第一篇：公司年度绩效评估方案
年度绩效管理制度
一、目的
为全面了解、评估员工工作绩效，高效、顺利开展年度绩效考评工作，并切实运用员工年度绩效评估结果，特制定本方案。二、范围
公司全体员工参与本考评。三、原则
1．通过考评，全面评价员工的工作表现、工作能力以及工作态度，使员工了解自己的工作表现、工作态度以及工作态度与年度奖金挂钩，获得努力向上改善工作的动力。
2．通过考评，使员工有机会参与公司管理，就公司发展、管理制度、业务流程等发表自己的意见和建议。3．考评对象与考评指标体系、考评形式相匹配，适应不同类别的员工。4．以岗位职责为主要依据，坚持定性与定量考评相结合。四、职责
1．人力资源部：（1）绩效考评方案的编制与报批；（2）绩效考评方案的培训与沟通，确保参与绩效考评的员工和管理者明确绩效考评的目标和意义，掌握绩效考评的标准和方法；（3）准备绩效考评所用的各种表格；（4）负责组织、协调绩效考评工作，进行时间进度控制、答疑等；（5）撰写绩效考评的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司总经理报告。2．各部门经理（含主管）：（1）负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；（2）与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划；（3）针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。3．所有员工：（1）认真进行自我评价，并与直接上司进行开放的交流沟通；（2）认真进行对相关同事的评价。五．考核目标（1）获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作业绩考评；（2）获得确定年度奖金的依据，重点在工作业绩考评；（3）考核时间：2007年1月22日-27日六、考核内容、形式及方法
（1）年度管理人员绩效考评采用自我评价、总经理评价、下级评价、同级代表评价相结合，按相应比重加权平均计算综合得分；（2）年度其他员工绩效考评采用自我评价、直接上级评价、间接上级（总经理评）评价，按相应比重加权平均计算综合得分；（3）全体员工年度工作述职报告、员工服务年限也作为考评的一部分；（4）评估按照管理人员和普通员工工作性质的不同，分别制定了不同的考评指标体系，管理人员共有3类15个指标，普通员工共有3类14个指标；（见《绩效评价表》）（5）本考评方案分别制表列出了管理人员和普通员工的各项考评指标的评价标准。（见《绩效评价标准》）本考评方案所列《绩效考评项目构成表》及《各项绩效评价分数所占权重表》如下：绩效评价项目构成表绩效考评项目名称适用范围使用的评价工具备注自我评价所有员工年度绩效评价表主管级、经理级员工使用管理人员年度绩效评价表，其他员工使用普通员工年度绩效评价表直接上司评价所有员工年度绩效评价表间接上司评价一般员工年度绩效评价表同级代表、下级评价经理级员工（含主管）年度绩效评价表年度述职报告全体员工述职报告按100分制由部门负责人和总经理打分，平均数即为述职报告得分入职年限考评全体员工人力资源部评价人力资源部依据员工入职时间评分：试用期内2分；试用期后一年以内4分；一年以上三年以内6分；三年以上四年以内8分，四年以上10分。经理级员工（含主管）各项绩效评价分数所占权重表职位类型各项绩效评价分数所占权重自我评价直接上司评价下级评价与同级代表评述职报告服务年限经理级员工（含主管）105020155其它员工各项绩效评价分数所占权重表职位类型各项绩效评价分数所占权重自我评价直接上司评价间接上级评价述职报告服务年限其他员工103040155七、考评程序
（1）人力资源部根据工作计划，发出年度员工绩效考评活动通知，说明考核目的、对象、方式以及考评进度安排；（2）人力资源部开展年度绩效考评相关会议，宣传绩效考评活动的目的和意义，传授绩效考评的开展技巧，指导绩效考评相关工具的应用；（3）各考评对象通过《绩效评价表》自我评价，其他有关的各级管理人员根据相应权限通过《绩效评价表》对评估对象进行考评打分；撰写年度述职报告，一式两份分别上交部门经理（或主管）和总经理打分；
（4）各绩效评价表、年度述职报告汇总集中到人力资源部；（5）人力资源部依考评办法统计出各考评对象的总分并排名；（6）人力资源部对考评对象的得分在各部门进行公布，其中得分前5为一级，之后10为二级，再后20为三级，度绩效考评结果与年度奖金挂钩；（7）人力资源部将年度绩效考评结果制表，并撰写年度绩效考评工作总结，一并提交总经理；（8）年度绩效考评结果经理批准通过，并在公司内公布；（9）本办法由人力资源部编制并解释，经总经理通过后颁布生效。八、结果与运用
