综采二区内部市场化及人力资源管理工作汇报

第一篇：综采二区内部市场化及人力资源管理工作汇报

健全内部市场，盘活人力资源，实现安全、高效回采——综采二区内部市场化及人力资源管理工作汇报

为实现职工从“要工资”向“挣工资”的思想转变，真正实现分配公平、多劳多得，从而提高职工的工作积极性，达到减员增效，盘活人力资源的目的。从2009年起，综采二区按照我矿要求强势推行了内部市场化、人力资源优化工作，取得了较好的效果。下面就我单位在内部市场化工作和优化劳动组合，盘活人力资源两方面情况汇报如下：

一、加强内部市场化工作的组织领导：

自内部市场化工作推行以来，综采二区党政领导就将此项任务当做一项主要工作来抓。

1、首先成立了以区长书记为组长、副区长为副组长，技术员及班长为成员的领导小组。同时对领导小组成员的职责进行了明确，使其知晓自己在内部市场化工作开展中所处的位置以及应负的责任。

2、其次组织全区职工学习内部市场化的文件及价格体系，使大家掌握内部市场化运作的目的、意义以及操作步骤。

二、科区三、四级内部市场化价格体系的制定：

1、以矿与单位签订的综采工作面承包协议书为依据制定出采煤吨煤单价。

2、三级市场化工资我们分成以下几块收购：

1）一次分配（以吨煤单价的90%为基础）包括生产班工资，检修班检修工资，其它劳务工资，班队长工资。

2）剩余部分作为预留，以丰补歉。

3、各班组根据区制定的市场化价格，结合班组实际情况制定出本班组四级内部市场化价格。

4、内部市场化具体的操作流程：

三班联席会制定区队三级市场化价格体系——各班按区队价格体系制定四级市场化价格体系（各班价格体系）——班前会值班人员安排具体工作——班长给出勤职工分配工作——职工实际完成工作量（既定工作量+额外工作量）——职工填写日工资考核卡——班长验收工作量、工程质量后与职工双方签字确认应得工资——班长按验收实际完成工作量汇总——上报区领导审批奖罚确定职工实得工资——公开入台账（填写工资科天天工资）——月底根据区队结余与职工收入进行二次分配。

5、内部市场化价格的调整：

1）出现较大幅度调整时，科区组织召开职工听证会征求职工意见；

2）小的调整由三班联席会研究决定；

3）所有调整价格从区队向职工公开之日的下一班起执行。

三、推行内部市场化工作中所取得的效果

1、实现了放权：改变了以往由区队安排工作量、进行工资

分配的管理的模式，现在职工干多少，拿多少，当班就能算出，一目了然，实现了分配公开透明，职工易于接受，从源头上杜绝了克扣截留。

2、减少了科区管技人员同班组、职工之间的矛盾，使工资分配的流程更加简洁、顺畅，降低了科区管技人员的工作量，使其主要精力用于政策的制定，岗位优化组合及职工的培训，管技人员职能由管理型向服务型转变。

3、由于市场化机制的推行，职工竞争上岗的危机感增强，能够主动学习，提高岗位素质，实现一岗多能，适应了市场化竞争的需要。

4、原煤产量提高，2012以来，产量稳定在日产4000吨以上，职工收入增加，去年一线工人年收入人均达到12万元。

四、优化岗位组合，实现高效、安全生产。

1）由于市场化的推行，职工实现满负荷工作，降低了用工总量。目前我区每天人员控制在生产班25人/班，检修班50人，圆班出勤100人，即可满足安全生产需要。

2）增加了人员调用的空间，能够主动承接矿安排的单项工程，做大了区队工资分配的蛋糕。2012年3-4月我区抽调部分职工参加了WIII517工作面机巷电缆的铺设以及III6110机巷的拆除工作，挣取额外工资12万元，职工人均收入增加700元。

3）将生产班改为每天出勤2个班，1个班休息的管理方式，减少了职工的下井数，组织职工进行学习培训，并多次组织人员

参加杨杰讲堂、方国胜工作室学习及矿组织的各类培训，实现职工一专多能。

4）检修班除工作面设备检修、生产准备外，所有涉险工程、零星工程均能抽调专业精干人员，在管技人员的监督下安全完工，保证工作面的安全回采。

五、我区推行内部市场化及人力资源优化取得的效果

1、我区原煤产量逐步提高： 2009年原煤产量53万吨，2010年达到91万吨，2011年突破百万吨大关，2012年达到144.5万吨的年产量。2013年从元月份至今，我区虽然NII529工作面受大俯采、大倾角、断层等影响，月产仍然稳定在10万吨以上，担负着全矿一半以上的生产任务。

2、职工收入逐步提高： 2009年人均年收入仅仅6.2万，2010年升至7.6万元，2011年提高到8.5万元，2012年已经增至9.3万元。2013年至今职工月人均收入仍在全矿名列前茅。

3、践行了“无人则安、人少则安”的安全理念，井下所需作业人员减少，安全事故机率降低。2013年至今我区杜绝轻、微伤事故。

4、区在册职工明显减少：2009年我区有职工215人，经过市场化运作及人力资源优化，现有职工175名，顺利减员40人。

5、职工培训时间增多，近年来，我们选拔职工参加了杨杰课堂、方国胜工作室的学习，培养了一部分生产骨干。同时也有一批职工在业余时间自觉学习并通过了集团公司岗位技能鉴定，拿到了工人技师、高级工、中级工证。

6、由于职工下井数减少，生产班组由原先的25个下降到18个，区队可以更加合理的安排职工休息、休养，保证职工身心健康。

7、实现了分配公开透明，职工易于接受，从源头上杜绝了克扣截留。

8、由于市场化的推行，促进了各项工作的同步发展，我区因此多次被集团公司、矿授予“六好区队”、“红旗区队”等光荣称号。

六、今后的努力方向：

1、加强职工培训，提高职工岗位技能，培养越来越多的一专多能人才，培养更多的技师、高级工，从而提升职工整体素质。

2、实现科区管理职能的转变，由管理型向服务型转变，由粗放型管理向精细化、科学化管理转变。

3、面对集团公司现今的严峻形势，将内部市场化同材料管理、回收复用、修旧利废融合，实现内涵式发展。

总之，内部市场化的推行和劳动组织的优化管理，既提高了职工的工作积极性，又提高了区队生产经营管理的质量，同时维护了职工的身心健康，强化了区队的安全管理，最终让单位和职工实现了双赢。

第二篇：综掘二区内部市场化管理规划

综掘二区内部市场化管理

实施办法（暂行）

综掘二区

综掘二区内部市场化管理实施办法（暂行）

为更好的配合公司及矿内部市场化管理工作的开展，进一步在我区深入推行内部市场化工作，促使内部市场机制有效运行，使每位职工行为都能受到市场机制的制约，确保从源头上控制成本，提高效益，从而增加企业活力，用心做事，追求卓越，推动企业改革改制，根据兖矿集团发[2013]545号文《兖矿集团有限公司关于全面推进内部市场化管理的指导意见》要求及矿安排，结合我区实际，特制定本实施办法，其内容将根据具体实施过程中所暴露的问题逐渐完善、修改。

依据集团公司内部市场化管理改革思路，我区为四级市场主体，与矿、其他区队及所辖班组组成四级市场，我区核算组为四级核算点，实行日清日结的结算方式；我区所辖班组为五级市场主体；岗位人员为六级市场主体，五级、六级市场实行班清班结的结算方式。

一、组织领导

为加强内部市场化运作的实施管理，我区将成立内部市场化运作领导小组。负责内部市场化运作管理、组织核算、汇总、制定相应办法、处理市场化实施过程中发生的问题等。组 长：惠凡光、马延贵 副组长：曹文玉

