塑料公司6S管理考核制度（精选五篇）

第一篇：塑料公司6S管理考核制度

塑料公司6S管理考核制度

一、目的：

为进一步提高塑料公司精细化管理水平，增强搞好企业的责任感和紧迫感，更好的规范职工企业行为，提升企业的经济效益和规范企业生产，给员工创造一个良好的工作环境，提高员工素质，使塑料公司6S管理工作，在生产经营中发挥更好的作用，特制定本制度。

二、适用范围：塑料公司。

三、考核依据：

以在被考核期间的工作表现（工作过程）与工作成果（工作结果）为依据。扎实有效的开展6S管理工作，按6S管理标准进行实施，实现对生产厂区、办公场所、各类库房等所有物品及人员的管理达到统一标准。

四、考核原则：

1、明确公开原则。考核者要向被考核者明确说明有关考核的标准、考核程序和评价方法等事宜。

2、客观原则。对被考核者的任何评价都应有事实依据，尽量避免掺入主观因素和个人感情色彩。

3、反馈原则。考核结果要定期反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。被考核者认为有失公正的地方，有权按程序进行必要的解释和申述。

4、差别原则。考核不搞平均主义。对被考核者评定等级应有明显的差别。这种差别，最终要通过奖金分配、岗位调整和教育培训等方面得到体现。

五、考核机构分工

1、成立公司6S管理工作领导小组，由公司领导和车间、处室负责人组成。2、6S领导小组下设考核办负责考核（奖励）制度的制定，负责对车间、处 室责任区进行考核，监督、检查制度的实施。

2、考核办负责6S检查评分表制作、汇总、排名、公布月考核结果和存档。

3、车间、处室6S管理考核，负责员工及其责任区的考核，包括绿化园地、围墙大门、道路楼梯、标识标语等公共区域的考核。

六、考核人员要求

车间、处室设置6S管理考核组，参与公司6S的日常检查工作，対车间、处室6S管理考核小组要求：

1、熟悉6S管理考核制度、检查内容、评分标准。

2、严格遵守上述考核原则，根据实际情况，对照评分标准进行打分。

3、对考核区域进行全面检查，保证考核项目无遗漏。

七、考核内容

1、考核重点是车间、处室对负责区域功能的划分和使用、责任的落实；设备的清洁、维护、管理；工具物品的清理定位；文件资料的归类归位；员工对工作制度、操作规程的遵守，个人行为的严谨规范。

2、対车间6S考核的重点是责任区的整理、整顿、清扫、清洁、安全保障及个人素养情况。（详见附件《员工6S检查评分表》）

3、対处室6S考核的重点是环境卫生、人员工作状态、工具用品及文件资料的整理归位。（详见《办公区6S检查评分表》、《车间6S检查评分表》、《仓库6S检查评分表》、八、考核流程

6S考核按照“检查准备——现场评分——意见反馈——汇总排名——结果公布”的程序进行。

1、现场评分

依照《6S考核细则》进行客观评分，对号入座，并要求考核对象签字确认。最终得分按平均得分计算。

2、意见反馈

被考核单位对考核评分有异议时，可向考核办进行当面申述，考核办应该给予合理解释，并根据实际情况决定是否调整评分；如不接受解释和调整，可向6S管理工作领导小组提出书面申述，小组应安排申述员工和考核主管的当面申述，并当场进行调解处理，给出书面处理意见。

