向曹操学习领导力

第一篇：向曹操学习领导力

商战中，竞争双方力量对比往往非常微妙，一方看似强大无比，另一方好像不堪一击，但转眼间，局势就会发生彻底改变。

弱者可以变为强者，强者也能变为弱者，而决定这一变化的正是双方的领袖人物。正如让一只羊领导一群狮子，那么这群狮子迟早会变为羊；但如果让一只狮子领导一群羊，羊也迟早会变成狮子。

向曹操学习领导力

最为经典的一个“强弱变化”案例发生在三国早期，也就是袁绍与曹操之间的力量转化。

最早看出这个变化趋势的是曹操的谋士郭嘉。他认为曹操的实力虽然暂时不如袁绍，但从长远来看，曹操一定能吞掉袁绍，因为“绍有十败，操有十胜”，曹操具备了一个优秀领导者必备的素质。

所以他鼓励曹操说：“绍有十败，公有十胜，绍兵虽盛，不足惧也：绍繁礼多仪，公体任自然，此道胜也；绍以逆动，公以顺率，此义胜也；桓、灵以来，政失于宽，绍以宽济，公以猛纠，此治胜也；绍外宽内忌，所任多亲戚，公外简内明，用人惟才，此度胜也；绍多谋少决，公得策辄行，此谋胜也；绍专收名誉，公以至诚待人，此德胜也；绍恤近忽远，公虑无不周，此仁胜也；绍听谗惑乱，公浸润不行，此明胜也；绍是非混淆，公法度严明，此文胜也；绍好为虚势，不知兵要，公以少克众，用兵如神，此武胜也。公有此十胜，于以败绍无难矣。”

商场如战场，作为一个领导者，可以向曹操学习自己的领导艺术，努力完善自己，便可立于不败之地。具体来说，就是上述十项内容：体任自然、顺乎常理、雷厉风行、任人惟贤、行为果断、以诚待人、体恤下属、兼听则明、制度严明、精于商战。

下属是检验领导力的惟一标准

道莫大于无为，大象无形，高明的领导者善于淡化自我，更不会将自己“神化”，而是努力强化整个组织的力量；善于将整个组织的目标与员工目标相统一，而不是简单把目标变成数字。

在具体工作中，领导者应该着重以下四点：制定远景和战略，发展信任关系，开创富有责任感、使命感的企业文化，培养并激励下属。这样方能提高自己的领导力，带领企业不断前进。

那么，如何检验自己的领导力是否有效？经验告诉我，惟一的标准就是领导者的下属，看他们是否也足够强大，是否足够自信。只有羊群

已经变为“狮群”时，领导力才算是足够有效。具体说来，可以有以下四点评判标准：

1.下属是否可以按照自己的方式处理事务，在职责范围内是否拥有自由感？

2.下属与上司意见不同时，他是否还能够拥有创意并果断提出？

3.下属对所从事的工作及其远景价值是否具备认同感、使命感？

4.下属是否具备足够信心不断挑战自我？

肯德基员工和两位秘书

我曾经和肯德基的员工有过长时间的接触，他们在领导力方面的表现给我的印象非常深刻。

我发现，当餐厅运营遇到问题时，肯德基的员工经常会自发组织，甚至直接把领导叫过来开会，这个时候并没有领导与员工之分，大家各抒己见；得出解决方案后立即分散，然后迅速执行，效率之高令人钦佩。

肯德基的员工在自己的领域内拥有相当的自由，在与上级发生分歧也敢于提出自己的意见，这表明员工有足够的信心，并被赋予了强烈的责任感，“羊群”已经变成“狮群”。还有一个例子是对我自己的评估。我曾聘请过两个秘书，从第一个秘书的表现上，我看出了自己领导力的不足。早先我接受一家学校邀请前去讲课。出发前一天，我问秘书是否已经把讲义送到主办方那里，她告诉我已经在两小时前送出快递，正常情况下半小时就到，所以，讲义“应该”到了。

同样的事情发生在我第二个秘书身上，答案完全不同。当我问讲义是否已经送到主办方那里时，她告诉我两小时前，她已经和主办方确认过，对方已经收到了快递。

这件事看似与我没有关系，应该是这两个秘书自身的差距造成的，其实不然，员工的表现恰恰反映了我个人领导力的变化。

首先，第一个秘书很有可能对我所从事的工作不太认同，也不具备相应的使命感，所以快递送没送到无所谓；其次，在工作细节上我自身也存在着问题，我的行动可能直接影响了她，我没能让她充分感受到责任感与使命感。所以，当我取得进步时，下属也发生了微妙的变化。

第二篇：向GE学习领导力开发

向GE学习领导力开发

——系统规划领导力开发的核心攻略

（企业大学孵化专家全面标杆管理奠基者杨天河先生）

GE领导力发展中心作为全球领导力开发的标杆，成为很多企业大学/培训中心竞相学习的对象，但效仿者的效果却往往欠佳。究其原因，很多企业学习的往往是GE领导力开发的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顾GE领导力发展中心发展史的基础上，详细探讨其领导力开发工作获得成功的前提条件及具体策略，并归纳出领导力开发的价值创造逻辑与核心攻略。

一、GE领导力发展中心简介

GE克劳顿培训中心（后被称之为“韦尔奇领导力发展中心”）创立于1956年，占地50英亩，是GE高级管理人员培训中心，被称之为GE高级领导干部成长的摇篮。除此之外，出自GE公司跻身财富500强的CEO多达130多位，因而GE被《财富》杂志誉之为“美国企业界的哈佛”。

1951年，包括德鲁克在内的内外部专家在对GE进行2年的经营诊断及对其2000余名经理人绩效情况进行研究后，编制了总共五册共计3463页、被美国企业界誉为蓝皮书的研究报告，后被改编成GE的总经理教案，并在此后使用20多年。然而，传统说教式课堂教学模式令人疲倦，效果欠佳。

1981年，在GE其他部门缩减开支的情况下，GE加强培训投入，以推进GE变革。为切实起到实际效果，韦尔奇象征性火烧蓝皮书，推动GE领导力发展中心从传统教学改为以企业真实存在问题作为训练内容的行动学习法。在此过程中，GE培养了一大批变革型领导，有效推进企业变革，取得巨大成就，GE领导力发展中心也因此获得广泛赞誉。

2001年，GE新任CEO伊梅尔特为推动GE快速增长，在其他企业纷纷削减培训开支的情况下，增加培训预算，旨在培训新一代客户导向型的全球商业领导者。在此背景下，GE领导力发展中心培养了一大批增长型领导，推动GE快速增长。

随着GE领导力发展项目的日益成熟和影响力的不断提升，GE领导力发展中心还扮演业务的推进者角色，对拟合作的重要合作伙伴的领导人员免费提供领导力培训。参加培训的（拟）合作伙伴均高度评价该项目，其中的60%的拟合作伙伴都最终与GE达成了战略合作。

纵观GE120多年发展史，不难发现，GE已成为全球基业长青和多元化经营的标杆，其成功的核心因素可归纳为“领导人才队伍+管理模式”。GE领导力发展中心作为GE领导人才的制造基地，为GE的快速扩张和持续发展提供了大量高质量的领导人才，是GE基业长青和成功实现多元化的重要保障力量。

二、GE领导力开发成功的前提

向GE学习领导力开发，不能仅仅学习其领导力开发的具体技巧，而应梳理其成功的前提条件，打造成功开发领导力所必备的优良环境。

1、领导的重视与大力支持，有效拉动领导力开发工作

GE对领导力开发的重视与支持并不仅仅落在口头上。1956年，GE即投入重金建设克劳顿村，并重金聘请外部专家协助开发总经理教案――蓝皮书。此后韦尔奇上任后，在其他部门均缩减开支的情况下，GE领导力发展中心反而大量增加投入。911事件后，刚上任的伊梅尔特在其他企业纷纷削减培训开支的情况下，继续加大培训投入。2007年，GE全年投入12亿美元用于学习，约占其全年营收的7‰。

GE领导对领导力开发的支持不仅仅只是体现在资金支持上，更体现在实际行动中：韦尔奇怒烧蓝皮书要求以解决问题为中心，GE领导力发展中心才真正发挥作用，此后20年为GE培养了大量的变革型领导；伊梅尔特为推动业绩增长要求培养增长型领导，为GE领导力发展中心指明了方向，此后GE培养了大量的增长型领导，推动GE业务快速增长。在实际运作中，GE的中高层领导往往亲自授课并作为下属的导师，经常提供指导。除此之外，中高管领导还会参加与本职工作高度相关的领导力项目，介绍情况、参与讨论并评估学员的报告。

2、成熟高效的人才管理模式，有效提升员工学习内驱力

GE拥有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召开人力资源系统的组织评估会议，重点是以九宫格为核心评估人才进而进行人才盘点、发展规划、继任计划等工作，告诉员工对他的期望并尽力帮助员工实现目标，同时明确要求员工对结果负责，以此调动员工的学习内驱力。

通过人才管理机制调动员工的学习内驱力，重在整合拉力与推力，GE在这方面拥有独到经验： GE通过快速扩张所带来的发展机会、公平透明的晋升机制、同意甚至鼓励人才为个人发展在系统内外的自由流动等整合拉力，通过绩效考评与激励以及强制淘汰机制等整合推力。

需特别指出的是，很多企业都担心企业人才流失，但GE鼓励人才的良性流动。GE高级领导人才一般有三个备选人才，一旦正式确定接班人，GE同意甚至鼓励其他候选人在系统内外寻找更适合自己的发展机会，并因此造就了世界500强中137位出身GE的CEO。人才良性流动，既是对人才负责，更能为其他员工带来更多发展机会。候选人到系统外任职，看似人才流失，却为GE带来广泛且有价值的社会关系资源，对GE的发展和业绩提升均能起到一定的作用。