组 员：马广振、陈小飞、李振环 市场化管理领导小组职责：

1、全面规划、部署区队内部市场化管理工作，确保内部市场化工作正常运行、达到优化成本的目的。

2、定期听取各班组的市场化管理工作汇报，研究决定本队内部市场化管理制度，解决市场运行中出现的重大问题。

3、制定各班组考核定额的确定与编制原则。

4、加强内部市场化管理的舆论宣传，努力提高全队职工的市场竞争意识。

二、内部市场化管理经济仲裁领导小组 组 长：惠凡光、马延贵 副组长：曹文玉

成 员：马广振、陈小飞、李振环

小组职能：

1、仲裁各班组之间的经济纠纷。

2、解决非正常情况下出现的重大经济费用问题。

3、维护考核结果的严肃性。

三、内部市场化管理宣传领导小组 组 长：惠凡光、马延贵

成 员：马广振、陈小飞、李振环及各班组长 小组职能：

及时宣传报道公司、矿和本队内部市场化管理的各项政策、措施、制度，及时报道内部市场化管理过程中的典型事例和管理成果。

四、综掘二区内部市场化管理运作基本原则

（一）坚持“内部市场管理、实行价格结算”的原则。

（二）坚持“内部有偿服务”的原则。

（三）坚持“区队对班组简单化，班组管理主动化”的原则。

（四）坚持“该管的强化、不该管的转化、可管可不管的弱化” 的原则。

（五）坚持“模拟市场化管理”的原则。

五、综掘二区内部市场化管理运作模式

按照工作区域、矿下发的生产计划分成两个掘进头，设臵一、二两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人（各队分管副区长），实现核算主体的下移，以达到有效地调动项目负责人及内部工班长的创造性和积极性，充分挖掘各级管理人员和职工的内在潜力的目的，推动和促进队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。

六、内部市场化实施方式

以各班组掘进施工过程中投入的全部活劳动消耗和“物”的消耗（包含设备、电力，支护材料等）为基数测定内部市场价格，工区以该价格对各班组进尺实施收购的方式，辅助班组，将以其服务质量（包括物料供应、设备检修、辅助设施配套等）进行考核。

七、内部市场化操作方法

（一）责任范围

1、工作面搬家换面准备及掘进工作。

2、工作面从开门点至迎头的卧底、修护、清理。

3、工作面支设单体支柱、铺设纵向钢带、打注锚索加固。

4、工作面所需支护材料、设备运输、装卸，料场规划。

5、工作面运煤设备安装、拆除、运输、装卸。

6、工作面排水系统施工、维护。

7、安全设施的安装、拆除及掘进工作面防除尘。

8、掘进运输系统的安装、使用、维修、回收，调整运输系统等工作。

9、工作面完工后，回收设备、材料。

10、安全、质量标准化和煤炭质量管理等工作。

11、区域范围内的其它工作。

（二）掘进产品收购价格的构成

掘进产品收购价格的构成项目是该掘进工作面区域范围内的全部活劳动消耗和材料、设备消耗。

1、工资：定额工资（包括施工范围内运输司机）准备材料及设备、下设备和设备维护等计件工资。

2、材料费：支护材料、加工件、租赁件。

3、设备配件费：区域范围内所占用设备的配件费。

（三）收购单价及结算办法

1、四级市场 1）收购单价 依据矿下发文件及矿劳资部门劳动定额确定。2）材料控制

①工区设臵材料核算员一名、材料员一名，领料必须有值班人员签字，方可领取，领特殊材料必须由区长签字。

②核算员、材料员将当天全区消耗的支护材料、加工件，投入配件数量统计成表，按矿统一考核价格核算出消耗费用。

③核算员负责将当天全区消耗水电摘抄下来并依据矿统一考核价格核算出水电消耗费用。

3）工资核算

依据矿收购我区当天进尺所的资金，扣除全区当天消耗费用（不含水电等由矿核算消耗的费用）及各类罚款，核算出全区当天收入。

2、五级市场（班组）

1）收购单价

①根据矿下达的生产任务进行二次分解，按天分解到各个生产班组。

②工区依据矿收购掘进产品（上述责任范围内所提及的工作种类）单价进行核定。2）材料控制

①每班一名材料核算人员，负责核算、记录本班所消耗的支护材料、设备、配件数量，根据矿下发单价给予考核，验收员负责监督。

②每班投入的设备、加工件分发到各个班组（除前探梁、吊环、大木刹等不可独立使用工具），各班组配备工具箱（工具车），本班工具等由本班自行留用，丢失按核算价格进行考核。

3）工资核算

①根据工区核定单价收购班组掘进产品（上述责任范围内所提及的工作种类），核算出班组出售总额，扣除当天班组消耗费用及各类罚款，核算出班组收入总额。

②依据职工当班表现，由工班长划系数，依据系数确定职工当班收入，验收员负责监督，另外每班设臵若干名兼职义务监督员，负责监督工班长在划系数时是否公平公正，监督员直接对领导小组组长负责。

③若当班出现故障，影响生产，经分析从责任班组当天收入总额中扣罚。

④班组当班收入与安全状况挂钩（参考工区管理制度制度），若出现安全事故，则依据矿及工区制度从当班收入中扣除。

⑤辅助班组按其服务质量考核，正常情况下按制度规定系数核算收入。

3、六级市场（岗位工）

①依据其服务质量进行考核，由当班服务班组进行评价划定系数。

②因操作失误引发事故，影响生产，依据工区管理制度进行扣罚。③岗位工对当班所辖范围内卫生、煤质、防尘、记录、设备维护等负全责，由此产生的罚款由其承担。

④因操作失误导致设备损坏，根据估价及制度给予考核。

八、内部市场化管理制度

1、建立以区长为内部市场化管理的总负责制。利用班前会、黑板报、会议室电视、显示屏等形式反复宣传贯彻市场化的重大意义和具体要求，使广大职工对市场化管理有充分的认识，转变观念，适应改革，适应管理。

2、内部市场化管理小组负责全区内部市场化各项工作的管理、检查、分析、总结、验收等工作。

3、内部市场化管理领导小组根据矿每月制定的生产任务定额和材料配件费用，合理的分配到各个班组，各班组根据定额进行领取使用及组织生产。

4、各班组在保证设备、工程、质量等合格的前提下，灵活机制的使用材料费。

5、各班组根据区队分配的材料费用超额按50%罚款，节约按20%奖励，平均到花名册每个职工工资内。

6、对每一个职工回收的废旧材料，各班作好记录，月底按交给市场办所奖金给予相应的奖励，能利用的材料区队按其价值的20%给予奖励。

7、各影响生产时间责任班组或责任人，除矿罚款外，承担影响时间折合造成的损失，执行影响生产时间买卖制。

8、区队设核算员一名，材料员一名，各班组设兼职核算员一名。领料必须有值班人员签字，方可领取，领特殊材料必须由区长签字。

9、各班组兼职核算员每月要将本班组材料消耗情况进行汇总，报领导小组，进行总结分析，以确保市场化各项工作顺利开展。

10、材料员要认真填写领料、出料台帐，始终掌握各工作场所用材料情况。做到定额领发料，日清月结。出现丢失、损坏、私用等的，要严肃处理。

11、材料、物品要分批分片，按材料用途存放说明妥善保管，严禁压坏变形变质。对保存不当使材料损失严重的，将给予严厉处罚。

12、每月召开一次市场化经营分析会议，把存在的问题提出来，并进行认真的研究整改办法，保证市场化各项管理顺利开展。

附一：辅助班组系数划定

1、包机组吃3个生产班当天人均的1.0，组长1．2；成员1.0及以下。

2、包电组吃3个生产班当天人均的0．95，组长1．3；成员1.0及以下。

3、皮带检修班吃3个生产班当天人均的0．85，班长1.3；副班长1.2；成员1.0及以下。

4、机电班工长：吃本班人均的1.4。

5、卸料班吃3个生产班当天人均的0．85，班长1．3；副班长1.2；成员1.0及以下。

6、零活人员：吃3个生产班当天人均的0.8及以下。

7、带班人当天吃班长或组长的系数。

附二：生产事故考核制度

1、发生各类事故，对责任者处罚按影响时间计算，每影响一分钟扣罚4分。出现一次失爆扣机电副区长0.2系数；工长扣0.2系数，电组长或机组长扣0.3系数；罚款由工长、机组或电组人员平分，找出责任人由责任人承担，内部失爆罚100分。

