谈民营企业家族管理与外来高管管理的对比

第一篇：谈民营企业家族管理与外来高管管理的对比

谈民营企业家族管理与外来高管管理的对比

摘要：本文从职业经理人和民营企业老板两个不同的角度探讨在民营企业经营过程中双方如何取得“双赢”，重点讨论了职业经理人的五项基本素质：忠诚、勤奋、敢于创新、有较强的执行力及经得起误会，并探讨了民营企业老板的三种工作方法：待遇留人、情感留人及事业留人，最后从双方角度讨论，指出民营企业老板聘请职业经理人必须在摒弃传统观念的条件下结合其素质，进而制造“双赢”局面。

关键词：职业经理人 民营企业老板 基本素质 工作方法

随着现代经济的发展，民营工商业企业得到极大的发展。相当一部分民营工商企业都是家族企业，实施的是家族化管理。随着全球经济一体化的推进，实施家族化管理的民营企业界面临着越来越严峻的挑战，尤其是“富二代”、“富三代”在继承和管理家族企业中暴露出了众多问题，甚至不愿意继承和经营祖辈家族企业。因此，全面提升企业的经营管理水平，增强企业的竞争实力，构建一支能满足企业成长、发展要求的职业经理人队伍将是民营经济发展关键的一环。民营家族企业归根结底是属于一个家族的，企业所聘请的家族外的职业经理人仅是一个高级“打工仔”，是一个“外人”，对这些外来高层管理者的管理一直是企业管理研究的热点，众多专家和学者也提出了很多有益建议。笔者一直致力于中国古代文学与现代企业管理的对比研究，认为针对家族化管理的民营企业职业经理人的管理不妨多借鉴明清小说中管家们的管理。

职业经理人的品质特性

作为职业经理人首先要具备良好的职业道德、要树立良好的个人信用，对股东负责、忠于企业、严守企业的商业秘密等等，这些都是职业经理应具备的最基本的职业道德和个人信用。我国的职业经理产生时间不长，还缺乏发达国家那样健全的信用评价体系和业绩跟踪系统。民营企业一方面需要引进职业经理人，尤其是负责全面经营管理的高级职业经理人；另一方面又担心用人不当，特别是关键岗位的用人不当会造成难以弥补的损失。因此，职业经理人的品质就显得尤为重要，其品质具体如下：

忠诚。作为大型家族企业的外来高层管理者，必须是以德为先、以德为本，注重个人的品德修养，一言一行，一举一动都要从大局、整体的利益出发，不能以个人的小算盘和私心去考虑或处理问题，要忠诚于自己的老板，忠诚于自己所服务的企业。一个连最起码的忠诚都没有，习惯于经常跳槽的人，一般来说是不值得信赖的，也是不可能受到重用的。当然，忠诚并不是盲从。清代小说《歧路灯》（李绿园，1995）中谭孝移的管家王中就是一个典型的例子，如果王中顶着“忠诚”的帽子，任凭谭绍闻胡作非为而不闻不问，那么不仅谭家彻底败落了，“王象荩”这个称号也绝不可能归属于王中了。因此，忠诚首先是要敢说真话、实话，对于老板的不当决策要及时说出自己的意见和建议，能供老板重新考虑，及时调整决策。如果遇事首先考虑个人得失，考虑如何恭维讨好老板，这样的管理者不可能给企业带来高效管理，也不可能得到老板的最终信任。

勤奋。老板做出决策，要靠管理者来贯彻落实。特别是在市场经济日益发达的条件下，民营家族企业的竞争日益激烈，老板总是希望管理者用最短的时间，付出尽可能少的劳动成本，圆满完成工作任务，获取最佳效益。如果办事松松垮

垮，拖拉扯皮，那么这样的管理者是不可能得到老板赏识的，甚至会丢失岗位。明清小说中大凡成功的得到主子赏识的管家，无论是帮助主子振兴家业的“忠仆”，还是助纣为虐的“恶奴”，他们都是勤奋的。

敢于创新。家族企业的运营在制度等方面，一般都存在一定的局限性，因此，职业经理人要勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段，认真研究公司现状，为公司的运作效率、流程再造、管理创新、市场拓展、品牌经营和企业的规范化、制度化、现代化管理出谋划策，从基础工作做起，扎扎实实、一步一个脚印向前迈，特别是要注重观察外部形势的发展变化，并不断根据企业的实际情况进行调整创新，以适应市场竞争的需要，跟上时代前进的步伐。让老板切实意识到职业经理人的价值。

有较强的执行力。职业经理是公司领导正确决策和工作思路的参谋者、执行者，也是公司规范化管理、流程优化、制度创新的倡导者、拟定者、推进者，肩负重任。因此，必须要有较强的执行力，否则，再好的制度、可行的方案只会成为一纸空文，毫无效力和作用。

经得起误会。在追求事业的过程中，认准的目标决不放弃，决不改变，即使遇到艰难困苦，遭受打击和误会，也不气馁、不灰心，这是一个管理者获得成功重要素质。在现实生活中做到任劳任怨是不容易的，任劳有时还能做到，任怨做起来就十分困难，而对于误会接受起来就更难了。刘少奇在《论共产党员的修养》中说：“世界上完全不被人误会的人是没有的，而误会迟早都是可以弄清楚的，我们应该经得起误会”。因此，真正做到任劳任怨，是要经得起误会的。民营企业留住职业经理人的方法

在当前呼吁保护投资人的大环境下，如何保护职业经理人的利益也成为当务之急。近几年来，由于相关制度的不成熟，建立在信任基础上的职业经理人机制遭遇空前的危机。表现在老板方面是难以放心，更难以放权。本来，由于老板扩大规模，产生了对资本和管理能力专业化人员的需要，而不仅仅要聘请“外人”，更要求有比较高层次的职业经理人加入，从而加速经营权与所有权的分离，但由于出资人与经理人之间的目标不一致、信息不对称、合同不完整等，导致这一进程大大放缓，即迟缓了产业的发展与转型，也使职业经理人这个阶层发展缓慢。要想留住职业经理人，并且让他们乐意奉献，为企业的发展做出更多的贡献，民营企业的老板们应做好以下几点：

（一）待遇留人

不少民营家族企业在招聘高层管理人才时，通常开出的条件之一是“高薪招聘”，事实上也是如此，只有高薪才能留得住人才，经理人对现金收入的高度重视，表明民营企业需要具有长期稳定发展的战略观念，同时在完善监督机制的前提下，对经理人持股采取谨慎与渐进的态度。民营企业不能只是强调改善对经理人的信任，更重要的是兑现对社会和经理人的承诺。尽管中小企业的声誉和规模有限，但只要相关的制度完善，对经理人仍然具有吸引力。需要注意的是，为了长远的工作和整体工作的效率，应该考虑薪酬的调整制度和考核效益制度，只有这样，才能更好地长久地调动这些高层管理者的工作积极性。