1．公司将考核结果与年终奖挂钩：（1）一等奖：最高得分前5；（2）二等奖：最高得分前10；（3）三等奖：最高得分前20。2．年度考核不及格，该员工岗位工资在年度考核结束后下调一级。附件：《绩效考评流程》《绩效评价表》、《绩效评价标准》、绩效考评流程相关部门/人绩效考评流程图相关说明人力资源部被考核人直接上司间接上司同级代表或下级人力资源部汇总考核结果服务年限结果运用评分填写《绩效评价表》年度述职报告组织相关考评知识的培训发布考评计划1、管理人员填写《管理人员绩效评价表》
2、全体员工附加《年度述职报告》
3、普通员工填写《普通员工绩效评价表
4、考评人：直接上司、间接上司（即总经理、部门经理或主管）、下级、同级代表。
5、归档工作由人力资源部完成
6、人力资源部依据员工入职时间评分：试用期内2分；试用期后一年以内4分；一年以上三年以内6分；三年以上四年以内8分，四年以上10分。
第二篇：绩效评估方案
绩效评估（考核）方案
1、评估目的：
为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2、评估原则：
1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
3、评估的时间和周期：
考核类别 考核时间复核时间 考核终定时间
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日转正考核 按公司招聘调配制度执行
晋升考核 按公司内部晋升制度执行
4、评估的对象（范围）：
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋
升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
5、评估标准：
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
6、评估程序和方法：
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
7、评估内容与指标；
1,品行考评①行为品格②工作态度③精神面貌和心理素质2,业绩考评①销售业绩②工作职责履行情况③临时工作任务执行情况 ④业务技能测试
8、评估结果和应用：
考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、考核为“有待提高类”员工的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、考核为“急需提高类”员工的处理
① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。
② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整
第三篇：人防办绩效评估落实方案
人防办绩效评估落实方案范文
为了认真贯彻落实市委、市政府关于开展政府部门绩效评估的要求，全面、准确地评估本办工作实绩，促进各项工作任务的全面完成，根据市委办、市政府办《关于开展政府及其部门绩效评估工作的意见》（宁市委办[]66号）及宁效综[]1号文件通知精神，结合本办实际，现提出本办绩效评估的具体方案如下：
一、主要职责
市人民防空办公室，为市政府人民防空工作的主管部门，又是市国防动员委员会的常设办事机构。其主要职责是：一是认真贯彻执行国家和省关于人防工作的方针、政策和法律、法规，依法管理市人防工作和人防建设。二是根据国民经济和社会发展计划以及国防建设需要，制定我市人防建设的发展战略、中长期规划和人防建设计划并组织实施和检查落实。三是研究制定全市人防工程建设规划、计划，并组织实施；四是制定城市防空袭预案和战时人口疏散计划及各项保障方案的落实；五是指导和检查督促全市人防教育；六是制订全市人防平战结合发展规划，指导全市人防平战结合工作；七是战时组织指挥人民群众进行防空袭斗争，消除空袭后果，配合城市防卫和要地防空作战，协助有关部门恢复生产和生活秩序，并积极完成市委、市政府交办的其他事项。
二、工作目标
三、指导思想
坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，认真落实“四谋发展”的主实践主题和“四个重在”的实践要领，运用评估机制、检验工作绩效，促进观念转变，创新发展模式，优化发展环境，提高发展质量，保障市委、市政府各项工作部署全面落实，推进海峡西岸经济区东北翼中心城市建设，为我市经济、政治、文化和社会全面协调发展提供有务保障。
四、评估内容
五、自评方法