2、非备用配件损坏，矿罚款由当班承担80%，司机比人均多罚100元，相应责任检修班组承担20%。影响时间按配件运到以后的更换时间罚相应责任检修班组。各类设备保证95％的开机率（5％＝27小时），否则全区罚机电区长40分/小时，各队罚工长40分/小时。

3、各班组要严格按区队分解任务，积极组织生产，凡未按要求完成任务的班组，上井后认真分析，找出责任者，并进行处罚；找不出原因的，按班长1.0系数, 工长1.1系数,连续2天完不成任务的,加罚工班长50元/次。

4、造成冒顶冒高500mm以上的班组不论任何原因，每次扣500分并扣除当排（棚）进尺，造成影响矿上分析的，同时承担矿上的一切罚款。

附三：安全事故考核制度 依据工区及矿相关规定执行。

九、内部市场化管理运行的有关规定

1、每月市场化领导小组按矿计划把生产任务、成本指标分解到各班组，班组长对本班组范围内的生产、成本等工作负全责，要努力将成本指标分解到个人，做到责、权、利相结合。

2、核算员在内部市场化管理小组领导下，具体负责月度班组核算、成本考核、评比，及时向市场化领导小组提供内部市场化管理信息和建议，核算资料的统计保管，参加矿月度检查评比。积极配合市场化领导小组做好市场化管理工作。

3、每月核算员及时核算出上月各班组的管理成果，按照规定提出奖罚意见，经区队内部市场化管理小组评定后执行，办事员在工资里兑现考核结果。

4、核算员要严格按照《区队班组核算办法》进行核算。

十、其它有关规定

1、为保证内部市场化管理工作的有效运行，每位市场化管理成员要各尽其责，照章办事，严禁弄虚作假。

2、内部市场化管理中的班组核算结果要与班组的工资分配挂钩并细化到每位职工。

3、为保证各班组核算结果的准确性，各项考核资料应在规定的时间内及时准确报送给核算员，核算员依据原始资料做出队班组核算，并将结果公布，各班组要将核算结果和班组的核算结果进行对照，查看有无不相符的地方。

4、区队每月召开一次经营分析会议，对当月核算结果进行通报，对市场化管理中存在问题进行讨论，提出改进措施，落实责任，进行改进，不断提高市场化管理水平。

综掘二区 2014-2-1

第三篇：企业发展现状分析及人力资源管理之我见

企业发展现状分析及人力资源管理之我见

吉林嘉瑞自成立以来在短短的几年内先后成立了，嘉瑞机械、嘉瑞沥青、嘉瑞路桥、嘉瑞农业公司，取得了很大的成就，这里不开管理的的正确决策，也离不开全体员工的努力。

在我们迅速发展的同时，很多问题也接踵而来，现就几个问题表述一下我的看法。

1、企业战略不清晰，人力资源管理无规划。人力资源规划是支持服务于企业发展战略，同时又是企业进行人力资源管理的纲领和基础性工作，所以企业发展战略不清晰，人力资源规划就缺乏总的方向，人力资源管理只能是头疼医头，脚痛医脚。

2、公司有发展战略但只存在于高层管理人员的脑海中，并没有清晰的表达出来，没有成为全体职工共同认可的发展方向，企业中层管理人员及核心骨干在摸不清老板的战略思想前提下，只能听命于老板在具体事务上的决策干预，缺乏工作长期发展方向的深度参与和实质认同，这种缺乏长远发展规划的工作，对企业中高层管理没有足够的吸引力，在实际工作中他们往往讨论的是该不该做某件事，而不是如何逐步做好某件事，长此以往，将会产生惰性，无奈、迷茫、凝聚力、管理缺乏主动和创新。

3、现有岗位不能定员，没有明确的岗位职责，出现岗位空缺只能临时抱佛脚，招聘来的员工不重视长远培养计划和开发及中用，创业人员进出频繁，以行成了一个恶性循环，员工培训仅限于岗位业务的短期培训或企业一些达标审验的应急培训，不能从开发潜能，培养人综合素质的角度来制定培养计划，制定符合企业未来发展需要的人才规划，员工工资福利方面没有相应的考核，激励措施，同一阶层工资标准都一样，职工干好干坏一个样，这样严重挫伤了上进员工的工作积极性和创造性，结果对企业发展极为不利。

第四篇：内部营销与人力资源管理关系论

内部营销与人力资源管理关系论

[ 宋思根2003年5月30日，阅读人数130人 ]

一、问题的提出

内部营销（IM）发端于对提高服务性企业服务质量的研究，但从战略意义上说，内部营销的应用可以推广到其它类型企业的管理中。科特勒认为，市场营销是通过商品交换满足需要的活动，如果一方在通过交换满足自身需要时比另一方更积极，则前者称为市场营销者，后者称为顾客。由于服务生产和消费的同时性，在内部营销中，管理者和服务人员的交换服从于服务人员与顾客的交换，对管理者来说，其与服务人员交换的目的和手段分离了。管理者收益的获得与服务人员的“服务表演”密切相关。由于其服务技能的专业性导致的顾客消费偏好，社会关系的专有性导致的顾客群体联系，服务人员往往成为管理者的内部顾客。内部营销体现在平等互惠的交换上，没有阶级属性。

事实上，平等互惠的交换关系与管理的阶级属性是相悖的。任何管理活动总是指向公司目标，管理者面临正确处理自身、服务人员和辅助人员之间的关系，即对人力资源进行开发和管理。一方面要营销，另一方面要管理，人力资源管理（HRM）与内部营销的关系是理论工作者必须要回答的问题。

二、IM与HRM的联系

内部营销的最终服务对象是外部营销，其理论依据是服务利润链理论。该理论的逻辑如图1所示。图中的箭头表示前者是后者的原因，后者是前者的结果。

显然，管理者提供的内部服务质量越高，员工的满意度越高，最终赢得的顾客忠诚度也就越高。人力资源管理提供了组织运作所必需的合格的人员，而内部营销则提升了现有人员满意度，使人力资源开发的效用趋于最大化，更重要的是这种效用直接指向顾客服务，即它是使人力资源效用成为有用的效用。内部

营销对人力资源起着整合的作用，对外直接表现为企业整体形象的提升。为了达到提高内部服务质量的目的，内部营销借鉴了人力资源管理的某些工具，如激励、培训等。除此以外，内部营销还开发了自己的营销策略，如沟通策略、态度策略等。