企业为职业经理人和引进“空降兵”创造良好的环境，包括董事长以及董事会应该有一个接纳职业经理人的广阔胸怀，充分理解职业经理流动性强（3-5年的聘任周期）的特殊情况。要将管理要素参与分配，根据管理产生的经济效益给予职业经理人相应的报酬，充分肯定他们的管理价值。企业的员工对职业经理的高薪也应给予充分的认同，用人力资本的观点认识和统一价值观和经营理念，为职业经理在企业发挥作用创造一个良好的团队氛围。

与明清小说中管家们相比较，可以看到，都是属于高层管理，自然都会有机会获得不菲的“灰色收入”。作为现代民营家族企业来说，必须要杜绝“灰色收入”的产生，不仅仅因为这些“灰色收入”是属于企业的，更重要的是“灰色收入”的滋生，往往会导致腐败的滋生，出现这种局面，对一个企业的打击是致命的。

除了必要的经济收入外，恰当的社会地位也是老板赋予员工的重要待遇。由于家族企业的核心管理人员主要来自于家族内部，作为“外人”的外来高层管理者在地位上显然不及居于高位家族成员。尤其是年轻的家族成员，必须要放下“架子”，在各种场合给予外来高层管理者必要的“面子”，认真听从他们的有益见解，创造和维护外来高层管理者的社会地位。

（二）情感留人

以人为本，尊重员工的个人情感是非常重要的。外来的职业经理人中对民营家族企业已经没有了依附性，有的只是更多相对的自由。虽然我们希望管理者们要任劳任怨，要经得起误会的考验。但企业老板还是应该注意尽量避免给职业经理人制造误会，即使误会产生了也要设法及时化解，以免误会的升级。老板要保持对职业经理人的诚信，信赖是职业道德的核心，没有信任，就没有职业道德，就没有职业经理，也就没有大企业。

在日本，他们的企业不鼓励流动，虽然经理与员工的收入比为1∶32，远逊于美国1∶163的比例，但由于日本企业职业经理的制度终生聘用成就了日本，由此，便产生了一种每每下班后经理与员工或老板泡吧联络感情的现象。他们在一种信任的基础上再追加感情的沟通和交流，道德约束是勒在职业经理人与老板脖子上的同一根绳子。

没有特殊的情况，如今的企业中，象王中、老苍头这样的管家几乎不会存在了。因此，及时听取这些外来高层管理者的有益意见，不仅尊重了他们的情感，更主要的是提高了企业的效益。

此外，要抓住圣诞节、员工休息日、劳动节等节日，给员工们创造在一起交流情感，互相沟通的机会。只有让管理者们对企业产生了难以割舍的情感，才能更好的让他们发挥才智，为企业创造更多的财富。

（三）事业留人

管理者的出路，是企业与管理者双方都要考虑的问题。当前社会，在一个企业里工作一辈子的人不多了，这是一个不争的事实。但如果一个企业能不断给员工们提供更多更好的机会，能给员工们创造更有前景的未来，自然会减少员工们不断跳槽的机会。

民营企业老板对人才问题认识的高度决定了企业人才队伍建设和员工的培训工作。为了解决人才紧缺问题，不少企业在欠发达地区建立了企业劳动力基地，或与专业技术学校、高等院校联合办学，或捐资助学。多数企业重视对高级管理人才的培训，如通过MBA、EMBA等再深造，也比较重视对基层人员的上岗培训。相对而言，中层人员培训机会较少，也难以抽出时间专门参加培训，更多地将培训寓于日常工作中，以学习的态度工作，以工作的态度学习。如江苏沙钢集团通过给人才压担子、交任务、给机会等多种途径和方法，促使人才成长。阳光集团成立专门的培训学校，配备专职培训工作人员，定期对人才进行分类培训。

在条件具备时，企业主应将职业经理人的一部分收益转换成企业的股份，使之与企业的成长结成更紧密的联接。

企业职业经理人，往往是高学历，管理实践经验较丰富的优秀人才，他们更注重自己的事业，只有更好的事业，才能促进他们更好地施展才华。蒸蒸日上的企业和适当的培训机会，一定能让这些管理者们看到自己未来更好的更成功的事业机会。

结论

民营家族企业要获得长久发展，成为真正的大企业，聘用职业经理人是必然之路，要想赢得双方的共赢，在强化职业经理人的基本素质与工作态度的基础上，企业老板必须摒弃传统家族式的管理制度中“一言堂”的不良习性，可以借鉴古代文学中封建家庭管家的一些有益经验，建立起与职业经理人共存的，确保“双赢”的一套企业文化，才可能得到发展。

第二篇：与企业高管谈话后体会

与企业高管谈话后体会

以前经常要坐长途车往返于惠州和东莞，曾与一位三十多岁的男士邻座，言谈中得知对方是某家机械类公司的董事长助理，参加培训回来。而我在byd工作一年左右，感觉遇到了瓶颈，充满了迷茫和困惑，不知道自己的职业道路怎么走。闲谈中感觉到我的困惑后，这位男士和我有了一席让我终身受益的谈话。

一、心态决定状态。

这句话听起来很虚，各种各样的论点铺天盖地，但却是一句至理名言。在byd的工作让你感觉到迷茫，困惑，是因为你的心态不是很好，所以导致看待问题的角度有偏差，从而导致状态不好，而状态不好，工作的效率和效果就会打折扣，这是个人的消极问题。而你的这种状态不能得到疏导和改善，就会产生负面情绪，产生抱怨，更严重的是这种消极会传染，尤其当你带领一个团队的时候，这种消极会从一个人传染到一个团队，再影响到其他工作配合的团队，形成衍射，最终的结果就是，要么公司炒掉你，要么你炒掉公司。（对方笑）

出现了这种消极情绪的苗头，而且能自己发现问题，想要去积极改善和疏导，这是好的，说明你能做到正视问题，而不是一味的埋怨客观因素。不会讳疾忌医嘛，病才能治好，但是根本不承认自己有病，到头来不死也得残疾。这世上身体有病的人都能积极的看病，而心理有病的人却大多数讳疾忌医，根本不承认自己有病，这才是最大的困难，首先你做到了承认自己的问题并勇于治疗，已经好了一半。（我也笑）

