第一篇：绩效考核试行情况工作总结
绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政 部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：
一、职能部考核试行结果
（附：<职能部考核情况一览表>）
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：
l 部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
l 岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。
l 员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
l 员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
1、考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；
2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；
比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通：
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行：
以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路
工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，
xiexiebang.com范文网[CHAZIDIAN.COM]
工作思路：
l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。
l 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。
l 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
附4：职能部考核试行情况调查表
200x年 二 季度 部绩效考核一览表
（5 月至 7 月）
部门
考评部门自评部门主管评分相关性评价综合评分等 级评价等级
s a b c d
>95分 >85分 >75分
≧60分<60分
员工个人考评部门成员ip
工作目标绩效cp
工作能力at
工作态度综合 评分原等级调整后的等级调薪
浮度
刘79 67.6 100 75.94 b
第二篇：绩效考核试行情况工作总结
绩效考核试行情况工作总结
绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：
一、职能部考核试行结果
（附：）
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：
l部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
l岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部
门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。
l员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
l员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他
对工作的投入程度。AT考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
1、考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到
完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个
形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；
2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；
比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通：
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行：
以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与
工作思路
工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：
l职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。
l9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。
l10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。
l下年上年，将已经在公司运行的
较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
附1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞
附4：职能部考核试行情况调查表
200X年 二
季度
部绩效考核一览表
（5 月至 7 月）
部门
考评部门自评部门主管评分相关性评价综合评分等 级评价等级
SABCD
>95分
>85分
>75分
≧60分<60分
员工个人考评部门成员IP