从实践的层面看，两者有相互配合的必要，相互脱节、相互矛盾的可能。竞争使得服务业的管理者意识到站在“分界线”（Cross-Boundary）上传递服务的员工是配合和（或）脱节的关键人物，如何使服务接触的双方——服务人员和顾客都满意便成了服务业管理者无法回避的问题。关键问题是服务人员在与顾客的接触中取得了发言权（权威的信息发布者）、主动权（服务过程的决策者），经理们意识到这一问题的重要性和特殊性，开始寻求别开生面的管理方法。此时，营销学发明了内部营销，把员工变成内部市场，把服务人员变成内部顾客（internal customers），而管理学发明了市场导向的人力资源管理

（Market-Focused HRM），把外部顾客变成企业的人力资源（customers as human resources）。由此看来，竞争使内部营销和人力资源管理在市场导向目标上得到统一。

第五篇：许继电源公司组织及人力资源管理咨询案例——何新云

许继电源有限公司组织及人力资源管理咨询案例

深圳市合智企业管理咨询有限公司 总经理 何新云 一． 企业简介

许继电源有限公司（以下简称为许继电源）是许继集团下属的核心子公司，成立于1994年，是专业从事电力电子产品研发、生产及系统设计的企业，主要产品与服务涵盖电力电源、电动汽车充换电设施、电能质量控制设备和军用特种电源四个领域

电力电源产品：在电力市场的占有率全国第一；电动汽车充换电设施：作为国家新能源领域的重点项目，相应的充电设施有着广阔的市场前景，许继电源作为电源行业的名牌企业，两年前就参与了智能电网中相关产品和充电站建设项目的研究、并在此新领域取得可喜的成果；许继电源还是国家电网充电站主要设备商；大功率产品：电能质量控制设备的容量为国内最大。许继电源参与的国内第一套工业级±50Mvar STATCOM，2005年在上海西郊220KV变电站投运；军用特种产品：军用特种电源产品技术已达到国际先进水平，相关产品已通过中国工程物理研究院专家组鉴定，并纳入其战略合作体系，实现批量供货

截止到2012年上半年，许继电源共有员工近800人，其中研发人员共计200人左右，销售额2011年突破6亿，预计2012年将达到12亿

经过十几年的传承与发展，许继电源厚积薄发，鼎立中原，已成为国内电源行业之翘楚，是国内综合开发能力最强、产品规格最全、最具竞争力的电力控制电源和电力电子装备制造商和系统解决方案提供商。公司以“尊重、超越、共赢”为核心价值观，以“为客户提供可靠的产品和优质的服务，让员工拥有自豪的工作和美好的生活”为使命 二． 咨询背景

许继电源在深圳市合智企业管理咨询有限公司（以下简称合智咨询）入驻进行咨询之前，员工人数不到500人，销售规模近三年徘徊在2亿元人民币左右。尽管新的市场不断获得突破，但产品交期、产品质量、产品维护等方面一直问题不断，这些问题反映到深层次则体现在公司的战略选择不清晰，组织结构不能匹配公司的发展，人员数量和质量始终不能满足公司的需要，造成工作的低效与工作的延期。同时，在国内物价持续上涨的环境下，员工的收入一直在低位徘徊，也造成公司吸引及保留核心专业技术人员的劣势

2009年，公司领导发现产品的研发工作对产品的质量和交付方面产生了很多的问题，为了改变现状并解决问题，公司邀请了国内知名的IPD专家，率先在公司进行了研发的变革管理工作。此项工作进行大半年后，基于IPD的需要，公司将原有组织结构从职能制调整为矩阵型。尽管公司结构的形态发生了变化，但整个公司在适应这种转变的过程中，出现了很多管理的问题，例如部门之间的协调、横向的功能定位、领导的管理水平、员工的工作节奏等等，出现这些问题的原因既有原来工作模式的惯性影响，也有新组织模式下管理能力不能匹配的因素。而这些问题都不是一个IPD项目能完全解决的。同时公司内部人力资源建设的能力始终不能匹配公司发展的需要。但另一个方面，公司的发展以及外部竞争的环境，也迫切需要公司在人力资源管理体系建设方面有所作为 基于这样一个现实，公司意识到需要寻找专业的咨询公司帮助解决目前存在的问题。许继电源从2010年的6月份开始接触合智咨询的相关领导，同时合智咨询的总经理何新云先生也带领顾问到许继电源公司进行需求调研，了解公司实际存在的问题。在经过长达两个月的接触和多方比较下，许继电源决定选择合智咨询公司作为此次组织及人力资源管理咨询项目的合作方

经过双方的不断探讨与需求的识别，最终确定需要咨询的内容包括战略梳理与选择、组织结构优化、职位体系建立、薪酬体系建设、绩效管理体系等五个方面的内容。在完成相关商务合同的签署以及整体的计划后，合智咨询于2010年9月13日正式进入许继电源，并随后进行了项目的启动工作 三． 咨询过程

合智咨询顾问于2010年9月13日进入许继电源公司并进行了项目的启动工作。公司50多个管理人员与优秀骨干员工参加了项目启动会，公司总经理张东江先生做了简短的发言，合智咨询总经理何新云先生“就为什么要做这个项目”进行了一个小时的演讲。启动会结束后，合智咨询的顾问紧接着进行了人员访谈和其它的调研工作。随后，合智咨询用了长达13个月超过一年的时间，完成了许继电源的基础管理平台建设以及人力资源管理的相关模块工作。其开展的工作包括，调研诊断、战略梳理、结构调整与优化、职位体系含职位设计与职位分析、薪酬体系含职位评估与薪酬方案、绩效体系含指标设计与绩效方案、管理技能等，每一个模块都凝结了顾问的心血和智慧，咨询顾问不仅仅出具方案，还带领客户的各级管理人员共同实施，在实施的过程中还不断优化和调整方案，最终固定下来，并见证客户将这些方案变成例行工作的一个过程，也即是一个“先僵化、再优化、后固化”的过程。同时为了能让项目成果得以持续延续并不断对公司业务发展和经营目标带来支撑作用，咨询顾问还不断的给予辅导和培训，就现实中遇到的问题给予解答和澄清，并借助公司的会议平台，多次在会议上进行观点和思想的统一，以便能让该项目持续结出好的果实。由于顾问出色的工作，带领客户一起解决了他们多年未能解决的管理问题，从而获得客户上上下下的高度认可和赞誉，并让咨询顾问进行了第二期的项目。以下是各阶段工作内容的回顾 四． 咨询内容

1.调研诊断工作：合智咨询采用了访谈和问卷及阅读相关材料的方式对许继电源的现状进行了分析，并出具了详细的调研诊断报告。以下是顾问调研的内容

（1）从外部环境、内部情况、公司优势、公司劣势分析了公司的战略选择（2）从公司战略分析公司组织结构的匹配情况（3）分析现有人力资源管理对公司发展所产生的问题（4）了解员工对公司的诉求（5）了解公司组织有效性

调研过程中，咨询顾问访谈了35人，每人平均访谈时间超过90分钟，调研时间超过1周，两个顾问同时进行。利用访谈的机会，即是顾问了解公司的一个好的方法，也是各级人员向第三方述说的一个机会；同时，顾问还阅读了大量行业资料和企业内部资料，并和公司几个高层领导单独交流与洽谈，在合智咨询团队的多次讨论后，从初稿到六稿，最终出具了一份具有说服力的调研诊断报告，并在调研诊断报告中提供了全面的解决方案。公司也安排相关人员听取了咨询公司总经理何新云先生的汇报与交流