3、汇总排名

每月10日前考核办将上月的考核进行评分统计，并按得分高低进行排名与绩效挂钩。

4、结果公布

由考核办将最终评审结果上报6S管理主管领导审批在公司管理平台6S专栏进行公布。

九、考核办法

1、以百分制进行考核。

2、依据6S考核细则进行考核，表发现车间、处室有违反细则中任一项（2分和3分项每次扣1分，5分项每次扣2分）发现同一项违例多次将该项扣完为止。

3、考核办在10日前对上月检查的结果进行总评，评出ABC三个等级，对出现完不成本月计划，总结计划未按规定时间上报的单位直接将为C级

4、对于严重违例，出现安全、设备等责任事故，从严处理取消当月绩效工资的50%-100%。

5、对连续三次（月评）都表现为最差的车间、处室，将对其车间主管能力进行考核并上报最高管理层处理。

6、每年度进行一次数据统计。将每月的6S检查考核结果累计总合绩效排序作为年度6S成绩，进入年度的总评。

十、附则

1、本制度要求车间、处室严格执行，考核办公室负责监督落实并对出现的 问题通报处理；

2、本制度由公司6S管理工作领导小组负责解释、修订；

3、本制度自公布之日起执行。

（考核细则附后）

6S管理考核办

二〇一二年十二月三十日

第二篇：6S考核制度

6S检查考核制度

一、目的为创造文明的生产、生活环境，树立良好的企业形象，实施企业文化战

略，特制订本制度。

二、范围

包括公司生产、生活及办公区域。

其中生产区域分为6个车间和2个仓库，即：一、二、三、四、五、六、机加工、机修、成品库、杂物库、化验室。

办公区域分为6个部门，即：总经办、办公室、生产部、财务部、车队、食堂。

三、检查领导小组、成员

检查组成员由各部门、车间主管组成，共人。

其中组长：

检查组成员如下：

四、职责

1、组长：对公司6S管理负直接领导责任。其职权范围如下：

（1）确定公司6S策划实施方案，并参与考核。

（2）确定组织不定期考核。

（3）主持考核会议。

（4）负责考核与被考核方争议事项裁定。

（5）负责6S监管。

2、副组长：

（1）负责全公司生产区、办公区的6S策划，包括制订检查考核制度、检查表等。

（2）负责部门、车间主管的6S知识培训。

（3）负责“6S”的具体实施。

（4）负责生产区、办公区的6S监督管理。

（5）负责处理日常6S事务。

（6）负责考核结果统计、公布。

（7）负责开具不合格通知单及纠正、预防措施跟进验证。

3、检查组成员（部门、车间主管）：

（1）负责本车间（部门）内6S具体实施。

（2）负责纠正预防措施的具体落实。

（3）参与公司6S检查，并公平、公正评分。

五、检查方式

1、方式为不定期检查。

2、每周不定期检查不少于2次，初期可每天进行。

3、不定期检查由组长确定时间，参加不定期检查组员不得少于3人。

4、每位组员依据《6S检查评分表》对被检查车间、部门进行评分。

5、检查组员不能考核自己的区域，检查到某组员所在部门、车间时，该组

员不得评分。

6、每次检查结果在公告栏公布，并对不合格部门签发《不合格通知单》进

行整改。

六、评分办法

1、每次每部门最后得分M=X人参加评分之和÷X。

2、每月每部门最后得分Y=N次M之和÷N。

3、最后得分少于80分者为不合格。

七、6S实施步骤

为使6S管理真正落实到位，取得实效，本着循序渐进的原则，制定实施步 骤如下：

1、培训：采取两级培训的办法。即：

（1）行政部对各部门、车间主管进行培训。内容有6S知识，推行要领，6S检查考核制度，办公区检查表，生产区检查表等。

（2）各部门、车间主管对所属员工进行培训。内容主要是将所学6S知 识，再传授给所属员工。

2、实施方式：分为日常小实施和周五大实施两种方式。

（1）日常小实施：即各车间、部门每天对所属工作区域进行小清扫，每 天下午下班前5-10分钟完成。

（2）星期五大实施：即各车间、部门每逢星期五针对工作范围进行一次 全面、彻底的大清扫，消灭卫生死角，有序放置物品。下午5：30分开始，原则上全员参与。

3、实施阶段：

（1）试行阶段：从本制度下发之日起至月日止。以整理和清扫为 主，实施重点：划分区域，疏通主、次通道、清扫废弃物、处理废旧物资。

（2）正式运行阶段：从月日起实施。重点是整顿和清洁、物品定 置管理，保持清洁环境。生产、办公现场全面按6S管理执行。

八、责任承担

1、在6S试行阶段，公司检查以指正、教育为主，不作处罚。

2、在正式运行阶段，每月评出一名，第一名奖励现金100元。连续两个月得第一名者在第二个月底发奖时多奖50元。

3、每次检查得分少于80分者，对其车间（部门）罚款100元，其中主管承担40%，下属班长和职工各承担30%，并在全厂通报批评。

4、连续二次不合格者，对其车间（部门）罚款200元，其中主管承担40%，下属班长和职工各承担30%，并在全厂通报批评。

5、连续有三次不合格者，将名单报总经理，由总经理直接处理。

6、全年6S检查情况作为年底奖金的重要依据。凡6S检查全年累计有五次 不合格者，扣除其主管及所属员工年底奖金的30---50%。全年有六次不合格 者，取消全年奖金。全年有七次不合格者，其主管、班长下作降职（主 管降为班长、班长降为普通员工）、降薪处理（每月最少降薪200元）。