3、高效的领导系统，有效释放领导力

GE认为领导就是做决策、抓执行，要充分释放领导力，应有科学合理的决策机制和决策模式，同时还需要成熟的执行管控系统，确保各项决策的执行力度。

GE作为百年企业，拥有成熟高效的执行管理系统和执行文化，其开发的“GE驾驶舱”系统，可以让领导实时监控各项经营活动，一旦某个单位不正常，系统会自动生成警告或质询信息，相关业务单位会立即采取整改措施，确保执行到位。在此系统下，任何一个领导都能有效统驭企业，领导人的任何意图都可以通过这个系统成千上万倍地放大，确保决策有效执行。

在此背景支持下，GE领导每年只需重点抓好四项决策：战略、预算、组织评估和诚信监察。其中，战略决策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增长模式和发展路径；预算决策固定在每年10-12月，重在围绕战略有效配置资源；组织评估固定在每年的4-6月，重在评估员工的绩效和价值观并强制分级，以有效激励和鞭策员工；诚信监察贯穿全年，重在维护和校正GE价值观体系，起到保障秩序、净化环境的作用。除此之外，领导们还需要在每年第1季度进行总动员，以鼓舞士气。

GE驾驶舱以及高度标准化的四大决策程序和动员程序，构成了GE高效的领导系统，有助于GE领导力的充分释放，值得我们借鉴。

4、GE作为持续扩张的多元化企业，提供肥沃的领导力开发土壤

GE作为多元化企业，领导力开发对其业务扩张十分重要，因此GE特别重视领导力开发并提出极高的要求，同时配置了丰富的资金资源。此外，持续扩张中带来大量领导人才的需求，使得GE可以在大量领导力开发工作中积累丰富的经验。高要求、大量资金以及大量的领导力开发任务，形成了肥沃的领导力开发土壤，是GE领导力发展中心成为全球领导力开发标杆的重要条件。

对绝大多企业而言，难有GE的规模，领导力开发土壤也不如GE肥沃，只要抱着积极的心态，结合企业情况以高标准为导向，尽量争取资源支持，虽然不能取得GE领导力发展中心般的成功，但依然大可作为。

三、GE的领导力开发经验

1、先进的开发理念，引领发展 1.1基于战略的领导力开发

GE早期的领导力开发也是僵化的课堂式教学，虽然由德鲁克等内外部专家编制了经典的蓝皮书，但效果欠佳。直至韦尔奇怒烧蓝皮书，要求以问题为导向解决实际问题，GE领导力学院的活力才被彻底激活。此后，GE的领导力开发基本上都是基于战略视野，包括培训中所采用的行动学习项目的选择、特色领导力开发等。如，GE在领导力开发项目中，常常从选择影响集团或职能单位、下属单位绩效的关键问题或者是战略问题，供学员在实战中演练；韦尔奇时代的变革型领导和伊梅尔特时代的增长型领导都是基于当时战略需要而开发的特色领导力项目，并在其战略规划与实施过程中发挥了重要的作用。1.2全面开发组织领导力

GE开发领导力，并不仅仅只是中高管层面的个人领导力开发，其将领导力按照领导者层级划分进行系统统筹开发，以全面开发组织领导力。除此之外，GE还会结合组织发展需要，培养组织发展所需要的领导人才，变革型领导、增长型领导均为GE组织领导力开发的经典之作。

1.3以价值观为核心，以决策与执行为主线开发领导力

GE的价值信条是：价值观决定行动，行动决定结果。韦尔奇也曾为GE领导力发展中心题词：GE的未来建立在时下推动我们的、弥足珍贵的价值观的基础上：相互信任和永不停顿、永无止境、永无边界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重视价值观工作，不仅将价值观作为人才考评的重要内容，还将其作为人才晋升与淘汰的重要环节。在开发领导力时，GE更是以价值观为出发点设计领导力开发项目。此外，GE认为领导就是“决策+执行”，即做正确的事和正确的做事。因此，GE的领导力开发，往往是在价值观的基础上，重点培养决策能力和执行管控能力（领导团队），即GE领导力素质模型中的决策力、鼓动力与执行力。

综上所述，并考虑到GE的领导者在上任后1个月内要做好的三门功课分别为经营思路、价值观、领导团队，可以得出GE以价值观为核心、以决策与执行为主线开发领导力的结论。

2、系统的领导力培养体系，打造规模领导力

2.1分层级、分专业设计培养方案，有针对性的培养人才

如图所示，GE的领导力课程按照领导者层次划分为六个级别，其中：领导力基础课程(FOL)的学员为拥有同等领导责任并做出相当贡献的个人，主要面对专业人才；新经理晋级培训课程(NMDC)的学员为新或晋升的经理，包含专业领导和专业人才；提升领导力表现课程(ALP)的学员为原有或新晋升的资深经理，包含专业领导、高级专业人才，也面向拟晋升为高级专业人才的专业人才；经理培训课程(MDC)主要面对管理层、高级专业人才，也面向拟晋升为管理层的专业领导；商业管理课程(BMC)主要面对管理层、高级经理层，也会面向拟晋升为高级经理层的高级专业人才；高级管理人员培训课程(EDC)主要面对公司高层、高级经理层，也会面向拟晋升为公司高层的管理层。

在职能领域，GE也特别针对新进的MBA学员及管理培训生设计有后MBA领导力、管理培训生领导力两个系列的项目。其中，后MBA领导力项目包含成熟商业领导力项目、HR领导力项目、风险管理领导力项目、再生能源领导力项目四个主要项目，管理培训生领导力项目包含财务管理领导力培训生项目、信息管理领导力培训生项目、运营管理领导力培训生项目四个主要项目。2.2立体化的培养方法，有效提升开发效果

GE过往的培训采用80/20原则，即80%来自挑战性的工作任务，20%来自课堂学习。后来通过实践发现，员工在缺乏辅导的情况下，在学习方向、学习进度和学习效果方面均存一定的问题，决定在原有培训结构中增加部分辅导，最终形成了70/20/10原则。即工作任务对能力成长起到70%的作用，一对一的导师指导则占到20%的作用，最后10%才是课堂学习。

为确保开发效果，GE重点通过岗位轮换、导师辅导开发领导力，并且将其制度化。而在仅占10%的课堂学习中，不同层次的学员，所主导的方法也有所不同：针对专业人才和专业领导的课程（FOL、NMDC、ALP），一般采用体验式培训、案例研讨、实战演练等技巧，解决工作中的一般性问题；针对管理层、高级专业人才、高层经理层的课程（MDC、BMC），主要以行动学习的方法，提出解决现实中重要问题的解决方案；高级管理人员培训课程则收集影响各单位绩效的重要共性问题进行研讨。

2.3系统化的培养方案，有效缩短人才开发周期

GE在其领导力能力素质模型的基础上，针对不同类型领导的特点，在实践中总结出系统化的最佳培养方案，以有效缩短人才开发周期。

如GE财务管理培训生项目，该项目共4个学期，每个学期半年，学员在一个业务部门轮岗，全部周期二年，共在四个不同的业务部门轮岗。一般情况下，刚毕业的大学生，通过两年学习实践，即可晋升为高级财务管理岗位。具体各培养方案如下：

3、科学的学员甄选机制

GE每年有资格参加领导力训练的人员约16.6万人，而GE领导力发展中心每年仅提供7000人左右的领导力训练。其中，MDC项目参与人数约750人，分为10个班级实施；BMC项目参与人数约150人，分为3个班实施；EDC项目参与人数约40人，由一个班实施。正是培训的稀缺性，令学员十分珍惜这来之不易的机会。

但要从这16.6万人中科学选择合适的学员并不是一件容易的事，既要考虑组织领导力建设的需要统筹选择高潜人才，还需要兼顾公平。GE的学员甄选工作实际上从每年的组织评估议程开始。通过组织评估，明确组织所需要的战略人才及组织能力建设方向，同时通过测评和考核对员工进行评估分类，在此基础上盘点人才并开展继任计划，组织辅导员工制定个人发展计划(IDP)，进而明确人才培养需求。在明确人才培养需求的基础上，做好人才培养规划，再通过甄选程序选择合适的学员：原则上，A类员工和获奖的员工都可参加。在此基础上，基层领导力项目（FOL、NMDC、ALP）由员工提出申请，需要由直接领导和人力资源部批准，高层领导力项目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。

4、基于战略的领导力开发活动，有效提升企业绩效和竞争力 4.1基于战略视野，统筹开发领导力

GE的领导力开发活动，基本上是基于战略的角度来实施。在积累了丰富的领导力开发经验后，GE形成了最优的领导力开发模式：每年制定领导力发展计划时，GE领导力发展中心均会通过访谈、调查等手段分析实施战略所需的组织能力，并在评估现有组织能力的情况下，明确组织能力开发方向。在此基础上，还在人员维度通过测评和评估、人才盘点、继任计划、IDP等明确人才培养需求，以全面系统规划领导力开发内容及重点。

相对于每年基于战略视野在原有领导力开发框架内的优化，GE领导力中心也可能会因为战略变化而在领导力开发方面做出重大调整。例如：1981年，韦尔奇上任后大刀阔斧地开展变革，急需变革型领导。被烧掉蓝皮书的GE领导力发展中心迅速围绕组织战略调整领导力开发方式，并通过数年积累打造出高效的“变革型领导”生产线，有效支持了GE的变革；2001年，伊梅尔特上任后，其提出增长战略，原有的变革型领导已不完全适应新形势的要求。为此，GE领导力发展中心在原有变革型领导基础上，迅速调整“参数”打造出高效的“增长型领导”生产线，在推动GE业务增长方面发挥着重要作用。4.2精心设计领导力开发方案，提升开发效果

