项目经理进行绩效评估的方案

第一篇：项目经理进行绩效评估的方案

项目经理进行绩效评估的方案

关于对项目经理进行绩效评估的方案

一、绩效评估的目标

1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目

组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础；好范文版权所有

2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2004年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定；

3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。

二、绩效评估的主要步骤

1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准；

2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查；

3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理；

4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。

三、项目评估小组的组成项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。

四、评估内容及规则

1.项目总体评估内容及规则

考核因素（参考合同或设计计划大纲）

因素

评分（共计50分）

a（9以上）

b（8～9）

c（6～8）

d（6以下）

进度管理（工程技术部提供数据材料）

50％项目提前进度完成20％项目提前完成按进度完成未按进度完成质量控制（职能室提供数据材料）

质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象

质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象

大部分项目质量达到合同或公司要求

大部分项目质量未达到合同或公司要求

技术工艺改进（总工室提供意见）

设计内容或设计方法中有突破性技术革新

设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍

设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法

常规设计内容，套用设计为主

业主评价（市场部提供材料）

业主评价优秀

业主评价良好

业主评价一般

业主评价差

产值完成情况（市场部提供材料）

超过平均水平40％

超过平均水平20％

平均水平

低于平均水平

合计

项目总体考核分数超过45分为优秀，40～45分为良好，30分以下不合格。

2.项目经理个人评估内容及规则

评估内容

序号

考核项目

基准分

考核分

项目管理能力（45分）

项目经理提交设计计划的可实施程度

1.1

项目进度计划符合实际情况

1.2

设计原则指导清晰

1.3

有详细的项目质量计划

1.4

在多项目操作中人员调配计划合理

项目进度控制情况

2.1

项目进度按要求及时向生产管理部门汇报

2.2

定期检查项目组进度实施情况

2.3

项目进度信息完整正确

设计质量控制情况

3.1

申请修改复议的情况符合设计事实

3.2

项目严格按照工作流程执行，质保过程文件完备

第二篇：项目经理绩效评估方案

一、绩效评估的目标

1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描

述，为下一步工作提供决策基础；

2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2004年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定；

3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。

二、绩效评估的主要步骤

1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准；

2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查；

3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理；

4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。

三、项目评估小组的组成

项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。

四、评估内容及规则

1.项目总体评估内容及规则

考核因素（参考合同或设计计划大纲）

因素

评分（共计50分）

A（9以上）

B（8～9）

C（6～8）

D（6以下）

进度管理（工程技术部提供数据材料）

50％项目提前进度完成

20％项目提前完成

按进度完成

未按进度完成

质量控制（职能室提供数据材料）

质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象

质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象

大部分项目质量达到合同或公司要求

大部分项目质量未达到合同或公司要求

技术工艺改进（总工室提供意见）

设计内容或设计方法中有突破性技术革新

设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍

设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法

常规设计内容，套用设计为主

业主评价（市场部提供材料）

业主评价优秀

业主评价良好

业主评价一般

业主评价差

产值完成情况（市场部提供材料）

超过平均水平40％

超过平均水平20％

平均水平

低于平均水平

合计

项目总体考核分数超过45分为优秀，40～45分为良好，30分以下不合格。

2.项目经理个人评估内容及规则

评估内容

序号

考核项目

基准分

考核分

项目管理能力（45分）

1

项目经理提交设计计划的可实施程度

15

1.1

项目进度计划符合实际情况

5

1.2

设计原则指导清晰

3

1.3

有详细的项目质量计划

5

1.4

在多项目操作中人员调配计划合理

2

2

项目进度控制情况

10

2.1

项目进度按要求及时向生产管理部门汇报

4

2.2

定期检查项目组进度实施情况

4

2.3

项目进度信息完整正确

2

3

设计质量控制情况

12

3.1

申请修改复议的情况符合设计事实

3

3.2

项目严格按照工作流程执行，质保过程文件完备

4

3.3

提交的工程资料合乎要求

3

4

团队建设情况

8

4.1

项目团队交流沟通非常流畅，项目组成员非常信任项目经理

3

4.2

协调项目组成员之间关系非常恰当

2

4.3

项目经理乐意授权下级，培养新人

3

学习创新能力（20分）

5

优化实施方案

10

5.1

项目实施过程中,采用了新设计方法或新工艺

5

5.2

项目实施中启用新的优化方案

5

6

自我学习

5

6.1

技术理论学习(积极参与科标信工作，发表文章,讲座等)