下一步就是解决问题了，能让你产生这种情绪，有两方面的因素，一方面是客观因素，也就是工作环境的问题，另一方面是主观因素，也就是自身心态的问题。客观来说，byd是一家已经上市的大公司，国有汽车三大品牌之一，在电池行业有很大的成就，目前的it和新能源在行业也受到非常大的关注，这是毋庸置疑的，短短十五年能做到这么大的企业，必然有他的独到之处，管理十几万人的企业，也必然有独特的管理模式。主观来说，你是一个有两年工作经验的基层管理人员，工作经验和社会阅历都比较欠缺，你们这个年龄阶层的人看待问题容易主观化，个人化，比较浮躁，而且好高骛远，难以脚踏实地，但是富有激情、热情，和勇于开拓的精神。

我们不说其他的，就从你的困惑点入手，你的消极情绪主要在于：

1、环境压抑：表面原因是公司的各项规章制度非常完善，要求你们必须遵守，否则会有相对应的处罚，包括人事考勤、薪酬制度、工作流程、工作规范、工作方式等等，但是公司限制你们的创新了吗？从你的谈话中得知，公司鼓励员工创新，好的创新公司还有银子奖励，主要从提案改善及纠正预防措施中体现。所以你对环境不满和压抑的根本原因是你自己对环境的不适应，而且不愿意受约束。（我点头）这种心态本身就是错的。作为一个个体，尤其是刚毕业不久，自身还属于弱势群体的个体，你必须适应环境，否则你只能被环境淘汰。不愿意受约束，但是处于一个受法律管束及道德约束的个人，你必须接受约束，无规矩不成方圆，没有规矩你怎么管理你的下属？没有规矩公司怎么管理这十几万人？没有规矩是不是会乱套？（我点头，对方笑）所以，你必须适应环境，并且带头遵守规定，这是作为一个基层管理人员必备的素质，当然，这是大多数人也必须具备的素质。我不说所有，是因为有一部分人属于改变环境、制定规矩的人，将来有一天你属于这部分人的时候，你肯定不可能有这样的困惑了！（我笑）

2、工作简单重复：当各项制度比较完善的时候，工作就会出现重复，也就是螺丝钉效应，但是你的工作并非你所说的简单，没有简单的岗位，你要记住这句话，你敲键盘少一个零，公司就可能会损失几百甚至几千万、上亿，所以，你的工作很重要。再说说重复，你不停的变，别人也得跟着不停的变，大家都不停的变，大家都是孙悟空吗？这样还能正常工作吗？（我笑点头）所以必要的重复是一种合理的工作方式，这是一种正常的、人人都适应的状态，而且熟能生巧，你为什么不喜欢重复呢？你说你是喜欢创新的人，那我建议你去做设计，（我摇头，说自己不适合）既然不愿意换岗位，你就把你的创新用于改善工作流程、工作方法，有利于公司、有利于团队的创新和改善，大家都会欢迎，实际上你的创新已经让你的工作做得更好，工作流程和方法更完善，这不是很好吗？所以你要着眼于创新和改善，而不是盯着那点重复不错眼，这个问题不就迎刃而解了！

3、学到的东西有限：你说你能学到的都学到了，是真的吗？（我有点心虚）你所说的只是你工作岗位上的简单方法和技能，也许你真的都学到了，但是学习可不仅仅局限于此。从横向来说，商务在各个行业及公司的工作职能有比较大的差异，你只是学到你们这个行业、byd商务岗位的技能，其他的你都学到了吗？各种岗位分工不同，你需要了解和你配合的工作岗位的的基本工作技能及原理，这些你学到了吗？（我摇头）这就是了，所以说你必须拓宽你的知识面，开拓思维和眼界，不能仅仅局限于这一亩三分地，要不然你就要饿肚子啦！再说说纵向的，为什么你要给王传福打工，而不是王传福给你打工？因为人家比你优秀。你上面有科长、厂长、总经理、董事长，为什么别人能当你的上司，你就要做下属？还是因为人家都比你优秀。别跟我说谁谁谁都有什么背景和亲戚，那为什么别人有你没有？你能拜个有权有势的干爹干妈，那也就不说了，问题是你能吗？（我摇头）所以你只有一个办法——学习，向比你优秀的人学习，向任何一方面比你做得好的人学习，当你全部学到比你优秀的人的东西，你就比他优秀了，因为他没有学到你比他优秀的地方，所以你也会做科长、厂长、总经理、董事长。但是别人在学习，你却在抱怨，最终的结果就是，你输给了有有权有势亲友的人，也输给了没有有钱有势的亲友、但是会学习的人，你就永远不如人！学无止境，不论时间、地点、环境的学习，你才会成为人上人。（对方很严肃，我心悦诚服的点头。）

4、看待问题的方法：以上问题点就涉及到看待问题的方法，要解决这些问题，就需要你用全面、客观、长远的眼光去看待问题。举一个简单的例子，你找男朋友总是看他的缺点你能和他在一起吗？（我笑摇头）所以说你必须在优点和缺点之间找一个平衡点，只看缺点的坏处上面已经谈到了，只看优点也不行，那样容易满足，就没有完善，没有提高了。客观看待问题初中政治课本就有，可是我们到老了也在强调，说明很多人都没做到这点，没做到没关系，但是要加一个“尽量”，当你尽量客观的看待问题，你就能得出尽量正确的判断，从而做出尽量正确的决策，尽量到极致，你就绝对正确了。这也是作为一个基层管理人员必须的素质。再说说长远，也就是用战略的眼光看待问题，怎么个战略法？给你一个最简单的方法，一件事情有利有弊，你全面、客观了，那么就算一笔账，这件事情需要做十年，十年内收益是多少？而因此要付出的代价是多少？如果代价大于收益，那就不值得做，如果收益大于代价，那就值得做。承受改革的阵痛，不就是为了享受经济腾飞的繁荣吗？举个例子，byd公司节约成本，在公司员工看来是公司苛刻大家，但是从长远来说，每年节省的钱有多少？上亿都不止，你说这个成本要不要节约？公司不让你们浪费饭菜，要你们节约，咱不说中华民族传统美德，还是算账，一顿饭一个人浪费一块钱，一天就浪费三块钱，十几万人一天就浪费四五十万，一个月就浪费一千多万，一年就浪费一两亿，你说你还浪费饭菜吗？就是这个道理，不要拘泥于眼前的得失，需要长远的看待问题。

