企业经营管理之间的竞争战略和如何竞争的策略

第一篇：企业经营管理之间的竞争战略和如何竞争的策略

企业经营管理之间的竞争战略和如何竞争的策略

2012年跨界经营的概念逐步走入人们的视野，随着微信和易信的短兵相接，微软收购诺基亚，我们可以清晰的看到成长性比较快的公司无一不在构造自己的商业生态系统，商业竞争已经不仅是企业经营管理工作与企业经营管理工作间的竞争，而是一个商业生态系统与一个商业生态系统之间的相互竞争。每个企业经营管理都不能单独存在，企业经营管理工作的发展离不开系统以及其他企业经营管理工作的协作，只有将企业经营管理融入到某个系统中，才能使企业经营管理工作有更广阔的发展空间。只有懂得与其他企业经营管理工作共同成长、分享财富的企业经营管理，才能更加长久地获得财富和发展自身。商业生态系统再一次展现出它独特的魅力重新让企业经营管理关注，这也是目前战略管理前沿众多学者一直在潜心研究的课题，一直在解释企业经营管理之间的竞争战略和如何竞争的策略。

企业经营管理在对商业生态系统进行选择，参与商业生态系统的同时，生态系统也会对企业经营管理进行选择。每个企业经营管理成员在系统内相互独立又相互联系，他们运用自己独特的运营理念实现企业经营管理增值，提高各自的核心竞争力，同时企业经营管理工作之间又联合起来，相互调整各自的价值链以实现合作和协同进步，每个企业经营管理之间都有效地关联起来，从而减弱竞争带来的损失，使得系统所有企业经营管理的价值增值远大于单个企业经营管理的价值增值之和，产生正的溢出效应。从某种程度上来讲，商业生态系统存在的价值在于实现企业经营管理工作间信息、现金流和物流等的自由畅通流动，给系统内所有企业经营管理以及相关的组织和个人带来额外的价值增值。

张洪泉—著名国学专家、原北京大学国学训练营专家组主任、现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、首席国学专家。

张洪泉教授从小受家庭传统文化的熏陶，自小研读四书五经，是国内较早进行研究 “国学教育及传统文化教育”的先行者。

张洪泉教授从八十年代开始就在中国科学院和首都师范大学学习心理学，后来又师从于欧美多位心理学大师，进一步深造心理学，同时学习研究国学和哲学。近年来，张洪泉教授运用心理学原理，一边作学术研究，把儒、释、道传统文化和西方心理学有机结合，为各大学和全国各地的企事业单位、学校进行国学与传统文化教育。

张洪泉教授在弘扬中华传统文化的同时不停的从中汲取营养，身体力行、以身作则，在全国各地举办大型义务讲座并推广和谐教育，他把心理学、哲学和国学三者有机的结合融会贯通，从而形成自成风格的创新教育新天地，受到国内外众多专家学者的高度赞扬和学员的一致好评，是目前国内一流的“国学与传统文化教育”教育培训专家。

张洪泉教授经过多年的学习积累和研究实践，著书立作，已经出版的作品有：《孝道-做人的必修课》、《和谐改变命运》、《心态的力量》等。

在国内已经有：大众汽车、李宁、海尔、蒙牛乳业以及北京大学、清华大学、武汉大学、中央党校、中国人民大学等超过500家国内知名企业及国内18所一流著名院校都曾邀请张老师进行了形式多样的授课，受到了各界的普遍认同。

作为一个有机结合的组织形式，企业经营管理本身就具有巨大的价值创造能力，这种升值潜力不仅体现在企业经营管理能够使自身价值增加以给自己更大的发展，而且能为系统内相关成员提供更多资源和信息，给其他企业经营管理带来发展和利益，即对系统有价值，有利于系统的发展。