与大多数企业侧重于课程策划与组织实施不同，GE的领导力开发项目均为精心设计。其领导力开发往往围绕项目目标深入探讨保障和提升效果的因素，进而形成成熟的开发模式：每个领导力开发项目，项目组均会与相关专家沟通了解相关知识，探讨最优实施方法。并通过对拟解决问题的企业（下称“案例企业”）进行访谈、学员评估等手段明确培训重点及目标，同时让学员对项目产生明确期望。在此基础上，项目组设计系统的领导力开发方案，帮助学员在一至四周的连续集中学习中，掌握相应能力，并通过半年左右的长期跟踪与辅导，评估项目效果，帮助学员进一步提升能力。

在设计领导力开发方案时，GE往往采用行动学习法，让学员在解决实际问题中提升个人能力。令人印象深刻的是其学习的实战性和有效性：每个领导力开发项目的案例均由GE领导力开发中心到案例企业进行系统调研后编制并经案例企业确认。有些复杂项目，GE领导力开发中心甚至外聘专业咨询机构协助编制案例。而学员在课程中会用一周左右的时间到案例企业通过问卷调查、现场访谈、参观等咨询机构常用的调研诊断方法进行系统诊断，并出具诊断方案后在课堂上向相关领导汇报。与传统的学习实践活动不同，GE旨在以此活动为契机推动案例企业提升绩效。为此，案例企业相关负责人一般都会参与到小组中一起探讨寻求最优方案，复杂项目甚至会有外部专家参与指导。课程结束后，案例企业将直接实施该解决方案，解决企业实际问题，提升企业绩效。这种咨询式的学习活动，既大幅提升了学员的实战能力，更为案例企业找到了最优的解决方案，最终形成GE领导力开发中心、学员、案例企业、公司领导等多赢结果。

图为GE精心设计的BMC课程方案，从图中可以看出：前面一周半主要是理论学习，旨在掌握系统的理论、工具和方法。第二周的最后两天为项目导入和筹备阶段，主要供学员了解案例背景信息，制定“咨询”项目运作计划并提交至案例企业达成共识。第三周各小组分别按计划到案例企业进行现场调研诊断，发现问题，并系统探讨解决方案。第四周前两天制定解决方案并汇报成果，后面三天主要为学习反馈、行动计划、复盘等活动，帮助学员系统梳理学习成果并制定行动计划。课程结束后，GE领导中心继续跟进案例企业实施效果，同时跟进学员行动计划执行情况，并评估整体效果。

四、GE领导力开发的启示

1、领导力开发的价值创造逻辑

通过对GE领导力开发的研究，可以总结出领导力开发的基本价值创造逻辑。如图如示，领导力开发由两条线组成：一条是自下而上的系统化的领导力开发价值创造过程，侧重于从过程和机制建设维度打造人才辈出的机制和优化领导系统，以有效释放领导力，提升团队战斗力；另一条是自左而右的效果导向的领导力开发价值创造过程，主要通过调研选出关键问题，再推动学员通过行动学习法解决现实问题，最终有效提升企业绩效和竞争力。

系统化的领导力开发首先需要中高管的支持与参与，除了资金、动员、参与之外，中高管尤其是高管应像杰克·韦尔奇一样对领导力开发提出明确的要求，使其推动企业绩效和竞争力提升。在此基础上，企业应建设出人才辈出的领导力开发机制以及高效的领导系统：

 人才辈出的领导力开发机制包含人才管理系统、静态领导力开发方案、学员甄选机制以及动态开发活动，以有效提升组织领导力、提升团队战斗力，进而打造规模领导力。其中，人才管理系统是基础，必须通过其招募到价值观相同的高潜人才，并通过公平、透明的晋升机制和大量的晋升机会以激发人才的学习内驱力。其次是针对不同层次领导人员设计立体式、系统化的最优培养方案，尽量缩短其成才周期。再次，结合企业情况建立科学合理的甄选机制，每年明确重点培养对象。最后是结合企业情况设计领导力动态开发活动，以打造规模领导力。设计领导力动态开发活动，最好采用效果导向的领导力开发过程，以实现多赢结果。 高效的领导系统包含决策管理系统与执行管理系统，是各级领导发挥领导作用的重要基础，如不够高效，应推动优先优化以有效释放领导力。效果导向的领导力开发主要是动态领导力开发过程，只是在此基础上强调对企业问题的统筹管理（实质是高级别企业大学的绩效挖潜系统的一部分），以建立常态化的以解决问题为手段，以绩效和竞争力提升为导向的开发活动。对因各种条件所限难以实现系统化领导力开发的企业而言，通过领导力开发推动企业解决关键问题以提升企业绩效和竞争力，比系统建设人才辈出机制更实现、更有价值。

动态开发活动是两条领导力开发线的核心，实际上是从GE的领导观点（做正确的事和正确的做事）以及GE新任领导的三门功课（经营思路、价值观、领导团队）中归纳而来，旨在提升组织领导力的同时，提升组织绩效和竞争力，打造规模领导力。其中，决策即思路或做正确的事，领导团队即正确的做事，思维模式既包含价值观，还包含有效决策和领导团队所必须具备的高效思维模式，是三者的核心。具体的领导力开发活动，应在统筹好组织领导能力开发的基础上重点抓好思维模式开发，并延伸到决策和领导团队两大关键能力，以切实有效提升学员的领导能力，进而提升组织领导力。

2、领导力开发核心攻略

综上，归纳领导力开发核心攻略如下：

 首先是效果导向的领导力开发能力。百言不如一行，只有通过领导力开发产生实实在在的可观效果，方能获得各级领导的大力支持与参与。而要产生可观效果，关键在于选择合适学员甚至借助外部专家以行动学习法解决影响企业绩效的关键问题。

 其次是推动优化领导系统，即决策管理系统和执行管理系统。难度不大，将其设计为行动学习主题整合外部专家支持即可实现。当然前提是要像GE领导力发展中心一样，深入把握该项目的成功要素并通过精细化运作来实现，绝对不要被外部专家引导的团团转。

 最后才是人才辈出机制的逐步打造。原则上，按照顺序依次开发人才管理系统、静态开发方案、学员甄选机制与动态开发机制，但并不需要每个阶段都做足才开展下个阶段，人才管理系统和学员甄选机制只需要达到保底目标并逐步提升即可，而应把重点放在静态方案和动态活动开发上，将其做到极致。动态活动开发主要体现在效果导向的领导力开发能力上，攻略详见上文。静态方案开发主要基于战略视野梳理不同层级领导的能力素质模型和岗位攻略，在此基础上反复梳理和优化学习地图以压缩成才时间，进而形成成熟的领导人才培养方案以及与之配套的任务包和晋级包。其中，能力素质模型与岗位攻略是基础，其随着企业发展而动态升级的，每年尽量优化完善即可。学习地图与培养方案是核心，需要重点优化形成最优模式。任务包与晋级包是升级补丁，有利于推动各级领导者自主学习和发展。

第三篇：曹操的领导力：羊群变狮群

一家体育

曹操的领导力：羊群变狮群

（一）上司领导力水平的高低在下属身上有最直接反映。

商战中，竞争双方力量对比往往非常微妙，一方看似强大无比，另一方好像不堪一击，但转眼间，局势就会发生彻底改变。

弱者可以变为强者，强者也能变为弱者，而决定这一变化的正是双方的领袖人物。正如让一只羊领导一群狮子，那么这群狮子迟早会变为羊；但如果让一只狮子领导一群羊，羊也迟早会变成狮子。

向曹操学习领导力

最为经典的一个“强弱变化”案例发生在三国早期，也就是袁绍与曹操之间的力量转化。

最早看出这个变化趋势的是曹操的谋士郭嘉。他认为曹操的实力虽然暂时不如袁绍，但从长远来看，曹操一定能吞掉袁绍，因为“绍有十败，操有十胜”，曹操具备了一个优秀领导者必备的素质。

所以他鼓励曹操说：“绍有十败，公有十胜，绍兵虽盛，不足惧也：绍繁礼多仪，公体任自然，此道胜也；绍以逆动，公以顺率，此义胜也；桓、灵以来，政失于宽，绍以宽济，公以猛纠，此治胜也；绍外宽内忌，所任多亲戚，公外简内明，用人惟才，此度胜也；绍多谋少决，公得策辄行，此谋胜也；绍专收名誉，公以至诚待人，此德胜也；绍恤近忽远，公虑无不周，此仁胜也；绍听谗惑乱，公浸润不行，此明胜也；绍是非混淆，公法度严明，此文胜也；绍好为虚势，不知兵要，公以少克众，用兵如神，此武胜也。公有此十胜，于以败绍无难矣。”

商场如战场，作为一个领导者，可以向曹操学习自己的领导艺术，努力完善自己，便可立于不败之地。具体来说，就是上述十项内容：体任自然、顺乎常理、雷厉风行、任人惟贤、行为果断、以诚待人、体恤下属、兼听则明、制度严明、精于商战。

下属是检验领导力的惟一标准

大象无形，高明的领导者善于淡化自我，更不会将自己“神化”，而是努力强化整个组织的力量；善于将整个组织的目标与员工目标相统一，而不是简单把目标变成数字。

在具体工作中，领导者应该着重以下四点：制定远景和战略，发展信任关系，开创富有责任感、使命感的企业文化，培养并激励下属。这样方能提高自己的领导力，带领企业不断前进。

那么，如何检验自己的领导力是否有效？经验告诉我们，惟一的标准就是领导者的下属，看他们是否也足够强大，是否足够自信。只有羊群已经变为“狮群”时，领导力才算是足够有效。具体说来，可以有以下四点评判标准：