2.战略梳理与战略确定

合智咨询在调研过程中，发现许继电源由于战略选择的模糊及不确定性，造成一系列工作开展的复杂性与艰难性。由于战略存在问题，公司的目标规划与组织绩效管理无法进行系统的检验，各项人力资源管理工作也不能有效开展。原本战略梳理这项工作还不是咨询当中的一项内容，但合智咨询在进行调研与职位梳理的过程中，发现许继电源的很多管理问题源自于该问题，因而合智咨询顾问本着项目成功的理念，强烈建议并推动许继电源进行此项工作，并由顾问提供相应的方法论和工具，同时设计相应的梳理程序。由此许继电源领导决定进行此项工作

此项工作在2010年11月底进行，第一阶段共进行了三次，每次研讨的内容和人员都不一样。在进行第一次研讨前，顾问提供了相关模板，请客户收集和准备相关的资料，他们用了20天的时间进行准备，同时顾问给予强势的指导。第一次研讨用了两个白天和一个晚上的时间，主要是是方法论和工具的介绍，并介绍了战略的概念，列举了华为战略的形成过程。同时在这次研讨会上，让所有管理人员共计50人，借助SWOT工具讨论了公司的策略，并再次构建公司的使命与愿景。由于参会人员都是第一次参加这个会议，以前都没有接触过这个工作，所以大家的激情很高，但效率却不太高

为此顾问进行了第二次的战略研讨。第二次研讨主要是确定SWOT策略，并对公司获利增量和产品选择进行讨论。人员规模也减少到30几人，且都是部门第一负责人和公司副总的级别。经过一个白天和晚上的讨论，初步确定了相应的战略。紧接着进行第三次研讨，人员限制在公司副总这个级别，经过一整天的讨论，确定了公司2011年的十大发展策略、公司的使命和愿景、公司的产品选择、公司的获利增量，并将相应的工作布置到各分管的管理者

由于此项工作开展的极为成功，并在后继的落地过程中，顾问带领客户严格按照这次研讨的战略进行执行，因而在第二年底，也即是2011年底，许继电源再次请合智咨询的顾问对公司2012年的战略进行梳理，并确定了三年的目标。从目前发展的过程来看，许继电源的战略管理工作已经做到例行化，至少在方法和工具方面，可以不再用第三方进行牵引 3.目标规划

为了能让公司战略落地，合智咨询顾问与客户一起，着手构建各个职能口的目标规划工作。许继电源此前已经在这方面积累了一定的经验，但还有需要调整和优化的地方。顾问就之前的模板进行调整，增添了相应的内容，按照战略研讨过程中的任务分配，由各个职能部第一负责人完成此项工作，并包括公司产品研发规划、市场发展规划、运营管理规划三大规划内容。过程中，顾问不断进行辅导，并参加由电源公司最高层进行的规划评审工作。由于许继电源各级管理者工作都非常认真，因而此项工作开展的非常扎实，这也为后继的员工绩效管理体系的建立奠定了非常好的基础 4.组织结构调整与优化

许继电源在进行了IPD项目后，重新设计了组织结构，从过去的单一职能制的组织结构设计成矩阵型的组织结构，为了配合产品设计、研发与市场销售，该矩阵型组织结构采取的是重度矩阵型的组织结构；新成立的组织结构设置了中试部、总师办，根据公司产品不同配备了相应的产品线，并增添了相应的职能。但新设立的部门职能定位还没有完全定位清晰，还处在摸索过程中；由于不能解决人才留置以及为了解决一些具有突出贡献的人才的问题，人为配置了较多的公司副总经理的职位，这是目前需要解决的一个重点问题。同时，整个公司从上到下，习惯了多年的职能制组织结构的模式运作，对新设置的矩阵型组织结构的运作还不能接受，因而表面上是一个矩阵型的组织结构，而实际的运作却是一个职能制的运作。这些问题对于咨询顾问都带来巨大的挑战。由于组织结构的调整和优化是一项异常敏感的工作，涉及到公司的发展也涉及到相关核心人员的利益位置，因而此项工作就更加的显得艰难，尤其是在涉及到高层的职位设置工作时，更加艰难。但最后咨询顾问还是非常出色的完成了此项工作

顾问采取了循序渐进的方式开始此项工作，首先从职位梳理工作开始，理出问题，并让公司各级管理者知道目前结构所带来的一系列的管理问题，随后顾问一步一步进入到纵深领域，最终出色完成。在对组织结构优化与再设计的过程中，顾问提出很多的建议，且大多都获得了客户的认可并得以实施 经过长达三个月的方案设计，并在过程中不断消化各级人员的不解，该项工作得以实施，并随后进行了职位梳理与职责的描述工作。而随后进行的这些工作相对而言其复杂性就要减少了很多 5.职位体系建立

包括三个方面的内容，职位设置、职位梳理、职责描述。职位是一个企业流程与组织的集合体，也是组织与人的一个桥梁！任何人力资源管理的基础都是建立在职位的规范的基础上的，基于这样一个原理，我们审视了许继电源的职位体系建设工作。并在落地实施的过程中按照以下的方案进行（1）职位设置与职位梳理：咨询顾问全方位梳理许继电源的职位设置工作，并根据经验和理论依据，设定了若干个原则，同时顾问在公司实施之前进行了多次的交流与培训，澄清了各级管理人员的困惑，也通过这次实施，纠正了过去一些凌乱的职位设置的问题

（2）部门职责分配工作：职位分析中的难点是职责梳理，在我们开展此项工作之前，各级管理者对职位分析和职位职责描述的概念都很弱，很多管理者都不知道这是用来做什么的。为了能引导各部门管理人员理顺自身所在部门的职责分配工作，顾问进行了多次的培训，包括两次主要是观念和思想方面的培训，并进行了一次方法和工具的培训。在各部门提供了职责分配的初稿后，顾问带着大家一次一次的进行评审，并在现场通过流程的梳理帮助各个部门修正不合格的职责分配。经过长达两个月的时间，完成整个公司的职责分配工作。通过此次部门职责评审工作，各部门经理掌握了职位分析的方法和工具，同时切身感受到了通过职位分析与职责分配，能更加明确部门内部的管理脉络，他们也强烈的意识到通过职位职责的梳理工作，可以如何去开展管理的工作。这为各级管理者开展计划、组织、领导和控制的管理职能铺开了道路并为他们指明了一个方向 6.薪酬体系建立

在前期的战略、结构、目标、职位等工作完成后，顾问随后开始了人力资源管理中的模块建设工作。首先涉及到的是薪酬体系。薪酬体系的建立，也是变革管理中一个较为敏感和艰难的工作，由于直接关系到员工物质利益的分配，因而我们在进行此项工作时，是缓步进行，一点一点控制风险的。该项工作主要涉及到职位评估、薪酬数据收集与分析、薪酬方案设计、薪酬制度建设、薪酬落地风险控制等方面。由于该项工作在第一次建设过程中，还存在一些当期无法解决的问题，因而在第二年，许继电源公司再次邀请合智咨询的顾问着手进行薪酬体系的再优化项目工作

（1）职位评估工作：职位评估工作是一件技术性要求高而又很敏感的工作。职位评估的目的在于评估职位在组织中的相对价值，从而建立公司标准的职位等级。只有职位等级确定下来，薪酬体系的建立才会有根基。职位等级的准确性也直接决定了薪酬数据整理、分析以及由此所生产的薪酬体系能够在多大程度上解决公司薪酬的内部公平性问题。为了充分做好这项工作，咨询顾问首先组织了职位评估小组，由所有的部门经理组成，公司常务副总带队；随后对评估小组成员进行了一整天的评估理论和方法及工具的培训，并通过半天的边评边理解标准的方式，让评估小组得以在意见上获得统一，并对评估工具和方法掌握；后期，咨询顾问多次和部门经理单独进行沟通，并和公司高层沟通，不断获得最适合电源公司的职位等级，体现出公平公正，兼顾公司发展的理念。经过长达一个月的评估，最后定稿职位评估工作，并由此进入到薪酬数据的收集与分析工作中