7、凡公司抽调车间部门组员检查时，组员必须按时参加。凡不参加者，每 次罚款50元，迟到每次罚款20元。

8、行政部在不定期检查过程中，发生意见分岐，被查车间（部门）主管或其他员工应心平气和与检查人员商议，商议不成一律向组长反映解决。凡态度恶劣者，罚款50至200元；性质严重者，一律开除，并罚款300元以上。

第三篇：6S管理考核制度(修改版)

6S管理考核制度目的为规范6S管理制度，强化公司基础管理，激励员工参与6S管理活动，特制定本制度。适用范围

本制度适用于公司所有车间及陵县分公司、美华分公司、平板分公司。3 组织机构

3.1 组长职责

3.1.1 公司6S小组组长由总经理担任。

3.1.2 全面负责6S小组的工作，负责6S项目的决策、审批工作。

3.1.3 负责各单位6S工作绩效的奖惩工作。

3.2 副组长职责

3.2.1 副组长由生产副总和专职6S管理员担任。

3.2.1 负责6S项目的推进、评价工作，协助组长工作，保证6S项目的持续改进。

3.3 组员职责

3.3.1 组员由工艺部、综合办和车间组成，负责6S项目的具体实施。

3.3.2 负责6S工作的项目的推进、评价，协助组长工作，保证6S项目的顺利实施。4 职责

4.16S管理小组职责

4.1.1 负责6S管理工作的统筹安排。

4.1.2 负责6S项目决策、推进、效果评价、持续改进等工作。4.1.3 负责组织6S实施的监督、检查工作。4.1.4 负责对6S的实施效果进行奖惩。4.2 各单位职责

4.2.1 各单位主管为本单位6S管理工作的负责人，对本单位6S工作效果负责。4.2.2 负责本单位6S管理工作的统筹安排，对6S管理小组负责。4.2.3 负责公司6S制度的落实工作。

4.2.4 积极向公司6S管理小组提供建议，协助公司6S小组开展工作。5 车间6S管理细则

5.1 各单位6S工作的实施效果与本单位负责人的绩效挂钩，作为本单位年终成绩评价的标准之一。

5.2 各单位必须成立本单位的6S小组，每周开会一次，并将会议内容于每周五报公司6S管理小组（会议包括项目提案、项目进度、工作安排等实质性内容）。5.3 对各单位6S小组没有按时开会或敷衍工作的给予单位负责人负激励100元。5.4 公司6S小组每周对车间进行一次全面检查，检查结果每周公布一次，流动红旗每周根据上周检查结果由周排名第一的车间接收。