2

6.2

项目管理知识的学习(管理过程中运用了一定的项目管理技术)

3

7

可行性建议提交

5

7.1

给公司提供管理建议(3条以上)

3

7.2

提供技术建议(2条以上)

2

项目管理业绩（25分）

8

项目实施情况

15

8.1

项目实际进度与设计计划一致

6

8.2

项目质量达到公司或合同要求，较少发生设计返工

6

8.3

奖金分配公平合理

3

9

项目总体评价

10

9.1

项目总体评价优秀

8

9.2

项目数量（5个以上）

2

工作态度（10分）

10

工作态度方面

10

10.1

及时响应客户需求，履行我院服务承诺

4

10.2

客户对设计进度、质量、服务非常满意

4

10.3

自觉遵守公司各项规章制度

2

这是一个百分制的考核，如果项目经理考核达到60分即合格，达到80分良好，90分优秀。

五、评估工作的具体事项与流程

1.组建项目经理评估小组并讨论评估流程和方案；

2.评估小组召集项目经理讨论并界定项目经理工作标准；

3.根据考核内容制定评分细则及设计调查问卷表；

4.发放客户满意度调查问卷、项目组成员调查问卷、项目经理调查问卷；收集项目经理奖金分配记录；同时工程技术部、送电室、市场部开始统计各项目经理项目完成情况（进度统计，质量统计，产值统计）；项目经理撰写自我工作评价；

5.召集项目组成员座谈会，回收汇总调查问卷；统计评估各项目经理项目总体情况分数及个人考核分数；

6.编写项目经理考核报告；

7.以座谈会方式和领导面谈方式公布考核结果，提出改进方式、做出奖惩措施；

8.修订项目管理办法、项目经理考核办法、项目评估流程并公布。

六、对项目经理绩效评价工作的建议

1.该评估方案由于调研过程比较繁复冗长，如不考虑评估效果客观性的降低，可执行简化操作；

2.对项目经理的工作界定要明确清晰有可比性；

3.评估过程中为避免居中效应，建议每位打分者必须对项目经理进行强制交替排序；

4.对评出的优秀项目经理提请领导予以一定的精神激励（比如外送培训，优先挑选项目，参与项目经理管理等）；对不合格的项目经理最好予以排除，不得已时可采取观察一年的缓冲做法以儆效尤；

5.根据项目经理实际一年来的奖金分配结果，可以重新确定一下项目经理的薪酬结构（比如明确项目经理可以取得项目奖金的20％，这当然可以参照一下一年来的奖金分配记录）。一方面可以解除项目经理在分配时的顾虑，一方面也可以提高项目组成员对项目内部分配体系的公平感和透明度。

第三篇：绩效评估方案

绩效评估（考核）方案

1、评估目的：

为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

2、评估原则：

1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

3、评估的时间和周期：

考核类别 考核时间复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

4、评估的对象（范围）：

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋

升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

5、评估标准：

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70％ 50％ 40％

能力考核 约占15％ 30％ 30％

态度考核 约占15％ 20％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

6、评估程序和方法：

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

7、评估内容与指标；

1,品行考评①行为品格②工作态度③精神面貌和心理素质2,业绩考评①销售业绩②工作职责履行情况③临时工作任务执行情况 ④业务技能测试

8、评估结果和应用：

考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整

第四篇：IT项目经理绩效

常见项目经理考核指标 1 完成工作量考核实际工作量/预算工作量的比率 定量 5% 2 计划与实施考核其工作计划与实际实施的统一性 定量 5% 3 规范操作考核流程的规范操作程度 定性 5% 4 过程监控考核代码和技术等规范控制，开发与测试环境的确认情况 定性 5% 5 工作分配考核工作任务协调、分配合理性 定性 5% 6 费用使用考核实际使用费用与计划费用的统一性 定量 5% 7 人力投入考核实际人力投入与计划投入的统一性 定量 5% 8 工作总结考核其对项目及工作总结状况 定性 3% 9 质量认定考核完成工作是否达标 定量 5% 10 事故问题考核项目有无重大影响事故发生，及影响程度 定性 4% 11 交付物考核阶段工作结束后，公司及用户要求提交的文档 定性 3%