（2）薪酬数据的收集与分析：此项工作进行的相对顺利，只是分析的过程中出现了令人头痛的事情。由于公司的薪酬太过于临散，公司也一直没有进行系统化的薪酬调整，每一个人的薪酬的调整都是基于上级以及公司领导的主观感受。相对而言，能找到总经理提涨薪要求的，其薪酬的涨幅频率和幅度都要大，反之则较少发生变化。这就造成了同一级别的薪酬带宽非常的宽。这对薪酬方案的设计带来很大的困难

（3）薪酬方案设计：考虑到该项工作的高度敏感性，咨询顾问提出了几套方案，充分和决策层进行商议与讨论，方案中分析了公司的薪酬成本占比、薪酬结构、薪酬水平等。在进行薪点表的设计过程中，由于同一级别薪酬带宽过于宽，顾问不断和公司高层交流讨论，并修正评估等级，确定一个修正系数，从而完成此项工作。但另一方面，即薪酬结构的问题，基于外部管理实践的要求，此次不断说服公司高层领导，最终加大了薪酬结构中固定薪酬的占比。经过两个月的讨论交流，薪酬方案最终获得通过，并随后进行了薪酬的落地和薪酬制度的设定工作

（4）薪酬切换与测算：合智咨询项目组结合以往的薪酬实施的经验，并根据许继电源的实际情况，逐步的释放风险，通过培训、交流、沟通等方式，将此项工作得以顺利完成。在培训的过程中，顾问手把手的教会各级管理者如何进行薪酬的谈话工作，并将过程中可能出现的问题进行分析和交流，从而让各级管理者掌握了具体的方法和工具 7.绩效管理体系建立

薪酬模块的工作结束后，时间已经过去了8个月，接下去的时间就是建立员工绩效管理体系的工作。相对而言，绩效管理体系的工作建设要容易一些，主要是风险不大，同时，由于在前期将基础平台工作已经做的很是牢靠，例如战略、目标、职位等工作，这为开展员工绩效管理工作奠定了坚实的基础。另外，许继电源一直在组织绩效这个工作方面持续进行方法的探索，并总结出一套较好的经验，这也为员工绩效管理工作的开展铺平了道路。在建立员工绩效管理工作中，我们做了如下几项工作（1）各级指标提取：顾问首先对各级管理者进行了绩效管理工作的启动会议，在会上强调了绩效管理工作开展的复杂性和艰难性，通过观念的导入，让各级管理者开始重视此项工作。随后，顾问对全公司的所有60多人进行了一个半天的绩效指标建立的培训，将方法和工具告诉给大家，并在现场布置了工作计划，要求大家按照培训交给的方法先提取各级职位指标。经过半个月的时间，各级管理者完成了职位指标的初稿工作，顾问再分别对各级部门的其中一个指标进行评审，在评审过程中再次讲解方法和流程，随后公司员工的绩效管理指标全部建立

（2）绩效考核方案：在各级人员的指标建立后，顾问着手进行考核方案的设立。包括考核组织、考核关系、考核频率、考核比例、考核等级、结果应用等等内容；另外由于涉及到矩阵型组织结构，顾问单独就产品线的考核方式进行了方案设计。经过多伦讨论后，确定下考核方案，并随后通过绩效管理制度进行了固化。该项工作完成后，随后进行了绩效管理实施的工作。这也标志着第一阶段的咨询工作基本完成。随后，顾问对许继电源公司的各级管理者，就员工绩效的开展进行了多次和持续的辅导，使得该项工作能得以顺利进行下去。辅导的工作包括指标的优化、考核过程、考核反馈、管理人员技能提升培训等内容

（3）绩效过程辅导：大多数企业在请咨询顾问建立员工绩效管理体系时，往往是顾问离开后没有多久，该项工作就会不了了之。合智咨询顾问为了能让许继电源的员工绩效管理工作持续开展下去，每月进行过程的辅导，不断召集各级管理者进行交流，及时澄清他们的困惑，从而保障了该项工作的连续开展

（4）绩效面谈反馈的辅导：许继电源之前的所有考核工作是没有反馈面谈这个内容的，大伙也不知道应该如何面对下属进行业绩的交流与谈话，更不清楚这个还需要做培训的。了解到这些情况后，合智咨询顾问，着手对许继电源的管理者进行了沟通技巧和绩效面谈反馈的培训与模拟练习，并让大家现场讨论工作中遇到的问题。从而有效的解决了这个问题

五． 项目成功的要素

合智咨询的顾问经过长达一年的时间完成了许继电源公司的第一期咨询项目，帮助许继电源建立了基础平台的工作，既战略确定、目标规划、组织结构优化、职位体系，同时解决了两个最为关键的人力资源管理的模块工作，既薪酬体系和绩效管理体系的工作。由于第一期的咨询工作获得客户的高度认可，因而客户决定再让合智咨询进行第二期的项目咨询，包括生产管理变革项目和薪酬再优化项目。第一期项目获得成功，绝不是一两个因素决定的，而是多种要素的叠加，保证了该项目的成功。分析下来，有以下因素

1.公司快速发展的环境，为管理变革的成功创造了条件

许继电源公司从1994年成立，就持续经历着各种挫折和风雨，公司上上下下都聚集着一种成功的渴望和动力。在经历了超过15年的发展后，公司成功的各方面条件已经开始具备，只是还缺乏相应的方法和思路。正是在这样的环境背景下，许继电源公司邀请了合智咨询的顾问进行管理变革的工作。所以，我们始终认为，咨询公司与客户之间，是存在着某种缘分的，这个过程本身就是一个互相选择互相吸引的过程。因为这种缘分，也就为后继的项目的持续开展和项目的成功，指明了一个主线，这根主线始终贯穿在全过程。同时，该项目的成功，也体现了合智咨询的价值理念，即“生而弗有、为而弗恃、功成而不居”。这也再次说明，每一次咨询的成功，都应该是客户本身的成功，咨询顾问只是起到了一个牵引和桥梁的作用

2.公司的文化决定了公司未来的成功，也是此次项目成功的灵魂

公司始终倡导“尊重、超越、共赢”的价值理念，尤其是公司总经理张东江先生致力于公司人文关怀、人性管理的思想建设，常务副总于文斌先生更是将这种理念通过自身对各级管理者的爱护的行为体现出来。多年来在公司内部形成了一种温暖和爱的环境，凝聚了员工的心，员工也愿意劲往一处使，并形成高度的执行力。有了这样的环境，保证了公司在吸引和保留关键核心人员方面所具有的优势。公司的这种文化特点，是和合智咨询的价值理念高度一致的。在这样的一种文化背景下，尽管在咨询的过程中，无论是顾问还是客户，都非常辛苦，但大家的内心却是快乐的。因为双方都在过程中成长，从而达到超越和共赢的效果

3.公司管理人员的高度配合以及敬业精神，是项目成功的催化剂

企业的能力基本上不会取决于某个人，而是在独特的组织情境中人与人之间相互作用形成。所以，合智咨询的顾问之所以能在这个项目里找到这种能力，根本的原因还是因为许继电源有这个组织情境以及内部的这些人员。当咨询顾问和他们在一起，发生了相互作用，能力也就体现出来。这体现在几个方面

（1）公司的中高层管理者是比较稳定的，多年来保持相对合理的数量。同时公司在部门级结构中始终没有设置副经理职位，这也为公司的管理带来便利条件

（2）公司各级管理者都非常认真且很是敬业，时常加班加点的工作，尽管公司实行的是双休制，但公司管理人员很少周六休息，都会利用这些休息的时间处理一些平时积累的杂事，或者写总结写报告等