5.5 各单位每月必须向公司6S管理小组提出至少一项整改建议（方案），每月月底前提交，未按时提交或敷衍工作的对单位负责人负激励100元。

5.6 对6S管理工作提出可行性建议（方案）的单位根据实施效果给予月平均成绩加分5-10分，在《双一简报》上发表文章给予月平均成绩加分2分。

5.7 对需要整改的项目各单位必须在规定的时间内整改完毕，否则给予单位负责人负激励100元。

5.8 月平均成绩排名一的单位负责人正激励100元，排名第二位的单位负责人正激励

50元，排名最后一位的单位负责人负激励100元，排名倒数第二位的单位负责人负激励50元。

5.9 对在6S改进活动中做出突出贡献（例如成本节约、工艺或流程改进、安全保障等）的单位、班组、个人，将根据贡献大小给予奖励，每半年评选一次。

5.106S考核人员必须客观、公正的进行考核，接受各单位的监督，否则将根据情节给予处理。行政后勤部门6S管理细则

6.1 各部门6S工作的实施效果与本部门主管的绩效挂钩，作为本部门年终成绩评价的标准之一。

6.2 公司6S小组每周对各部门进行一次全面检查，检查结果每周公布一次，流动红旗每周根据上周检查结果由周排名第一的部门接收。

6.3 各部门每月必须向公司6S管理小组提出至少一项整改建议（方案），每月月底前提交，未按时提交或敷衍工作的对部门负责人负激励100元。

6.4 对6S管理工作提出可行性建议（方案）的部门根据实施效果给予月平均成绩加分5-10分，在《双一简报》上发表文章给予月平均成绩加分2分。

6.5对需要整改的项目各部门必须在规定的时间内整改完毕，否则给予单位负责人负激励100元。

6.6月平均成绩排名一的单位负责人正激励100元，排名第二位的单位负责人正激励50元，排名最后一位的单位负责人负激励100元，排名倒数第二位的单位负责人负激励50元。

6.7对在6S改进活动中做出突出贡献（例如成本节约、工艺或流程改进、安全保障等）的部门、个人，将根据贡献大小给予奖励，每半年评选一次。7 考核办法

7.16S执行效果占总成绩的40%，以各单位的检查成绩、6S制度的执行效果为主要

考核指标。

7.26S项目提案及整改效果占40%，以各单位项目实施效果为主要考核指标。7.3参与6S项目的积极程度占20%，以各单位提案数量、质量和6S会议的质量及参加相关培训、学习的积极性为主要考核指标。8本制度自下发之日起执行。

6S管理整改通知单

6S改进成果评价表

填表日期：

第四篇：某6S管理考核制度(100618)

xxxx6S管理考核制度

一、目的：

通过实施全员6S管理考核，提高公司现场管理水平，改善工作环境，提高工作效率，促进节能降耗，促进员工主人翁意识和精神面貌的改观。同时，提供员工的奖励、岗位调整、教育培训等方面的参考依据。

二、适用范围：

公司在职的全体员工。

三、考核依据：

以员工在被考核期间的工作表现（工作过程）与工作成果（工作结果）为依据。

四、考核原则：

1、明确公开原则。考核者要向被考核者明确说明有关考核的标准、考核程序和评价方法等事宜。

2、客观原则。对被考核者的任何评价都应有事实依据，尽量避免掺入主观因素和个人感情色彩。

3、反馈原则。考核结果要定期反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。被考核者认为有失公正的地方，有权按程序进行必要的解释和申述。

4、差别原则。考核不搞平均主义。对被考核者评定等级应有明显的差别。这种差别，最终要通过奖金分配、岗位调整和教育培训等方面得到体现。

五、考核机构分工

1、成立公司6S管理工作领导小组，由各部门负责人组成，常务副总任组长，办公室主任为执行秘书，6S领导小组负责考核（奖励）制度的制定；考核工作 的组织落实；对各部门/车间责任区及其负责人进行考核；将考核情况与公司最高层及时反馈沟通；监督奖励制度的实施。

2、办公室负责6S检查评分表制作、分发、汇总、排名、存档；办公室主管负责员工及其责任区考核，总部食堂区域、员工考核，公共区域（各部门/车间责任区外）的考核，包括绿化园地、围墙大门、道路楼梯、标识标语、厕所等。

3、安环部主管负责员工及其责任区考核；消防通道、安全设施、环保设备设施考核。

4、办公室、安环部以外的其他部门/车间主管负责本部门/车间员工及其责任区考核。

六、考核人员要求

公司设置6S管理专员，由办公室、安环部、生产部、设备动力部指定，参与公司6S的日常检查工作，由6S组长管理和分派工作。6S专员要求：

1、熟悉6S管理考核制度、检查内容、评分标准。

2、严格遵守上述考核原则，根据实际情况，对照评分标准进行打分。

3、对考核区域进行全面检查，保证考核项目无遗漏。

4、考核过程中，应独立评分，不得与被考核对象就打分高低进行讨论。

5、评分后，应要求被考核人签字确认，并就被考核人的疑问进行耐心解释。

七、考核内容 1、6S管理重点是对区域的功能划分、责任落实；设备的清洁、维护、管理；工具物品的清理定位；文件资料的归类归位、完整最新；人员对工作制度、操作规程的遵守，个人行为的严谨规范；环境的正常维护、干净整洁、安全舒适。