二、说说谦虚，这跟能不能学习，学到什么程度有很大的关系。人很容易对自己的上司和老板谦虚，没办法，你不谦虚你就等着被扣奖金、炒鱿鱼，但是这种谦虚，是强制的，表面的，不是发自内心的，所以不算谦虚，只能说是谦卑。你要对任何一个某方面比你优秀的人谦虚，而你是没办法在你身边找出一个哪里都不如你的人的，所以你就要对任何一个人谦虚，记住，是谦虚，不是谦卑。

你能比路边的乞丐会看人吗，你能比清洁工扫地扫的好吗，你能比食堂大师傅炒菜炒得好吗，你能比出租车司机开车开得好吗，你能比餐厅服务员做事服务态度好吗....（我笑摇头）那你凭什么不对人家谦虚？为什么不去学习人家？当然你可能会说某些技能我用不上，不用去学习，ok，你用不上人家也比你强，你就得谦虚，不如人还不谦虚，那是人品问题，不是今天讨论的话题。

上面说的是必须谦虚，再说说为什么谦虚，谦虚就是打开一个容器，只有打开了，你才能往里面放东西，也就是把学到的东西放进去，否则你永远没办法学习，学了你没地儿放啊。至于学习有什么好处，这就不用讲了，连古人都知道书中自有黄金屋、书中自有颜如玉，当然这“书”我们可以理解为任何值得学习的东西，你还缺少动力去学习吗？

三、具有清晰的思路，全面的思维，凡事抓重点，掌握精髓，要时刻培养你这方面的素质。

再举个你身边的例子，byd公司制度完善是非常出名的，你身在宝山空手归，你不后悔吗？（我茫然）任何一项制度规范、工作方法都是前人经过不断的摸索、实践、总结得出的，这都是宝贵的财富，你要学习这些制度规范和工作方法，不是要你记住条条框框，而是去体会这些制度规范和方法的思路，再拓宽你的思维模式，也就是学到精神要髓，知其然也要知其所以然。举个具体的例子，就说售后问题吧，当你的产品卖到客户那里出了质量问题，怎么办？（我陈述）ok，你们这个思路非常好，总结就是：反馈问题——分析问题——解决问题——总结教训——持续改善，而且你们这个思路的精髓就是客户为先，快速解决问题，而且凡事有时间节点，职责分工明确，这非常好，这就是一个很好的处理类似问题的思路，以后在任何一家公司你都可以用这条思路去处理类似事情并制定规范。所以说你时刻需要培养自己清晰的思路，全面的思维，凡事抓重点，掌握精髓，之后不管你去哪家公司，你都能用这种思维重新制定制度规范，或者完善制度规范，你也就成为改变环境、制定规矩的人了。

第三篇：民营企业高管团队薪酬管理存在问题的分析及对策

民营企业高管团队薪酬管理存在问题的分析及对策

[摘要]民营企业高层管理人员薪酬制度缺乏吸引力与激励性，是导致人才流失，企业竞争力下降的重要原因。因此，为民营企业量身订做一套公平合理并且具有激励性的薪酬体系，是摆在民营企业管理者面前的一个刻不容缓的问题。本文认为应该重视人力资本效应，充分利用股票期权的激励作用，实行年薪制，采用自助式薪酬管理，科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准等多种方式来构建科学高效的民营企业高层管理人员薪酬制度。

[关键词[中华论文网()欢迎您！][中华论文网()欢迎您！]]股票期权；民营企业高管团队；年薪制；激励

一、引言

知识经济时代的高创新性与快速发展，使现代企业正处于一种全新的竞争环境之中——不间断的变革和高度的不确定性。企业为求生存和发展,必须从战略上实施灵活性转变，推行新型的管理方式。企业管理的重心，必须实现由物流向知识信息流的转移。而知识的产生、传播与应用的载体是人，人力资源被推到了前所未有的高度，成为企业持久竞争优势的来源。薪酬制度是人力资源管理中一个永恒的难题。企业的薪酬体系是企业吸引人才、激励人才和留住人才的关键。如何建立具有竞争力、激励性的有效薪酬体系，是企业面临的重要课题，民营企业的薪酬管理问题尤其突出。

自改革开放以来，民营企业得到了迅猛的发展。仅仅20多年，民营企业数量与规模持续增长，1998年以来，民营企业对我国GDP增长贡献率为65％以上，对整个国民经济的提高作出了不可磨灭的贡献。但是，在民营企业里面，绝大多数企业存在着规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低等问题，严重阻碍了民营企业的发展。特别是民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。如何建立一套既符合企业实情又有利于企业发展的高管薪酬制度，是民营企业发展的当务之急。

二、民营企业高管团队薪酬的现状

根据普遍接受的公司治理基本原则，企业高管薪酬应与公司净利润成正比：即净利润越高，高管薪酬就越高；净利润越低，高管薪酬就越低。但是，每年我国上市民营企业年薪排行榜中各公司高管薪酬与业绩增减的“脱钩”颇让人们费解。如科龙电器2004年亏损高达6416万元，公司高管最高年薪达450万元，连续4年居排行榜之首；江铃汽车2004年前三名高管薪酬同比增长13.1％，公司利润却同比下降13.8％。国务院发展研究中心企业研究所2004年4月24日在京发布了针对国内2100多家不同背景企业分类随机抽样问卷调查，历时一年而成的《转型中国企业人力资源管理》报告。这份有效样本为1883家各类中国企业的调查报告显示：我国企业高管的薪酬水平有了明显提高，按要素分配、向关键岗位倾斜渐呈趋势，总经理与员工平均收入相差3－15倍的企业有1061家，占总样本的61.2％；相差15-20倍的企业有151家，占总样本的8.7％；相差20-25倍的企业有92家，占总样本的5.3％；相差25-50倍的企业有128家，占总样本的7.4％；相差50倍以上的企业有111家，占总样本的6.4％。

总之，企业高管薪酬的总体现状是，内部纵向差距不小，与外资企业的外部横向的差距仍较大，难以吸引和留住人才；薪酬激励机制不合理，与公司业绩脱节，有的企业效益很好，企业高管的收入并不高，有的企业年年亏损，可企业高管的收入高达数百万元。

三、民营企业高管团队薪酬管理面临的问题

(一)薪酬制定随意化。目前我国民营企业高管薪酬的制定在一定程度上呈现主观随意性，出资人或其代表未行使薪酬安排权，高管们作为代理人却享有充分的薪酬安排权，可以自由地按照自己“与国际接轨”的愿望“自己给自己定工资”，这样便不能保证薪酬的公平和公正性，激励机制不能持续有效。

