第一篇：油田企业员工绩效考核体系构建探析
油田企业员工绩效考核体系构建探析
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统，借以挖掘人力资源潜能，推动团队和个人作出有利于组织目标达成的行为，实现组织所预期的利益和产出。油田企业推行绩效考核，对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。
一、油田企业员工绩效考核存在的问题
由于油田企业存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度，从我们胜利油田来看，目前多数单位还没有真正建立规范的绩效考核体系，绩效考核中主要存在以下问题：
1．经营管理人员绩效考核有待进一步深化。随着企业改革不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，经营者的激励受到各方面的重视，多种激励方式的探索正在进行。但管理人员激励问题远没有解决，主要表现为激励强度不足、激励方式单
一、收入分配不规范。
2．专业技术人员绩效考核手段相对匮乏。油田企业的特点决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量，其工作的质量受到油气资源的制约，由于缺乏科学量化的依据，对专业技术人员绩效考核的办法、指标等方面很难达成共识。目前对专业技术人员的能力评价标准，仍较多地采用行政标准而不是市场标准，致使专业技术人员的能力差异不能真实地转化为收入差异，收入不能真正体现与劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则，技术骨干创造的价值与其得到的报酬远远 1
不成正比，并造成了人才流失。
3．技能操作人员绩效考核需进一步完善。一是不同岗位的绩效考核工作进展有差异。部分油田主体操作工种岗位的绩效考核相对成熟；而对工作性质相同、工作环境及工作强度差异较大的辅助操作岗位的绩效考核还较为滞后。二是不同单位绩效考核工作进展不平衡。除少数单位外（如胜南社区），大多数单位绩效考核体系还不健全，考核结果与收入挂钩比例较小，收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥。
二、油田企业员工绩效考核体系的构建
油田企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。
(一)绩效考核的内容和标准
1、绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。
员工业绩考核内容主要由被考核者的直接上级和领导集体确定。一般考核内容可分为两部分：一是以工作业绩为主要内容的动态指标量化评价；二是以个人素质为主要内容的静态指标评价。
2．绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一
致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。．
(二)绩效考核方法的选择
绩效考核的方法有很多，一般来讲，有360度考核法（又称为全视角考核法）、目标管理法、关键指标法等。在实际操作中，各单位应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。
对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。
对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。
对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，从我们胜利油田来看，各单位常用的方法有以下几种：一是定额工时法。将岗位劳动过程分解成若干个相互独立的工序，对每个独立的工序都制定出先进合理的定额工时标准，用岗位人员的定额工时完成率，来评价其劳动成果，如油田的集输工岗位人员。二是工作标准法。根据岗位职责制定具体、详细的工作标准，然后把员工的工作与工作标准相比较，以考核员工的绩效水平，如油田的采油工岗位人员。三是实物量评价法。根据员工实际完成的有效工作量，如修制设备台数、车辆行驶公里数等，通过与定额标准相比进行评价，如汽车驾驶员岗位人员。
(三)绩效考核的组织实施
1、准确界定考核对象。针对油田各单位企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负 责人、基层单位负责人、基层小队正职；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员、基层小队副职；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。
2．合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。
3．合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。
4．确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。
5．考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。
6．考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。
(四)绩效考核结果的反馈与评估
反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。
三、实施员工绩效考核应注意的问题
油田部分单位绩效考核之所以流于形式，甚至成为负担，主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题：
1．注重绩效考核内容的适用性。在选择绩效考核内容时应把握以下几点：一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。二是考核内容要有侧重。考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，内容应涵盖员工80％以上的工作精力和时问。对难于考核的内容要谨慎处理，认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。
2．注重考核方法的灵活性。一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所
谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。
3．注重考核标准的合理性。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。一个单位在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：一是考核标准要全面；二是标准之间要协调；三是关键标准要联贯；四是标准应尽可能量化和细化；五是根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准，使标准具有针对性。
4．注重考核过程的完整性。绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。
5．注重配套奖惩机制的综合性。没有一套完善的奖惩措施和淘汰机制，是无法达到考核预期目的的，绩效考核体系也就失去了原有意义。因此，一个单位不但要建立完整的绩效考核体系，还应该配套建立有效的奖惩机制和淘汰机制，以使绩效考核真正达到提高工作绩效，调动员工积极性的目的。
第二篇：企业员工诚信体系构建.