工作目标绩效CP
工作能力AT
工作态度综合
评分原等级调整后的等级调薪
浮度
刘
刘
马
第三篇：绩效考核试行情况工作总结
绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：
一、职能部考核试行结果
（附：<职能部考核情况一览表>）本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：l部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。l岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。l员工工作能力评估（cP）：职能部经理的cP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。l员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题：
1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
第四篇：绩效考核试行方案
闽雄公司
玉溪猪场绩效考核试行方案
为了提高场里的生产效益。充分体现“多劳多得”的分配原则，调动广大职工的生产积极性，特制定本考核方案。
一.后勤管理组如下：
3个月算一次奖罚金额：按如下方案的奖惩金额的总数除以6（全场的饲养员人数）为奖罚金额基数：场长2倍，技术员1.5倍，行政场长、内勤1倍。
奖惩考核为每头母猪多提供一头达标仔猪奖20元·头，少一头罚10元·头。
育肥猪按每栋猪舍每月的成活率计算 ： 保育94% 育肥97% 奖惩为多一个百分点奖50元，少一个百分点罚25元。肥猪六月龄的重量不得低于75kkg否则不计头数。二.母猪饲养员考核如下：(3名)饲养员工资比例按3.5 ：3.5 ：3算（具体工作按玉溪猪场的工作岗位职责分工）。
年终考核平均每头经常母猪提供19头健康合格断奶仔猪，多一头奖15元，少一头扣7元。
饲养员工资按每月提供的健康合格断奶仔猪结算 15元·头，每人每月预发工资1500元，3个月结算一次考核工资，但必须预留3000元的奖金作为年终结算全年考核时用（多还少补）。
健康合格断奶仔猪的标准：
即21——25日龄体重为6kg；25——28日龄体重为7.5kg。其中低于达标体重但不低于4.5kg的健康仔猪（由技术员鉴定）可2折1换算，猪的断奶时间由技术员定。三.保育，育成猪饲养员考核如下： 按每栋猪舍每月的成活率计算 ： 保育94.5% 育肥96.5% 奖惩为多一个百分点奖50元，少一个百分点罚25元。肥猪六月龄的重量不得低于75kkg否则不计头数。
四．因本考核方案的主要目的是体现多劳多得的分配原则，调动广大职工的生产积极性，故惩罚的最高金额不超过200元。因仓管统计员的位置特殊故不参与场里考核，建议其奖金直接由公司发放。五.满勤奖
每月出满勤（即每月2天假期不补休）的，另加满勤奖50元。六.因重大疫病或自然灾害及其他原因，对生产经营指标造成重
大影响时由公司技术部或外请行业专家认定，由公司领导审核批准予以酌情减免或调整考核指标。七.鉴于以前其他公司的案例，一切考核以简单实际便于操作为主。
八.鉴于目前场里的实际情况上诉方案为先予试行，未尽事宜，在运行过程中根据实际情况的需要随时做出适当的调整。
闽雄玉溪猪场 2010年3月10日
第五篇：ICU绩效考核细则试行
东平县第一人民医院
ICU护理绩效分配方案（试行）
一、绩效分配原则
适应公立医院改革，坚持按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的绩效工资分配方案。拉开分配档次，激励先进，鞭策后进，调动工作人员的积极性。本方案为试行方案，从2014年5月26日开始试行2个月后根据试行情况，可以作出适当调整。
二、科室绩效工资医护分配标准
1、护士总绩效工资=科室总绩效工资/科室应得绩效工资总系数*护理应得绩效系数
2、各类假期不享受绩效工资（包括病假、事假、公休假、婚假、产假、丧假），外出进修学习人员及来本科室进修人员不享受效益工资。
2、试用期及新参加工作6个月的同志、未获得夜班准入资格，不能单独值班者不享受效益工资。
三、护理绩效分配指标：
（一）恒量指标
1、院内固定系数
一年内护理聘用人员绩效系数0.5
一年以上两年以下聘用人员绩效系数0.8 两年以上聘用人员绩效系数1.0 正式人员系数1.0
2、职务系数
正职1.1
3、级别系数 N1级护士 1.0 N2级护士1.05 N3级护士1.1 N4级护士1.15
4、工龄系数 在级别系数基础上按每年0.01递增
（二）变量指标
1、基分：每天出勤分为15分（包括正常休班）
2、连班者加1分/个，小夜加2分/个，大夜加3分/个
3、责任组长每月加10分，无不良事件发生表现优秀者另加10分。
4、满意度考核调查得分：100分制，实际得分为患者满意度和医生护士满意度的平均分
5、加班者按每小时乘以15/7得分
6、收病人加5分/个
7、听班者（在值班室休息）每日加1分，实际加3分
8、普通管道护理的，每管道加1分;高风险的如尿管、中心静脉置管、PICC、人工气道给予每管道加2分，呼吸机加2分
9、带教新护士、护理查房、考核出题、考核分析、指令性任务，完成效果好者，每次加5分
四、计算方法：
1、先在护理总奖金中去除误餐费，每次10元
2、将剩余奖金/护理人员总分= x元/分
3、将 x元/分乘以每人最后实际得分
五、绩效考核内容：
德.勤.绩、服务数量、服务质量、群众满意度、否决性指标。
1、德、勤、绩考核是指对职工的医德医风、行业作风、出勤率、院纪院规遵守情况和各项报表数据的准确率情况。
2、服务数量是指收病人、各管道护理、抢救病人
3、服务质量是指各岗位专业质量的合格率.包括:护理文书记录合格率、消毒登记合格率、收费与标准统一合格率、各表格填写登记合格率等，是否都能达到合格的要求。
4、群众满意度是指听取群众的意见，对每个职工实行满意度测评。
