战略管理和经营管理的关系

第一篇：战略管理和经营管理的关系

战略管理和经营管理的关系：

企业战略管理： 战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

经营管理：经营管理(Operating and Management)是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。经营管理职能包括五个方面的职能，即，战略职能，决策职能，开发职能，财务职能和公共关系职能。战略职能是企业经营管理的首要职能。

联系：

战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。经营管理

(Operating and Management)是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。由此可以看出经营管理应当是以战略管理为基础的，但经营管理包含战略管理。

区别：

（1）管理的范围：战略管理是对企业全局长远的发展目标、方向、任务、政策

和资源调配的管理。经营管理则是为使各职能部门的各种业务如，生产、营业、劳动力、财务等业务顺利开展而进行的管理。

（2）基本任务不同：战略管理的基本任务是根据组织外部环境和内部条件设

定企业的战略目标，确定企业的使命。经营管理的基本任务是合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结合，充分利用，以尽量少的活劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。

第二篇：浅议战略管理会计经营管理

浅议战略管理会计经营管理

浅议战略管理会计

黄玉梅

(南海广播电视大学广东佛山528200)

【摘要】本文首先阐述了关于对战略管理会计定义的一些观点，指出了这些观点之间的共同点;其次，分析了战略管理会计与传统管

理会计的关系，提出了战略管理会计和传统管理会计是现代管理会计的两大框架内容的观点;最后，对发展我国战略管理会计提出了一些建

议:加强对战略管理会计理论和方法的研究;要注重对战略管理会计中的案例的研究;加强对战略管理会计知识的普及;建立战略管理会计信

息系统。

【关键词】战略管理会计;传统管理会计;建议

一、战略答理会计的简述

在战略答理成为企业答理中心的今人，传统答理会计已不能满

足战略答理的要求。为了适应战略答理的要求，答理会计必须向前

发展，这是历史的必然。1981年，英国学者Simmonds发表了《战略

答理会计》一文，首次提出了“战略答理会计”的概念。之后，他又

在一系列研究中强调了答理会计与战略答理结合的重要性。战略

答理会计概念的提出，标志着答理会计在适应企业答理要求的道路

上n始了又一次跨越式的发展。2o nu_纪90年代后，战略答理会计

成为会计界的一个热门话题。卜面是一此学者的观点:

1, Simmonds的观点

Simmond、是首先提出战略答理会计概念的学者。他对战略答

理会计的定义是“提供并分析有关企业和其竞争者的答理会计数

据，以发展和监督企业的战略。”他认为战略答理会计是答理会计

未来的发展方向，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。

2, Wilson的观点

美国会计学者Wilson在其所著的《战略答理会计》一书中将战

略答理会计定义为:“战略答理会计是明确强调战略问题和所关切

重点的一种答理会计方法，它通过运用则务信息来发展卓越的战

略，以取得持久的竞争优势o " W ikon主要强调的是战略答理会计的外部指向和前瞻性。, Bromwich的观点

1988年，Bromwich在《答理会计的定义与范围:从答理角度的认识》一文中认为战略答理会计是答理会计的发展，而不是分支，是未来处在高级答理岗位的答理会计人员所必须掌握池“战略

答理会计收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成木以及

成木结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。”

4、王化成的观点

中国人民大学教授土化成在1997年发表的《试论战略答理会

计》一文中，提出:“战略答理会计是以企业价值最大化为目标，运

用灵活多样的方法，搜集、加工、整理与企业战略答理相关的各种信

息，并据此来协助答理当局确立战略目标、进行战略规划、评价战略

规划业绩的一个答理会计分支。”