（3）由于公司处在地理位置相对缺乏吸引力的地方，因而管理人员始终在一个孤岛内成长，尽管也有机会和外部的一些专家学习合作，但他们一直没有找到合适的人选，而其内心深处始终都有一种渴望获得提升获得进步的需求

基于以上这些因素，合智咨询顾问在进行咨询的过程中，就特别愿意将自己所知道的知识方法和经验，在经过整理和提炼后辅导这些管理者，并帮助他们成长。同时在这个过程中，顾问也获得成长，并不断丰富之前的管理体系

4.咨询顾问丰富的专业经验和深厚的变革管理能力，推动着项目不断向纵深方向发展

负责此次项目的顾问是合智咨询的总经理何新云先生。他本身具有超过十年的咨询经验，咨询过众多的不同类型的企业。何先生带领咨询团队，在咨询的过程中不断修正方向，也不断调整方法，尽管项目周期拖得比较长，但却保证了项目的成功。以下是几个方面体现出的这种经验和能力

（1）组织结构的设计：任何理想的组织结构最终都需要结合现实的情况，需要考虑到可操作性与可执行性。咨询顾问在处理组织结构落地的过程中，充分认识到公司目前存在的管理问题，其形成有多种因素，其中有历史遗留下来的、高层管理者的管理风格、体制的，等等因素，因而在解决的过程中，并不是一次到位，而是分步骤分阶段进行的，并最终保证了组织结构落地后各项风险的化解

（2）绩效管理辅导：许继电源曾经在2008年开展过员工绩效管理的工作，但因为各方面的因素，这项工作最终不了了之。员工绩效管理工作的建立，涉及到很多的因素，包括组织目标是否明确、组织结构是否合理、职位体系是否科学、业务流程是否顺畅等等这些基础性的工作。同时，还需要各级管理者本身的管理技能是合格的，另外公司的人力资源管理专职工作者的专业还要比较强，能支撑该项工作的开展。这些条件如果缺乏或者过程中没有跟上，都会让该项工作流产。为了能保证该项模块工作顺利实施，咨询顾问不断与各级管理者以及普通员工进行沟通交流，了解第一手信息，并提炼和总结成教材后，再对各级管理者进行讲解与培训，澄清他们的疑问，让他们在一个相对是快乐的环境中来开展此项工作

（3）管理技能提升：咨询顾问在评估许继电源当时的现状时，发现除了基础平台在顾问的帮助下建立起来，但人力资源管理者的专业技能、各级管理者的管理技能等等都不能支撑此项工作。为了能保障该项工作的推动，顾问分阶段对各级管理者进行了管理技能的培训，包括时间管理、计划管理、授权、团队建设、激励他人、沟通技术、领导力、角色认知等等，利用晚上的时间，不定期的给予部门管理者和公司高层进行培训

（4）推动公司高层始终重视此项工作：管理咨询项目的成功，有赖于公司最高决策层的重视和支持。合智咨询顾问借助丰富的管理变革经验，不断寻找机会和公司高层沟通交流汇报项目的进展，并在单独沟通交流的过程中，给予高层管理技能和沟通技巧的帮助，提出具有建设性的意见和方案，并推动高层解决棘手的问题，让高层认识到顾问在公司中的价值和作用，从而在顾问和高层之间建立起了一个互相信任和授权的环境

5.设定并强化二级人力资源管理工作者的价值与作用，是客户分工细化的一个转折点

许继电源发展到当时的阶段，人力资源管理的滞后效应已经非常明显。在一个需要发展的阶段，不仅仅人力资源管理工作需要独立出来，且人力资源管理的工作还需要专业化分工出来，同时为了保障各级管理者能有更多的时间进行业务方向的工作，合智咨询顾问建议在公司所有一级部门内部成立专职的综合管理员，其主要职责是接口公司人力资源管理的工作，并负责部门内部的行政事务工作，同时在该职位的任职资格、汇报关系、工作考核、薪酬设置、工作转移等方面都做了详尽的规定 此项工作在最初的建议过程中，未能获得多数管理者的支持。但顾问坚持此项工作的推动，并进行培训与交流，告诉各级管理者设置该职位的重要性。在顾问的坚持下，最终该项工作得以实施。实践证明，这个职位的设置，是非常有必要且是非常关键的。该职位的设置，即解决了部门管理者用太多时间在事务性工作方面的问题，也解决了公司各项人力资源管理落地执行过程中的承接问题 6.咨询顾问的敬业精神和认真投入的态度，也保障了项目的成功：

合智咨询在此次项目中，前后共投入5个顾问开展工作，使用人天超过220天，其中公司总经理何新云先生就超过140人天，这还不包括在途时间。为了能保证项目的持续成功，咨询顾问不断在过程中参与到公司内部的会议中，并持续和各级管理者沟通交流，甚至给予单独的辅导和帮助。这些都是保证项目成功的重要因素 六． 项目的意义和价值

许继电源的项目，前前后后持续进行了近两年时间，其中战略梳理与研讨、职位体系建设、薪酬体系模块等三个方面的内容，分别进行了两次的梳理与建设。目前来看，合智咨询帮助许继电源进行的组织及人力资源管理这个项目，是达到了预期甚至超出了预期的目的。总结下来，该项目所体现出来的意义和价值以及作用有以下几个方面 1.帮助客户建立起稳固的基础管理平台

许继电源自1994年成立起，就在开展相应的各项管理工作，但其管理工作始终处在临散和无序的状态中，出现问题也是头痛医头，脚痛医脚，不能从根本上解决出现的问题。同时，为了能在一个相对不太有利的环境中生存下去，公司在发展的过程中，一直就在产品、市场、生产、销售等经营性的环节中下力气，也在这几个环节中持续积累着经验。但由于没有认识到一个企业的发展，是两条腿在走路，即经营和管理两条腿，因而在发展的过程中，由于管理这条腿拖了后腿，所以公司始终不能迈开脚步往前走，一直走的磕磕绊绊的。在最近几年的发展过程中，公司高层开始意识到只抓一条腿还不能将企业带入成功的轨迹，所以也着手解决一些内部的管理问题，尤其是公司总经理张东江先生一直持续的认识到基础管理对公司各项工作开展的重要性，这些基础工作包括战略发展、业务流程梳理、人员招聘、员工激励等等，但因为方法不得当，且也没有这方面的经验和专业的技术，所以一直处在头痛医头，脚痛医脚的状态中，不能从系统的高度认知和解决问题的重要性

合智咨询进入许继电源公司后，意识到问题所在，开始从系统的方向来解决公司的内部管理问题。但解决系统的问题，则需要时间，且成效需要一个认识的过程。如何改变各级管理者太过务实不想做基础管理工作的观念问题，合智咨询顾问采取了很多的策略，包括不断和高层进行沟通交流、对各级管理者进行理念和观点的培训、调研了解关键人员的思想和心态、对个别管理者进行单独的说服与帮助、通过不同的会议平台在公司内部员工层面营造变革的氛围等等，经过长达两个月时间的磨合，合智咨询顾问开始进行战略梳理、目标规划、组织结构优化、职位体系建设等基础管理平台的建设工作，并通过帮助公司进行高层人事调整的实施工作，得以让平台固化。在经过长达一年多的时间辅导和推动下，公司的基础管理平台已经非常稳健，公司的各项人力资源管理工作完全可以在该平台上施展它们的作用。这也是合智咨询在对许继电源进行咨询后所产生的最为重要的一个意义 2.推动并改变整个公司对人力资源管理的认知