企业经营管理要加入生态系统，达到为系统增加价值的目的，除了要搜集资源以外，还要提升企业经营管理自身的能力。主要包括企业经营管理的生产能力、产品研发创新能力、企业经营管理组织能力、销售商品的能力等等。企业经营管理拥有合理获取并整合利用资源的能力比拥有各类资源更具有意义。只有能充分利用拥有的资源，企业经营管理工作才能实现自身价值最大化，并为系统创造价值。

商业生态系统的构建无非两种方式：无意识的自发建立和人为的有意识形成。通常，自企业经营管理产生之日起便处在某几个商业系统之中，但我们说的加入商业系统是指企业经营管理自主的选择对企业经营管理长期发展有利的商业生态系统。

选择目标生态系统时要同时考虑企业经营管理发展的需要以及生态系统对企业经营管理的要求。从企业经营管理的角度出发，企业经营管理必须选择对企业经营管理的成长和发展有利的生态系统;企业经营管理的目标不仅仅是成为商业生态系统的一员，而是成为系统重要的不可替代的一员。在企业经营管理加入系统后，就需要充分发挥自身优势，并不断提升竞争力，为企业经营管理自身、整个系统以及系统内其他企业经营管理创造价值，产生价值增值。随着企业经营管理工作对系统的贡献不断增大，企业经营管理越来越成为系统必不可缺的重要一员，从而在系统内建立了稳固的地位，其他企业经营管理和系统对该企业经营管理的依赖性越来越大。

企业经营管理在系统内的最终目标，不仅仅是致力于成为行业中的佼佼者，而应该致力于如何成为所在系统的领导者。任何组织都不可能做到绝对公平，因为完全的公平在现实中往往无法实现。任何组织的规则制定必定考虑到规则制定者的利益，即以组织内的领导者和核心成员为核心。系统内企业经营管理不能满足于作为一个系统的成员，而是要致力于成为系统的核心成员，只有成为系统的核心成员，在系统指定内部规则的时候才会倾向于守护企业经营管理的利益。所以，企业经营管理的目标是成为生态系统的领导者，拥有核心地位。通过领导生态系统中一系列其他企业经营管理工作来完成企业经营管理不能够独立完成的目标。

企业经营管理在逐步形成以自身为核心的商业生态系统的过程中，可以通过自己的核心能力采取多种方式来实现，如对原系统进行调整改革以建立符合自己发展的系统，或重新构建一个全新的生态系统等。如果企业经营管理本身处于具有很大的发展空间的系统之中，企业经营管理可以首先发展自己，巩固自身在系统中的地位，然后采取对原系统进行调整，使优化后的系统完全符合自身的发展，即创造出一个自身处于领导地位、围绕自身为主角的系统。

企业经营管理只有规范出科学的战略管理体系，才能帮助企业经营管理清晰的了解自身情况，以促进其在经济市场中快速发展。更多企业经营管理战略相关知识，请点击咨询管理专家。

第二篇：论企业竞争战略

论企业竞争战略

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。烽火猎聘专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略、技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军，原因前者的框框太多，后者根据实际情况而变。一些学者认为，企业所处环境为“不确定时代”，有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。

因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此，应不断加强企业战略的研究与调整。战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。

谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。

发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。

发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。

第三篇：如何完善企业竞争战略的四大策略

如何完善企业竞争战略的四大策略

企业在强化竞争战略时，可以分析不同方面的需求，进而对竞争战略进行有效的改善。企业不断的强化竞争战略，是加强企业在经济市场中竞争力的有效途径。下面说下雀巢的竞争战略：

第一步：了解顾客。雀巢通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。由于通过广泛的消费者偏好调查研究，雀巢发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。

第二步：长期展望。雀巢花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢在日本市场所作努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。

第三步：产品革新。雀巢是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行2至3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。

第四步：质量策略。雀巢所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。

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第四篇：电信企业之间竞争加剧

随着电信企业之间的竞争加剧，电信运营商不断推出新的服务模式和业务，希望争取到更多的市场份额。但同时也在很大程度上加大了客户的不稳定性，使客户离网现象频繁发生。研究表明，一个公司如果将其顾客流失率降低 ５％，利润就能增加 ２５％~８５％，可见大量的客户流失让运营商蒙受巨大损失。因此，如何防止客户流失、做好客户挽留工作，已成为运营商关注的焦点之一。