2、员工6S考核的重点是责任区的整理、整顿、清扫、清洁、安全保障及个人素养情况。（详见附件《员工6S检查评分表》）

3、部门单位6S考核的重点是环境卫生安全、设备产品管理、工作人员状态、工具用品及文件资料的整理归位。（详见《办公区6S检查评分表》、《车间6S检查评分表》、《仓库6S检查评分表》、《食堂6S检查评分表》）

4、实行6S责任挂钩办法

办公室与食堂、物业检查结果挂钩，比重为：30%：40%：30% 安环部与各车间得分挂钩：比重为50%：50% 生产计划部与车间挂钩：比重为40%：60% 设备动力部与车间挂钩：比重为60%：40% 物资部与仓库挂钩：比重为40%：60%。

如：办公室办公区内得分为90分，食堂80分、物业管理区80分 则办公室得分为：90*30%+80*40%+80*30%=83分。

八、考核流程

6S考核按照“检查准备——现场评分——意见反馈——汇总排名——结果公布——落实奖惩”的程序进行。

1、现场评分

部门/车间主管对内部员工，依照《6S检查评分表》进行客观评分，并要求考核对象签字确认。

对各部门/车间及其主管的考核，由3名或以上非被考核部门主管领导的6S管理工作领导小组成员同时评分，最终得分按算术平均得分计。

2、意见反馈

对考核评分有异议的员工，可向考核主管进行当面申述，考核主管应该给予合理解释，并根据实际情况决定是否调整评分；如员工不接受解释和调整，可向6S管理工作领导小组提出书面申述，小组应安排申述员工和考核主管的当面申述，并当场进行调解处理，给出书面处理意见。如员工或考核主管60天内累计三次对6S管理工作领导小组的调解评分不服，可凭三次书面处理意见通过总经理信箱进行申述，由总经理根据实际情况进行最终处理。

对考核评分有异议的部门/车间主管，可向6S管理工作领导小组组长提出书面申述，组长应安排考核成员和部门/车间主管的当面申述，并当场进行调解处理，给出书面处理意见。如部门主管60天内累计三次对6S管理工作领导小组组长的调解评分不服，可凭三次书面处理意见通过总经理信箱进行申述，由总经理根据实际情况进行最终处理。

3、汇总排名

由办公室根据领导小组对各部门的考核评分进行统计，并按得分高低进行排名。

4、结果公布

由办公室将评审结果在文化墙的6S专栏进行公布。

5、由各部门根据领导小组的检查情况，对不足之处理改善，落实奖惩到员工。

6、对考核得分落后的员工、部门进行问题分析、总结，并在其问题区域悬挂红牌，督促其改善提高。

7、员工6S检查由各部门自行进行，办公室组织抽查。各部门对员工的成绩进行公布。各部门自行拿出具体方案，与奖金和绩效挂钩。

九、考核阶段及周期

考核阶段分严格督导期、督导期和日常管理期三个阶段。周期分为定期、不定期两种。

严格督导期为6S管理正式实施的前1个月：由各部门（或车间）主管对所有员工及责任区每天实行检查。

督导期为6S管理正式的第2个月至第6个月：部门/车间主管对下属员工及其责任区每周进行2至3次不定期检查，6S管理工作小组对各部门/车间责任区及其负责人每周进行1次不定期检查；每月进行考核、排名，落实奖励。

日常管理期为6S管理正式的6个月后：部门/车间主管对下属员工及其责任区每周进行1次不定期检查，6S管理工作小组对各部门/车间责任区及其负责人每月进行2次不定期检查；每月进行考核、排名，落实奖励；年终进行考核、排名，落实奖励。

八、奖励细则

1、奖金来源

奖金主要分为两部分：一是部门或员工工作业绩提高（相对月度任务）和节能降耗（相对月度指标）所产生效益的30%——主要用作部门内部月度排名奖励；

二是公司每年从绩效奖金中提出部门比例作为6S奖励基金——主要用作部门/车间的排名奖励。

2、月度排名奖励：根据员工和管理人员得分情况，月末相加汇总出月度考核总分和月均分，并进行排名，按优秀员工（15%）、合格员工（80%）、末位员工（5%）的比例，评选出月度“三工”。对优秀员工在给予通报表扬，上光荣榜的同时，将部门/车间月度总奖金的25%平均分配给他们；合格员工将平均分配剩下的75%的奖金；末位员工将不得奖金。人数少于5人的部门/车间，可根据实际情况取消末位员工评选，按体现奖优促平的原则分配奖金。