46商业时代
(原名
《商业经济研究》
2009年12期企业员工诚信体系构建
信的基本内涵包括“诚”和“信”两方面,“诚”主要是指诚实、诚恳;“信”主要是指讲信用、信任。
企业诚信是指企业在市场经济的一切活动中要遵纪守法、诚实守信、诚恳待人,对他人给予信任。企业诚信是企业在市场经济中生存和发展的基石,是企业无形资产的重要组成部分,具有道德、法律和经济学方面的价值,企业的一切生产经营活动都必须依托企业诚信这一无形资产才能进行,经济活动是不同经济单元体之间诚信的相互认同过程。随着经济体制的不断改革,企业所面临的竞争更加激烈,诚信将成为企业能应对市场竞争的关键因素。
企业伦理作为企业文化和品牌文化的核心和精髓,是企业文化的价值导向系统,决定企业文化的道德倾向,体现对企业内外各种利益相关者的关注。尤其是企业员工作为企业的主体,其诚信度直接关系到企业的生死存亡,如何解决当前企业员工诚信方面存在的问题,建立合理的监督、激励机制,引导员工更好地诚信工作,从而增强企业的竞争力,促进企业可持续发展,是当前值得深思的问题。
构建企业员工诚信体系的必要性 企业伦理是现代企业生存和发展的重 诚
■李成建
副教授(商丘职业技术学院
河南商丘
476000◆ 中图分类号:F270
文献标识码:A 内容摘要:企业诚信是企业在市场经
济中生存和发展的基石,是企业无形资产的重要组成部分,更是提高企业核心竞争力的关键因素。企业员工作为企业的主体,其诚信度直接关系企业的发展。本文对目前我国企业员工诚信缺失的原因进行分析,并提出了企业员工诚信体系的构建策略。关键词:企业员工
诚信体系
构建
要条件,它有助于企业形成良好的商誉, 提高其社会知名度和美誉度。企业伦理是企业诚信对外的最直接体现,甚至于直接影响着企业的商誉,从而有助于企业取得和维持杰出的组织业绩,并获得长期的绩效。同时,可以帮助经理人员减少管理监督的层次,又不至于失去控制,减少管理人员的压力,使其全面考虑企业的发展。最主要的是,良好的企业伦理可使其正确认识和处理企业在社会上、市场上的角色、功能、责任和义务,为其正确处理企业与社会、生态环境之间的关系提供正确的指导原则,使其在激烈的市场竞争中获得更多的机会,从而有利于绩效的取得和提高。
企业对内道德规范体系的主要功能在于协调企业与员工间的利益主体关系,从宏观方面来说,以减少企业与社会大系统的摩擦与冲突为重;从中观方面来说,为企业利益的最大化争取最优的发展环境;从微观方面来说,则彼此的诚信,不仅是超越利益最大化的企业文化的最大体现,还是彼此之间的一种利益体现。企业对内还应当遵循以下道德规范: 在企业中,员工是企业的主体,员工齐心协力的工作可以促进企业的发展,员工诚信度的高低直接关系到企业所提供的产品、服务甚至企业的命运。高素质的员工队伍,会时刻坚持员工诚信原则,诚实生产,真诚待客,对产品负责、处处为顾客着想,赢得人们的信任和爱戴,帮助企业实现快速稳步发展,从而有助于构建和谐的企业内部和外部人际关系,增强企业员工凝聚力,树立良好的企业外部形象。如果企业员工违背诚信原则,为了追求眼前的利益弄虚作假,而失去了消费者的信任,那就意味着失去市场竞争力,必将
付出更大的代价重新建立起品牌和市场信誉度。
企业员工诚信缺失的原因分析
改革开放以来,随着我国社会的进步和国民经济的发展,企业经营中的诚信缺失问题也愈演愈烈,一些企业经营不讲诚信,互相欺诈,用假冒伪劣产品坑害消费者的利益甚至是生命安全。本文认为我国企业员工诚信缺失的原因,有以下几方面:(一利益诱使企业员工诚信缺失现代经济的高速发展导致了一些人价值观念逐渐发生转变,从过去的公共利益和无私奉献过渡到现在的自我利益,直接诱导了企业整体信用水平的下滑。法制的不健全,国家质检部门和监管部门的执行不力,也为企业钻空子留下了余地。在市场经济运作中,必然会出现企业员工为谋求自身利益,在经营、生产中不讲诚信,不遵循相应的法律与诚信规范的现象。
(二政府行为失范
当前,我国市场经济活动中的企业员工失信问题,固然是市场主体的利益驱使,但一些地方政府的地方保护主义,对于所属企业的失信行为,予以包庇保护。个别干部为了政绩私利,对于所辖范围内的制假售假听之任之,甚至干预行政执法部门的执法查处。