１客户流失定义

客户流失是指由于各种原因而导致的客户中止合作的现象。中国联通的客户流失有两方面的含义：一是指客户从联通运营商转网到其他电信运营商，这是客户流失分析的重点，也是本文研究的重点；二是指客户ＡＲＰＵ（指每用户平均消费量）降低，从高价值客户成为低价值客户。

２某联通校园公司客户流失现状

某联通校园公司成立于２００５年，位于三线滨海城市一个大学分部，校内约有大学生８ ０００人。目前该校园移动通信运营商有中国移动、中国联通和中国电信。根据各移动运营商成立时间、竞争力的不同，在校区的客户数量和市场占有率也有很大差别。目前该校园移动通信市场竞争激烈，联通客户流失严重，其２０１０年数据见表1。

从表1中看出，２０１０年月均新增用户９９户，月均离网用户９７户，月均离网／月均新增比例高达９７．９８％。即每月每新增１００个用户，就有９７．９８个用户离网，互抵后净增用户仅２．０２户。可见该联通校园公司网上用户处于大进大出的不稳定状态，联通付出大量的人力、物力、财力成本用于新用户的市场开发，结果却是新增用户堵住了流失用户的缺口后所剩无几，增幅仅为０．７１％。

３客户流失原因分析

为反映客户流失原因，笔者对离网用户展开了调查，调查采用滚雪球方式并结合营业厅拦截访问，共发放问卷２２０份，回收１８７份。剔除无效问卷２９份，最终得到有效问卷１５８份，问卷有效率为８４．５％。调查结论如下：

３．１导致客户流失的外部原因

３．１.１竞争对手的促销活动

调查显示，有４５．６％的学生选择了“其他运营商促销活动”。目前该校区移动通信运营商主要有中国移动、中国联通和中国电信。近年来为争夺客户，各通信运营商都开展了大量的促销活动，其中最为突出的是中国移动。研究发现，有这样一个循环：联通降价—移动客户离网加入联通—移动反击开展促销活动—联通客户离网加入移动。联通每次主动降价引起移动的反击，最终导致联通客户的大量离网。

３．１．２客户趋众心理

趋众心理是大众普遍存在的一种社会心理，尤其是对于校园这样相对封闭的消费圈，信息的普及和传播主要是靠同学间的口耳相传，从众性尤其明显。调查显示：有２１．５％的学生因为“周围使用中国联通的人少”而离网，他们认为与周围的同学使用同一运营商的手机卡，能很大程度地减少自己的手机费用，同时还可以享受很多的优惠业务，如亲情号业务、飞信免费发短信业务等。因此若某人周围的同学圈子如同寝、同班都是移动的用户，那么其最终也会由于趋众心理更改为移动的用户而使联通产生客户流失。

３．２导致客户流失的内部原因

３．２．１网络质量

电信服务的核心产品就是完成通信，而通信网络质量及覆盖程度是最重要的因素。调查显示，有４２．４％的用户是由于联通通话质量差而离网。中国联通的网络质量是造成该地联通公司学生客户流失的主要原因之一。

３．２．２服务质量

调查结果显示，４８．７％的学生认为“该联通公司工作人员服务态度差”，其中有８５．４％的学生认为“联通１００１０客服热线服务响应速度慢、经常打不通”。此外，还有２８．５％的学生反映“投诉受理速度慢”。可见，营业厅人员服务质量差成为学生离网的一个重要原因。

３．２.３品牌

在品牌方面，中国联通与竞争对手中国移动相比处于劣势。调查显示，有２３．３％的学生认为中国联通“品牌形象知名度低”。作为刚刚起步的中国联通“新势力”品牌，有“动感地带”成功的经验可以借鉴，但是不能盲目复制，否则就会被个性张扬、我行我素的年轻人抛弃。