一家体育

1.下属是否可以按照自己的方式处理事务，在职责范围内是否拥有自由感？

2.下属与上司意见不同时，他是否还能够拥有创意并果断提出？

3.下属对所从事的工作及其远景价值是否具备认同感、使命感？

4.下属是否具备足够信心不断挑战自我？

肯德基员工和两位秘书

曾经和肯德基的员工有过长时间的接触，他们在领导力方面的表现给我的印象非常深刻。

当餐厅运营遇到问题时，肯德基的员工经常会自发组织，甚至直接把领导叫过来开会，这个时候并没有领导与员工之分，大家各抒己见；得出解决方案后立即分散，然后迅速执行，效率之高令人钦佩。

肯德基的员工在自己的领域内拥有相当的自由，在与上级发生分歧也敢于提出自己的意见，这表明员工有足够的信心，并被赋予了强烈的责任感，“羊群”已经变成“狮群”。

还有一个例子是对我自己的评估。我曾聘请过两个秘书，从

一家体育

新领导做好管理的四个窍门

（二）普通职位与管理人，两者承担不同责任，领取不同的薪酬，基本上是扮演着两种不同角色，企业对两者的期望亦不同。然而管理人并非从天而降，大多是从普通员工中提拔出来；因此，一个普通职员升上管理层时，便很容易混淆两个角色。

若要恰如其分地演绎管理人这新角色，最佳方法就是彻底忘记旧有身份，全情投入揣摩新角色的要求，进而掌握演绎的窍门。当然，其间上司及管理层也必须从旁辅助及指引。

“把实际工作交予下属，任务完成后，一切功绩便归于他们。到时，公司上下会看得见我的功劳和贡献吗？”

“若把工作完全放手给下属执行，他们有足够能力办妥吗？我需要监察他们的进度吗？”

“下面的同事都曾是我的同辈，把工作分派给他们，他们会不会以为我恃位高权重，刻意加重他们的工作负担呢？”

以上是无数新扎管理人曾经问过自己的问题，基于心理障碍，在委派工作时，应该放手的，他们就“抱着不放”。结果，弄到自己分身不暇，没有机会在策略性工作方面好好发挥，同时剥夺了下属发挥的机会。

有些管理新丁，虽然会把工作下放，但下放时，又会犯上另一种通病，就是对下属的进度紧盯不放。下属当然会觉得不是滋味，更坏的情况是，他们可能会以为自己力有不逮，士气因而大受打击。

结果，这些管理人自己也不会好过，工作时间一天比一天长，且开始犹豫应否再接新任务。至于他们的下属，除会对工作缺乏投入感外，更糟的是，他们会索性避开与上司沟通。

窍门一：忌误解职责 错误演绎

明显地，犯了以上错误的新丁，还未能好好掌握管理人到底是个怎样的角色。而解决的最佳方法，就是让他们了解，企业对管理人的期望，是有别于一般职位的要求的。所以，企业管理层及新丁的上司便需要让他们明白，管理人的责任除了要完成公司定下的目标外，亦包括发挥下属的潜质及提携下属，而这些无形的贡献，亦同样会得到回报。

若想管理新丁加快掌握新角色的演绎方法，上司则需从旁协助，如协助他们找寻下放权力的机会，又或者建议他们先行选择一些组织能力及责任感较强的下属，接手一些新项目，成功后，再逐步把大型项目委派给更多的同事。

窍门二：忌隐瞒失败 愈陷愈深

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有一些管理新丁，因为不愿上司发现自己的弱点而最终后悔升错人，就把自己与上司划清界线，自设尊卑关系，只等上司要求开会、发现问题及要求汇报时才接触。他们有意无意间会减少与上司的联系。对于向上司说的每句话，亦非常谨慎，且很少会开口要求帮忙；有些自以为聪明的，更会隐瞒对自己不利的事情，例如与同事不和的关系、及工作失败的报告等。

其实，只要上司预先向管理新丁道出对他们的期望，便可避免以上的问题。上司亦应让管理新丁知道，他们并不是要求一个全能的管理人，所以没有什么必要逃避或隐瞒，反而开放式的沟通是必须的，因为新上位的管理人的成败，亦等如上司的成败。故此，他们的关系并非一般上司下属般简单，而应是共同进退、并肩作战的伙伴关系。

上司亦可为新人介绍企业内其他的管理人员，鼓励大家增加接触，让他可参考旧人的成功经验。最重要的是，每个管理人员都要明白“失败可以接受，隐瞒则无法宽恕”的原则。

窍门三：宜下放权力 放远目光

有的新上任管理人员，在一些项目进度遇到阻碍时，常常运用个人的经验和专业技术，加以援手。诚言帮忙是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解决不了？若每到紧急关头都插手，留给下属从解决难题中学习的空间又剩余多少呢？身为管理人又有多少时间从事策略性工作？

一般来说，新上位的管理人，所负担的策略性工作与技术性的比例应该是一比九，而管理的资历愈长，策略性工作的比重便会随着增加。故此，欲由管理新丁晋身为管理强人，增强在策略性工作方面的发挥亦是必要的。

这方面，上司可作出指引，教他们避免把焦点只放在眼前的工作，引领他们建立宏观的思维。上司可在会议上提出一些启发性问题，如“现在市场上有什么因素会影响未来两个月的趋势？”“在新趋势中，我们会面对怎样的竞争？”“若要提升生产力２５％，我们的员工需要些什么额外技能？”当得不到满意的答案时，上司便应该向管理新丁道出，管理人应有的宏观思维是怎样的。

窍门四：宜善意批评 增强沟通

任何人都不愿意接受批评，普通员工与管理人无一例外。故此，对下属提出有需要改善之处时，身为上司的管理人应抱善意态度给予意见。例如“你近期的表现很好，我有信心你将有更好的前景，所以让我们讨论一下你在哪方面最缺乏信心„„”便是一种正面的开场白。

至于恶意的批评，是管理人的大忌。“有没搞错呀，真是离晒大谱？”“都不是我要的东西，我不管你用什么方法，总之先改好再交给我。”这些不负责任的评语，除缺乏建设性外，对同事会造成打击，不仅新上位的管理人应尽量避免，身为管理新丁的上司亦应注意。

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如何调动中层管理者的积极性？

（三）我们都知道中层管理者是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者；通常情况下，企业的经营理念靠中层管理者传递，领导的经营计划由中层管理者实施，中层管理者充当着两种角色、承担着两种使命，既是指挥员又是战斗员；工作中既要按部就班地严格执行领导的决策，又要灵活机动地调整和完善局部战术，制定相应计划，推动组织实施；管理上既要履行上传下达的管理职能，又要不遗余力地做好政策宣传、组织落实、计划协调、员工激励和绩效考核。并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，确保执行不走样、不偏差、不落俗套。为有效贯彻、落实、推动和促进领导意图和企业决策的顺利实施，作为最基层单位的领导者——中层管理者还要在切实做好与组织协调、过程控制、流程改造、管理创新等相关信息的收集、筛选、统筹和反馈工作，为上级决策提供可靠的理论依据和科学参数的同时，将上级领导的工作思路、意图、策略和方法与部门的实际工作相结合，积极促进、推动、并创造性的开展工作。

在企业管理过程中，很多人会认为：企业战略不正确、组织不完善、制度不健全、管理不到位、流程不科学、考核不严格等原因是影响企业健康发展的主要问题。其实，中层管理者的学习能力、执行能力、感召能力、协调能力、调研能力，以及中层管理者对企业的“满意度”“忠诚度”“贡献度”和工作积极性，才是影响企业稳步发展的关键的因素。在企业经营理念的传递过程中，中层管理者是最为关键的一环，起着承上启下的作用。企业经营理念的传递不同于贯彻一般的规章制度，很大程度上需要靠自觉自愿地去接受。如果中层管理者缺乏必要的工作热情和对企业的忠诚；那么，企业的经营理念、领导的经营决策和政策的宣传推广，以及工作压力的传递在中层这一级就会大打折扣；正所谓：“求木之长者，必固其根本，思流之远者，必浚其泉源”。要推动企业健康、平稳、有序发展，就必须从提高中层管理者的积极性入手，以其严以律已、宽以待人、公正无私、襟怀坦白和富于牺牲精神的人格魅力来潜移默化地影响我们的员工，只有这样才能上行下效，我们的团队才是一支具有“向心力”“凝聚力”“战斗力”和积赋有“执行力”的团队。否则“上梁不正下梁歪”，会在整个团队当中制造出消极悲观的气氛，并会带来我们不想见到的结果。

寻根求源 深挖细找 认真查找中层管理者自身存在的问题

1、中层管理者普遍缺乏管理经验；中层管理者的来源大多数都是企业的普通员工，由于这些员工在本部门的业务工作中常常是担大梁、负重任、做主角的栋梁之材，加之他们在单位时间长、人头熟、技术精，而倍受上下称道、左右赞许，由技术骨干提拔起来，是单位最合适的中层管理者人选。但是，尽管他们是基层工作中的佼佼者，可由于缺乏管理者所必备的管理理论、技能、经验、心理和管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。

2、中层管理者缺乏有效的执行能力；由于中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策标准渐渐降低、工作压力层层递减、方案推进与原标准发生偏离的怪现象，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行中产生变异，甚至造成许多工作虎头蛇尾、事倍功半。中层管理者执行能力的缺乏，使企业的发展成为海市蜃楼。

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3、没能起到良好的沟通桥梁作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接；造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；另一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。

4、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，总认为自己是给老板打工的，企业的效益、单位的形象、企业发展与我没有关系，再加上自身心态、素质、观念等因素的影响，心态也比较复杂，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。这些归罪于外的消极思想对中层管理者作用的发挥是非常有害。