在合智咨询进入许继电源之前，公司所有的管理支撑职能，包括行政、信息、人力资源管理、总经办等等都柔在一个部门里，叫做“综合管理部”。在这个部门里，由于行政的事情相对简单且事务性比较多，因而部门内部的人员包括负责人将大部分的时间都用于该项工作，而技术比较复杂一点的人力资源管理的工作，受到专业技能和经验的限制，一直没有发展起来。所以公司的人力资源管理的工作，包括招聘、培训、考核、薪酬等等，几乎就没有什么行为产生。后期在业务发展下，环境逼迫公司从事人力资源管理的工作也因为能力问题而做的很不到位。由于一直没有更多的机会展示人力资源管理的行为和职能，所以公司上下都不认为人力资源管理有什么作用，各级员工的能力发展始终都在业务层面上进行。这就带来一些现象，这些现象让高层和部门负责人很是困惑。一是各级管理者工作非常辛苦，每天加班加点，天天都在救火，而效率却很低，但他们却找不到真正的原因；另一个现象是，员工层面工作起来没有方向感，看不到发展的前景，内心也非常困惑，偏收入又不高，而由于公司的人文环境好，这就造成员工想走但又不舍得走的局面

合智咨询进入许继电源之后，很快就开始对各级管理者进行全方位的人力资源管理方面的知识培训与讲解，通过访谈、职位梳理等方法引导并改变各级管理者对人力资源管理重要性的认识。中期通过组织结构的调整，将人力资源管理职能和行政管理职能分离出来，各自独立成立一级部门，并帮助设定不同任职要求的人员进入条件，并从薪酬和考核指标层面逐渐加大人力资源部的支撑力度，这也让各级管理者有了认识人力资源管理重要性的一个机会。随后，为了配合后期的职责梳理和指标建设工作，合智咨询顾问又很坚持的在公司推行二级人力资源管理角色的建立工作。由于咨询顾问亲自设定任职条件和薪酬及考核指标等工作，经过一段时间的发展，二级人力资源管理者的角色发挥了巨大的作用。这是让各级管理者认识到人力资源管理重要性的另一个机会

顾问在初期推行这些方案时，是遇到了很大的阻力的。这种阻力来自几个方面

（1）一是来自高层的阻力。单独将人力资源部独立出来还需要单独设置一些职位而且要另外配置人员；公司一级部门设置专职的人力资源管理者角色也会增加间接人员的数量，这些都会稀释公司的利润，公司高层是有所怀疑其价值和重要性的。但合智咨询顾问也比较坚持同时也通过不同的方式不断说服公司高层，例如单独沟通、高层会议等等，从而打消了他们的疑虑，并最终得以推行

（2）二是一级部门管理者在最初的工作开展中，总会带着一种想法“既然公司都有人力资源部了、而且我部门还专职设置了人力资源管理者的角色，这些人力资源管理的工作就应该让他们去做好了，我哪有时间”。因为这种思想的存在，初期的一些人力资源管理工作的开展是不顺利的。意识到这个问题后，合智咨询顾问不断通过许继电源每周一次的经理例会，宣讲和强调各级管理者在人力资源管理建设中的重要性。通过实际案例告诉大家，人力资源管理专职工作者和部门管理者之间在人力资源管理的不同职责分工。经过多次讲解并亲自带着各级管理者操作，他们逐渐的从中找到了自己开展人力资源管理工作的乐趣，并从中认识到了人力资源管理的重要性

3.人力资源管理工作对员工所带来的方向性的指引作用

公司在发展的过程中始终对员工是充满爱和关怀的。但这种爱和关怀却来自于一种朴素的思想，由于缺少经验和方法，这种思想并不能转换成员工自身发展的诉求。因而员工就象是在水里游的鱼儿一样漫无目的却又因为营养不足而不能长成大鱼，很多有潜力的鱼儿因为没有掌握好游泳的技能逐渐的萎缩并最终离开。这种状况对公司的持续发展也带来的很大的阻碍作用。业务发展的时候，才会发现公司缺乏相应的合适的人才。合智咨询顾问进入许继电源后，通过采取以下几个行为，帮助员工树立了发展的路径并全方位调动员工的积极性

（1）首先，从调研访谈开始，梳理员工内心的焦虑，提供他们发泄不满的渠道。合智咨询顾问单独访谈和集体访谈员工，发出问卷，了解他们的困惑，疏通他们内心不满的渠道。并通过不同的场合和环境给予员工信心，让员工对公司对自身的发展充满期待

（2）其次，梳理职责，理清各岗位工作任务。合智咨询顾问带领各级管理者的团队，将方法论传递给他们，并手把手的教会他们职责梳理的方法和工具，在过程中讲解职责梳理对管理者和员工所带来的价值。通过这个工作，明确了各级员工的工作任务，减少了扯皮和内部工作分配不均衡的问题

（3）第三，建立职能工资制，确保员工收入的匹配以及内部的公平性。过去，员工工资的增长并没有和能力及业绩有着系统的联接作用。看得到成绩的人的收入会高，但还有一些默默无闻也做出成绩的人的收入就会偏低。合智自诩顾问通过评估职位价值确定职位等级，并不断反复收集各方意见，经过两次跨一年的薪酬体系的建设，解决了公司内部薪酬不公平的问题，从而化解了价值分配这个难题，并使得该工作得以例行化。通过该项工作的建设，员工已经意识到，只有能力和业绩是涨薪的基础，关系和勤劳以及其它的因素是远远不能成为涨薪的基础的

（4）第四，设定员工的绩效指标，牵引员工朝着公司需要的目标工作。在之前，许继电源的工作牵引是通过部门的规划进行的，设定各级部门的目标之后，就不再继续将目标分解下去，而由各级管理者自行处理后继的事情。但由于各级管理者无论是在方法、工具还是经验上都不足以支撑后继的工作，因而公司组织目标始终不能持续贯穿，各级员工也不能看到工作的方向。合智咨询进入许继后的后期，开始着手进行员工绩效管理体系的建设工作。经过长达半年时间的设计、跟踪、辅导，员工逐渐意识到，指标与任务，不仅仅只是经营性的，过程性的指标也同等重要，甚至这些指标才是牵引成长的。通过该项工作的建设，不仅帮助员工明确了当期发展的方向和目标，且帮助员工提升了在达到目标的过程中需要的技能。这也使得各级员工在工作时心态变得稳定，不再表现出焦虑和不安 4.人力资源管理对公司业务的支撑

许继电源公司在2008年其销售额就逐渐接近2亿的规模，但后期几年的时间一直徘徊在这个规模上，没有突破。在合智咨询进入许继电源公司后，2011年的销售额就获得突破性的进展，超过6个亿。从目前的发展趋势来看，2012年的销售额突破10亿是没有问题的。在2011年，公司接到薛家岛超过2亿的项目时，迅速调动各方资源，集中全力完成该项工作，而公司内部的各项管理及业务工作不但没有受到什么影响，且还不断的朝着好的方向在发展，可以说，合智咨询的项目在其中起到非常关键的作用

经过该项目的运作，许继电源目前的各项工作都开始步入正轨。公司总经理也完全从之前的事务性工作中解脱出来，布局更加高端面向未来的方向性的工作。公司常务副总也注意放权，抓目标抓质量抓人员能力建设，成为了公司持续发展过程中的执行力的核心。公司各级管理者也开始转变观念，将超过50%以上的时间用于员工的内部管理，并明确各级的工作任务，行使着计划、组织、领导和控制的管理能力。从而使公司步入一个规范化的发展通道上