1、指标考核。按照市级政府部门绩效评估拟定的两个方面，针对本办职能特点，具体设置一级指标、目标、评分标准等内容。具体绩效评估指标附后。
2、计分方法和等次确定
（1）分值设置。绩效评估总分值为100分，指标考核和公众评议按百分制考评后折入总分，其中指标考核占70%，公众评议占30%。察访核验情况不计入总分，察访核验中发现问题酌情扣减总分。
（2）计分方法。指标自评（抽查）得分×70%+公众评议得分×30%-察访核验扣分。
（3）等次确定。根据汇总结果，评估结果以优、良、一般、差4个等次表示。总得分在90分以上（含90分）的确定为优秀等次，得分在76—89分的为良；在60—75分的为一般；60分以下为差。
六、工作步骤
（一）统一思想。认真传达全市政府及其部门绩效评估工作会议精神等有关文件要求，深刻认识开展绩效评估工作的重要性和必要性，把思想统一到市委、市政府关于开展绩效评估工作的精神上来，切实增强做好绩效评估工作的积极性和自觉性。
（二）拟定方案。根据宁效综[]1号文件通知精神，紧密结合人防部门的职能特点，设定相应的量化的考核指标，拟出本办绩效评估工作方案，于9月底前报市绩效评估工作小组审核。
（三）动员部署。召开办绩效评估领导小组成员、干部职工和直属单位负责人会议进行动员部署，充分认识开展市级政府部门绩效评估是省委、市委的重大决定，是建设海峡西岸经济区东北翼中心城市的客观需要，是树立和落实科学发展观和正确政绩观的重大举措，是深化机关效能建设的迫切要求，是推进行政管理改革的有益探索，切实增强做好绩效评估工作的积极性和自觉性，提高对搞好绩效评估工作重要性的认识，做到宣传到位、认识到位。
（四）组织评估。的绩效总结于年终进行，主要是对各项工作目标完成情况进行自查，了解工作的实际成效，查找薄弱环节，认真总结分析。
七、组织领导
绩效评估工作在办党组领导下进行。办成立绩效评估工作领导小组，负责绩效评估工作的组织领导、管理协调和研究分析。组长：林雄全，副组长：林祖铃，成员由办各科室和直属单位负责人组成。领导小组下设办公室，办公室主任由林凤清同志兼任，日常工作由综合科负责。
八、几点要求
（一）提高认识、加强领导。全办干部职工要深刻认识开展绩效评估工作是省委、省政府和市委市政府作出的工作部署，各科室、直属单位和全体工作人员要认真学习贯彻省、市绩效评估工作会议、文件精神，深刻认识开展绩效评估工作的重要性和必要性，强化责任意识，切实加强领导，通过绩效评估的实践探索，提高行政能力、规范行政管理。转变机关作风，构筑和谐社会。逐步建立注重绩效、鼓励创新、奋发向上、协调发展的评估机制。
（二）认真谋划、明确目标。各科室、直属单位和全体工作人员要对照评估标准，在把握全办评估内容的基础上，充分体现科学发展观的要求，明确工作目标。采取有力措施，切实提高工作效率和质量，努力达到最佳工作状况。
（三）完善机制，规范运作。各科室、直属单位和全体工作人员要在实践中不断完善绩效评估运作机制，认真分析指标的运行情况，及时发现不足，改进工作，促进我市人防各项业务工作的落实。
（四）严肃认真，务求实效。必须把求真务实精神贯穿于绩效评估工作的全过程，在推进绩效评估工作过程中，实事求是、客观公正地进行评估，反弄虚作假，讲求工作实效。
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第四篇：绩效评估
绩效评估
一:绩效的定义
绩效评估是对员工的工作行为与结果进行考察、分析、评估与传递的过程。它包括企业的绩效评估，部门的绩效评
估，员工的绩效评估。员工的绩效是指他们那些经过评估的工作行为、表现及其结果。绩效评估本质上是评估组织成员对组织的贡献。二：绩效的特性
1.多因性。一个员工绩效的优劣受制与主客观的多种因素。并不是所有影响因素的作用都是一致的。2.多维性。需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。3.动态性。绩效是一个动态的过程。
三：绩效评估包括1.评估：偏向定量角度进行分析，具有客观性。2.评价：偏向定性角度进行分析，具有主观性。
（内涵而言）1.人员素质评价：评估对象性格、知识、技术、能力、适应性等方面进行评估。2.业绩评定：工作态度评定和工作完成情况评定。四：绩效评估的原则 1.公平的原则。
2.严格的原则。明确绩效评估标准，有认真绩效评估态度，严格绩效评估制度，科学而严格的程序及方法等。3.单头评估的原则。对员工的评估需由被评估者的直接上级来进行。4.结果公开的原则。5.结合奖惩的原则。
6.客观评估的原则。建立在客观事实基础上，避免主观性和感情色彩。7.反馈的原则。反馈给被评估者本人。
8.差别的原则。等级之间应该有差别和界限。五：绩效评估结果运用