5、心胸狭窄，听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对成绩突出的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；更有甚者，当同事或下属与他意见不合时，或者与他发生了工作上的争执时，这位主管马上就把这个人打入另册，尽说些什么别人“不支持他”“不服从他”之类的话，搞得同僚只能“敬而远之”。做为领导要有开阔的胸怀，切不可有意去推过揽功。

6、忽视企业利益，将工作重心偏移到部门利益和为人处事上；他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级关系的协调和部门利益的沟通，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事。更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。

知己知彼 求医问药 积极探寻中层管理者必须具备的能力

随着企业的发展，企业的沟通、协调和管理难度都会不断的增加。因此，要求中层管理者要逐渐从日常具体事务中抽出身来，投入到计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多的管理性工作中，并在不断提高和完善自身工作技能和管理水平、逐步调整工作方向和工作思路的基础上，更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。

一、领悟能力；做任何一件事以前，一定要先弄清楚领导的决策意图，知道上司希望你怎么做、做到什么程度，然后以此为目标来把握做事的方向；千万不要在一知半解的情况下就盲目的埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，其结果是事倍功半，甚至出现事与愿违的尴尬局面。要理性悟透一件事，胜过草率做十件事，且不能干“赔了夫人又折兵”的傻事。

二、计划能力；管理讲的是计划、组织、实施和控制；因此，做任何事情都要先制定计划，并按轻、重、缓、急一一分解，逐步推进。中层管理者要在领会领导决策的基础上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划，要明白做好 20% 的重要

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工作，就等于创造 80% 的业绩。作为中层管理人员，要经常问问自己，任务分解是否选配了最适合的人，是否成功引导、帮助、鼓励和发展下属去理解和实现组织的目标。

三、授权能力；普通员工对中层管理者在授权方面的要求比中层对于高层在授权方面的要求更为强烈。在进行授权时，我们可以借鉴目前风行全世界的项目管理（PM）模式，当然这种模式在我们行业已经有了非常成熟的实践，“谁主管、谁负责”，在这种管理模式中，谁是实际执行者谁就拥有最大的权力。当然作为中层管理者，授权能力与计划控制能力的辨证统一是一个非常值得探讨的课题。

四、激励能力；每个人的需求不同，所表现出的动机也就各不相同，针对不同人的不同动机进行激励更具针对性，更具效率和人性化。因此，中层管理者要有针对性地培养下属的自我激励意识，下属的自我激励本身就意味着管理者的成熟，意味着企业管理的完善和发展。下属在良性的管理环境下，通过自我激励、自我管理，不断推动组织进步，促进企业整体素质的提高和竞争力的增强。

五、领导能力；中层管理者提高执行力的过程，就是提高自身对部门员工领导力的过程；说到底，对上提高执行力，对下就要提升领导力。要学会用老板眼光看企业，从被领导中学习领导，尤其要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，说到做到、自动自发。同时，要牢固树立领导就是服务的思想，勤勉奉公，廉政为民，不断强化头脑中的群众观念、公仆观念、奉献观念，从而有效地以个人魅力、行为表率和示范作用来影响团结下属。只有这样，才能使他们心顺气平，产生共鸣，同心同德。共创大业。

六、创新能力；创新是衡量一个人或一个企业是否具有核心竞争能力的重要标志。因此，中层管理者必须时时、事事都要有强烈的创新意识，并把工作过程当作一个系统的学习过程。不断从工作中发现问题、研究问题、解决问题。事实上，解决问题的过程，就是向创新迈进的过程。为此，我们做任何一件事都要认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，惟有创新，才能生存。

认真思考 大胆工作 切实强化对中层管理者的管理

中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、素质、能力、作风、结构上的要求与计划体制下的要求是截然不同的；适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者是非常短缺。要想切实发挥中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，一、转变思想观念；企业领导者要使每个中层管理者明白，市场经济是严酷的，不进则退。因此。在工作中要想方设法引导中层管理者提高认识，树立“有市场就有竞争，有竞争就有淘汰”的新观念。在管理中引入竞争机制，打破终身制，实行聘任制，做到“能者上、平者让、庸者下”，激发广大中层管理者的工作热情，在企业内部形成积极进取、勇于创新、不断向上的氛围。

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二、改革管理模式；积极探索烟草行业人事制度改革与国有资本运营体制改革相配套的新思路，逐步建立以党管干部为原则、以产权关系为纽带、管人与管资产相结合的新机制。建立“聘任上岗，责权统一，择优竞争，能上能下”的机制；通过逐步实施烟草行业职工持股试点和实行企业经营者年薪制，推行中层管理者入股，把个人利益与国家利益和集体利益紧密结合起来，做到风险同担、利益共享，调动中层管理者的积极性。

三、强化管理措施；一是实行“一岗双职”。“一岗双职”就是同一岗位担负两种职责，即中层管理者既要做好管理工作，又要做好思想政治工作。二是实行动态管理。彻底抛弃论资排辈的传统观念，在分配上拉开差距，以岗定薪，易岗易薪，切实赋予他们经营管理的权力。三是实行岗位轮换。把年轻的中层管理者，特别是把经历较为单

一、工作接触面较窄的，交流到不同的部门和不同岗位经受锻炼。四是合理配置人才资源，保持合理的智力结构，使具有不同特点、不同专业的中层管理者，能够在知识、能力、年龄、性格等方面互相补充，形成人才的互补效应，从而发挥中层管理者的整体作用。

四、重视培训教育；加强对中层管理者培训的力度，鼓励中层管理者积极参加各种经营管理业务培训班及认证考试，通过自学、脱产、深造等方式，优化知识结构和管理技能，不断提高中层管理者的思想道德水平和开拓创新能力，努力增强中层管理者的综合素质竞争意识。

五、建立监督机制；随着中层管理者在企业管理中的作用日趋强大，强化内部监控机制，保证监督职能的发挥便成了企业管理不可忽视的重要环节。要制定和落实中层管理者任期目标责任制，做到责权明确，以责制权，避免出现职权不分的现象。企业内部从投资决策、经营销售到财务管理、物资采购、仓储、运输、分配、福利以及廉政建设等方面，都要制订严密的实施细则，建立健全规章制度，在促进企业内部协调运转的同时，约束、规范企业中层管理者的职务行为和权力运作，做到权责相宜。

因地制宜 注重实效 努力探索调动中层管理者积极性的有效途径

现代心理学的原理表明：在社会群体中每个群体成员都有归属感，都希望自己的工作绩效得到公正的评价。如果评价公正，则起激励作用，如果不公正，则会使人产生苦恼不安和紧张心理，影响工作积极性的发挥。要调动中层管理者的工作积极性，就必须建立科学合理的绩效考核制度，坚持以工作绩效公正评价中层管理者，并根据考核结果，正确地实施奖惩激励，从而使中层管理者得到到公平的评价和回报，激发起积极性。

一、思想教育激励法；通过思想教育，提高人的认识，树立正确的世界观、人生观、价值观，树立远大的理想和坚定的信念，从而指导人的正确行为，防止在行为上发生偏差。思想政治工作同时又是一项凝聚人心的工作。可以使中层管理者保持思想统一，团结一心，步调一致，形成合力。总之，思想政治工作是一切工作的生命线，是灵魂，是统帅，是一切工作的动力和力量源泉。通过教育，使中层管理者最大限度地保证其工作积极性的发挥。

二、职务激励法；一个懂经营、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才，理应根据实际需要、扬长避短，及时地受到提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性。作为一个单位的主要领导就要有一双识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的优秀人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业

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蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务、压担子，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。

三、情感激励法；情感是影响人们行为最主要、最直接的因素，按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感和享乐主义情感等类型，这就要求我们的领导者在说真话、动真情、办实事的基础上，多关心中层管理者们的精神生活和心理健康。营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的团队意识和合作精神，增强对本单位的归属感、向心力。

四、目标激励法；目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断激发对高目标的追求，才能激发其奋发向上的内在动力。在目标激励的过程中，要努力促进企业目标与个人目标的有机结合，正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩的标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到奖罚分明。

五、荣誉激励法；行为科学认为，人的行为是由动机决定的，而动机则产生于需要。也就是说，人的需要是产生行为的原动力。因此，满足需要是调动人的积极性的重要途径。而在各种需要中，人们对物质生活基本条件的需要，对被尊重、被关心、被爱护等人身基本权利的需要又显得尤为迫切。人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级中层管理者来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。

六、领导者行为激励法；“火车跑得快，全靠车头带”。领导者的带头示范是对中层管理者最实际、最有力的动员和教育，对中层管理者的思想有着潜移默化的影响，在调动中层管理者工作积极性的过程中有着不可替代的作用。领导者要在中层管理者中响亮地提出“向我看齐”、“对我监督”的口号，凡是要求中层管理者做到的首先带头做到，凡是要求中层管理者遵守的首先带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞、鞭策中层管理者。只有通过领导者的率先垂范作用的发挥，才能进一步增强中层管理者的凝聚力、向心力和战斗力，才能够感召中层管理者，赢得中层管理者，以进一步促进和调动中层管理者的工作积极性。

第四篇：增高药-向优衣库学习中层领导力!