(二)薪酬激励短期化，缺乏长期激励和稳定效应。目前国内民营企业高管薪酬中各个部分的比例不当，缺乏长期激励，造成高管人员“目光短浅”以及管理工作中的短期行为。根据有关统计，国内高管的基本工资达到了其薪酬总额的85％，短期激励的为15％，长期激励的几乎为0。而美国高管的基本薪酬占其薪酬总额的32％，短期的激励(红利)占17％，长期的激励(期权)占总额的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占总额的53％，短期激励占总额的14％，长期激励占总额的33％。

在一些民营企业，老板观念中只承认物质资本，忽视人力资本，认为员工付出劳动的收入已从其所得工资中完全体现，只要支付高工资，就能吸纳、激励和留住人才，而未从资本高度来看待人力资源，没有认识到人力资本与物质资本一样，甚至比物质资本具有更高的增值力，在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水，缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

(三)将薪酬当作最为重要的激励手段甚至唯一的手段。不可否认，薪酬可以维持员工基本的生存和发展，薪酬实际上就是个人和企业达成的一种交换。在理性的社会里，人们通过自己的努力获得晋升，同时也获得更高的薪酬，以此来实现自己的目标，获得成功。而许多时候的报偿，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以让人们在经济上享有更大的自由，也使人们获得更大的满足感。但是，高层管理团队一般在物质方面早已基本满足，他们关注的东西已经远远超过物质激励，与普通员工相比，他们可能更关注于自我尊重的需要和自我实现的需要。所以，企业在激励高管团队的时候，应多方面考虑高管的需求，才能真正地吸引和留住优秀的人才。

(四)没能处理好薪酬的公平性问题。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。每个人都会将自己的收入和付出的比值，与其他人收入和付出比值进行比较。如果比值相同，员工便感到公平；如果比值不同，则员工在以后的行动中会纠正这一比值。在民营企业中，高管团队中经常会出现“同工不同酬或同酬不同工”的现象，这样最终会导致人才的流失，对企业的经营发展不利。

(五)不能处理好薪酬保密的问题。在民营企业中，有的企业采取的是公开薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作为两种发放薪酬的方式本身，是没有什么问题的。但是在民营企业中，企业主比较偏爱薪酬保密的方式来发放薪酬，特别是年终奖金。这是因为企业主存在这样的担心，害怕一旦薪酬公开后，会使得一部分员工感到不公平，从而影响到企业的运作。但是这样的秘薪制的做法淡化了薪酬对员工的激励作用。

四、改进民营企业高管团队薪酬管理的路径选择

(一)充分利用股票期权的激励作用。从近几年国内外理论和实践的发展和趋势来看，企业高管的长效激励制度的主流是股票期权制度，从国内的调查我们发现，一些知名度高的外资企业和民营企业的高管并没有采用股票期权的方式。期权是指授予经营者在一定时期按照约定价格购买

本企业一定数量股票的权利，其实质是让经营者能够分享企业长期发展之后的价值增值。期权这种薪酬管理模式作为一种长期的激励机制起源于上个世纪70年代的美国，在上个世纪90年代得到广泛使用，有力地推动了IT产业的发展。期权通常用于企业高层管理人员，但现在有向企业下一层推广的趋势。员工持股使企业的长远利益同员工紧密地结合在一起，有利于企业的长远发展。

期权体系有利于吸引和留住优秀人才，提高人才对企业的忠诚。期权制度为员工提供了一个获得高额报酬的机会。而这一高额报酬需要员工在以后的工作中付出巨大的努力才能获得。这样既能调动有期权员工积极性，又能激励其他没有获得期权的员工。期权的另外一个优点是可以有效地避免员工的短期行为。在传统的薪酬管理模式中，高层员工一般采用基本工资和年终奖金的模式或者是采用年薪制。这种传统管理模式容易使员工只关注自己的短期效益，而不注重企业的长期发展，员工追求短期利益的结果必然会伤害到企业的长远利益。采用期权这样的方式可以消除员工的短视行为，从而提高企业的效率和效益。

民营企业面对我国加入WTO后国内市场国际化的现状，再加上企业的逐渐成熟，必然经历一个从家族企业到现代企业的转变，且这一转变必然伴随着所有者和经营者的分离，伴随着职业经理人的引入。而在两权分离情况下的委托——代理矛盾，可能影响民营企业所有者引入职业经理人、进行现代企业制度改革的进程。而股票期权的实施，以部分剩余收益和剩余风险让渡给经理人，一方面能使目前我国企业家以固定工资、分红、政府特殊奖励等为主的薪酬结构更合理；另一方面能通过市场评价将经营者报酬与公司业绩联系起来，从产权高度上激励其对企业关心和负责，在经营中尽力抓住企业发展的每一个机会，妥善配置资源，最大限度地减少因疏忽和过失而造成的损失，有效降低企业运作成本，为股东利益的最大化而工作。为了推行股票期权，发挥其巨大的激励作用，民营企业必然明晰其产权，或进行股份制改造，或改进其内部治理结构，实现向现代公司快速转变。

(二)实行年薪制是民营企业薪酬改革的必由之路。经营者年薪制是国务院1993年首次提出的考核管理制度。它是以为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。一般以现金形式支付，是一种短期激励计划。企业中的关键职位或较高的工资级别的管理人员才有资格采取年薪制。

经营者“年薪制”的优势在于：第一，年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的和长期报酬水平以及获得报酬的方式。第二，年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。第三，年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。第四，高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱通过管理腐败来损害企业利益行为。

(三)采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是员工根据自己的需求(包括自己的兴趣、爱好和家庭的具体情况)来选择自己的薪酬模式，企业提供一揽子的薪酬解决方案给员工进行选择，同时员工也可以自己提出薪酬管理的要求同企业进行协商，最终确定员工的薪酬方案。

自助式薪酬管理最为重要的特点就是让高管人员可以根据自己的需要进行选择，充分调动他们的积极性。另外，这样的薪酬管理模式改变了以往只关注薪金的薪酬模式。因为对高管来说，他们关注的可能不是物质激励，比如说会选择一些非薪金的模式来满足自己。这样使高管在经济上享有更大的自由，也使得人们获得更大的满足感。所以，企业需要多方面考虑员工的需求，不要以为金钱是万能的，只有这样，才能真正留住高素质人才，提高企业的竞争力。

(四)科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准。公平是薪酬系统的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。公平理论认为，个体对自己收入的感受与对自己投入的感受之比和个体对比较对象收入的感受与对比较对象投入的感受之比相比较，只有当比值相等时，才会感到公平。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资的内部公平性。为减少企业内部测评人员感情因素的影响，可邀请外部管理顾问参与测评，或委托管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性。