(三法律制度不完善
第一,立法水平偏低。对于大多数假冒伪劣产品的生产者和销售者来说,主要是以罚为主,而且罚没金额也比较低,并没有引起他们的高度重视。第二,执法上不够严厉,对于失信行为打击力度不够。第三,司法腐败现象屡禁不止,加重了人们对法律的漠视。
企业员工诚信体系构建策略
(一加强企业员工诚信教育教育是实现经营诚信的一种手段。企业要有效实施经营诚信,必须在企业内开展员工诚信教育。一个诚信有问题的员工很难融入到健康的企业文化中,这些员工常常是企业文化建设的阻力和障碍。企业要把诚信教育列入企业文化建设的重点,使全体员工明白诚信是做
下转97页 企业管理
Business Management
全国贸易经济类核心期刊97 参考文献: 1.Symons E, Proops J, Gay P.Carbon taxes, consumer demand and carbon diox-ide e missions[J].F iscal S tudies,1994,15(2 2.Symons EJ, Speck S, Proops JLR.The Distributional Effects of Carbon and Energy Taxes: the Cases of France, Spain, Italy, Ger-many and UK[J].European Environment:The Journal of European Environmental Policy(Wiley,2002,12(4 3.Cornwell A, Creedy J.Measuring the Welfare Effects of Tax Changes Using the LES: An Application to a Carbon Tax[J].Empirical Economics,1997,22(4 前方式,主要包括对影响较大的群体减税或免税等;另一类是事后方式,对受到不利影响的群体进行补偿。在实践中,减税的方式运用很多,比如对某些特定的产业部门减免税,或对某一特定的能源产品减免税,或是
对某一些特定的居民减免税。但是,由于碳税的减免政策会对碳税实施的政策效果产生较大的负面影响,一般不采用此方法来解决碳税累退的问题。经济学家普遍推崇的是通过各种各样的补偿机制来减少碳税的累退性。很多国家提出征收碳税应当遵循税收收入中性原则,即不增加现有的税负,将征收的碳税收通过一定的补偿机制退还给纳税人。补偿机制有很多种,可以是一次总付性返还,可以是减少现有的个人所得税、企业所得税,也可以是通过社会保障机制将税收转移给低收入群体。
除此之外,还可以采用的措施是增加碳税自身的累进性,其中一种可行的办法是设定免征额,即居民规定一定量的能源免税额度,这部分能源被视为基本生活需要,超出部分则征收累进的碳税。
无论采取减税还是补偿方式,都会降低碳税本身对二氧化碳减排的效果,需要在社会公平与碳税本身的减排效果上做一
个权衡。本文认为,为了达到节能减排和维护社会公平的双重目的,开征碳税后应配套适当的补偿政策。一是对重点排放企业给予补偿,用于减排技术创新投资。二是通过社会保障体系对低收入群体给予一定生活补偿,使之不会因为碳税的开征而过多地降低现实生活水平。
人之本,也是企业的立业之基。并结合企业实际,以案例形式告诉员工应该做什么,不该做什么。
(二借助网络系统建立健全员工诚信管理体系