由上可见，这此定义都有一个川司点，就是体现了战略答理会

计的一此基木特征，即重视外部环境和市场，注重整体性和前瞻性，注重企业长期的发展，从而为企业的战略答理与决策提供信息。

二、战略答理会计与传统答 I}会计的关系

1、战略管理会计与传统管理会计的区别

既然战略答理会计是在传统答理会计的基础上发展而来的，木

人认为有必要将战略答理会计和传统答理会计进行比较，以便发现

战略答理会计与传统答理会计的区别所在。

(1)两者的服务对象不同。战略答理会计服务于企业高层的战略答理者，帮助企业高层答理者确定企业的战略目标和实现战略

目标的策略，传统答理会计则主要服务于企业的运营答理和生产作

业答理，是在企业战略已定的前提卜，帮助企业提高效律和效果。

(2)两者关注的时空范围不同。战略管理会计将视觉更多地

投向了影响企业的外部环境中去，提高宏观环境、行业环境及主要

竞争对手的信息，它突破了传统答理会计在时间上的局限性，着重

从长期竞争地位的变化来确立企业优势，以实现企业长期的战略目

标，而传统答理会计只注重企业内部生存空间，忽视企业发展战略的外部因素，所提供的信息通常局限于木企业的内部信息，它主要

研究企业短期内的盈利能力，而不重视企业的长期竞争优势。

(3)两者答理价值活动的内容不同。战略答理会计是一种全

方位全过程的答理，既重视生产制造，又重视其他价值活动，如人力

资源答理、技术答理等活动，而传统答理会计主要侧重于企业生产

过程的控制。

(4)两者提供的信息类型不同。战略答 I}会计将非则务信息

与则务信息并重，提供了大量的非则务信息，如客户信息、行业竞争

信息等，而传统答理会计虽然也提供一此极其有限的非则务信息，但它过份关注于则务信息，如销售指标和盈利指标等。

(5)两者的方法不同。战略答理会计因为很多情况不能量化，需要大量采用定性分析的方法并在较大的程度上依靠主观判断，它

服务于企业战略答理，所以采用了大量独特的技术方法，如各种战

略选者方法、价值分析、作业成木分析、平衡计分卡等，而传统答理

会计主要采用了定量分析的方法，以历史数据为依据，根据数学公

式进行预测决策分析。

2、战略管理会计是传统管理会计从微观到宏观的扩展与补充

经过上述的比较，可以发现传统答理会计已经不能满足企业战

略答理的要求，这就导致了一个问题的出现:答理会计到底应该从

传统的基础上稳步推进发展，还是要进行全面的创新?对于这个问

题，国外学者争论不休，基木可分为两大派别:

(1)传统r I}会计学派:以美国斯坦fi}大学的Horn}ren教授、哈佛大学的AWhony教授和英国曼彻斯特大学的Scapen、教授为主

要代表人物，他们主张答理会计的发展是“一切以成木为中心，将

数量方法及其它先进的答理方法，如将战略成木答理方法引入答理

会计系统，在传统的基础上稳步推进答理会计的发展”。

(2)创新N I}会计学派:以哈佛大学的Kaplan教授和太平洋路

德大学的Thomas Johnson教授为代表人物，主张“以全方位创新为

目标，注重学科间的交叉发展态势，通过不断创新改进现代答理会

计的控制系统，建立各种数学模型，有效地控制、评价企业的绩效”。

根据以上学者的主张，作者认为战略答理会计和传统答理会计

是现代答理会计的两大框架内容。传统答理会计注重于企业内部的效率，服务于企业短期目标及其实现途径的确定、控制和评价，战

略答理会计则是站在企业战略答理的高度上，思考企业内部与外部的关系，利用可持续发展思想来指导自己的决策行动，着眼于企业

长期发展和全局利益的最大化，着眼于从长期竞争地位的变化中把

握企业未来的发展方向。战略答理会计是传统答理会计从微观到

宏观的扩展与补充，它们共同构成了与现代企业答理相匹配的完整的现代答理会计系统。

三、发展我国战略答理会计的建议

既然战略答理会计在企业战略答理中的发挥着重要的作用，而

我国战略管理会计的发展又处于比较落后的阶段，这对我国企业的发展是不利的。所以有必要提出发展我国战略答理会计的一此

建议:

1、加强对战略管理会计理论和方法的研究

我国现在对战略答理会计的研究都是在酉方战略答理会计的基础上进行的，研究的都是酉方的那一套模式。但中国的国情，特

别是中国企业的答理模式跟酉方有很大的区别，酉方的战略答理会

计在中国的企业很难得到普遍的应用，所以我国战略答理会计的研

究应该立足于中国企业的具体情况。对于战略答理会计所应用到的技术方法，不要过分追求高深莫测的数学模型，要注重方法的可

操作性。

2、要注重对战略管理会计中的案例的研究

在酉方战略答理会计的研究中，案例研究是一个重要的组成部

分，是探索理论与实际操作是否相结合的重要手段之一。通过案例

研究，不仅可以发挥某个案例的示范或警示作用，还可以不断推动

理论研究向更深层次的方向发展。我国在实施战略答理会计的过

程中也有很多成功的案例，应当充分重视这此案例，并对其进行研

究。通过对案例的分析，可以为更多的企业应用战略答理会计方法

提供参考。

3、加强对战略管理会计知识的普及

我国现在大多数高等院校的会计专业都开设了答理会计这门

课程，但是对于非会计专业的学生则很少给予教育推]’。答理会计

是一种答理的工具，所以其他非会计专业的经答类专业也应该71=设

答理会计这门课，而且应该关注其中的发展，特别是对战略答理会

计这一新理论新知识的讲授。另外，要注重对企业管理人员和则务

人员的培训，加强其对战略答理会计的认识，让他们在实际工作中

自觉地运用战略答理会计。

4、建立战略管理会计信息系统

如上所述，战略答理会计既包括则务信息，也包括非则务信息。

虽然我国现在有很多企业已经实行会计电算化，但是仅限于记账、算账、报账等工作，由此得来的则务报告所包含的也只有则务信息。

而战略答理会计中所使用的非则务信息，如市场占有率、组织机构

设置、产品71=发、生产的弹性、顾客的满意度、产品质量等信息在此

基础上很难得到，而且对这此信息的加工和处理，依赖手工操作是

很难完成的。所以为了充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略答理会计信息系统，培养自己的战略答理会