(五)重视人力资本效应。工业经济时代是物质资本时代，物质资本是企业发展的动力。知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。人才的竞争是现代企业竞争的核心。建立企业与员工的合作关系，树立员工与企业同荣共损的观念是一种发展趋势。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享。将企业利润的一部分用于员工的奖励，设置员工奖励计划，让员工分享企业发展成果。对于高级管理者、核心技术骨干可设置股权、虚拟股票、绩效单位、份额奖励等激励计划，使他们的利益与企业的利益紧密联系在一起。

五、结语

随着加入WTO，我国经济逐渐融入世界经济体系，再加上国内经济由短缺进人过剩时代，民营企业遇到了越来越多的新问题，其发展已进入到瓶颈阶段。而如何突破自身的各种局限来提升企业档次，进行二次创业，是民营企业的生死转折点。解决这些问题的焦点在于人才，尤其是高层管理人才。因此，为企业量身订做一套公平合理并且具有激励性的薪酬体系，更好地吸引、留住和用好人才，是摆在企业管理者面前的一个刻不容缓的问题。薪酬制度的改革不仅仅只是重新分蛋糕，更重要的是通过改变分蛋糕的规则来刺激做大蛋糕，从而减少分蛋糕中的利益摩擦。

第四篇：关于高管管理的反思

如何构建核心高管团队

王冠群

招不来人，招来人留不住人，留住人留不住心；花费很多心血和精力培养的核心骨干说跳槽就跳槽，甚至还有另立门户和老东家打对台现象。这些现象和困惑成为企业老板聚会必谈的话题。很多老板问：有没有方法可以解决这些问题？到底能不能构建忠诚团队？

市场经济想让一个人一辈子忠诚于一家企业的确是很不容易的事，但并不是说就没有办法和可能。如果老板们在核心队伍不同阶段的需求上做功夫，队伍的稳定性和战斗力肯定会有很大提高。

一、分享。

智慧、人脉分享，让核心管理人员和老板一起共同成长。很多老板达到了管理的最高境界：老板闲下来，部下忙起来。很多高管每一天除了工作、吃饭就是休息，长年累月重复同样工作。长年累月没有工作之外的圈子或者圈子不增加。老板对高管像对待下人一样吆来喝去，老板很会用激励方法，却往往忽略员工的社交和尊重的需求。高管是你的生意合作伙伴，不是下人。工作之外你能不能接受高管和你平等的对话？能不能给高管创造社交的平台？智慧和人脉是有时效性的，越保密越不值钱。做为老板你能不能把你的新知识毫无保留的传授给员工？能不能介绍高管进入你的人脉圈子？

二、分配。

利益分配，共同享受成果。企业的利润严格意义上是员工赚的。没有员工就没有老板。很多老板不懂分配。自己生活质量不断提高，住别墅、开宝马、吃鲍鱼，员工却数十年如一日喝稀饭、买不起经济适用房、承担不了昂贵的油费。员工怎么可能对你忠诚？钱花出去才能体现钱的价值，不花是遗产，花了是财产。老板要学会分财产。为什么孙悟空大闹天宫,十万天兵天将拿他没有办法？西天取经路上却常打不过路上的妖怪,还劳观音菩萨、太上老君等搭救?因为大闹天宫时碰到的都是给玉帝打工的,岀力但不玩命;半路碰到的都是自己出来创业的,比较拚命！!所以老板需要解决：如何让高管把工作当自己的事业干？如何通过稀释股份留住高管？

三、搭建平台。

大家不会因为你强大就认你做老大。因为你强大跟着你有饭吃，有酒喝，有肉吃，大家自然会认你做老大。一个企业要想快速发展，必须帮核心高管打造平台，如果不帮核心高管打造平台，不能实现他的人生价值，那高管只有三种选择：

1、跟你打对台；

2、把你拉下台；

3、离开你选择新平台。所以作为老板需要给高管做最基本的职业发展规划，什么人接受什么样的培训、做出什么贡献能享受什么待遇，福利，职位，一定要明确的告诉高管。在你这里能发展，能赚钱，能做股东、他为什么要跳槽？

四、感情投入。

你把员工当人看，员工才把你当老板看。做老板一定要养成“雪中送炭、锦上添花”的习惯。在员工最困难、最无助的时候你能帮他们，你能感动他们；在员工需要你捧场的时候你能放下一切事情去捧场，你能给员工多少感动，你能给员工多少有价值的捧场，你的员工就会给你多少忠诚。

五、激励。

再优秀忠诚的员工，面对一成不变的工作都会麻木，都会失去激情，都会厌倦。老板要有计划有步骤的创新激励方法。通过不同的激励去调动员工的积极性。形成阶段性的刺激反应。太多老板喜欢事后激励，美其名曰绩效考核。犹太人往往事前激励。先发奖金，告诉员工如果做的更好有更多的奖金，做得不好发的也要收回。结果是一样的，但激励效果是截然不同的。就像去酒吧要第一杯酒就大方的给酒保小费，而绝不是等买单时再给小费，你会享受到更好的服务，而且也不会喝到假酒。

跟着你干能力和职位能不断提升，收入有保障还能分享劳动成果，你的雪中送炭和锦上添花使员工心甘情愿做你小弟，你的队伍怎么可能没有战斗力，怎么可能不稳定？企业怎么可能不发展？

小微企业如何建立高管团队（V0.1-2012）---《德鲁克管理思想精要》读书笔记培养企业家精神，也就是创新精神，始终是一个企业的核心。决定一个企业生存的，不仅仅是产品的创新，关注市场，最重要的是创始人必须从一开始建立一个管理团队。爱迪生是个很出色的商人，他知道如何用自己发明的灯泡来建立一家企业，也知道如何获得资金，但是他只是一个“单独”的企业家，他当然地认为管理企业就是当老板，所以他拒绝成立一个管理团队，所以他创立的四五家企业发展到中期就无一例外失败了，幸运的是由职业经理人接受了管理团队，爱迪生自己下台，企业才得以发展起来。创始人创立企业，发展到了一定的规模，已经不是创始人一二个人能管理的规模，这需要需要一个高层管理团队来实施有效的管理。事实上，这个时候再建立高层管理团队已经太晚了。这个时候，企业能活下来以已经属于万幸了，多年以后还有承受由于缺乏高层管理所带来的负面影响。员工也开始对公司再有任何期望，开始破罐子破摔，创始人开始分道扬镳，满心怨恨，可是后悔已经太晚了。高层团队的建立至少需要3年的时间，建立在互相信任、互相理解的基础上的，团队才能发挥更大的作用。可是，很多时候，即使创始人深知需要建立一个高管团队，一个小微企业却无力负担建立一个高管团队的重任，尤其是6个高层管理者的应享受的高薪。事实上，小微企业都是有很少一部分人老包办一切事物的。那么如何才能为小微企业提供一个切实可行的解决方案呢？答案肯定是有 的，关键在于创始人是否愿意建立一个团队，而不是自己事必躬亲。当我们预知我们的业务会有每年50%以上增长时，作为企业创始人的责任就是：立即着手组建一个很快能发挥作用的管理团队。