员工诚信管理是当前人力资源管理的重要组成部分,也是个人信用体系建设在人力资源管理领域的重要应用。建立健全员工诚信管理体系,不仅可以有效防范企业员工失信风险,降低管理成本,还可以使企业各项规章制度得以认真、高效贯彻,提高员工的工作效率,同时还可以树立诚信的企业文化,提高企业诚信形象,促使企业的良性发展。因此,企业要充分利用信息技术和互联网优势,从企业员工招聘中的诚信测试、在职期间的诚信管理、离职的信用跟踪、诚信处分的档案记录等多方面入手,收集企业及其员工在生产、交易中的信用表现及客户反馈,并进行登记入库,对其进行分析、评价,并对每一位员工的诚信程度、信用等级进行客观评价,并向全社会公布,供社会各界进行查询。同时加强对失诚失信员工的监督和约束,促使企业员工坚持诚信原则,在企业中形成讲信用、重信誉的企业文化, 参考文献: 1.吴申元,徐建华.诚信:现代市场经济有效运行的道德基础[J ].复旦学报(社会科学版,2001(5 2.周学勇.企业诚信问题初探[J].宁夏大学学报(人文社会科学版,2003(2 3.李燕.论诚信制度及其社会人文原则[J].管理世界,2002(10 上接46页
在市场中树立良好的诚信形象。(三完善信用方面的规章制度和法律体系
企业员工不诚信的经营行为危害到整个社会经济的运行和安全,要尽快建立和完善失信惩罚机制,加快立法的步伐,严格执法,加大打击的力度,特别是对于制假售假、恶意欠债逃债,严重坑害消费者利益、其他企业利益和国家利益的责任人,要严加制裁和惩处,提高造假者的违约成本,即不仅使造假者无利可图,还要视其行为及其所造成后果进行赔偿和惩罚。同时,还要健全信用方面的法律体系,对失信的员工给予严厉的处罚。
综上,企业从自身利益的最大化着眼,需要构建员工诚信体系,促进企业诚信文化的建立,以提高企业的市场竞争力。
第三篇：企业员工绩效考核评分标准
员工绩效考核评分标准(202X年版)
考核指标
考
核
标
准
分值
工作绩效完成情况
（40％）
能出色完成本职工作任务，且工作效率极高
40-37
能胜任本职工作,工作任务能按时完成，且工作效率较高
36-31
工作不误期,表现仅限于基本符合要求
30-23
勉强胜任工作，表现一般，偶尔有差错（考核期间出现1—2次差错）
22—13
工作效率低，无法完成工作任务，且时有差错（考核期间出现3次及以上差错）
工作责任心
(10%）
严格认真地履行岗位职责，并能够主动承担责任
认真履行岗位职责，工作上没有出现疏漏
基本上能够按照本岗位要求做,踏踏实实，工作上偶尔出现疏漏但不回避责任
责任心不强，遇到问题不能主动解决，回避责任
工作避难就易，挑挑拣拣，无责任担当
工作积极性
（10％）
工作非常积极主动,工作量很饱满，经常超额、提前完成任务
工作积极主动,工作量饱满,有时超额、提前完成任务
工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任务
工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务
工作积极性一般，工作量不太饱满,需要经常督促，完成情况较差
团队合作精神（10%）
能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作,积极达成目标
充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献
理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力
只关心本职工作，对其他工作不闻不问
只关心个人利益，难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围
业务操作技能（10％）
不断自我提升学习，完全具备高品质完成本职工作的能力，还能一专多长
能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作操作得心应手
具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作
具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导
基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导也无法完成基本工作
理解沟通能力
（10%)
理解上级的工作安排，掌握重点,工作超出期望，并能进行及时主动的沟通反馈
能够很好的理解上级工作安排，工作基本达到期望，能够进行主动的沟通反馈