5、否决性指标是指发生医疗纠纷和差错事故以及医德医风投诉的实行一票否决，当月有否决票的，当月无内部绩效工资
六、考核方法和程序
职工本人按照考核标准进行自评，在每周一早会布置下周工作的同时，要求每个职工书面汇报对上周岗位职责及布置的工作任务完成的情况，对照方案进行自我评分评级。科内质控小组根据自评结果对照各级护士考核标准，通过调阅资料、实地查看、满意度调查等方式，每月25号对上月份工作情况进行考核。
七、具体考核细则如下：
（一）工作质量 1.基础护理方面：
（1）床单脏、三通脏、贴膜脏、气管插管胶布或气管切开系带脏等没有及时更换，扣3分；（2）各种管道无标识者，扣1分；
（3）尿管、胃管过期无特殊原因未及时更换者，扣2分；（4）口护、会护不到位者，扣2分；
（5）被迫体位患者肢体未处于功能位，扣2分；（6）将针头或其他物品压于病人身下，造成患者皮肤问题的，扣10分；
（7）由于气囊没有充气或气囊液不足造成尿管脱出的，扣5分；
（8）气道管理不干净的，扣5分；
（10）输血无悬挂标识，扣3分、标识错误的，扣5分；（12）湿化罐或吸氧装置蒸馏水耗尽未及时添加，扣5分、如造成装置受损的，扣10分。
（13）新入院患者未及时填写压疮上报表者，扣3分；（14）由于不熟知患者8知道，被护理部检查扣分的，酌情扣3-5分； 2.护理文书方面 A体温单
(1)体温单书面不整洁，字迹潦草，有刮、涂、粘、贴等现象，一处扣1分；
(2)测量和绘制数据不准确，与患者情况不相符，一处扣2分；
(3)楣栏填写不全，一处扣1分；(4)绘制频率不符合要求，一处扣2分；(5)物理降温后体温单无标识，一处扣1分；
(6)灌肠后体温单上无标识或标识错误，一处扣1分；
(7)入院、手术、转入、分娩、出院、死亡未按要求填写，一处扣1分；
(8)过敏药物未记录或未续页，一处扣1分；(9)记录有漏项，一处扣1分。B医嘱单
(1)护士执行错误医嘱或有疑问医嘱，未造成患者损害者，扣10分，已经造成患者损害者，处罚500元；(2)处理未及时签名的或未处理却签名的，扣1分；(3)24小时以内未处理的临时医嘱，未及时督促医生取消的，扣1分；
(4)未准确执行医嘱者，如氧流量与医嘱不符，扣2分；(5)长期医嘱未及时上治疗牌，影响患者治疗，扣10分；(6)临时医嘱未及时处理，影响患者治疗，扣10分；(7)执行医嘱时间与重症护理记录单不符，扣5分；（8）楣栏填写不全，一处扣1分； C输液条;（1）书写不全影响治疗的，转抄者扣10分，核对者扣5分；（2）书写错误已给患者执行，未造成损害并引起纠纷者，转抄者扣20分，核对者扣10分；
（3）书写错误及时被他人发现并改正者，扣5分；（4）输液条书写不清、字迹潦草者，扣10分； D重症护理记录单：
（1）楣栏和页码填写不全，扣1分；
（2）书面不整洁，字迹潦草，有刮、涂、粘、贴等现象，扣3分；
（3）出入量计算错误，扣3分；
（4）记录缺乏连续性，问题处理后无效果反馈者，扣4分； 一处扣1分；
(5)医护记录不一致，扣5分；
(6)特殊用药、用血制品等无用药或用血不良反应观察并记录者，扣5分；
(7)患者液量24小时无法输入者，未及时告知医生者，扣3分；
(8)无医嘱却为患者计费造成赔偿的，扣10分；（指的是计费单记录者）3.其他：
(1)财产未及时清点、登记，扣1分；
(2)接财产时有出入、未及时告知护士长，造成财产缺少者，扣10分；
(3)医嘱查对本未签字，扣1分；
(4)抢救车用药未及时登记，扣2分、造成药物缺少，扣10分；
抢救车未及时清点登记，扣1分；
抢救车用物不全未及时补充，扣2分、影响抢救，扣10分；
（5）摆放药物与治疗单不符，扣5分；未及时核对输液条，影响患者治疗者，扣5分。4.费用：
（1）计费单上少记、漏记一次性耗品者，一次扣5分（2）计费粗心，小数点敲错者，及时补救计费未造成患者损失的，扣5分，未发现造成患者经济损失、意见很大、无法调解，一次扣50分。
（二）工作态度
1.业务学习次数少一次，扣2分；
2.业务学习笔记不认真，扣2分、无笔记，扣5分； 3.全科必须参加的会议，不参加一次（无论何种理由），扣5分；
（三）管理制度
1.安全管理制度的知晓情况； 2.各种护理应急预案掌握情况； 3.核心制度执行情况； 4.规范使用各种安全提示牌；
5.值班期间未清洁男女值班室，扣前夜2分；办公环境差，扣当班2分；病区环境差，扣当班组长2分。
（四）劳动纪律 1.迟到一次扣5分； 2.早退一次扣5分；
3.中途离岗一次扣10分；
4.私自调班，未告护士长的，扣10分；
5.上班时间长时间打电话、发短信者，扣10分，因需听班联系不上者，一次扣10分
（五）业务技能
1.未及时参加科室安排的各种考试，扣5分； 2.考试不认真或经补考仍未及格者，扣10分；
（六）医德医风
1、表扬信或锦旗上有护士提名的，奖励10分
2、获得县级荣誉的护士，奖励20分
3、获得院级荣誉的护士，奖励10分
4、每3个月通过调查（口头或问卷）医生及护士，选出的的护理明星，连续是同一个人的奖励20分
5、在临床护理工作中，工作积极主动，发现别人错误及时帮其纠正，使科室减少纠纷者，奖励20分
八、罚款细则
1.各种管道脱出造成病人有生命危险，并导致纠纷的，处罚合同制人员500元，在编人员处罚1000元；将气管插管脱出造成病人有生命危险，但经过及时抢救，病人脱离危险，无纠纷，合同制人员处罚500元，在编人员处罚1000元；（特殊原因酌情处理）；
2.由于责任心不强，将患者烫伤并造成纠纷的，处罚50分，并取消评优资格。
3.由于留置针处观察不到位造成液体外渗、皮肤坏死并引发纠纷的，处罚500元；在编人员处罚1000元
4、护士工作导致的压疮引发纠纷的，处罚500元；在编人员处罚1000元
10.由于约束过紧没有及时采取保护措施或及时观察导致皮肤问题，引发纠纷的，处罚500元；在编人员处罚1000元
11.输液条书写错误已给患者执行，造成损害并引起纠纷者，转抄者处罚500元、检查者处罚300元、执行者处罚100元；.
点击咨询 