４客户流失解决对策

面对有限的市场容量和不断上升的客户流失率，该联通校园公司减少客户流失的对策关键在于保持和维系现有用户，而不是一味争取新用户。结合校园市场和学生消费行为的特点，笔者从以下几个方面探讨客户流失解决对策。

４．１深入学生开展促销活动

中国联通校园的宣传促销活动要有别于其他群体，应以学生为中心，围绕其学习、生活情况开展宣传工作，根据校园市场周期规律，确定促销思路。

４．１．１与学生组织合作

大学生活丰富多彩，课余活动更是多种多样，如校园十佳歌手大赛、校园模特儿大赛等，这些活动在学生中有着巨大的影响力。该联通校园公司可以与相关的学生组织合作，冠名赞助举办知名度高、影响力大的活动，如联通杯校园歌唱组合大赛。借助校园活动在学生中的深远影响，势必会对联通的知名度有很大提高。

４．１．２与校勤工助学组织合作

该联通校园公司可以提供部分岗位作为勤工俭学岗位，在招募工作中可以制造新闻卖点，引起学校、社会、媒体和学生的关注。另外，在当前大学生就业过程中，不少企业需要有社会实践的学生，在招募宣传过程中可以以提供勤工俭学机会和社会实践为卖点。从而体现联通良好的企业文化及社会责任感，提高联通的知名度和美誉度。

４．２加强学生渠道建设，创新校园营销渠道新模式

学生推广渠道已成为目前校园营销渠道中的一股重要力量。通过学生进行业务推广，可以发挥学生渠道的口碑效应，消除对专业推广人员的抵触感和抗拒感，因此要大力发展学生渠道建设。考虑到在相对封闭的校园内拓展学生市场，不仅要建设销售渠道，还应该将客户维系、品牌推广等职能结合起来，建设自成体系、具有品牌特色的校园营销渠道。因此，应创新校园渠道模式，建议成立校园办，全面负责校园市场营销活动，采用“校园自有营业厅＋校园客户经理”的营销作业模式，建立以营业部为主，下设校园办，统领校园客户经理队伍、校园自有营业厅的组织架构。学生经理不但负责校园卡的销售和宣传促销，也负责学生平时信息的调查和反馈工作，引导营业厅与联通公司一起将发展和维系同步考虑实施，通过这种组织架构来进行客户维系和品牌宣传工作，预防客户流失。

第五篇：企业竞争模拟战略分析

鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

企业竞争模拟战略分析

一：整体战略

作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。

宏观层面主要是纵观模拟的全过程。如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5、6期作为第二阶段，剩下的7、8期作为第三阶段。在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器？ 第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人？ 第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名

微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。产品篇

二：产品战略

模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.产品研发升级

比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级 它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求。对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

确以下几个思路：

(1)从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。

(2)第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB(3)模拟的最后两期,尽量不要在进行研发的投入.(4)研发的时机把握.对各产品来说,当本期决定大量生产的时候，是研发的最合理时机.2.产品生命周期理论

在几个月模拟中我们队都未曾想到过这问题，只是感受到模拟过程中产品的需求与价格的某些微妙变化。在模拟前几期，可以明显地感受到产品等级提高所带来的需求大幅提高，价格大幅上涨，而到最后两期，似乎不降价是卖不出产品的。根据对模拟的长时期感受与经验，这里的各种产品也应该具有一般产品的生命周期。AB产品在模拟进行前就已经被模拟生产了六或八期，此时的AB已经被引入，在模拟开始后前两期处于成长阶段，模拟中期到达成熟，模拟后期衰退；而CD产品在模拟开始后才被引入，模拟中期成长，模拟后期走向成熟。3.工资系数

工资系数是唯一与工人积极性有一定关联的指标。提高工资系数可以更有效的地提高产品等级（质量）、降低废品率（提高市场占有率），从而提高产品的市场竞争力。关于工资系数到底定位在什么水平比较合适，更多的是经验做法。