前言：

成立于1984年的迅销公司是服装业的“小字辈”，但经过20多年高速发展后，优衣库以800多家店铺的规模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第一品牌，并在11个国家和地区展开快速扩张。尤其是2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌一片萧条，优衣库却在国际服装界声名鹊起。2009年，优衣库以高销量脱颖而出，创始人柳井正也荣登日本首富。现在的优衣库已经是一个全球化的企业，缔造了日本企业近年来罕见的成功。但是，和上世纪七八十年代在汽车、精密仪器仪表、电子等行业取得巨大成功的三菱、索尼等企业不同，迅销公司是一家零售企业，优衣库是一个服装品牌。

但是，如果仅仅把迅销公司视为“卖衣服的”，《优衣库传奇》一书的作者田中雅子肯定不会同意。在日本企业中，做到管理职的女性可以说是微乎其微，田中雅子早年在庆应大学取得MBA学位，也管理过濒临破产的家族企业，后来进入优衣库，担任财务部经理。策划并启动了多个公司项目，促成优衣库女性热门商品的诞生。当2006年优衣库成功实现复苏时，世人的目光都聚集到了柳井正的经营上。但是，迅销公司的管理层以及员工们的工作方法、现场管理以及行为模式等仍然不为外界所知。田中雅子通过自己的工作经历，具体讲述了优衣库从未公开过的“连带式”工作方法，揭示了迅销公司最大限度地激发员工工作热情，提高团队协作能力的奥秘。

我们常说中层人才最重要，却对如何培养中层却往往束手无策。可是，企业的中层只是连接上级和下级的纽带吗？仅仅是把现场的情况反映给高层，然后执行领导的部署吗？这本书始终都在讲一件事，那就是企业的中层应该超越部门和等级，以项目来指导行动，不但带动下级，而且要带动同级甚至带动上级，使自己成为“核心”。把有着不同想法的人团结起来，最大限度地发挥每个人作用，这样的团队的战斗力无人可以匹敌。这就是优衣库的核心竞争力。

一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。

同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。

众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。

既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。

具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下三方面去做：

一、中层领导的影响力

决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得——什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。

在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关！谭小芳老师表示，领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力，影响力来自以下三个方面：

1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。

2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。

3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。

二、中层领导的学习力

学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。

对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们

与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。

美国前总统罗斯福的夫人曾说：“我们必须让我们的青年人养成一种能够阅读好书的习惯，这种习惯是一种宝物，值得双手捧着，看着它，别把它丢掉。”还有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济、创造效益。”著名领导力训练专家谭小芳老师表示，作为中层领导者，应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习方法，更要有正确的学习态度。

胡锦涛总书记曾指出，各级领导干部必须牢固树立终身学习的思想，把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、领导工作的本领。作为领导者，只有具有多方面的系统知识，才能深入地观察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想认识和行动建立在科学的基础上，增强全局观念和工作上的全局性、系统性，减少和避免片面性。实践证明，没有科学的思想方法，就不能正确地观察和处理问题；而缺少科学文化知识，也难以把握事物的发展规律。科学文化知识越丰富，就越以深刻认识客观规律，做出的决策就越准确。

企业人士读书大多为了“镜以鉴人，史以明智”，我们要探寻的本质往往都会在历史中找到答案，或是一个行业的历史，或是一个成功企业的历史。可我们的民族却总是会遭受不爱学习的批评，尤其是大学里走出来的人，那些知识早已经在高中时期读完了，怆然于心。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。有些学员问我，谭老师，到底如何学习才有效率呢？笔者认为，中层领导者——

要学习，就要学自己现在和在可预期的将来就会需要的东西；

要学习，就要学习如何处理已经发生、正在发生或即将发生的问题；要学习，就要学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的东西。

三、中层的协作领导力

变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。谭小芳老师认为，作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。

过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。在《哈佛商业评论》中，这些作者描述了新一代经理所必须的四种技能。他们必须：

1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

3、自上而下的协作模型。一种协作的文化需要从高层开始，作者认为，“高级管理层的去政治化会促进协作，而不是提升他们个人的议事日程，这是非常重要的。”当然，协作文化的一个弊端就是会带来太多的会议，而产生的决议又太少。对于领导着来说，重要的是明确决策权和职责划分，“这样在某个适当的时候，有人可以结束讨论，并做出最后的决定。”

在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

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第五篇：领导力学习心得体会

强化学习，武装头脑

不断提高为人民服务本领

——领导力提升培训学习心得体会 李兴龙

一、增长知识，视野得到了拓宽。这次培训内容有较强的针对性和时效性，并且大都是我知识结构上的薄弱环节，通过学习使我有机会接触到政治、经济、金融、行政管理等方面最新的理论成果，在领导能力、危机防范、政务礼仪等方面有了全新的认识，这些知识像新大陆一样开扩了我的视野，启发了我的思维，许多一直困扰我的问题一下子从理论上找到了依据，对原来在工作实践中深感难以解决的棘手问题也找到了很好的切入点,学习收获颇丰。我参加工作以来几乎一直行政工作，实际操作多，宏观管理少，对工作的谋划和设计重视不足、思考不够，这样肯定不利于工作思路的创新和工作局面的开展，通过培训我要努力在更高的层面上、用更全的视角去分析情况、解决问题，谋划思路，更好地完成好本职工作，努力实现经济发展的创新突破，努力做到思想更成熟、工作更积极、言行更稳健。

二、总结经验，领导能力得到了提升。领导力是一种影响力，最关键的执行力，它能使人们超出常规标准，常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。领导力作为社会交互作用的一种要素，是一种复杂的活动，是领导干部贯彻落实上级战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力，它是一位行政管理人员最重要的能力之一。通过这次培训学习，我清楚地认识到在过去领导能力上的一些缺陷。作为一名基层乡镇领导，个人能力急需进一步完善与提高。提高能力不仅是要对自己的前途负责，更是对党和国家、对人民负责。通过这次学习，我完全弄清了“一个好的领导者不应该等同于一个好的管理者”的理念。领导者应该是一个主动者、创造者和发明者，他必须善于预见前途，分析国家经济发展态势，准确提发展方向与战略目标，向确定好的目标去努力奋斗。这就需要我不断地学习，学以立德、学以培智、学以陶情、学以修身，增强自己的理想信念和对岗位责任的认识。

三、学以致用，工作水平得到了提高。专题培训结束后，我认真研究总结出了干好基层行政工作应具备的六种能力：一是科学决策能力，面对错综复杂的局面和千头万绪的工作要有善于及时做出正确抉择的能力；二是贯彻执行能力，面对问题能及时拿出行之有效的方案与计划，贯彻下去并做到全面准确、得当有力；三是综合协调能力，在工作中能把握大局、思虑周全、权衡协调、统筹兼顾；四是组织管理能力，善于社会交往，有较高的管理水平，组织得当；五是开拓创新能力，以大无畏的精神，在旧有的经验基础上大胆尝试创新，做到与时俱进、科学合理；六是学习实践能力，把学习当成是毕生的任务，作为新世纪的干部人才就要顺应时代的发展、跟上时代的步伐，活到老学到老，促进社会科学地进步。

四、交流体会，友谊得到了升华。参加研修培训的几十名学员来自全市不同部门和单位的同志，大家所处的岗位不同，从事工作的内容各异，与他们的交流给了我很大的触动和启发，让我受益匪浅。虽然大家的经历不同，但都赤诚相待，尽力将自己最热情、最精彩的一面展现给大家。同志之间由陌生到相识、到相知。学习和生活中大家相互帮助，每次集体活动大家都积极参加，体现出我们是一个团结奋进的团体。授课专家平

易近人、幽默风趣，与大家都成了朋友关系。我们在收获知识的同时，也收获了友谊。知识虽然难得，友谊更为可贵。此次领导力提升培训，无论是课堂学习还是使师生互动，无论是心灵拓展还是所见所闻，都让我从不同角度领会了精神、汲取了知识、获得了感悟。感谢市委组织部给了我们这次学习和锻炼的机会。我将尽自己所能把所学到的知识运用到实际工作中去，保证在政治上、思想上、组织纪律上、工作责任上始终保持一个共产党员的先进性、一个管理者的责任性，用一份做人的真诚和爱心、一份坚定的政治责任心，完成好上级组织交给的每一项工作，为实现商洛率先突破发展而努力奋斗！篇二：领导力、执行力培训心得 “创新执行力领导力与的提升”培训心得

****年**月**日，参加了由清华科技园举办《创新执行力领导力与的提升》培训，邀请深圳中商国际管理研究院、推行力研究所所长**为学员授课，老师抑扬顿挫的授课形式让整个的培训生动而精彩，同时我也受益良多。本次培训内容主要是领导文化、执行团队为基础，提高公司管理人员思考能力和执行能力，从而提高管理者的能力。

领导力方面老师讲解了领导者的四种卓越特质：修身、决策、驭人、理事。着重说明领导者应用文化影响别人、达成公共目标，解决形而上的问题。作为领导者应该不断修炼、改变自我、提升自身的能力，身体力行、言传身教让企业文化教育 落地；在组织发展的不同阶段，针对不同人才管理采取不同的管理办法和教导办法。

执行力方面老师讲解了高效执行四跨：认同之栏、起跑之栏、提速之栏、改善之栏。着重讲解了作为员工应该充分认同企业文化、精忠报企；管理人员选择好目标任务、制定详细的计划并和大家统一思想，分阶段划分任务、分阶段突破并达成最终目标；并建立良好的管理模式、不断提高和改善人员素质和工作能力。

首先，感谢公司给我这次培训的机会，通过2天学习，使我对领导力与执行力有了系统的、新的认识。在过去的工作中，我过多的关注具体的事务性工作，认为管理就是将部门的工作尽职尽责地完成，忽略了部门的整体规划和系统的人员教导工作。我作为一个部门的负责人是一个组织系统中的中间环节，是联系上层与基层的桥梁和纽带，在组织中担负着承上启下的重任，也是完成各项任务的中间力量。要做好这一承上启下的角色，必须要注重修炼自己的素养，不断提升自己的领导力、执行力，并带领团队快速发展。