基本能够理解上级工作安排，并完成工作任务，但沟通反馈偶尔存在不及时主动的情况
不能够很好理解上级工作安排，需要反复交代几次，时常需要提醒才进行反馈
理解能力差，反复交代也不能够较好地完成交办的工作，常常需要督促确认
出勤及奖惩加减
(10%)
考核期全勤无奖惩得10分，出现以下项进行加减分（其中事假、病假扣分最高扣5分）:
1、出勤：迟到、早退扣0。5分/次；事假、病假扣0.5分/天;旷工扣5分/天。
2、奖励：嘉奖加2分/次；记功加5分/次。
3、处罚：警告扣2分/次；记过扣5分/次.员工绩效考核评定评分标准
序号
考核项目
分值
评分标准
分项分
子项分
通则
1.1
敬岗爱业
工作热情高，主动执行任务，服从领导，敢于负责，认真办理公司交办工作
工作不主动，办事拖拉，不负责任扣1~5分；不服从领导扣5分
1.2
遵守规章
遵守和执行与本岗位相关的法律、法规和公司各项规章制度和管理程序
不认真执行法律、法规扣1~4分；有事不请假和工作时间办私事每次扣1分；迟到、早退一次扣0.2分
1.3
学习进取
学习本岗位业务知识，参加教育培训，不断充实自己
不参加教育培训扣2分；对本岗位相关业务知识不学习扣2分
1.4
团结协作
与领导和同事相互沟通，相互帮助，具有团队精神
工作中不沟通、不协作、缺乏团队精神扣1～４分
1.5
服务意识
具有良好职业道德，为业主（服务方）服务好
３
不认真办理业主（服务方）提出的问题扣１～３分；发生违纪行为本通则全项为零分
工作目标
2.1
分部、分项工程报验资料及时
分部、分项工程报验资料不及时扣1～５分
2.2
工程完工备案资料及时
８
工程完工备案资料不及时扣1～５分
2.3
工程竣工后档案资料整理、移交完整、及时
工程竣工后档案资料整理不完整扣１～５分、不及时扣１～５分
管理工作
3.1
接收公司的各种管理文件，及时进行登记、标识
文件登记不及时、未标识扣1～８分
3.2
接收的监理、施工单位的文件，及时进行登记、整理、归档
接收的文件登记、整理、归档不及时扣１～８分
3.3
对相关工程所需用的法律、法规、标准、规范应及时进行辨识、获取和更新，并做好发放记录
发现一次不符合标准要求扣0.5分
3.4
项目经理交办的内勤工作
未及时完成项目经理交办的工作一次扣1分
3.5
项目工程竣工后，及时向物业公司办理文件移交手续
向物业公司移交不及时、不完整扣1～10分
3.6
文件资料整理、立卷，及时向公司移交
向公司移交的文件不及时、不完整扣1～10分
合计
第四篇：绩效考核体系的构建(一)
绩效考核体系的构建
（一）作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-2-
5从绩效考核理论上进行分析并采取改进措施，形成新的考核体系，正是我们下一步需要研究的重点。
建立绩效考核体系需要以绩效考核理论为依据，从分析企业员工构成现状及目前绩效考核中存在的问题入手，对如何构建一套适合企业需要的，科学、合理、有效的员工绩效考核体系，进行理论上的研究与探讨。本文以国内某中型国有制造业企业为例，阐述了该企业绩效考核的历史和现状及考核过程中存在的主要问题，并分析了产生这些问题的主要原因，从而帮助企业建立一个合理的绩效考核体系。
该企业是隶属于某集团公司的全资子公司，现有在岗职工600余人，从学历分布看，学历层次较低，从年龄结构来看，基本趋于合理；具有专业职称的人员比例较低，工人具有技术等级的人员比例偏低的特点。
该企业绩效考核的变迁
自20世纪70年代以来，该企业绩效考核先后经历了3个模式。
第一，行政管理模式考核。其主要特点是：对干部的考核，主要是实行政治思想素质为标准；对职工的考核仅局限于“考勤”和“定级”，考勤为扣发工资和奖金提供依据，定级为等级工资制的晋级提供依据。每到年终定级时，都是管理者最头痛的时候，而员工更是人心慌慌、怨声载道。每次结果出来后，都吵得人仰马翻，评得高的不满意，认为凭自己的贡献，应该评得更高；评得低的人更是满腹牢骚，认为领导不公。以至每次定级完成之后的一段时间内都会因为人员关系紧张、员工情绪低落而严重影响正常工作开展。造成这一现象的原因就是平时没有绩效考核，年终定级时，管理者完全凭感觉和印象来操作，没有科学的基于事实的依据。因此，由于管理者非故意行为的考核误差，如晕轮效应、首因效应、与我相似的判断误差等的存在和管理者想拉关系、搞不正之风的主观故意行为误差，造成结果不尽如人意。
