业经理人的制度就算在产权还未私有化的情况下一样可以改善国企的经营绩效的。而且他们所处的环境还不是我所建议的环境，还是政府指指点点的环境。如果能按照我的理念建立以激励机制和信托责任并重的职业经理人制度，我相信他们的改革将更有效率。根据这两个案例的启发，只要政府有魄力在经理人选择问题上作出机制上的突破，从二级市场招凭职业经理人，并加以法律上的规范，例如采取公开聘任制度、激励与约束并举等，国营企业一样能做得好。
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