1.员工任用的依据。员工任用的原则：因事择人，用人所长，容忍之短。2.员工调配与任用的依据。3.确定薪酬的依据。
4.员工激励的途径。科学和严格的绩效评估可以作为奖惩的依据。六：绩效评估的内容
1.工作业绩：工作完成量大小、工作的差错率、工作质量的好坏、工作是否按时完成、工作成本费用以及在工作中的改进和提高等创造性成果。
2.工作能力：a知识：文化水平、专业知识水平等。b技能：操作、表达、组织、等能力。
c智能：记忆、分析、判断、综合、创新等能力。d体能：年龄、性别、健康状况等。
七：绩效评估的方法
1.图尺度评估法（等级评估法）,应用最广泛的评估技术之一
2.排序法（排队法）,交替排序法常用
3.配对比较法
4.目标管理法,广泛应用,是一种程序或过程
<1>目标设立原则
a：这个目标必须是上下级一致认同的b：SMART原则：与绩效有关的题必写
1.具体的2.可衡量的3.可达到的4.相关的5.以时间为基础的<2>目标管理法实施步骤
a：确定组织目标
b：确定部门目标
c：讨论部门目标（需确定本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献）
d：对预期成果的界定（确定个人目标）
e：工作绩效评估（对工作结果进行审查）
f：提供反馈
九：评估前动员
1.向员工宣传绩效评估的科学性
2.宣传绩效评估的目的和意义。目的：帮助员工提高能力，提升业绩，扬长避短
3.向员工宣传绩效评估的公正性和方法的合理性
4.帮助员工了解整个绩效评估的程序和有关要求
十：评估前培训包括：管理人员的培训、员工的培训
A:管理人员的培训：加强他们对绩效评估的认识，学习如何避免在评估中出现的人为误差，掌握绩效评估中需要用的一些技术和方法。
绩效评估的误区（问：该企业存在哪些误区，答：题目中不好的话先写写再写以下5个误区）
1.评估的目的不明确
工绩效的提升
其次：评估的结果还可用于确定员工的晋升、奖惩和利益分配
2.绩效指标的确定缺乏科学性任务绩效：直接对其工作结果的评价（质量、数量、时效、成本、他人的反应等）评估周期短。
周边绩效：对工作结果造成影响的因素，但并不以结果的形式表现出来的，一般
为工作过程中的一些表现（用行为性的描述来进行评价）评估周期较长。
3.评估周期的设置不合理
4.评估关系有偏差（单头评估原则）
5.将绩效评估作为孤立的环节来看待（应将绩效评估放在完整的绩效管理过程中来看待）
B:
绩效评估的含义用途和目的2.企业各岗位绩效评估的内容
培训内容3.企业的绩效评估制度
4.评估的具体操作办法，评估评语的撰写方法，评估沟通的方法和技巧
5.评估的误差类型及其预防
十一：评估的时间和形式
1.时间：定期评估（阶段性评估）；不定期评估（平时评估）2.形式：公开、不公开、半公开
评估周期的选择上注意：评估期内，员工应该已经完成了他们的工作。
评估时间的选择上注意：避开员工的工作高峰。
十二：绩效评估实施的一般过程
1.绩效评估标准
2.实施评估：对员工的工作绩效进行评估、测定和记录
3.评估结果的分析和评定：通过对评估实施所获数据进行汇总与分类，利用数理统计的方法进行加工、整理、以
得出评估结果的过程。
4.结果反馈与实施纠正
十三：绩效评估表的设计原则
1.体现企业发展的要求和当前实际状况
2.通俗易懂的原则
3.完整简明的原则
4.适应通用的原则通用性：各个环节都要有所考虑适应性：针对各个环节的特点进行编制
5.灵活多样的原则
十四：绩效评估表的设计程序（案例题：四点后写一些内容）
1.创建全面的评估内容体系
a：运用问卷法、访谈法等方法对有关员工进行工作分析，了解绩效评估表使用范围的各类人员的职责权限、职务性质以及对各类员工工作业绩的特定要求
b：借鉴其他企业先进经验，结合企业实际情况，总结本企业的员工业绩评估的特定指标，汇总实践中评估人员进行的测评要素和常用语言表。
2.编制全面的绩效评估表.（先确定每一个要素的含义，而后对由含义引申出的诸多行为进行描述，如管理者的沟
通能力：定义为管理者能够主动地与下级沟通、向上级汇报）
3.筛选和修正评估内容.（要进行反馈调查，可为评估内容体系的整体设计、内容提炼等工作提供有效信息，而且
可为绩效评估表的使用提供认知基础）（修正后的评估表小范围试用）
4.确定绩效评估表.（最后阶段/完成阶段）（完善评估表）
十五：绩效评估表的设计
设计内容应包括：对所承担工作的完成情况；上级的指导意见及改进方向；考核评价。
十六：评估信息的收集与分析
1.收集评估信息的原因
a:可以提供绩效评估的事实依据，提供改进绩效的事实依据，能够发现绩效问题和优秀绩效的原因。
b:绩效评估是将员工绩效工作目标的达成情况与原定绩效目标进行对照，并作出绩效目标达成程度的判断。这一过程基本要求：客观、公正、公平。
2.收集评估信息的方法