大成功靠团队，小成功靠个人。抓“大”不放“小”，从大处着眼，从细节入手。既重视战略规划又重视计划执行。并且在执行中能够正确把握自己角色。一个团队，没有一个好的领导，团队就像一团散沙，风一吹各奔东西。距离一个好领导，我还有相当的差距，因此我要通过不断学习提高自己的管理水平、业务水平；在严格要求自己下属的同时，更要严格要求自己，只有不断点燃新认识、新思想、新挑战的火花，才能不断进步和成长。

执行不只是战术，是一门学问，一个系统，必须充分融入到组织的各个方面。对个人而言执行力就是办事能力，其衡量标准就是能否按时按质按量完成自己的工作任务；对团队而言执行力就是营造力，其衡量标准就是能否在预定的时间内完成企业的战略目标。执行力体现较为明显的是操作层面上的问题，可以理解为是战术层面上的问题，然而，执行力也是一个战略层面上的问题。由此可见，执行力是一种系统的能力，它渗透到企业工作的各个方面。执行有力、执行到位，就会事半功倍；执行不力、执行不到位，事倍功半。可以说，执行力是企业工作成败的关键，执行力就是企业的生命力。

对执行缺乏理解和实践，犹如在没有地基的地方造房子。企业的执行文化就是把“执行”作为最高准则和终极目标的文化。执行力的有效提升，需要的不仅仅是个人的执行，更需要有效的策略和方法。通过思想和态度的转变，把“要我做”变成“我要做”，提高大家的责任心、执行力、团队凝聚力。促使员工将执行变成一种自觉的行为，使团队形成一种具有共同追求、目标明确、注重现实、快速行动、简洁高效的执行文化。执行力的提升永无止境，只要还在工作，这个过程就不能停止。

提升领导力和执行力是团队发展永恒的主题，只有通过领导持续不断的学习，并不断反思工作中的问题，不断的修正和改善。给自己和团队设定阶段性上升目标，并感召大家同心同力一起完成，这样团队才能不断创造价值并持续发展。管理是知易行难，贵在行，在于实践。我要彻底的把个人角色转变过来，从过去的完全的执行者慢慢的向策划者转变。以上就是我学习“创新执行力领导力与的提升”的心得体会，希望各位领导、同事提出宝贵的意见和建议，以帮助我在今后的工作和学习中不断提高，不断进步！篇三：领导力与领导艺术培训心得体会

领导力与领导艺术培训心得体会

题目：领导力与领导艺术培训心得体会

摘要：领导力在工作中的艺术魅力是很重要的，它可将下属的工作积极性调动起来，协助完成公司各项任务。

内容：

不久前有幸亲自上了一堂清华大学吴维库教授的课, 做了近十多年企业管理者的我，对管理应有的几个力颇有感触。其中作为成熟管理者必备的如洞察力、魄力、理解力、精力是不可缺少以外，我认为高层次一点的和后天成份颇浓的领导力尤为重要，更不可缺少。领导力听起来较难实质化，是一种内在的，令人信服的领导者对被领导者的影响力。若不具备此力，则被人通俗称为无大将风度尤其是女人更被称为小家子气。

作为一名在鸿翔工作的实际性管理者，特别是在零售药业，你追我赶，适者生存。在这样一个竟争的环境里，我也会经常在一种很重的危机感中想去潜心充电，不断提升自己上述的各种“力”。听完吴维库教授的课，在这儿我也想与大家分享交流下一种作为企业管理者能够左右布置工作，足以决定下属工作表现之优劣的一种力，我视之为领导力，所有人均想自己拥有一种强劲的领导力。所谓鹤立鸡群，无论立足于何处何群体之中均会自然的现身于领导的位置上，有一种自

然的领袖的无形的潜力，但并非所有人先天有此力，故很需要各人后天的提升及培养，此工作我想我们鸿翔药业（集团）各级在职管理者应该要刻不容缓的开展。

我个人认为领导力的引发无外是由下属所赋予和其上司所支使。下必所赋予的领导力如心理契约、长幼有序、依存心理、危机心理等是上司不可随意支配的，故没办法从这方面着手去增强；相反我认为更应该从由上司所支使的以下五种力上去做工夫，以求加强。

1、威吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。

2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。

3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。

4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。

5、吸引力（向心力）：上司可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。

大多数企业、集体中，下属之所以听从上司的指挥均是基于上述的五种力量之综合运用，其中最常见的是法定力及报偿力，其次是专家力及向心力，最罕见则是威吓力，领导力的管理较少使用此力，其实上述每种力对部属的工作满足感及工作表现均产生不同程度的影响。我认为对上述两者影响程度大的应算是专家力及吸引力。我们每位管理者若要想将下属的工作满足及表现达到最高，那么则要增进此两者（专家力、吸引力）的强度。应当将此两力作为领导的关键因素。听完吴教授的领导力及领导力艺术后，我更感到要做好一名合格的领导者是需要狠下功夫，不段完善自我方能有所作为的。我们管理者要增进专家力，必需有赖技术技能与概念技术的培养。技术技能指履行特定职务所需的技能，如会计主任在账目处理上之技能，生产主管在产品制造上之技能，网站设计人员在策划设计时对公司风格的把握，it行业非技术人员对产品的功能性认识等。概念技能则指部门本身之认识力，对部门所处环境的洞察力及为部门决定事务的能力。此两种技能的培养并非太难，只要提供适当的训练假以时日，大概均可掌握。要想下属的工作缺点减少，做得更完善，则我们各级管理员必须给予下属多些完善的工作指引、方法传授，特别具体到实际工作中，要达到此境界，则本身应该多加强学习、多积累，才有可能逐步去改善。

力的增强有赖于人际技能之培养，是指运用有关人类行为的系统化知识处理问题的能力。培养此力，要涉及观念的改变从而令行为的改变，且必须树立大多数人认同的价值观、人生观、管理观，运用大脑思考以身作则带头正确处理各级人际关系及正确处理本职的各种问题。作为下属要欣赏、佩服上司，其实就是吸引力强，若上司没此吸引力则很可能只运用其他力，收效会变小。所以在瞬息万变的社会中，要令

下属死心塌地的跟着你，被下属认为可以从你的身上学到知识的话，那么我们的管理者的吸引力就必需加强。否则，我们必须认真思考，加快充电步伐，让自己的知识面、处理问题能力、被人欣赏面加强，我们每位领导者作为一名普通的管理者一定要让你的下属满意他的上司之管理方法、做人原则、处世方式等，如此或许才算是一个基本可以令人接受的管理者。你的吸引力及至领导力也就会得到实质性的提升。

光阴似箭、时不待我，以上之所见，也只是本人培训后的所思所想所感，我也会在自己以后的工作中不断为之努力去做，尽量完善自己管理工作中的不足，使自己成为鸿翔药业优秀的管理人员。

2006年12月18日篇四：领导力提升培训学习体会

中层干部能力提升培训学习体会

读史可以明鉴，知古可以鉴今。每一次参加培训，总会有不菲的收获。首先感谢公司给大家提供一个非常好的培训机会，但是，我觉得，“实践是检验真理的唯一标准”，为了巩固本次培训的成果，同时也为了检验培训老师的观点，最主要是考察一下自己的吸收程度，给我部门所有人员一次精神的洗礼，让自己的思绪在短短的时间内再检验一下再付诸于纸笔。

8月9日-12日，公司安排我参加了公司中层干部能力提升培训班，本次培训由人力资源部统筹负责，统一食宿，封闭式脱产培训，培训内容包括领导力及领导艺术提升、党风廉政建设、纪检监察讲座、标准化管理和安全生产分析评价等内容。三天下来收获颇丰，整体效果非常明显。而且，我们在本次活动中，真正的做到了团结、高效、节俭等效果，体会各位老师的各种观点，从而找到我工作中的不足，以便以后工作中少犯错误，少走弯路，提高工作效率和效益。通过本次部门活动，结合此次公司组织的培训，我的收获如下：

1、“在当你身处领导岗位时，最关键的素质不是你能做什么，而是自己能让各种专业的人才按照你的意图或者决策发挥他们的专业特长去做事”。我觉得这个观点非常好，首先，他说明了一个领导力的问题，其次就是执行力的问题。作为领导者，应该能够在不同场合、不同时期、不同员工的素质水平下都能纵横捭阖，游刃有余，灵活处理日常工作中发生的每一个故事的细节。让每一个员工的思路跟着你走，我觉得管理是“品”出来的，我们作为领导者，每天遇到的事情比较多，其实每天的管理生活就像一杯苦咖啡，是需要领导者在一天的工作结束之后及时回味一下，在每天晚上睡觉之前把一天的工作简单过滤一下，总结成败，品味得失，从而为第二天的工作清理出一份清晰的思路。本次外出拉练活动中，我特别注重刺激员工的神经末梢，如在员工表现兴奋的时候，给他说一下平时工作当中的失误和不到之处，在员工表现疲劳的时候，我提醒他在日常工作中的成功之处，让员工的心态始终在一个相对平衡的状态，让其在游览祖国大好河山的同时，我的管理思想也逐渐渗透到员工的意识当中。更加体现了李爱华老师给“领导”下的定义：领导者即能影响别人思路和行为的人。

2、“教室里培养不出成功的管理者，但有实践经验的管理者却能在教室里

3、你的位置有多少人可以代替。兵法云：“攻心为上”，要想当个好领导，必须牢记这一古训，须知“水可载舟，亦能覆舟”。面对业务人员的抱怨、不解、攻击、离职、辞职等表现，你有没有关注而又有何感想？或者有什么具体的措施和方法减少其对团队管理的影响，这是叩问领导者的一个简单而又熟悉的问题。通过本次培训，我觉得赵教授给我们提供了一个不错的解决方法。任何人的付出和收获必须成正比，他才会觉得公平，看看一个人到底有多大价值，就应该看看自己能做多大贡献。在日常工作中，经常有员工抱怨自己的收入低，领导不重视、领导不支持，领导不理解等，其实我觉得这位员工应该考虑一下自己对企业的贡献有多少，你的工作有没有非常好的起色，你的位置有多少人可以取代等。而作为领导者，更应该以这句话提醒自己，你作为领导者到底有没有让员工满意，有没有树立你的领导地位，你是不是一个合格的领导，有多少员工反对你的观点和