第二，传统人事制度考核。其主要特点是：对于干部实行德、能、勤、绩考核，这种模式的考核只是为了对上级有所交代，仅仅是人事管理部门为应付上级检查做的例行公事，考核的标准、考核的方法、考核的实施、考核的结果等被考核者一无所知。对于工人实行工时考核，目的是为了发奖金，但由于考核标准不清晰、考核结果不公开，造成企业出现“不发奖金没事，一发奖金就骂娘”的怪现象。这一阶段，对于管理人员而言，没有实施绩效考评，只有通用的考核规定，主要是在劳动纪律、安全生产、环境卫生、生产管理、现场管理等方面的考核，但对于考核标准、考核人、考核的实施等都没有具体规定。因此，虽有考核规定，也形同虚设。
第三，全面绩效考核。其主要特点是：企业进入全面的绩效考核阶段，制定了各类员工的岗位任职书，对企业所有岗位重新进行设定，所有人员全部重新应聘上岗。但由于绩效考核的体系没有建立，整个考核工作既杂乱无章，工作量又大，还没有明显的效果。在一项企业内部问卷调查中显示：90％以上的考核者都对当前的考核办法不满意，70％以上的被考核者认为考核是无效的。
该企业绩效考核的现状
目前，就企业内部而言，绩效考核主要是针对中层干部、管理人员、技术人员、营销人员和操作工人的考核，这种考核根据各类人员的岗位职责不同分别制定了相应的考核标准和办法。本文探讨的问题正是针对这部分员工的考核。
第一，对中层干部的考核。中层干部的考核一般由分管部长实施、分管厂长审核，部长的考核由分管厂长实施、厂长审核。考评种类有两种，一是月度考核，考核内容为各岗位的工作职责和工作标准，考核实行百分制，按每位干部若干项的工作职责的不同权重分配给不同的分值，考核人根据被考核人工作实绩和扣分标准进行打分，考核结果直接作为干部月度工资的依据。二是季度、的考评，考评内容为干部的工作业绩、态度行为和工作能力。主要是考核一般中层干部在德、能、勤、绩4个方面的表现。考评采用360度评价方法，考核结果用于干部奖惩及岗位调整的依据。
从目前来看，在实施过程中主要存在以下问题。一是在干部的月度考核中由于分管领导评分标准不一，考核下来不同系统的干部的得分差距较大。例如，行政干部由副书记考核，得分普遍都高，每月都在95分以上；而质检干部由总经理考核，得分都很低，每月都
在80分左右。因此，有些部门的干部感到考核不尽合理，自身工作的业绩没有得到领导的充分肯定，从而挫伤了部分干部的积极性。二是干部的月度考核内容中存在问题。首先是考核项目多，例如工程部长的月度考核项共有28项，给考核人收集信息带来困难。其次是有些项目不是当月完成的，因此不能充分反映本岗位本月的实际工作情况。三是人事部门在用360度评价方法计算各人得分时，不是对各人的得分进行分项赋以权重计算，而是将每个考核者打出的总分进行赋以不同权重计算，因此每位被考评者的具体哪项有差距，无法衡量，也就不能进行针对性的改进和培训。四是月度的考核结果主要是用于计算报酬，对改进工作作用不大。由于综合考评的结果不公开，只有少数得分居前及排后的干部由于受到表扬或被淘汰才知道结果，大部分干部对自己的考核结果不知道，不知道自己存在的问题及被期望改进的方面。因此考核的结果对干部绩效的改进没有任何作用。
第二，对管理人员的考核。管理人员实施全额岗位工资，绩效考核采用月度考核的方法，考核内容为各岗位的工作职责和工作标准。考核也实行百分制，按每位管理人员的工作职责的不同权重分配给不同的分值，考核人根据被考核人工作实绩和扣分标准进行打分，考核结果同样直接作为管理人员工资发放的依据。