一、首先，创始人必须与企业的其他重要人物一起组成一个小组，共同考虑和商讨企业关键活动，那些特定领域将影响企业的生存和成功？每个人列出这些领域，并自己仔细加以考虑。

二、其次，从创始人开始，团队的每一个成员都要考虑：“我能做好哪些工作，我的这些重要的同事真正擅长哪些工作，其核心能力体现在什么地方那个？大家对彼此的能力及优点达成共识，同时对待不同的意见，取其所长。

三、考虑问题：“不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗, 我们应该各自负责哪些关键活动，某项具体活动应该由谁来负责才合适？”诸如此类话题等。如何打造最一流的高管团队？】

美国著名投资公司 Andreessen Horowitz 的联合创始人 Ben Horowitz近日发表博客称，作为一家公司的CEO，你的首要任务是确保自己有一个一流的高管团队。

但是如同一名运动员无法长期保持在巅峰状态一样，公司高管也无法一直做到最好。运动员受年龄影响很大，公司高管在这一点上不会有很大影响，但是科技行业的变化非常大，因此很多高管也会变得不适应。

对于如何打造一流的高管团队，Ben Horowitz 认为有两点至关重要：树立招聘的标准以及保持对员工的忠诚。

在树立招聘标准方面，Ben Horowitz 给出了三点建议：

1，你在雇佣一名高管的时候并不完全了解他，因此随着工作的展开和你对他的了解，你完全可以提高对他的要求；

2，你必须利用杠杆原理。一开始对高管进行一定的培训是很正常的，但是如果你发现后来自己在这名高管负责的方面仍然很忙，那证明这位高管没有尽到自己的职责；

3，作为公司的CEO，你没有很多时间来培训向你汇报的人。向你汇报的人必须有很强的执行力并且到你公司的时候就应该具备很强的工作能力，如果你觉得一名高管需要培训了，那可能是他没有达到标准。

在保持对员工的忠诚方面，Ben Horowitz 认为，当一名高管无法胜任其工作的时候，开掉他是必然的选择。

因为科技公司变化很快，你在招募进来一位高管的时候他可以很优秀，但是一年后，公司成员可能翻倍了，业务可能扩大了10倍，这意味着这名高管在做的事情其实完全不一样了。或者说，这名高管其实已经在做新的工作了。而他可能无法胜任新的工作。

这个时候，你应该为自己的员工考虑，因为他们需要有足够好的人对他们进行管理。这应该是重中之重。

第五篇：国有企业高管薪酬管理制度改革

国有企业高管薪酬管理制度改革

（现代企业2011.1）作者杨齐

随着我国国企改革和发展，大型国有企业的规模、资产和实力得到了极大的加强，大型国企逐步建立起了以董事会为核心的现代公司制度，国企高管的薪酬也逐步由政府制定发展为由董事会或薪酬委员会确定。伴随着“人力资本”、“管理者才能”理论的发展，国有企业高管逐渐实现了“人力资本化”，高管薪酬不断增加。自2007年至今，不少国企高管爆出天价薪酬，与企业内部普通职工和社会平均薪酬之间的差距正日益拉大，引起了全国各界对国企高管薪酬的质疑。2009年9月份人力资源和社会保障部等六部门推出铁腕措施，联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。首次明确规定国企高管基本年薪与上中央企业在岗职工平均工资“相联系”，绩效年薪根据经营业绩考核结果确定，以更为变通的方式规定了高管薪酬的上限。国企高管薪酬制度是国企治理的重要内容，事关国企的改革发展，合理的国企高管薪酬制度能够有效促进国企的发展，有效解决国企的委托代理问题，同时也能促进社会的和谐发展，构建合理的国企高管薪酬管理制度是国企改革和发展的重要内容。

一、当前国企高管薪酬管理制度中的问题缺乏有效监督机制。国企高管作为国企管理经营的受托人，其薪酬应当由委托人和高管协商确定，伴随着国有企业现代企业制度的建立，国有企业内部设立了董事会、监事会、股东大会、聘任了外部独立董事、有的企业还设立了薪酬委员会，在治理结构上符合了现代企业制度。董事会或薪酬委员会作为高管薪酬制定、管理者负责对高管薪酬进行管理，但从现实情况来看并未能有效管控国企高管自定薪酬，究其根源在于国企存在的内部人控制。国有企业的所有权归全体人民所有，但全体人民无法对国企进行直接管理，将管理权委托给政府来执行，政府又委托国企高管来经营管理国有企业，形成了多重委托一代理关系。这导致了缺乏有效监督，甚至存在政府官员、董事会、国企高管的合谋，致使国企出现了较为严重的内部人控制。由于国企内部人控制的存在，使得薪酬管理成为了高管个人的行为，薪酬自定也就成为了常态。薪酬获得缺乏依据。首先，企业高管薪酬的获得应当与高管的才能相关联。我国国企高管借助“人力资本”、“企业家才能”理论，片面夸大管理者的才能，追求高管薪酬与国际接轨。“企业家才能”的确是企业发展的重要资源，“人力资本”也应当获得一定的收益，但是“企业家才能”和“人力资本”大小的度量是世界性难题，目前尚没有合理和普遍接受的度量方法，在没有度量的基础上就以此为借口获得高薪酬是其合理性必然要受到公众的质疑。其次，我国国有企业常常得到政府政策、资金的支持。国企取得的绩效有高管才能的作用，但有多少是源于高管的才能是很难估量的，但至少可以肯定的是国有企业绩效不能全部归因于高管才能。再其次，国企高管并非职业经理人。职业经理人是现代企业制度两权分离在运行中产生的委托代理关系的体现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。在成熟市场经济体内，由于职业经理人市场竞争机制的存在，高管薪酬通常不会出现太大的差距以及太大的争议，而我国国企高管的薪酬确定之所以进退无据、左右为难，最主要的症结在于国企高管的“资格确认”存在疑问，国企高管并非职业经理人，国企高管的资格是由政府确认而不是由市场确认，薪酬的获得却要与职业经理人接轨也就难以令人信服了。假定国企高管不是来自行政任命，而是经过严格的市场筛选来产生，那么，国企职工和政府官员就会同意给出一个足以吸引职业经理人的薪酬。薪酬确定缺乏标准。国企高管的薪酬应该定多少，多少是高、多少是低是社会公众争议的焦点问题。我国国企管理部门一直对国企高管的薪酬实施严格的标准规制。早在2002年国资委就作出规定，央企高管薪酬不得超过职工平均工资的12倍。2009年2月，财政部又出台了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》，明确规定国有金融企业负责人最高税前年薪为280万。2010年4月11日，在博鳌亚洲论坛上，国资委副主任邵宁表示，中央企业一把手主要负责人平均薪酬58万(税前)，“我个人感觉是不高的”，但公众却认为国企高管薪酬偏高，特别是与国外国企高管薪酬比较，公众对国企高管薪酬的质疑其核心不是在于国企高管薪酬的高低，却是高管获得薪酬的途径。我国国企高管主要是通过行政任命产生，缺乏公开性和竞争性，国企高管的“个人才能”并未获得公众的普遍认同，再加上国企的效益往往与国家政策、资源的支持有很大关系，因此公众才会对国企高管薪酬(即使是由国资委制定)表示质疑。绩效评价不合理。绩效考核是企业高管薪酬发放的基础，科学、合理的国企高管绩效考核体系是国企高管薪酬制度的核心。当前我国国有企业绩效评价依据是2002年颁布的《企业效绩评价操作细则(修订)》。该评价体系分为定量和定性指标两大类，基本涵盖了主要财务指标和部分非财务指标，同时提出国企要分行业评价相对业绩，但是却忽视了国企所处领域的不同。我国由于历史的原因，国有企业数量众多，并且有些处于竞争领域，有些处于非竞争领域。对于处于竞争性领域的国有企业以《企业效绩评价操作细则(修订)》进行评价是合适的，但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取同样的办法评价就会导致一些问题。因为处于非竞争领域的国企常常利用垄断优势来提高企业绩效，因此无法评价出企业绩效的增加是由于高管的个人才能，还是由于国企所处的非竞争领域而获得的，当然，绩效评价是世界性难题，要想合理确定企业绩效中高管贡献来确定高管能力进而确定高管薪酬是不可能的，但至少可以肯定处于非竞争领域国企的绩效与市场地位是有很大关系的，而这也是公众对处于非竞争领域国企高管薪酬质疑的主要原因。