3、排名奖励：根据部门/车间得分情况，月度评分相加平均得出平均名，并进行排名，按优秀部门（15%）、合格部门（80%）、末位部门（5%）的比例，评选出“三部”。对优秀部门/车间在给予通报表扬，上光荣榜的同时，将总奖金的25%平均分配给他们；合格部门/车间将平均分配剩下的75%的奖金；末位部门/车间将不得奖金。

4、其他奖励措施：连续获得优秀称号的员工或部门的主管将列为职务提升和培训学习重点安排对象等。

九、申诉渠道

1、公司员工如对部门考评结果有异议，可先向6S领导小组投诉，如果领导小组处理不公，可直接向总经理投诉箱投诉。

2、员工投诉案件，公司必须特别重视，办公室必须找相关人员了解取证，如果是员工不理解，应对员工进行耐心教育。如果发现有人借机报复员工，则上报公司，对责任人大过处分或作辞退处理。

3、处理结果，要求及时公布，反馈到相关人员。

第五篇：6s现场检查考核制度

“6S”现场管理检查考核办法

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电源技术事业部“6S”现场管理检查考核办法（最终讨论稿）

签发：目的

规范本事业部“6S’’现场管理活动，提升本事业部6S管理水平。范围

本办法适用于电源技术事业部的“6S”现场管理。组织机构

“6S”现场管理检查小组成员：

组

长：

付组长：

组

员：职责

4.1 “6S”检查小组负责每周“6S”的现场检查、评分、公示（检查评分表及图片及时发送相关人员）和月度“6S”汇总、考评、PPT的制作；负责“6S”的日常监管以及对检查出的整改项（含公司检查）的督促整改和“6S”创新活动的推动。

4.2各车间(部门)、班组（库房）负责本责任区域“6S”的日常维护、自查、自纠；对“6S”检查小组（含公司检查）开具的整改项实施整改；为提高工效、安全生产、节能减排，积极开展“6S”创新活动。“6S”活动的情况应在车间（部门）管理看板中公示。

4.3 质保部是事业部“6S”的归口管理部门。

5实施办法

本着公平、公正、公开的原则，检查小组每周依据《“6S”现场管理检查表》，从安全、整理、整顿、清扫、清洁和素养六个方面对责任区域进行检查、评分，并将评分排名结果张榜公示；月底前再将前四周的评分平均，得出各责任区域月度考评得分，评选出每月前二名班组和倒数第一名和第二名的班组并进行相应的奖惩。具体奖惩办法如下：

5.1 奖罚金额为：

名次

一线员工

班长

第一名

员工每人奖励10元

每人各奖励20元

第二名

员工每人奖励5元

每人各奖励10元

倒数第一名

员工每人扣罚10元

每人各扣罚20元

倒数第二名

员工每人扣罚5元

每人各扣罚10元

5.2 连续二个月、全年累计三个月排名倒数第一名的班组，年终不得参与先进班组的评选，并予通报批评。

5.3月度考评中连续3个月被评为第一名的班组，事业部授予“先进班组”流动红旗，并奖励班组300元，由班长分配。在“6S”工作中有突出亮点的班组予以奖励，奖金100-200元。

5.4 对于“6S”现场管理检查（含公司检查）开具的整改项，车间（部门）主任（经理）应及时组织责任班组（库房）实施整改，如未按期完成整改的，每项扣罚车间主任（部门经理）50元、责任班组班长（库房保管员）20元，依此累计扣罚。