二．生产战略

1.生产规模扩张

对现有生产能力的最大利用是让所有机器都运行20小时每天，不是迫不得已是不会用第一班加班的，这是没有任何争议的。在扩张机器规模的同时，要特别注意工人规模的平稳增长，切勿使工人数的增加大起大落。机器的购买更是要平稳，切忌撑死一期，休息两期，这样的发展只会导致最终的落后。扩大生产规模时得注意以下问题：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最大的合理的机器规模决定合理的工人规模；后期的扩大规模得结合累计分红、净资产、资本利润率、充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及是否博加赛一场等合理决策。鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

2.原材料采购

模拟规则中规定：本期购买的原材料只有75%可用于本期生产，这就产生一个原材料库存问题。为了保证一个合理的原材料剩余量，每期的现金流不至于受购买原材料数目影响太大，同时降低库存成本，应尽量使本期所购买的原材料数满足：本期末的库存原材料数≈0.25*下期生产所需原材料数：下期生产所需原材料数≈（本期原材料耗用数额/本期机器数）*下期机器数（产品结构不变的情况下）；原材料的购买涉及到融资，预计下期资金紧张，可以本期适量多买原材料，可解现金断流的困扰。

三．市场战略

广告促销

模拟公司的运营规则：广告具有长期影响且针对产品，促销的作用只影响到本期且针对市场。

在整个模拟运营期间，广告应该是打得比较平稳的，促销应随着产量的增加而不断增加，特别是后两期促销的作用显得尤为重要，甚至在最后一期可以适当考虑将一部分广告挪到促销中去。一般而言前期应该是广告>促销,后期应该是广告<促销。

四．价格策略

一般来说，价格水平最主要是受收成本费用，市场需求和市场竞争三个方面因素的影响。但是由于模拟环境的理想化，属于完全竞争化的市场，所以对于价格的制定绝大多数情况下要考虑市场其他竞争者的价格趋势，结合企业的市场定位，最后确定适当的产品价格。

五．财务战略

我们首先得明白财务部门是干什么的。一般作为模拟公司的财务部门主要工作有：（1）、精确核算各个会计项目。

（2）、控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况。

（3）、辅助并检验COO进行生产安排。1.现金流

企业的现金流发生问题通常都是在取得销售收入的环节以前。在此之前企业基本鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

上是没有收入只有支出的，收入的几项只有银行贷款、发行债券和购买原材料优惠。银行贷款和发行债券是模拟中仅有的融资渠道，到底是发债券还是贷款，又发多少贷多少，取决于各队的决策。因此现金在销售收入前的支出主要取决于累积的发债规模、本期安排的生产决策（工资、原材料、研发、管理费，机器维护费及新雇工人的培训费和辞退工人的安置费）和市场营销策略。这些安排好了，企业在现金流上基本上不会出现太大问题，当然这是建立在一张计算完全精确的现金流（会计科目表）Excel表的基础上。2.融资

模拟过程中银行贷款和发行债券是仅有的融资渠道，规则规定：累积银行贷款不得超过800万，债券规模不可超过期初净产规模的50%（实际公司法规定不得超过40%）。并且这儿的银行贷款只是短期贷款，本期末就得全额产还本息，而债券是长期债券，只是规定每期偿还5%尚未归还债券的本金及3%尚未归还债券的利息。由规则可以看出，银行贷款的规模是累计的，而债券的规模不是累计（还了还可以再贷），所以就性质来看，应该把债券作为主要融资渠道，银行贷款更多是作为每期调整现金使其在取得收入前非负以及弥补全额发债后所缺资金的手段。根据现金支出顺序，我们可以看到短期贷款根本买不了机器，要扩张规模从根本上只有发债券。一般而言如果企业最大程度且比较合理地发展了，在融资上应该表现为前几期最大限度地发了债券（除了第一期），并且银行贷款比较平稳地减少，到最后两三期银行贷款额度基本用光。理想的结束状态为银行贷款额度基全部用光且债券余额尽量低；中间阶段应为债券余额为满额。