a：观察法：主管人员直接观察员工在工作中的表现，并记录
b：工作记录法：从日常工作记录得到员工的某些工作完成情况
c：他人反馈法：未能直接观察，也无工作记录，可用此法。
3.收集评估信息的内容
内容：a：确定绩效好坏的事实依据
b：找出绩效问题的原因
c：查明绩效突出的员工背后的原因
d：为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据
信息来源：a：生产作业记录（生产、销售、加工、运输、服务的数量、质量、成本等原始记录和统计数据等）b：定期检查记录（出勤情况等）
c：关键事件记录（表彰、事故报告等
d：主管备忘录
收集过程注意：a：让员工参与信息收集过程
b：有目的地收集信息
4.评估信息的记录(收集过程的记录,记录哪些事物)
a：目标和标准达到或未达到的情况
b：员工因工作或其他行为受到表扬或批评的情况
c：证明工作突出或低下所需要的具体依据
d：对员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据
e：员工绩效面谈的记录
f：关键事件数据
5.定性资料的整理
资料整理就是对收集到的原始资料进行检查、分类和简化，使之系统化、条理化，一位进一步分析提供条件的过程。定性资料来源：a：从调查中得到的材料，包括无结构式访问和观察的记录
b：从文献资料中得到的材料，包括档案、文件、会议记录、调查报告、研究论文等以文字形式叙
述的材料。
对收集到的资料进行审查的目的：消除原始资料中的虚假、差错等现象，以保证资料真实、可信、有效。真实性审查（信度审查）的方法
a：据已有经验和常识进行判断，一旦发现与经验常识相违背，需再次进行核实
b：据材料的内在逻辑进行核实，若前后矛盾，就找出问题，剔除不符合事实的材料
c：利用资料间的比较进行核实，同一个问题的资料有多种来源，可将这些材料进行比较，以鉴别真伪
d：据材料来源进行判断，如当事人提供的材料一般比局外人提供的材料可信度要高一些
准确性审查（效度审查）：审查收集到的材料对于分析所研究的问题有效用的程度，对事实的描述是否准确
6.定量资料的整理
来源：a：实地调查得来的资料（问卷、访问和观察的记录）
b：统计资料
审查
a：完整性：资料总体是否完整
b：统一性：检查问卷、报表登记填报方法是否统一，数字所使用的度量单位、计算方法统一等
c：合格性：提供资料者的身份是否符合规定的调查对象的身份，提供的材料是否符合填报要求，填报的资料是否
准确无误。
7.评估信息的统计分析
统计分析是资料分析中最重要和应用最广泛的定量分析方法
＜1＞评估内容通常要统计的资料包括：各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀与不合格的比例各多少？不合格的主要原因是什么？是态度问题还是能力问题？是否出现员工自评和企业评估差距过大的现象？如有原因是什么？有无明显评估误差？如有是哪种误差？如何预防？胜任工作岗位的员工比例占多少？
＜2＞据评估的目的、标准和方法对收集到的评估数据进行分析、处理和综合。方法有：
a：划分等级：把每一个评估项目，按一定的标准分为不同的等级，如优、良、中、合格、不合格。
b：对单一项目的量化：如优10分、良8分、中6分、合格4分、不合格2分。
8．评估结果的计算
a：平均值
b：权重（加权系数）
评估标准的权重
a：数字表示法：结果表示的基本形式
b：文字表示法：用文字描述的形式反映评估结果的方法。较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析。c：图线表示法：建立直角坐标系。正态分布的形式，中间较多，两端较少。
第五篇：绩效评估
绩效评估
开放分类： 科学、人力资源管理、企业管理、政治经济学
绩效评估（Job Satisfaction）
绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。
绩效评估包含着丰富的内容，可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。
系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。
绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱
1、安排面试，却几乎不提供准备时间。
2、得出结论太迅速。
3、认为管理人员总是正确的。
4、几乎没有被评估者参与的单向对话。
5、封闭的“单方向”交流的氛围。
6、对社团或企业的要求与约束不敏感。
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