二、国企高管薪酬管理制度的改进国企绩效分类评价。我国国企绩效评价是依据《企业效绩评价操作细则(修订)》中提出的“根据《国民经济行业分类与代码》和《企业规模划分标准》等国家标准，按照行业重要程度和样本数量，企业效绩评价计量指标评价标准值划分为四个层次约150个行业，在各行业全行业标准值下又划分为大型、中型、小型三种规模”进行评价，但是没有区分竞争和非竞争领域的企业，都以经济利润的考核为主，对于处于竞争性领域的国有企业以经济业绩为主进行评价是合适的，但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取经济业绩为主的评价就会导致一些问题。处于非竞争性领域的国有企业通常是具有一定的社会公益性质的企业，如水电煤气；或是是处于自然、行政垄断行业如石油、电信等。对这类企业采取以经济业绩为主的评价方式，只能使这些企业偏离发展目标，如脱离社会公益性质、或利用垄断优势获取利润。这样的评价体系既不能很好的比较不同经营领域企业的经营状况，也不利于国企社会职能的发挥。高管分类管理。我国虽然在改革之初就已经提出要实行政企分开，但到目前为止效果并不理想，其中突出表现为国企高管在担任经理人的同时还具有行政级别。这种特殊的身份，对国企高管薪酬的管理带来了矛盾。如果国企高管是具有行政级别的政府官员，那么他的薪酬就应当依据政府公务员的标准来发放；如果他是职业经理人，他的薪酬获取就应该依照市场化标准进行。然而这种双重身份使得国企高管既享受了政府公务员的潜在好处(仕途

提升)，又获得了经济效益，这是公众对国企高管质疑的主要问题。因此改变国企高管官商一体的身份对国企高管分类管理是国企改革的必然。具体来说，首先将国有企业区分为竞争性国企和公共事业型国企，对竞争性国企高管不再保留行政级别和身份，考核与薪酬的发放按照市场化进行；对公共事业型国企高管保留行政级别和身份，考核与薪酬管理参照政府公务员进行。这样一来，竞争性国企高管考核依照业绩实行，薪酬与业绩关联，依靠个人经营才能来获得薪酬也就顺理成章了，而公共事业型的国企高管的考核主要依照社会效益来进行，薪酬参照公务员管理。市场化选聘高管。市场经济条件下，企业高管通常是通过人才市场的竞争机制挑选出来的，是董事会代表投资者选定的，企业高管人员的薪酬水平实际上反映了市场对这些人的评价，即对“高管”们的经营能力或风险承担能力作出的一种相对客观、公开的认定。企业高管的薪酬由市场确定，必须具备三个条件：一是完善的经理人市场，让董事会在市场上选聘高管人员，并使董事会对选错人负起责任来；二是充分的信息披露，高管薪酬及其相关信息必须对外公开，以接受政府、投资者和公众监督；三是强化制度的执行力度，加大违规的成本，使其远远高于违规的收益。然而，当前国企高管却并不单纯是市场选择的结果，他们往往更多来自行政决策和政治任命，缺乏透明和竞争，没有经过市场的选择，高管的市场价值无法体现。通过市场化选聘国企高管，将国企高管的薪酬决定权交给市场，在充分引入竞争的基础上双方双向选择最终确定薪酬。在公开市场化选聘国企高管方面，中组部、国资委作了不少的尝试，近年来，中组部、国资委已先后7次组织中央企业面向海内外公开招聘，从近万名应聘者中录用了113人，同时还储备了一批素质优良、年富力强的后备人才。截至2009年底，中央企业通过竞争性方式选聘的各级经营管理人才，从2004年的33.4万人增加到52.1万人，增长56％。上海等地方也做了有益的探索，但总体来看市场化选聘程度不高。

现行的国企高管薪酬管理制度监督机制的缺乏导致了高管自定薪酬，同时由于国企高管的任命主要是通过行政方式，缺乏市场化竞争，国企高管薪酬的确定缺乏令人信服的标准，更加剧了公众对国企高管薪酬的质疑。改革国企绩效考评方式、国企高管分类管理、市场化选聘国企高管应该是国企高管薪酬管理制度的改革方向。[甘肃政法学院重点项目(GZF2010XZDLW20)阶段成果。]

(作者单位：甘肃政法学院经济管理学院)