行为，员工对你的支持率到底有多高等等。我认为，这都需要细节，日常管理必须要细，一个真正的领导者能够做到奖罚分明，罚上立威，罚下取信，让员工认为你是一个可以放在“心”上的人，那你的团队战斗力肯定比较强。许多管理大师都说过，真正的管理者是靠“别人”来完成任务的，这个“别人”不是别人，正是你的下属—与你朝夕相处的兄弟姐妹。我记得大汉开国皇帝刘邦曾经说过：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；填国家、抚百姓，给赏馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信”。刘邦没有什么真本事，但却能让这些比自己能力强的人在自己手下心服口服，我觉得是我们这些当领导者的应该学习的地方。如果刘邦做不到这一点，大汉开国皇帝的位置有可能就会成为张子房、萧何或者是韩信了。

其实，这次培训的感想还更多，如把事情做得又快有好的方法、意愿和槽刻的理解等，但这些都是方法而已，我觉得最主要的是领导者必须关注细节，注重实施、注重提高自身素质，高调发展，低调做事，一切都会慢慢好起来。篇五：卓越领导力培训学习心得

卓越领导力培训学习心得

通过这三天的培训，感触真的很大，仔细想一下，脑子又是一片混乱，有些东西是无法用语言表达的，在此，就让我静下心再仔细想想当时的情形·····

第一天，当老师问到为什么学习？我想要什么时，我迷茫了，是的，走了这么长时间，都忘了停下来去审视一下自己，我到底想要的是什么？而为什么想要这么长时间而没有实现呢？是我不够优秀，还是我想要的太难得到？那明白后我该从何做起，我又陷入了沉思，让你有时候不能走的太急，在适当的情况下回头看看自己的目标还在吗？别把自己给“丢”了。人有时会受固定想法，固定情绪的影响，从而导致固定行为造成固定结果，而这些总是会把人局限在舒适空间内，无法让让你看清外面更大的自由空间，比如人遇到困难就会想着一定不行，从而情绪消极，就想退缩，而最终结果是这件事就半途而废，这样就可以活在舒适空间中，不用承担责任，但却少了一次自我提升，自我挑战的机会，那么在生活和工作中我们还有多少时候是活在舒适空间中呢？而这些舒适空间又能让我们得到些什么？而豁出去了，真的会死吗？所以在遇到困难时我会告诉自己一句话“豁出去了，反正死不了”。之后我看了《共好》这个短片，从松鼠身上我学到了，要找出你工作的价值，并确定目标，找到工作的价值你就能确定目标，并朝着目标前进，所以工作价值就是我们的源动力；从海狸身上我学到了要学会授权，当你相信他授权给他，才能给他创造更大的提升空间；从野雁身上我学到了队员之间，上下级之间要相互鼓励，不要只是得到结果是鼓励，要随时关注过程，并在过程中肯定鼓励对方，给他充足的信心。看了鹰的故事后，我想到了自己，自己不就是那只鹰吗?鹰从出生到成为空中之王，中间经历了很多，而当他四十岁时它要面临一个选择，要么安逸的死去，要么经历150天的历练获得重生，在这150天中，它要磕掉自己的喙，拔掉自己的指甲和羽毛，而在现实中，成长是痛苦的，要改变，要脱胎换骨，但这之后不就可以重生了吗?所以我要做那只重生的鹰。

第二天的学习中，我学习了回应，五庄牌和石佛的故事，在打五桩牌时，每桌和每桌规则都不一样，从而导致在换桌时意见发生分歧，有抢牌的，有默认的，而这个最能反映出每个人的性格，我当时的第一反应是自己看错规则了，这反映出我不够自信，主导力不强，这是我需要改变的，而如果双方都很强势，都以为自己是对的话，双方可以共同制定一个规则，这样不就可以共赢了吗！在练习回应时我学到了，当两人意见发生分歧时，你可以给他回应，谁难受谁就该主动，谁难受谁就该改变，你有勇气迈出这一步，你们就能达到共赢。在最后石佛的故事时是我感触最大的，成佛或是成为垫脚石都在你一念之间，在于你是否能坚持，如果你坚持了你就能成为万人膜拜的佛，反之则成为垫脚石，而在玩那个游戏时，我心里只有一个念头，反正死不了，那就坚持吧，而当时真的很累很想放弃，放弃了就可以回到舒适空间中，但此时耳边响起队友的加油声，响起了那句“团队是我，我是团队”“反正死不了，为什么不为了团队坚持呢？”就这样我们共同坚持了一个小时，我做到了，所以成功在于坚持，在你坚持不下去时，不可能随时都有人给你加油打气，所以我们要学会自己给自己打气，当坚持不下去时我会告诉自己“你是最棒的，你一定要坚持，加油”

第三天的学习中我首先学到了沟通，拉近彼此距离最好的方法就是沟通，而这正是我所欠缺的，沟通不是你说了多少，而是对方听进去多少，所以沟通一定要是直接的，专注的，看着对方的眼睛真诚的和他沟通，沟通时一定要平等，不要给对方距离感，在日常生活中一定要学会微笑，学会说是的，当你的朋友穿了件漂亮的裙子，你要告诉他“哦！天哪，你今天真漂亮”当你的队员第一次出业绩你要告诉他“哦！天哪，你真的很优秀”但这一定时真诚的，发自内心的，当别人否定你时，要学会说是的，当有人说你笨，你可以说“是的，你希望我更聪明，对吗？”还要学会用积极正面的词语，比如“我比你高一点”而不是“你比我低一点”，这样可以营造很好的气氛，形成积极正面的心态。在培训的最后我们玩了跳绳，在这个过程

中，我明白了团队的重要性，这需要每个人的配合，在整个团队中每个人都很重要，缺一不可，这需要每个人都有超强的团队荣誉感，能真的为团队付出，真正的做到“团队是我，我是团队”在游戏的我体验到了什么叫“标准决定水准”真的，你的标准定的多高，那么你的水准就有多高，作为润达人，我们宁可高目标失败，也不要低目标满足

通过这次培训，感触真的很多，但真的写出来，却是很混乱，我想这是学在脑子里的东西，以后要运用才能发挥价值，说多少，不如用行动去实践，人生最大的学习来自亲身体验，你体验到了，运用到了，那么这将是你一辈子的财富。

关于《卓越领导力》学习的心得体会-学习心得体会

关于《卓越领导力》学习的心得体会 通过参加刘田老师关于“卓越领导力”培训课程学习，使我感到受益匪浅，使自己对现代企业科学管理理念有了一个初步了解和新的认识，在今后的工作中也有了明确目标。今天试将对本次培训心得体会和几点思考整理如下，与大家共享。本次培训主要内容就是如何用现代企业科学管理理念和管理制度打造出一个成功的企业，其核心目标就是如何挖掘员工的潜在的领导力，使其在各自的工作岗位都上都能担负起相应的职责，成为一名卓越的员工，进而塑造出一个优秀的团队。以下是我所学习到的现代企业管理的几个要点：

企业管理的核心：即领导力+管理

所谓领导力是对人而言主要是体现在企业文化的建设方面，即在企业管理中要强调以人为本的思想，从ji励并发掘每一个员工乐业敬业专业的精神入手，在企业内部形成一个人人爱岗敬业积极向上的精神面貌，因此我认为领导力即影响力，是对外部调适对内部ji励的一种能力。

所谓管理就是对事而言，即强调的是企业制度的完善和执行，也就是我们通常所说的执行力，它是打造高效团队的一个制度保证，企业制度好比一个国家的法律，要保证他能够强有力的执行。

高效团队的建设 ：著名的足球教练希丁克曾经说过这样一句话“成功的团队没有失败的个人，失败的团队也没有成功的个人。优秀团队的建设是企业成功的保障。那么一个团队建设的核心是什么：就是目标-是一个具体的被管理者和员工都能认同的战略方向。一个团队有了明确的目标去积极进取并加以完善的制度和强有力的执行力作保障，这就是一个成功团队的基础。

执行力的提升：

执行力是团队成功的一个必要条件，团队的成功离不开好的执行力，当一个团队的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。如何提升执行力，我认为其根本在于提升员工的个人能力，员工是执行的主体，高效的企业团队必须要有高素质的员工，因此每个员工领导力的培养是我在本次培训中体会最深的一点。

加强员工领导力的建设：员工领导力建设就是贯彻以人为本的理念，强调每一名员工都是企业的主人，每个员工在工作中都应该是主动者，都是自己的领导，都需要对自己的业绩负责，培养员工的领导力，使其成为卓越的管理人才，最终目标就是打造一个卓越的团队。

最后我借鉴美国西点军校的四条管理理念来描述一下我心目中一个成功团队所应该具备的几个方面

一 荣誉原则:珍惜企业荣誉，以能在该企业为荣，把维护企业的声誉看作是至高无上的原则，这也是一个企业员工的领导力和主人公意识的具体体现。

二 团队精神 ：企业内部员工要善于沟通善于合作各部门之间要有一个互为服务关系，紧密团结向一个共同的目标去努力奋斗积极进取。

三 不断提升自己：这是每个企业每个员工都必须具备即基本要求，不断进步不断创新才能保持一个企业的青春活力，才能立于不败之地。