日常工作 12 考勤管理考核项目部人员遵守公司、部门的各项规章制度的情况，有无严重缺勤，无重大错误发生 定性 3% 13 会议执行考核项目部周例会、月总结会、项目报告会等是否按时举行，会议纪要及时传送公司 定性 3% 14 文档管理考核项目档案、文件、各类报表等文档报送的及时性，内容真实可靠性，分类归档有无损坏等。定性 3% 15 日常巡查考核日常巡查监督，现场进行技术指导，解决问题的工作 定性 4% 16 工作汇报考核其日常工作进度是否按时汇报状况 定性 5% 17 数据统计考核对数据进行备份和检查工作，工作量，风险问题统计和记录工作。定性 3%

团队建设 18 人员培训考核其是否定期开展项目部培训，对员工进行岗位技能培训，是否关心员工，培养下属 定性 5% 19 团队协作考核团队配合度，团队协作情况 定性

客户关系 5% 20 客户满意度考核客户对开发系统的质量、运行稳定性、功能齐全性、系统维护、解决方案、人员技能等情况的反馈，有无因工作差错导致的客户投诉 定量 5% 21 客户维护考核其为维护客户关系所做的工作和有力打措施 定性 3% 22 客户监测考核其平时是否关注客户的情况，能收集到客户资源及市场信息，积极主动反馈给公司 定性 2% 个人素质 23 执行力考核公司安排任务的执行情况 定性 2% 24 沟通力考核其语言表达与人沟通能力 定性 2% 25 服务意识考核其是否具有服务意识和敬业精神，定性 1% 26 工作技能考核是否具备必要的业务知识、技能和方法 定性 1% 27 表率作用考核其在工作中的表率榜样的作用 定性 1% 28 责任心考核其是否有工作责任心，能以公司利益为重 定性 1% 29 主动性考核其工作的积极性 定性 1% 30 个人形象考核其仪容仪表是否整洁，适合，举止文明，代表公司形象 定性 1%

第五篇：项目经理绩效考核办法

安装部项目经理绩效考核办法（2012）

根据公司2012年企业经营目标和相关制度，公司对中高层管理人员实行绩效考核，针对安装部项目经理的具体考核方案如下：

一、主要工作目标

2012年安装工程量指标：自行安装指标150蒸吨，外协安装指标100蒸吨

二、主要工作内容

对安装工程项目全面负责；做好进场前的基础验收和相关审批等工作；主持制定《项目施工组织设计方案》、《项目计划进度表》、《项目物料、设备进场计划表》以及《现场物料出入库领用与核算管理制度》、《文明安全施工》等各项现场管理制度并监督执行；审核《项目材料清单》并督促材料与辅机的采购与进场；现场施工管理和施工协调，作出每月、每周、每日的工作计划并完成实施，保证工期和工程质量；负责项目的工程测试、竣工、验收、取证；项目施工人员的工资计算、考核与奖励；完成项目的成本（费用明细）核算。外包项目的现场管理。

三、薪酬构成1、总收入由月发工资和绩效奖金组成；

2、年收入考核基数确定为：￥元；

3、年总收入为：年收入考核基数 + 绩效奖；

四、考核细则

1、年收入总目标 表一：年目标总收入计算表：

注1：项目计划工期由经过公司审批的《项目计划进度表》确定（如有因为客户原因引起的安装工期延误，则按此延误日期顺延）

注2：年总收入通过每月预发部分以外，余额年终总结算发放，被扣的不补；

注3：重大项目：指销售部认为必保的项目，由销售部提出，经过公司综合评估而定，占全

年安装任务的比重不大于30%。

2、月发工资：

本岗位月发工资为：基本工资￥1500元、岗位工资￥800元、安全奖￥300元、月绩效奖￥（由下考核表得出）共计四部分组成，具体如下 ：

表二：当月绩效奖：

注1：每月30日，由总经办会同综合部（人力资源）和乙方直接主管进行考核，经厂部审

批后生效。注2：本表中的产量奖一项最终按表一在年终统一核算，除每月预发的外，余额在年终发放。

3、月度绩效考核记录表：

每个月的月度绩效奖（含预发产量奖）按照表二考核得出，并转人力资源部作为当月工 资发放的依据。

表三：月度绩效考核记录表：

注1：每次考核均与被考核人双向沟通交流，考核结果及时反馈给被考核人。

五、其他奖励与处罚

按公司相关制度规定执行。

六、其他

1、考核期限：2012年1日——2012年12月31日

2、如本绩效考核办法与公司其他政策相抵触，以本办法为准。

3、本绩效考核办法解释权归公司总经办。

杭州燃油锅炉有限公司2012年月日