从目前实施过程看，主要存在以下问题。一是对管理人员的考核内容是不全面的，比如对管理人员的工作态度和能力方面的意见就无法进行评价。另外，考核标准很含糊，考核人不易掌握。二是由于绩效考核的目的只是为了发工资，考核人为了鼓励下属，有问题时只是对被考核人口头讲讲，考核的时候都尽量打高分。而对被考核人来讲，只对考核得分关注，对自己的具体绩效评价一般不关心。三是考核的反馈几乎没有，被考核人的签字一般都是考核人代签。主要有两个原因造成考核人不愿意将考核结果反馈给被考核人，一方面考核人由于掌握的信息不够，对下属的考核一般都是到月底凭印象，应付交差了事；另一方面负面考核结果若面对面反馈太痛苦。
第三，对技术人员的考核。技术人员薪酬由岗位基本工资和项目工资组成，绩效考核采取月度考核。考核内容分为三部分：一是岗位工资的考核，主要是考核员工的出勤情况；二是项目工资的考核，主要是考核项目的完成情况；三是岗位职责的考核，考核内容为岗位的工作职责和工作标准，实行百分制，按不同岗位工作职责的不同权重分配给不同的分值，考核人根据被考核人工作实绩和扣分标准进行打分。
在实际操作中存在的问题主要是：完成设计量大的技术人员往往工资较高，而设计技术含量高的技术人员的工资没有优势，说明项目工资的设置中有偏颇，只注重量，没有把技术
难度系数考虑进去。
第四，对营销人员的考核。营销人员的薪酬由岗位基本工资和销售收入提成工资两部分构成，绩效考核采取月度考核，考核内容为岗位职责和工作标准，考核也采取百分制，考核得分作为营销人员岗位基本工资发放的主要依据。对提成工资的考核采取季度考核，考核项目主要是销售收入和回款金额。
在实际操作中存在问题主要是：由于绩效考核结果只是用于发放基本工资，而基本工资在营销人员的收入中所占比例较少（1/5～1/3），因此考核者和被考核者都不认真对待这项工作。而占收入较大部分的提成工资，不单单是销售人员能力和工作勤奋的体现，还受到许多营销人员自身无法决定的因素影响，例如不同的销售片区、不同的顾客对销售收入和回款影响都很大。
第五，对操作工人的考核。操作工人实施全额计件工资制，不同工种工时单价不同，不同的工时基数，单价也不同。例如车工，每月完成工时在240小时内，每小时4.5元；完成工时在241～360小时，每小时为5.8元；完成工时在361小时以上，每小时为7.5元。工人的月收入就是完成的工时数乘以工时单价。可见影响车工收入的惟一因素就是其所完成的工时数，因此他们的工作积极性得到极大提高。
这一方法在操作中存在问题主要是：由于考核内容太过单一，工人片面追求完成工时数，造成产品的质量差，经常因质量问题不能及时供给顾客合格产品，造成了企业的顾客满意度较低。另外，由于车间主任的工资是本车间工人平均工资的一定倍数，也造成生产车间片面追求数量，从而淡化了成本意识、安全意识和质量意识，弱化了现场管理，造成了整个企业的基础管理退步。
随着时间的推进，企业绩效考核的矛盾越来越突出，整个考核工作显得杂乱且流于形式，员工对考核有抵触情绪。对以上存在的问题，从绩效考核理论上进行分析并采取改进措施，形成新的考核体系，正是我们下一步需要研究的重点。（未完
第五篇：【员工培训】企业员工培训体系
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【员工培训】企业员工培训体系
引言：
目前大多数企业虽然意识到合理的员工培训体系对企业发展的长久影响，但由于培训思想陈旧、培训制度缺乏实用性、员工培训体系不完善等问题都导致企业没有收到理想的培训效果。这也是企业当前在搭建员工培训体系时普遍存在的问题。本文即是针对企业搭建员工培训体系过程中出现的问题，结合作为人力资源管理顾问专家的华恒智信在构建培训体系方面的意见，给出对策，希望能为企业员工培训体系提供好的建议。
“办企业”从实质上说即是“办人”工作，说到底就是统筹规划好企业的人力资源，这是提升企业整体竞争力的关键。随着越来越多企业对人力资源的重视，充实和提高员工素质成为很多企业的战略任务，被提上日程。在这种思维模式的大背景下，企业开始筹措搭建员工培训体系，积极探索培训理论新方法。可是，企业虽然意识到合理的员工培训体系对企业发展的长久影响，但由于培训思想陈旧、培训制度缺乏实用性、员工培训体系不完善、培训人员队伍缺乏专业性，加之运作不规范、培训执行力不强、缺乏团队学习精神、员工对培训的理解存有误差等都导致企业没有收到理想的培训效果。这也是企业当前在搭建员工培训体系时普遍存在的问题。