计人才。

【参考文献】

[1 ]孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学「M].北京:中国人

民大学出版社，2006.[2」陈东.战略管理会计的发展和综述「Jl.商业经济，201

1(4).[3」桂玉敏.战略管理会计发展的理论研究「Jl.财会通信

(综合版),2011(6).【作者简介】

黄玉梅(1984一)女，会计研究生学历，南海广播电视大学

助教

(上接第86 j功—

发展目标为依据。一个企业在不同的发展阶段，企业文化也应做出

相应的调整，使每个发展时期的企业文化都能够符合企业所处的时

代背景。所以，企业在建设企业文化时，应结合自身的发展特征，将

共性和个性、一般和个别结合起来，建设有自己特色、能促企业健康

发展的优秀企业文化。

总而言之，企业文化建设是企业成长的灵魂、是企业生存的基础，我们必须要认识到企业文化建设对企业发展的必要性和紧迫性，建设

优秀的企业文化，为企业的正常生产经营活动提供有力保障。

【参考文献】

[1未海滔.诊断企业文化建设的六大病症「Jl.人力资源，2008.03.[2」汤凤成.企业文化在企业发展中的重要作用探析「Jl.才智,2010.13.[3蒋思维.试析“以人为本”的企业文化「Jl.都航空职业

技术学院学报，2011.02.(上接第89 j功—

部及员工必须在思想方面深刻认识到任务的长期性和紧迫性，加强【参考文献】

责任感和使命感，要与时俱进、勇于创新、科学规划、扎实工作。另「1]韩贵秋.企业工会要努力造就复合型员工「N].长白山

外，必须建立和完善各项有利于激发工会组织成员工作积极性体日报，2010.制，最大程度地调动)’大工会组织成员的积极性和创造性，把基层[2」曲志远.企业工会在营造企业和谐氛围中的积极作用

工会组织打造成为“组织健全、体制完善、职工信赖”的职工之家。fJl.人力资源管理，2011.o}.只有这样，才能增强工会工作的活力和吸引力，增强企业的凝聚力「3」李巍.以人为本做好

煤炭企业工会工作「Jl.山西煤炭管

和向心力，使企业工会工作焕发出勃勃生机，为企业的持续、稳定发理干部学院学报，2011.02.展做出巨大贡献。

(上接第90 j功—

时，要建立完善的创新、培训、激励和维权等服务体系，切实为青年

职工服务，增强青年职工的归属感和自豪感。

(4)要进一步加强对团员青年的思想教育工作。团组织要时

亥」关注青年职工的思想变化，并针对企业改革现状，创新教育内容

和方法，以提高思想教育的效果。现如今，企业对团员青年思想教

育的目标应该是积极引导青年职工树立正确的人生观和价值观，要

树立吃苦耐劳、乐于奉献、勤于钻研、勇于创新的优良作风，并且还

要做好青年职工卜岗再就业中的思想政治工作，使他们顺应时代变

革要求，转变就业观念，树立新的择业观、就业观。总而言之，要通

过对青年职工的思想教育工作，使他们在工作中能够发挥顽强拼搏

和团队协作的精神，丰富自己的知识，不断提高个人素养和能力。

【参考文献】

[1部明福.浅谈新时期共青团工作的新特点.中国青年政

治学院学报，2000(03).[2」李从浩.论“三个代表”重要思想对共青团工作的指导.湖北社会科学，2004(05).[3」吕超宏，王宏伟.构筑国有企业团的工作新体系.石油政

工研究，2002(04).

第三篇：企业文化与战略管理 关系

究竟应如何理解企业文化？我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，我们可以对企业文化作如下定义：

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，将来的文化可称为目标文化，是企业文化建设的方向；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、企业文化引导着企业的战略选择

企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。

世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。

关于企业使命的思想是以彼得•德鲁克（Peter Ducker）

于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务是什么”就等于问：“企业的使命是什么？”。定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。

每一组织客观上都应该有一个特别的不同于其他组织的存在理由，而不论其战略管理者是否意识到以及是否能用文字表达出这种特别的理由。清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说至关重要，它能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工身上。

从另一层面讲，每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显着的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严格，注重质量的管理、生产的效率、纪律性等，而一些新兴产业，如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。每一个行业都有其文化个性，在这个行业没有革命化的变化之前，行业的基本特性是不会改变的，是必需的，因此，企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。