5.5在公司的检查考评处于整改单位时，公司所罚金额由责任区域的负责人按责任大小的比例予以承担（承担比例由“6S”检查小组根据公司检查所反馈的问题大小确定）。

5.6“6S”检查小组按评分结果对奖励和处罚的班组（库房）开出《奖惩单》，经总经理批准后在工资中予以发放和扣除。

5.7 末两名的班组（库房）若月度得分在80分及以上者可免于罚款。

5.8 规范奖金和罚款的管理，账款分离，分设两人负责做账和出纳。准备工作及要求

6.1 质保部在检查前负责检查表的准备、通知相关人员，并交各检查人员作检查依据。

6.2 检查人员在检查时按实际情况进行评分，评分过程中在检查表中明确、具体、量化的陈述出班组存在问题点之事实。发现优秀的改善案例（亮点）及问题点应拍照记录。

6.3 检查人员应认真、工整、规范填写检查结果得分，及时计算出总分，以利质保部汇总统计。本办法解释权属事业部。本办法自发布之日起执行。

电源技术事业部

2007年12月10日

引用信息（转载时请保留，谢谢）：

原文链接：“6S”现场管理检查考核办法-范文-2008-1-12 14:15:24 http:// 信息出处：公文易文秘网 http://www.xiexiebang.com

5S现场管理方法起源于20世纪末的日本企业，是日本企业独特的一种管理方法。日本企业将5S运动作为工厂管理的基础，从而推行各种质量管理手法。他们在追求效率的过程中，循序渐进，从基础做起，首先在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。

我国企业在5S现场管理的基础上，结合国家如火如荼的安全生产活动，在原来5S基础上增加了安全（safety)要素，形成6S。所谓6S指的就是：SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）SHITSUKE（修养）、SAFETY（安全）这六项，因为六个单词前面发音都是“S”，所以统称为“6S”。

未推行6S之前，每个岗位都会出现各种各样的不整洁现象，如地板上粘着垃圾、油渍、铁屑等，已成为黑黑的一层；零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆在拥挤狭窄的过道上穿插而行……即使这间工厂的设备是世界上最先进的，如不对其进行管理。到了最后，所谓最先进的设备也将很快加入不良机械的行业，等待维修或报废。对于这样的企业，引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著效果，还是要从简单适用的6S开始，从基础抓起。

对于管理人员来说，6S是基本能力。现场的管理，说白了不外乎是人、机、料、法、环的管理，现场每天都在变化，异常每天都在发生。做好6S，能够让现场井然有序，把异常发生率降到最低，这样员工才会心情舒畅的工作。所以，6S是管理的基础，6S管理的好坏，是衡量干部管理能力高低的重要指标，6S做不好的干部，其他工作也做不好。

对于员工来说，6S是每天必须的工作。这个必须的工作如果没有做好，工作岗位就会混乱，工具找不到，设备经常坏，物料经常出问题，生产不顺畅，投诉经常有……在这种环境下，无论怎么忙都是瞎忙，没有效率。在这种现场工作的员工呆得憋气，老总看到生气；客户一旦光临，当然也失去下订单的勇气。所以6S是每天必须的工作，不是忙时忘记闲时做做，更不是额外的多此一举。

对于企业来说，6S是一种态度。企业要达成自己的生产经营目标，要生存发展壮大，首要条件是具备强劲的竞争力。企业核心的竞争力是什么呢？不是决策能力，也不是营销能力，而是执行力。没有执行力，一切都是空话。执行力的高低，取决于纪律性的高低。所以6S是一种态度，为了形成有纪律的文化，必须表明的一种态度，这种态度是不怕困难，把想到的做到，把做到的做好的坚决态度。

因此，企业不能搞形式上的6S，要把它融入到日常管理中去，使其形成一种企业文化，从而提高企业的竞争力。如果企业不能够深入了解6S对企业本身、对员工产生的意义，那么结果就会成为：把推行6S变成走过场、搞形式，使企业内部人员上有政策下有对策，导致6S变成为像搞大扫除一样，走入形式主义的误区。

6S现场管理方法

围炉话管理 2009-07-22 08:54:42 阅读4617 评论2 字号：大中小 订阅

6S内容

“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。

清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。

素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。

安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。

6S的关系

彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是制度化、规范化；清扫指保持3S水平，素养是养成习惯，遵守纪律、规则、严谨认真；安全是基础，尊重生命，杜绝违章。整理：区分要与不要，现场只适量留要的，不要的清理掉，节约空间；整顿：对要的东西进行依规定定位，尽量摆放整齐，并准确标识，节约时间；清扫：对工作场所脏污清除，并防止脏污的发生，保持工作场 所干净，对设备点检，保养保证品质、效率的技术；清洁：将3S的工作标准化、制度化，并保持成果，持之以恒；素养：人人养成依规定行事的好习惯，追求的最高境界。安全：严禁违章，尊重生命。