本文即是针对企业搭建员工培训体系过程中出现的问题，结合作为人力资源管理顾问专家的华恒智信在构建培训体系方面的意见，给出对策，希望能为企业
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员工培训提供好的建议。
一、建立完善的培训体系
完善的培训体系是在培训需求分析的基础上，制定计划，分步实施，并进行过程监控和效果评估的过程。建立完善的培训体系，这些方面缺一不可。
首先，在培训需求分析的基础上制定培训计划，培训计划是前提，是方向，是实施整个培训过程的基础。它的制定应该是在了解企业发展方向、员工技能的基础上，进行培训需求分析，综合培训要求、培训成本、培训内容等各个因素，有效保证培训的有序进行。
其次，选择合理的培训方式方法。方法正确事半功倍，培训方法的选择也是如此。过去填鸭式的课堂培训方法已经不适合现在企业需求，改变传统的课堂讲授模式，建立起现代化的培训方式，提高培训效率。基于提高培训效率的目的，现代化的培训方式应体现差异性，根据员工的接受能力与类型、员工工作内容、工作目标的不同确定不同的培训方式方法。同时，可以利用现代网络，进行员工自我培训和技能提升，创建智本库，分享专业技能与知识。
第三，分步实施与过程监控应该到位，不能走“三天打鱼两天晒网”的路，可通过制度化的方式，规范培训流程，加强培训执行力度。很多企业的培训工作形同虚设，或是没有责任机制保证，导致培训流于形式，不能切实改进并取得理想的培训效果，劳民伤财不说，还造成员工怨声载道，从而对培训产生抵触情绪。分步实施，加强监控，可以有效保证培训工作的展开，达到理想的培训效果。
最后，企业培训体系作为一个封闭系统，培训效果的跟踪和反馈必不可少，北京华恒智信人力资源顾问有限公司
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总结其中的经验和不足之处，成为日后工作的沉淀和发展节点,建立培训软件系统，做好跟踪记录，是企业培训取得长期效果的关键。美国威斯康星大学的唐•柯克帕屈克的层次评估模型值得借鉴。
二、加强培训师资力量，提升培训效果
培训师资力量是导致培训效果好坏的关键，企业可以借助外部资源提升自身的师资力量。利用企业外部师资力量，即是外部大学、专业的培训咨询机构等这些机构比较专业，利用好这些外部资源，强化他们对企业内部培训师的培训，改变企业内部经久不变的固化思想，注入新思维，既经济又能收到有效的培训效果。同时，对培训师的考核应该加强，完善考核、评估、约束等机制，不断提升培训师资力量。
三、建立员工培训激励机制
根据调查发现，很多员工对培训产生抵触情绪，一方面是因为培训没有什么实质性的激励补偿，另一方面是参加培训没有给自身技能带来多大提升的同时，还浪费自身的工作时间。因而很多员工都对企业的而培训不痛不痒。建立培训激励机制，可以提高员工对培训的积极性和主动性，同时，可以使得员工把培训中学到的东西迅速运用在工作中，从根本上提升培训效果。
现有企业员工对员工培训体系的认识不到位，很多人把培训看成是企业将他们变成工作机器的手段，为了提高收益而不得不进行的培训。企业应切实转变员工的这种“他利”观念，让员工认识到“企业是在为大家创造学习进步的机会”，激励员工踊跃参加培训，减少抵触情绪，同时把建立成学习型组织，形成团队学
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习局面，营造终身学习的文化氛围，全面提升员工素质，也提升员工对企业的认同感，建立二者的长期服务关系。合理的员工培训体系是企业发展、员工进步的催化剂，是企业提高效率和效益的手段，完善、有效的员工培训体系搭建会收到来自企业和员工的共同支持，实现双赢，希望本文的建议、对策能够为企业存在的问题提供帮助。
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