三、企业文化是企业战略实施的重要手段

企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。

1、企业文化为战略实施提供行为导向

这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。

企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

2、企业文化具有独特的激励功能

这也是根据人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种

精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

3、企业文化具有良好的约束功能

为什么企业员工需要约束？这也是因为人的基本性质所决定的。孟子认为，人之初，性本善，而荀子则认为人性本恶。但从新制度经济学角度来讲，人不可避免地有机会主义行为倾向，人在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，有时就可能妨碍企业和社会的利益，因此需要约束。如何约束，我认为一方面通过制度的管理，用制度来约束。但是制度也存在不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定，人是有限理性的，它很难完备。退一步讲，即使制度很完备的话，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。如何弥补制度的不足，这就需要一种软的约束。相对来说，制度约束是硬的约束，而文化管理就可以起到软的约束作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。对于企业来讲，除了企业的规章制度外，同时它需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。

企业精神文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业精神文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。

四、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。

1、注重行业文化的培育

公司领导层往往知道什么人最适合从事某一类工作，并在聘用时使某人在某一岗位上取得成功。可是，令人遗憾的是，领导者很少考虑相同的问题：哪一种公司文化最适合于公司的行业特性并能自觉地推动战略目标的实现，然后用心去寻找这种文化或是建立这种文化，使公司文化的特性与产业的特质一致，以使公司获得自觉的发展。

有雄心在某一行业中树立竞争优势，就必须将这一伟大的目标，具体演化为与行业相适应的使命、精神、价值观、行为方式等，并使其员工对此有普遍的认同和自觉，使之成为文

化，这样才能使公司的战略目标成为一种可操作的实现过程。

2、企业并购要注重文化融合企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。

五、企业文化建设要符合企业发展战略的要求

首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

其次，企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。

再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。如何在新的环境里维护和加强自己在市场竞争中的地位，对各个企业来说都是不得不考虑的问题。于是，许多企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。

2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识“ ”，全面切换新的品牌标识，在国内正式采用“

”作为联想集团品牌标识，在海外采用“

”作为联想集团品牌标识。2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外

公开宣布，正式更换包装，启用新标识，这是可口可乐公司自1979年进入中国市场以来首次改用中文新标识。从联想和可口可乐品牌标识切换的例子我们不难发现，企业在特定发展阶段有时需要进行品牌标识切换。联想舍弃使用长达19年之久的原品牌标识，是为了下一步的国际化战略目标；而可口可乐为了更好地适应中国市场竞争的需要，首次改用中文新标识。

综上所述，企业文化建设是离不开企业发展战略的，对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。

第四篇：企业全面预算管理和战略管理的关系

思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在：

1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略

战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。

2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障

通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。

3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。

由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。

4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。

企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。

5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。

通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。

全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。

战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。全面预算管理则将企业的管理目标细化到每个责任中心,以其可支配的收入、成本、利润和投资为预算管理的对象，最终以财务管理的形式表现出来。

战略管理需要根据对企业外部环境的变化分析和对企业的内部条件和素质的审核，制定出正确科学的企业战略，将制定出的战略付诸实施，将战略执行的结果进行反馈，并将内、外环境和条件的变化及时、适当调整，以保证企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。全面预算管理是根据环境和财务目标制定作业指标，分解、下达指标，并以此为依据对企业经营活动进行全方位、全过程的监控、分析、调整，其目的是为了实现一定时期内企业的预计经营活动所要达到的目标。

企业战略管理是全面预算管理的依据。企业的战略目标对企业当前和近期的生产经营活动有指导、限制作用。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。只有根据企业的战略目标，企业才能确立具体实施预算管理的方向，结合实际情况明确下期的预算管理目标，进而开展科学合理的预算管理工作。按照企业战略管理规划，全面预算管理才能够不断推行。

第五篇：三星的经营管理战略

三星的经营管理战略

摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底 取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一 级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。关键词：三星 “新经营” 品牌 战略 产品开发 人才 技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。

5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店——

The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这 必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。②国际化：国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。③复合化：复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。“新经营”的实施平台：三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保 证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。拷版战略——在较短的时间内，以较低的成本打入市场。拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。模

仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是 三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。不拘一格揽人才三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。放权+制度约束一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。赏罚分明的考核系统按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。入社教育培养忠诚 把送礼和违规者拒之门外三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。长期的艰苦探索与扎实积淀，造就了三星人的优秀品质，也铸就了三星事业的辉煌。历经风风雨雨七十余载，三星集团从一个韩国本土的小公司一步步成长为世界级的知名企业。勇于创新，主动学习，不断开拓进取，时刻保持危机意识，始终以人才和技术为核心，是三星前进道路上永恒的主旋律。