6S管理的实施原则

（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；（2）持之性：人性化，全球遵守与保持；

（3）美观：作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。

6S管理精髓：

（1）全员参与：董事长——一线员工，所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤；（2）全过程：全产品研发——废止的生命周期 人人保持——改善——保持——管理活动（3）全效率：综合效率，挑战工作极限。只有起点没有终点。

执行6S 的好处

（1）提升企业形象——整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；

（2）减少浪费：人员 门口的展品区、时间 取分子筛、场地 杂物乱放，其他东西无处放。（3）提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。（4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。（5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；（7）降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运；

（8）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。

6S推行步骤

（1）决策——誓师大会；

（2）组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立，各级部门周三下班前各小组名单报推行办。

（3）制订方针、目标——6S方针是规范现场现物，提高全员素质，需作标识牌，在车间悬挂；

“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，被烽火猎头等知名猎头采用。其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。

1．整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。

目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

2．整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。

目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

3．清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：稳定品质，减少工业伤害。

4．清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。

5．素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。

目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。

6．安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

精细管理>精确管理>精益管理 制度是创造优秀员工的基石

标准是造就伟大企业的砖瓦

6S是落实制度的标准的工具

一、6S是一流企业的标志

6S精益管理，是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志

二、剖析我们企业员工最大的缺点 ·做事随意，没有规矩！

·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！·遵守规矩，却总是做不到位！

一旦我们克服了这些缺点，赶美超日指日可待！

三、学习6S精益管理中在于学神，不在于形

6s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。

通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准

四、6S精益管理的对象 ·人--规范化 ·事--流程化 ·物--规格化

6S精益管理个我们带来什么 ·减少故障，促进品质 ·减少浪费，节约成本 ·建立安全，确保健康 ·提高士气，促进效率 ·树立形象，获取信赖 ·孕育文化，培养素质 企业如何自我照镜子

企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子，及时发现差距弥补不足，是企业自我提升不二的法则。

四、6S精益管理推行的三部曲 ·外行看热闹，建立正确的意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 ·内行看门道，明确岗位规范 运作流程明确，监控点得以控制 ·企业看文化，凡是执行彻底 企业形成良好氛围，人人用心做事

五、建立明确的责任链

创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明确人、事、物的责任。分工明确是为了更好的合作

六、推行组织的有效运作 ·公司如何形成有效的管理网络 ·让主管主动担负起推行的职责的方法 ·如何让牵头人员有效的运作 ·让员工对问题具有共识

七、计划的制定和实施 ·方针、目标、实施内容的制定 ·主题活动的设定和开展 ·活动水准的评估方法

·方针、目标、实施内容的制定

·主题活动的设定和开展 ·活动水准的评估方法

八、6S各项内容的推行要点

抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效，达到事半功倍

九、目视管理和看板管理

将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然 现场、工装、库房目视管理实例的说明 目视管理和看板管理的实施要领

十、6S各活动项目水准的评估

设定主题活动的水准并定期评估，清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下

十一、6S活动常犯的误区

对常见的误区进行剖析，了解误区产生的原因以及如何正确地认识，障碍一解除，功效就更容易得以彰显

十二、营造良好的6S精益管理氛围

6S精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障，当6S精益管理成为公司员工工作的一种信仰，就会为管理带来意想不到的效果 十三、三位一体的素养提升

素养的提升需要指责高手不断地发现问题，指出问题；需要被指责高手及时检讨问题，改善问题；需要感受高手站在

团队的利益考虑问题，解决问题

十四、养成良好习惯

员工的思想在于启发，不是简单的教条。从有想法，到内心感受到触动，进而转换为行动，最终养成良好的习惯是一个过程。需要个人，团队以及整体的氛围的建设才能达成

十五、全员参与

每一个人都要有明确的6S职责，全员参与实施，共同创造变化

十六、6S精益管理活动成功和失败的要点

剖析成功和失败的要因，让我们事半功倍。6S管理无止境，要不断追求精细、精确和精益